La gestion de la qualité dans la programmation, la planification et le contrôle des projets

Transcription

1 La gestion de la qualité dans la programmation, la planification et le contrôle des projets Colloque exposition SAN-TECH Hôtel Sheraton / Laval Jeudi 30 mars 2006 Présenté par Benoit Thibault, ing. Conseiller planification et développement immobilier Centre de santé et de services sociaux du Nord de Lanaudière

2 Notion de qualité La qualité et le processus de changement La vraie vie Suivi de quelques photos

3 Pôles de lectures de la qualité FONCTIONNEL ET EFFICACE À proximité de tout Liens entre les services et circulations Facilité d utilisation TECHNOLOGIQUEMENT ÀJOUR Programmation des services et des besoins BIEN-ÊTRE Confortable Stimulant, agréable, calme "Healing by design" lumière, bruit, couleurs Intimité CLIENTS internes/externes SÉCURITAIRE Sécurité des opérations Santé sécurité au travail Prévention des infections Sécurité incendie MAINTIEN Des activités Capacité fonctionnelle Fiabilité RÉALISTE Faisabilité Budget non récurrent Budget récurrent RESPECTUEUX DE L'ENVIRONNEMENT Consommation d'énergie, gaz effets de serre, déchets DURABLE Évolutif Qualité Matériaux durables

4 Autres dimensions de la qualité Ressources humaines Ressources informationnelles Équipements mobiles et mobiliers Équipements médicaux et fixes Commissionning des installations Déménagement Communication

5 La gestion de la qualité comme étant un intérêt supérieur commun partagé qui requiert une reconnaissance des acteurs: expertises / complémentarités, interdépendance, confiance mutuelle, une logique - synergie créatrice vs logique additive, leadership professionnel partagé selon les situations, existence de normes réseau, et symboliquement, parler au nom du PROJET!

6 " L'institutionnalisation de la démarche de qualité est plus une affaire d'attitude que de méthode" KÉLADA 1991 Un projet c est avant tout perfectible; à partir d une idée... un concept... une oeuvre concrète. Un processus permettant valeurs de l'organisation de transcender le projet, de se bonifier selon une conscience de plus en plus grande, précise et complète des acteurs Capacité de l organisation à changer Processus de changement = impact organisationnel +/- important Lecture RATIONNELLE Efficience globale Lecture POLITIQUE Lecture HUMAINE Mobilisation L impact du projet Temps Lecture CULTURELLE Sens de l organisation Coopération entre les acteurs Encadrement Contrôle des ressources Talent Leadership Résultats Agendas Climat Valeurs Ressources Conflits Défis Image Objectifs Exercice d influence

7 LA PROGRAMMATION Où allons-nous? Construire la légitimité du projet D'où partons-nous, qui sommes-nous? Piloter la transformation Comment y arrive-t-on? Mesurer la capacité à changer Qui est concerné? Articuler un leadership collectif Quels sont les résultats? Mesurer pour apprendre forces restrictives ÉTAT DÉSIRÉ ÉTAT ACTUEL forces propulsives

8 PLANIFICATION ET CONTRÔLE Plus concrets réalistes arrivée nouveaux acteurs du macro au micro et vice-versa On souhaite tous; Avance rapide, continuité, et appropriation des usagers Consultation Capacité d adapter Impact d une décision Pft, concept, préliminaire, définitif, exécution Avancement du projet

9 Quelques réalités... humaines Un projet c est pour et par des gens: concertation, transparence, interdisciplinarité, approche client, amélioration continue et partage des décisions Les préoccupations individuelles Choc Implication Niveau d'engagement Résistance Information transparente Exploration Peu d'information Sévérité des contraintes

10 Les moments de vérité "Lorsqu on omet de gérer les moments de vérité, le service s'amoindrit" Karl Albrecht et Ron Zemke auteurs de Service America Cette métaphore du "moment de vérité" représente un concept très puissant pour aider les intervenants dans le domaine des services à modifier leurs points de vue et à se mettre à la place du client

11 Le projet PFT Concept/préliminaire Phase exécution PSRI Actualisation de la PSRI Planification intégrée des soins Plan de transition Révision des pratiques professionnelles /cliniques Nouveau cadre de gestion

12 «Les gestionnaires qui ont vécu des changements stratégiques conviennent que les problèmes liés aux enjeux politiques et sociaux sont les plus difficiles à cerner et à résoudre» CMA Management, 2001 Rationnel Politique Humain Symbolique Les cultures

13 La consultation interne Groupes d'utilisateurs paritaires multidisciplinaires (ASTSASS) Engagement basé sur la transparence Une consultation guidée et orientée très opérationnelle Une capacité réelle de modifier les choses À l'abri de critiques syndicales ou professionnelles 22 groupes de travail, porte d'entrée unique et privilégiée (coût +/ $) Consultation de près de 200 personnes

14 L'approche gagnant /gagnant avec les professionnels Basée sur un respect mutuel, ménageant les énergies / budgets. La nécessité incontournable qu'un projet mûrisse! Retarder le plus possible la mise en plan «Autocad». Ne pas développer des secteurs où la programmation est questionnée. Le centre suit les mc nets. Participation des professionnels aux consultations. Ouverture et réceptivité des professionnels aux commentaires Protection des budgets respectifs des spécialités.

15 Acceptation du concept Présentation élargie du concept pour validation interne et externe. Culture d'analyse des valeurs (hauteur des étages, longueur des unités de soins). Cadre de maîtrise budgétaire du projet. Études (énergétiques, trafic vertical).

16 Critères de conception Faciliter l accès et le déplacement des usagers Optimiser les relations entre les différents secteurs d activités Séparer la clientèle ambulatoire de celle hospitalisée Faire pénétrer la lumière au cœur du projet en articulant la volumétrie Intégrer son projet à son environnement Faciliter la logistique de construction

17 Plans et devis préliminaires La qualité de cette étape conditionne grandement la suite du projet: une approche dynamique du programme - surfaces - utilisateurs, validation / simulation de locaux, validation interne par service, locaux types, révision de normes, mise à jour des fiches techniques des locaux, concentrer les énergie sur les blocs A et C, statu quo sur le bloc B, intégration / coordination des équipements

18 CT exécution Un point de non-retour, accélère tout ce qui va s'en suivre (plan des RH, RF, plans et devis définitifs, achats d'équipements et...): un an pour programme bloc B; engagement à compléter - plans et devis; comité quadripartite (MSSS,CHQ,RRL,CH). CHPLG Finalisation des plans Intégration des équipements CHQ Suivi des budgets et de la mise en plans Ajout d une équipe construction

19 Processus de construction Les travaux doivent débuter. Adoption du processus par lots nouveaux acteurs (professionnels et entrepreneurs) modifications des rôles architecture/électromécanique du bloc B CHPLG Appuis - résolution des problèmes Intégration équipements Continuité des décisions Impliqué - mise en route Suivi du projet CHQ Suivi et animation du chantier Concernée pour la mise en route et le déménagement

20 Quelques moments de vérités: l'entrée principale du bâtiment nouveau cadre de gestion des urgences finalisation des travaux salle de traumatologie échéancier de travaux et déménagement poste de travail et ordinateur téléphonie portable

21 Quelques photos

22

23

24

25 Le jardin

26

27 Chambre soins coronariens

28 Chambre de soins intensifs

29 Poste de garde

30 soins intermédiaires / pouponnière

31

32

33 Salle d attente de l urgence

34 En résumé Soyez direct, créatif, concerné et passionné. Maintenez une approche systémique Human centered design / Healing by design