Ce que la recherche nous apprend sur les bureaux de projet (BdP)

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1 Ce que la recherche nous apprend sur les bureaux de projet (BdP) Monique Aubry et Brian Hobbs Conférence de la Chaire Le 23 avril 2009 Agenda 2 Introduction 1. Les caractéristiques d un Bureau de projet 2. Les fonctions d un Bureau de projet 3. À la recherche de typologies 4. Les résultats des études de cas 5. Le processus de transformation 6. Les communautés de BdP Conclusion

2 3 INTRODUCTION Le programme de recherche 4 I PHASE Date Livrable Description de la population II Analyse en profondeur III Synthèse 2008 IV BdP en transition Résultats partiels Sondage décrivant 500 BdP Sondage de relance sur 125 BdP Project Management Journal 2007 et 2008 White paper sur Thèse de doctorat sur 4 organisations International Journal of Project Management 3 papiers Rapport de recherche par PMI (disponible en 2009) V Communautés de BdP Recherche en démarrage

3 Pourquoi un programme de recherche? 5 Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phénomène important Manque de consensus : un dilemme pour l énoncé de référentielles Contraste entre la littérature actuelle et la réalité des organisations En tant que professeur : qu enseigne t on? En tant que chercheur : dissonance cognitive La définition d un Bureau de projet 6 Un BdP est une entité organisationnelle plusieurs rôles ou fonctions un ensemble de projets ne s appellent pas nécessairement «bureau de projets» Un BdP n est pas «Project Office» gérant un seul projet Un rôle ou une fonction en particulier

4 7 1. LES CARACTÉRISTIQUES D UN BUREAU DE PROJET Le nom ne discrimine pas 8 Project Management Office (PMO) % Project Support Office 7 % Programme Office or or Programme Management Office % Other names % Centre of of Excellence 2 %

5 Projets pour clients multiples 9 Interne Externe Total Un 8 % 6 % 14 % Plusieurs 49 % 37 % 86 % Total 57 % 43 % 100% Peu de personnel dans BdP 10 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 or l ess 2 t o 3 4 t o 7 8 t o t o 18 mor e t han 18 Temps plein équivalent en plus des chefs de projet

6 Votre BdP est dans quelle situation? 11 Organisation stable changée BdP stable A B changé C D BdP sont jeune (temporaire) 12 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 year or less 1 to 2 years 3 to 5 years more than 5 years

7 Légitimité 13 Son existence a été sérieusement remise en question dans les dernières années Non 58 % Oui 42 % La réalité plus proche de 50 / 50 Autorité décisionnelle du BdP 14 No authority Some authority Very significant authority

8 Ressources en matriciel ou pas 15 Less than 20% 21-40%41-60%61-80% More than 80% % des ressouces des projets sous le même patron que le BdP % de projets dans le BdP 16 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Less than 20% 21 to 40% 41 to 60% 61 to 80% More than 80%

9 % de chefs de projet dans le BdP % All None 29.3 % 29 % 9 % More than 76% 51 to 75% 26 to 50% 17% Less than 25% Conclusion: variabilité 18 Mais comment l expliquer?

10 Est ce que les BdP varient par industrie? 19 OUI? NON? % chefs de projet pas industrie 20 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% None less than 25% 26% to 50% 51% to 75% more than 75% All Tangible products IT/IS Telecom Financial services Other intangibles Other

11 % chefs de projet par région 21 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Cana da USA Europ e Other 0% None less than 25% 26% to 50% 51% to 75% more that 75% All La recherche d explication de la variation entre les BdP 22 Les caractéristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur : public ou privé La taille de l organisation (excepté pour la taille du BdP) Les clients : internes ou externes

12 23 2. LES FONCTIONS D UN BUREAU DE PROJET La structure des fonctions 24 Liste de 27 fonctions initiales Évaluation par les répondants de l importance de ces fonctions Échelle : 1 «Pas important du tout» à 5 «très important» Toutes les fonctions sont importantes!

13 La structure des fonctions 25 CINQ GROUPES DE FONCTIONS Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Exécution de tâches spécialisées (3,05) TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35) LA RECHERCHE DE TYPOLOGIES DE BUREAUX DE PROJET

14 1. Les groupes de caractéristiques 27 La légitimité est associée aux : Caractéristiques du BdP % des projets dans son mandat % des projets au BdP L autorité du BdP Nombre total de fonctions importantes Caractéristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion de projet La maturité en gestion de projet Ressources non matricielles Ensemble, ces caractéristiques expliquent 21% 1. Les groupes de caractéristiques 28

15 1. Les groupes de caractéristiques 29 L effet circulaire des relations Contexte organisationnel Support de la culture organisationnelle Maturité en gestion de projet Performance du BdP Structure du BdP % des projets % des gestionnaires de projet Autorité décisionnelle # de fonctions 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP 30 % des GP dans le BdP Moins de 25% Plus de 75% % des projets dans le mandat du BdP Plus de 60% Moins de 40% 14% Type 3 26% Type 1 30% Type 4 5% Type 2 75% des BdP se situe dans ces 4 types

16 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP 31 Les différences systématiques type 1 types type 4 Authority Maturity Cultural support Non matrix Performance No. of functions 3. Les fonctions associées àdes caractéristiques spécifiques 32 FONCTION RH Recruter, choisir, évaluer et déterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP % élevé des GP dans le BdP Autorité décisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la structure organisationnelle Explique 22% de la variabilité GESTION MULTIPROJET La seule fonction associée à une meilleure performance Autorité décisionnelle significative Ressources non matricielles % élevé des GP dans le BdP Explique 20% de la variabilité

17 Sommaire des résultats du 1 er sondage Variabilité extrême 2. Pas de consensus au sujet de : La valeur (50% mise en question) La structure Les fonctions àinclure dans le mandate 3. Instabilité des BdP Changement aux 2 à4 ans 4. L analyse remet en question plusieurs mythes 5. La variation entre les BdP est difficile à expliquer LES RÉSULTATS DES ANALYSES DE CAS

18 L histoire des BdP 35 Période I Période II Période III Période IV #1 Pre PMO Résultats d affaires 13 ans Technique Unité d affaire Consultation #2 Pre PMO 9 ans Réinginierie Enterprise Balkanisation #3 Pre PMO 5 ans Planning Allocation Programme 2 ans #4 Pre PMO Majeur en TI 36 Quatre groupes de valeurs pour évaluer la performance du Bureau de projet Relations Humaines FLEXIBILLITÉ Ouverture «Empowerment» Ventes Recrutement interne Solutions de problèmes Équilibre travail/famille Recrutement de personnes créatives Diversité dans les compétences Initiatives dans les methodologies Plaisir au travail FOCUS INTERNE FOCUS EXTERNE Qualité du produit Gestion des bénéfices Satisfaction du «sponsor» Utilisation optimale des ressources Satisfaction du client du BdP Circulation de l information Equilibre du portefeuille Capacité à agir Prédictabilité de la capacité à livrer Contrôle du temps et des coûts Succès des projets Buts rationnels Processus CONTRÔLE

19 37 5. LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP Description du processus de structuration 38 SOCIAL INNOVATION CONTEXT ORGANIZATIONAL CONTEXT PMO structure before the transformation Conditions PMO transformation PMO structure after the transformation Consequences Characteristics Functions External factors Internal factors Issues Implementation characteristics Change management process Characteristics Functions Impacts on issues New issues

20 39 Difficulté d implantation du changement 40

21 Temps d implanter le changement 41 Toutes les fonctions augmentent en importance 42

22 Changement de localisation 43 34% ont changé de localisation Financement du Bureau de projet 44

23 Sommaire des résultats sur le processus de transformation 45 La description sociodémographique des BdP n a pas changé depuis Les changements au BdP sont importants et leur implantation semble difficile. Les raisons du changement sont multiples. Dans l état actuel de l analyse des données: il n y a pas de pattern dans les changements LES COMMUNAUTÉS DE BUREAUX DE PROJET

24 Interdépendance entre les BdP 47 Contexte de la recherche 48 Coexistence de plusieurs instances Bureaux de projet dans les grandes organisations La diversité des BdP et leur rythme rapide de changement se rencontrent à l intérieur d une même organisation En même temps, les mécanismes de gouvernance en gestion de projet se mettent en place pour mieux aligner les projets aux stratégies de l organisation On observe la volonté de maximiser les efforts liés àla gestion des projet

25 L équipe de recherche 49 Dr Monique Aubry Professeure, Chaire de recherche en gestion de projet Département de management et technologie ESG UQAM Dr Ralf Müller Adjunct Professor of Project Management Norwegian School of Management BI, Oslo Associate Professor of Business Administration Umeå School of Business, Umeå University Dr Johannes Glückler Professor, Chair of Economic and Social Geography Department of Geography University of Heidelberg Les étapes de la recherche 50 Cheminement Méthodologie Périodes cibles Étape 1 Études de cas Étape 2 Social Network Analysis Étape 3 Étape 4 4 études de cas au Québec et en Suède Jan 2009 déc 2009 Données quantitatives Sept mars 2010 Identification de patterns Validation du modèle par sondage Mars 2010 déc 2010 Àplanifier

26 51 CONCLUSION L impact de ces résultats sur les organisations 52 Il faut de la prudence dans l interprétation des résultats : descriptif ou prescriptif Un BdP évolue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujours Penser globalement : viser la «gestion de projet organisationnelle»au lieu du Bureau de projet seulement Rendre visible les réseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui convient àla philosophie de gestion et àson patron! Être attentif àla dynamique du système politique interne

27 Pour plus de détail 53 Aubry, Monique, Brian Hobbs et Denis Thuillier «The contribution of the project management office to organisational performance». International Journal of Managing Projects in Business, vol. 2, p Aubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Université du Québec àmontréal, Montréal, thèse de doctorat disponible àla bibliothèque de l université. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. À paraître. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, The Project Management Office as an Organisational Innovation International Journal of Project Management, 26(5), Hobbs, Brian & Monique Aubry, A Multi phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp Hobbs, Brian, The Multi Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur Rechercher What is a PMO? avec le moteur de recherche. Prochaines activités de la Chaire 54 Table ronde: Développement durable et coopération internationale Le 30 avril, de 17hrs à20hrs. Colloque Gestion de projet et expéditions polaires: que pouvons nous apprendre? Les 10 et 11 juin Pour s inscrire:

28 55 MERCI DE VOTRE ATTENTION QUESTIONS?

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