news Edito INSEAD Bientôt Une rentrée pour changer? «Life is not about being, it s about becoming» Albert Einstein Alumni Association France

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1 INSEAD Alumni Association France news n ,3 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Tel : Fax : Bientôt Mardi 27 septembre Petit déjeuner Club CFO «La France est-elle propice aux entreprises innovantes?» avec Amélie Faure Pdg de Pertinence Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Atelier Repositiver dans son job actuel animé par Jacques d Anchald, dirigeant du cabinet GCM Lieu : Association à 18h30 Edito Une rentrée pour changer? «Life is not about being, it s about becoming» Albert Einstein Vendredi 30 septembre Groupe INSEAD Provence Réunion de rentrée Lieu : Marseille (à préciser) Du vendredi 30 septembre au dimanche 2 octobre Salamander Golf Society Channel Cup Lieu : Dinard Plus d info. sur http: //www.insead.edu/alumni/ alumninetwork/sports/golf/ golfindex.htm Samedi 1 er octobre Séminaire Conseils pour (ne pas) gérer sa carrière Animé conjointement par Bernard de La Hosseraye et Béatrice Pigeon du cabinet CARE Lieu : Association de 10h00 à 18h00 Jeudi 13 octobre Petit-déjeuner mensuel Wharton avec Bruno Bensaid, co-fondateur infusio Asia, associé Asian Business Bridge Lieu : Résidence Maxim s, 42 avenue Gabriel, Paris 8 e, à 8h30 Atelier Réussir son intégration animé par Christine Blondel, consultante au cabine Vis-à-vis Lieu : Association à 18h00 Vendredi 14 octobre Déjeuner mensuel Groupe Rhône-Alpes Lieu : Cercle de l Union - 27 place Bellecour Lyon à 12h30 Contact : Xavier de Varax (MBA 78) Tél. : Lundi 17 octobre Soirée mensuelle Groupe Nord Lieu : Hermitage Gantois 224 rue de Paris, quartier mairie de Lille de 19h00 à 21h00 Contact : Eric GUIOT (MBA 76) Tel : suite en page 11 La pause estivale permet non seulement de retrouver ses proches et de se ressourcer, mais aussi de prendre du recul par rapport aux évènements de l année écoulée, et de réfléchir aux prochaines étapes tant personnelles que professionnelles. Au cœur de cette réflexion sur les améliorations envisagées : «que faut-il changer? Et comment le faire?» Nous le savons tous, il n y a pas de recette miracle ni jamais de solution parfaite pour répondre à ces questions. Mais en pratique, on en revient toujours à quelques grandes lignes permettant de se repérer, comme en témoignent les différents intervenants de cette News. Tout d abord, quelqu un exerce-t-il un véritable leadership dans le changement envisagé? Cela implique de constituer un solide niveau de connaissance permettant de remonter des symptômes aux problèmes, de mettre en place un climat de confiance qui stimule créativité et motivation, et enfin d être un vrai moteur pour l action, une vraie force de décision. Sur la question de l intelligence économique, Bernard Carayon (cf. Club CFO) a su créer un socle de connaissances et il a suscité des actions de changement. Il semblerait cependant que ce projet n ait pas la confiance de tous ses acteurs : organisé comme une coordination entre des fonctions poursuivant des objectifs très divers plutôt que sur une base de coopération autour d un objectif commun, il s essouffle. Il est à ce titre symptomatique des cloisons bureaucratiques que l administration (mais elle n est pas la seule) devra abattre pour se réformer. Ensuite, le témoignage de Pierre Lévi (cf. Club Auto) indique clairement que savoir gérer les priorités permet d accélérer le changement en focalisant l organisation sur l urgent et l important. A l instar des réformes de gouvernance des entreprises familiales (cf. le Cercle des Administrateurs), le changement nécessite également une meilleure définition des rôles et responsabilités. En outre, dans un contexte de changement, une bonne communication va devenir le ciment de la confiance et de l action. Les directeurs des achats intervenus au Club CFO souhaitent ainsi entre autres améliorer le suivi économique de leurs projets, voire même communiquer sur l impact social positif de la réduction des coûts d achats. Enfin, la capacité de piloter l action en alliant performance et souplesse, alliée à celle de tirer des leçons valables pour l organisation, constitue une dernière ligne de force qui permet de parachever le changement. Au sein de l Association INSEAD France, nous avons en permanence la volonté de renforcer les opérations de prestige (Trophées, Groupe des 17 ), de développer et servir les clubs thématiques et de réinventer les services qui alimentent les réflexions sur la carrière des Alumni. Nous souhaitons vous rendre compte des actions et progrès réalisés sur l exercice à l assemblée générale du 16 novembre Nous souhaitons par ailleurs recevoir vos nombreux commentaires, suggestions et (qui sait) offres de coopération à l occasion du cocktail libre qui suivra. Enfin nous remercions par avance nos hôtes d AXA qui nous ouvrent une nouvelle fois leurs locaux pour cet évènement! Bonne rentrée à tous! Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99J) Jean du Lac (MBA 85J)

2 Club CFO Intelligence économique Bernard Carayon, député du Tarn À trois heures du matin, il achevait les corrections d un rapport, (le 6 ème en deux années et demi!) consacré aux outils de la politique industrielle, présenté en Commission des Finances de l Assemblée nationale. Quelques heures plus tard, à 9 heures, il était parmi nous pour sa 230 ème conférence en deux ans, à 19h on pouvait à nouveau l entendre dans un débat sur France Inter. Pas de notes, parole rapide, sûre et précise, forte conviction, grand dynamisme la fatigue n a pas de prise sur Bernard Carayon! Bernard Carayon est député, membre de la Commission des Finances de l Assemblée et auteur, à la demande du Premier Ministre, d un rapport sur l Intelligence Économique dont on a beaucoup parlé et dont il a bien voulu nous faire un résumé. Constat fondateur : l économie est une guerre Le constat qui fonde l analyse de Bernard Carayon est que tous les marchés n obéissent pas aux critères de l économie libérale, à l exception sans doute du commerce de petits pois! L économie ressemble à la guerre sur les marchés qu il appelle «stratégiques», ceux qui ne se conquièrent pas uniquement par le prix et la qualité des produits et des services, ceux aussi qui créent, en plus de la valeur ajoutée, puissance et influence Les réseaux de stagiaires chinois, opportunément sortis de l ombre récemment, ne sont qu une quasi plaisanterie à l échelle des pratiques usuelles. Il suffit d observer les États Unis pour s en con- vaincre : chaque année une quarantaine d objectifs commerciaux stratégiques est définie par l administration américaine qui met à la disposition des entreprises des secteurs concernés l ensemble de ses très importants moyens, civils ou non. Nouvelle illustration de l exception culturelle française? En tout cas notre pays semble quasiment la seule exception à cette règle avec les conséquences que l on peut imaginer. Bernard Carayon s est demandé comment corriger cette coûteuse faiblesse. Pour ce faire, il s est attelé à un benchmarking des meilleures pratiques mondiales et a présenté 38 propositions dont la plupart (non coûteuses pour l Etat) sont en cours d application Les quatre champs d application de l intelligence économique Une fois que l on a défini, à l image des États-Unis, le «périmètre stratégique», il y a quatre «champs d application» de l intelligence économique : La sécurité : Analyser nos vulnérabilités juridiques (pas de droit du secret des affaires) technologiques (les réseaux de communication), financières (pas de fonds de pensions), et commerciales (un poids relatif dans les organisations internationales). qui a «la connaissance du marché», à l image de ce qui se fait au États-Unis ( Advocacy Center, American Presence Post, In-Q-Tel. La France doit sortir des querelles stériles qui marquent les relations entre ces acteurs : des conflits permanents entre ministères de l intérieur et des affaires étrangères, de l incompréhension qui pollue les relations entre ministères de l industrie et de la recherche, de l animosité de tous pour le ministère des finances contentieux permanents enfin, entre public et privé L influence. Bien des normes juridiques et professionnelles appliquées par les nations sont aujourd hui produites par des organismes internationaux. Nos concurrents l ont bien compris qui essaient de les manœuvrer à leur avantage, y compris lorsqu il s agit des ONG (cf. la Convention sur la corruption de Transparence Internationale). La France doit sortir de son attitude qui l amène à appliquer avec rigidité des normes conçues pour servir les intérêts de ses concurrents. Elle doit «cartographier les acteurs», développer une «politique de réseaux», s exercer au lobbying international dont elle est totalement absente La formation : il faut développer des filières de formation à l intelligence économique qui soient adaptées aux spécialités des formations supérieures (écoles de commerce, d ingénieurs, ). Premiers résultats Une liste de 15 secteurs stratégiques a été dressée ; un haut responsable a été nommé au SGDN pour coordonner la politique nationale d intelligence économique ; à l image des USA, il est désormais possible de refuser une «participation non désirée» dans le capital d une entreprise appartenant à l un de ces secteurs, depuis un vote du Parlement ; un fonds d investissement de 200M a été constitué pour aider des start up de ces mêmes secteurs ; les «pôles de compétitivité» vont permettre la collaboration des acteurs venant de tous horizons. «L administration m a tuer»? Quelques ombres à ce tableau : contrairement à ce qui se passe aux Etats-Unis, le nom des 15 secteurs est un secret d État mais de polichinelle ; il n y a pas «une lisibilité suffisante» : le haut responsable est placé dans une administration (le SGDN) à trop forte connotation «Défense» En outre, comme le montrent les heurs et malheurs de la politique de la sécurité routière, rien ne peut réussir sans volonté politique. Celle-ci est-elle vraiment présente dans le domaine de l intelligence économique? Bref, l action de l Etat semble encore un peu pâle et trop défensive. Est-ce une conséquence, regrettable mais passagère, du manque de familiarité des «élites administratives et politiques» avec ces problématiques, comme le pense Bernard Carayon? Ou plutôt une tentative d enterrement de la part d un système qui ne trouve pas son compte dans ces mesures? Jean-Pierre Schmitt (MBA 65J) Petit déjeuner du 10 mai 2005 La compétitivité. La règle du jeu est l esprit d équipe dans la conquête des marchés mondiaux, c est en combinant l ensemble des ressources de la Nation, en «mutualisant les efforts», que l on arrivera à la rendre compétitive. Il faut, notamment, faire collaborer public, porteur de «l intérêt général» et privé, News

3 Club Auto Driving Process at Faurecia Le groupe FAURECIA en Quelques chiffres Le groupe Faurecia, issu de la fusion en 1998 de Bertrand Faure et d ECIA, est aujourd hui dans le «top 10» des équipementiers automobiles dans le monde avec un chiffre d affaires d environ 11 Md et quelques employés. Ce sont aussi 160 usines dont 80 unités de livraison en JAT. 2 Les modules L une des originalités de Faurecia est d avoir défini son métier comme étant celui des «modules». Six modules sont du domaine de Faurecia : Les sièges L échappement Le module porte La cockpit Le bloc avant Le module acoustique Pour chacun de ces modules, Faurecia est l un des trois premiers acteurs mondiaux. A titre indicatif ces six modules représentent 25 % du coût du véhicule, mais Faurecia n a pas encore eu l opportunité de les fournir tous sur un même véhicule. Pierre Lévi, président directeur général de Faurecia Pierre Lévi, né en 1955, est ingénieur des Mines de Paris et diplômé de Wharton (MBA). Débutant sa carrière chez McKinsey & Company, il devient, en 1986, directeur du développement et de la stratégie de DMC. Il entre en 1988 chez Carnaud Metalbox dont il devient président de la branche Alimentaire. En 1995, il rejoint le groupe Rhône Poulenc comme directeur général adjoint du secteur Fibre et Polymère. En 1988, il est nommé directeur général délégué de Rhodia en charge de la division Polyamide et responsable de la supervision de la zone Amérique du Sud et de la fonction industrielle. En septembre 1999, il entre chez Faurecia dont il est nommé président directeur général le 23 mai La «peau» des contre-portes de la Mercedes SLK sera généralisée à tout le haut de gamme Mercedes Les lignes d échappement pour moteurs diesel avec filtres à particules, avec ou sans additif, seront bientôt adoptées par tous les constructeurs Le plancher structurel de la Peugeot 1007 assure l habillage et l insonorisation mais intègre aussi une partie de la fonction aération Le bloc avant de la BMW Série 1 a démontré la capacité de cette technologie dans l amélioration des accostages Chez Faurecia, la R&D absorbe 500 à 600 M chaque année, plus du tiers des investissements totaux. 3 Quelques spécificités Par rapport à ses concurrents, essentiellement américains ou japonais, Faurecia présente deux particularités. Faurecia a d abord une profonde culture technique qui se traduit par une forte intégration. Le groupe a ainsi fourni son premier siège en 1922 et réalise aujourd hui tant ses mécanismes que ses mousses pour ce module. Le «faurécien» typique est un ingénieur. Le groupe a par ailleurs une implantation réellement mondiale qui lui permet d être toujours proche des usines de ses clients. Ceci permet également à Faurecia d optimiser ses coûts en mettant en concurrence ses différentes unités. 4 Les acquis A ce jour, quelques points peuvent être considérés comme acquis. Le concept modulaire est reconnu. BMW pour sa Série 1 construite dans la nouvelle usine de Leipzig a confié les modules planche de bord, sièges et bloc avant à Faurecia. La qualité des produits Faurecia est reconnue de même que la flexibilité de l organisation logistique. Enfin les coûts sont largement variabilisés. Les grands enjeux de l avenir Les enjeux sont à mesurer en terme de partage des responsabilités entre les équipementiers et les constructeurs. Les équipementiers gagnants seront ceux capables de prendre l avantage sur leurs concurrents, voire sur les constructeurs pour la partie module, dans les domaines suivants : L innovation La compréhension et l optimisation de la structure de coût La fabrication complète des modules grace à l excellence opérationnelle Dans ces trois domaines, Faurecia peut faire état d avancées majeures. 1 L innovation L innovation doit porter autant sur les composants du module que sur l architecture globale de celui-ci. Les innovations dont Faurecia est fier et qui garantiront pour partie son développement futur sont nombreuses. Pour n en citer que quelques-unes : Les sièges de monospaces qui s escamotent dans le plancher ont été retenus par Chrysler (Grand Voyager), Toyota (Corlla Verso) et Volkswagen (Golf Plus) La console platte de la Volvo S40/V50 va devenir l un des leitmotivs de la marque 2 La structure de coût Pour être compétitif au plan mondial, Faurecia fait en permanence évoluer son outil industriel. Tous les ans, sur les dernières années, 9 à 10 unités nouvelles sont créées alors que 1 à 4 disparaissent. Aujourd hui, la part des composants en provenance de pays low costs est de 20 % ; elle devra passer assez vite à 30 %. Le nombre de fournisseurs a été réduit de 30 % (2 000 à ce jour). Pour autant les usines performantes ne sont pas exclusivement dans les pays low cost. Sur le même référentiel, certaines usines traditionnelles sont très performantes. 3 L excellence opérationnelle Pour être retenues par leurs clients, les unités Faurecia doivent réaliser les modules mieux que ne le feraient les constructeurs eux-mêmes. Des progrès spectaculaires ont été réalisés comme la division par 3 des ppm ou des accidents du travail. Aujourd hui les progrès se mesurent surtout en terme de réactivité, dans le traitement rapide des problèmes qualité ou l adaptation aux variations de la demande. Faurecia a developpé un système très efficace pour mesurer en permanence la perfomance de ses unités et généraliser au plus vite les best practices. Ce système comprend en particulier : L implication de nombreux personnels dans la relation avec les clients Une organisation standardisée des usines La standardisation de 14 process de bases L embauche (1 500 cadres par an) et la formation de personnels qualifiés La création d un réseau d experts (600 personnes à temps plein) L audit de tous les sites suivant un référentiel maison unique Les résultats sont là pour attester de la validité du modèle, avec par exemple une croissance régulière de la marge opérationnelle. Conclusion Avec de tels résultats, le président de Faurecia aurait sûrement des raisons de se satisfaire du travail accompli. Or, sa préoccupation majeure reste la poursuite de l amélioration, et sa raison d espérer y parvenir est la performance en progrès constant de l ensemble de la filière. Il est toujours bon de s entendre rappeler les bons principes de base! François Finet (MBA 74J) Soirée du 7 juin 2005 News

4 Club CFO Les achats au service de la performance Avec : Stanislas Chevalet, directeur des achats, BNP Paribas ; Jean-Philippe Collin, directeur des achats, Groupe PSA ; Patrick Le Laouenan, directeur des achats, Sanofi Aventis ;Benoit Dauchin, directeur Strategic Supply Management, Kingfisher/Castorama ;Pierre-Yves Stintzy, directeur général, Staff Consultants Ce dîner a été aussi intéressant pour les points sur lesquels les vues des participants convergeaient que pour les éclairages spécifiques au contexte d activité de chacun d entre eux. Nos cinq invités partagaient le point de vue que la focalisation sur les coûts unitaires et la recherche exclusive de plus-value sur l externe sont des notions dépassées : les acheteurs seront demain encore plus expérimentés et communicants avec les autres fonctions. Dotés de nouveaux outils (e-sourcing), ils devront s adapter à de nouvelles pratiques (délocalisations, sourcing low-cost), intégrer les nouvelles contraintes réglementaires (développement durable), prendre en compte de nouvelles facettes de leur mission (gestion du risque) et mieux démontrer leur performance. Favoriser la coopétition, dans l automobile Pour les éclairages spécifiques, on retiendra de Jean-Philippe Collin que : - la part achetée est de plus de 66 % dans l automobile - la relation de longue durée avec les fournisseurs impose de bien se choisir, tout en maintenant l émulation et en manageant la relation dans la durée, c est-à-dire «en maintenant la tension collective pour ne pas déraper sur les coûts et l ensemble du bilan technico-économique». Intégrer l innovation de l équipementier conduit à imaginer un mode nouveau de fonctionnement, qui pourrait s appeler la «coo- pétition». Notamment en phase de production en série, où il faut parfois aller dans les usines des fournisseurs pour y identifier les coûts cachés. Aider la fusion à se faire vite, chez Sanofi-Aventis Dans la pharmacie au contraire, le poids des achats n est encore que de 45 % mais le secteur découvre le poids stratégique des achats. Le témoignage de P. Le Laouenan a révélé que la contribution de la fonction «achats» au dégagement de valeur en période de fusion peut se faire par : - une action sur les achats eux-mêmes, en jouant sur l harmonisation, l alignement de prix, l intégration et l effet volume. - la synergie sur les effectifs. Message : aller vite pour effectuer l électrochoc du marché fournisseurs sur les six premiers mois. Dans la distribution, accompagner une stratégie défensive de réduction des coûts Dans un secteur en ralentissement comme la distribution, l apport des acheteurs de Kingfisher est de contribuer à une stratégie défensive portant principalement sur la réduction des coûts. Notamment par la formalisation et l optimisation des processus. Résultat : en seulement 2 ans, les économies générées dans certaines enseignes du groupe représentent l équivalent de 2/3 du résultat avant impôts. Jouer comme levier de flexibilité, dans les industries de coûts fixes Comme le remarque S. Chevalet (BNP Paribas), la banque est un secteur qui se met tardivement à l optimisation des achats : ils ne représentent d ailleurs que 40 à 45 % du revenu. Mais on constate une forte croissance de ce pourcentage dans le compte de résultat et ces industries de coûts fixes y voient un de leurs seuls leviers de flexibilité. Elles peuvent ainsi s affranchir des plans sociaux, ce qui est pour elles favorable à leur image interne autant qu externe. PY Stintzy (Staff Consultants) résume la situation en affirmant que la fonction a évolué mais reste jeune et évoluera encore : - pour plus de professionnalisation, - en se penchant aussi sur les services. - avec de nouveaux outils : conception à coût objectif, analyse de la valeur, sourcing en pays low-cost. Plus proches des sources d approvisionnement, de l endroit où se prend la décision et des développeurs, la fonction «achats» sera demain globale et jouera beaucoup plus en réseau, pour assurer encore mieux l équilibre et la séparation des pouvoirs qui sont déterminants pour le rôle qu elle compte tenir. Bruno Dumont (MBA 86J) Dîner-débat du 14 juin 2005 Groupe des 17 Réservez votre matinée du 26 novembre Après «Entre Finance et Confiance, quelle place pour l éthique?», et «Mobiliser les énergies : le nouveau défi de l entreprise?» Le Groupe des 17 des Anciens de l INSEAD organise à nouveau un important colloque «L entreprise et la société : un couple à sauver?» Le 26 novembre prochain de 8h45 à 14h00 au Cercle de l Union Interalliée, Paris 8 ème. Avec la présence attendue de Monsieur Nicolas Sarkozy. Ont accepté d intervenir : Alain Juillet, Haut-responsable de l Intelligence économique, secrétariat général de la Défense nationale. Stéphane Rozès, directeur général adjoint de CSA. Ludo Van der Heyden, professeur en technologie de management à l INSEAD. News

5 Club Parfum La vitalité du business «spa» Le 23 juin dernier, nous nous retrouvions pour discuter ensemble de la vitalité du business «spa» en France après une présentation faite autour d un projet de fin d études des étudiants de Sciences-Po, représentés par Mademoiselle Yuko Ishihara. Etaient réunis : Alain Masazza, directeur marketing service du groupe Accor, en charge, entre autres, de l activité «spa», Gil Amsallem, directeur de Massage Academy, kiné, formateur dans de nombreux spas, instituts et centres de thalasso, Siska von Saxenburg, auteur de L ABC du «spa», livre qui fait référence. Elle est aussi l orchestratrice du site guidespa.com. Jean-Louis Poiroux, créateur et fondateur de Cinq Mondes. Pourquoi le «spa» arrive t-il si tard en France? D abord, la France est toujours à la traîne et puis les thalasso n y ont pas cru. Pire, les gens des thermes ont parfois dénigré le «spa». Il y a donc eu des freins dans l industrie de ce qui existait déjà pour des raisons typiquement françaises. Puis, le phénomène arrivait des Etats-Unis, et là, la France a toujours tendance à bouder au début. Maintenant que les Français ont pris conscience que le «spa» pouvait être intéressant, il n y a aucune raison qu ils soient plus mauvais que les autres. En plus, les Français ont beaucoup d imagination, ils connaissent le beau, les cosmétiques, le «bien-vivre». Le «spa» à l hôtel Aujourd hui, un hôtelier ne se pose pas la question du «spa». S il n a pas de «spa», il n a pas d élément concurrentiel. Le «spa», est un positionnement marketing incontournable. Beaucoup d hôtels, jusqu à présent, ont fait des «spas» à contre-cœur. Ils y sont aujourd hui obligés, le «spa» est devenu une offre de service incontournable. On pourrait appeler ça un développement défensif et non pas offensif. Il faut bien comprendre que tout ce qui tourne autour de la chambre, est imposé par le marché, c est uniquement là qu un hôtel gagne de l argent. Et pourtant, les hôtels qui se sont mis au «spa», ne peuvent que s en féliciter, Four Season a fait 79 % d augmentation en 2004 sur les bénéfices «spa». Mandarin Oriental, qui était déjà bien placé sur les «spas», n a fait que 38 % d augmentation et Kampinski en a fait 42 %. Les facteurs clés de succès Avant d ouvrir un «spa» et de mettre au point la carte de soins, il est primordial d avoir une bonne équipe. Il faut également un concept clair. A la base se trouve donc une idée qu il s agit ensuite de transformer en concept. Si on découvre comment rentabiliser l idée, cela devient un concept. C est le secret de la réussite. Rentabiliser un «spa» ne s improvise pas au jour le jour et si toutes les étapes n ont pas été prévues, il certain que ça ne fonctionnera pas. Bien que ce soit vrai dans tous les business, ça l est particulièrement dans le «spa», car il y a de nombreux coûts cachés. Les facteurs clés du succès sont donc multiples. C est idéalement conjuguer un tout : un concept, une ambiance, un parfum, une architecture, le toucher d une personne qui a un don il s agit d interpeller le client au niveau émotionnel par le massage (qui peut représenter jusqu à 70 % du chiffre d affaires d un «spa»). une logique, une cohérence sur la mise en place du concept. Donc, a priori n importe qui peut se lancer dans ce business, il suffit d avoir un peu d argent et des compétences. Mais après, lorsque le «spa» est ouvert, attention à ne pas se méprendre. C est un métier difficile où la qualité doit constamment se maintenir. Le «spa» et le service Le gros effort que doivent faire les Français, c est sur la discipline d accueil. Au début, c est très chaleureux, il y a du sourire et puis tout d un coup, plus rien. Non seulement il faudrait que ça change, mais de toute façon les «spas» y seront obligés. Quelques rigueurs doivent être mises en place pour que tout soit le plus fluide possible. Tous ces détails importants font partie du management, du coaching d équipe, du protocole de l accueil et de la façon dont on va proposer son lieu, son soin et la manière de le réaliser derrière. Il y a donc des efforts à fournir pour structurer ou restructurer ses propositions. C est vrai qu en Asie c est plus simple. Mais ce que les Français prennent pour des gestes d accueil merveilleux, appartient simplement au code social. De plus, les asiatiques font appel en permanence à des formateurs pour expliquer et ré-expliquer le b-a ba. La French Touch Les Français ont des choses à dire avec leurs mains. En France, nous avons des personnalités et des compétences, des personnes au toucher un peu magique, des gens qui ont des choses à donner. C est pour cela que Gil Amsallem crée Massage Academy. Il s agit de cours de toucher pour mettre en évidence cette French Touch. Cela va permettre de donner un coup de pouce à tous ceux qui ont des choses à dire avec leurs mains et faire rayonner cette Ecole du toucher. Le modèle français et la French Touch se font aussi au travers d extraordinaires produits cosmétiques qui permettent des applications, des évocations sensorielles. Nous avons les meilleurs parfumeurs du monde. Nous avons également beaucoup de choses pour concevoir des ambiances avec un éclairage particulier, un design, un son. Pour tout ça, les français, ont énormément de ressources. C est tout cela la French Touch. Le «spa» dans 20 ans Le mot «spa» va rester car c est un mot facile, utilisé et compris dans le monde entier. Pour l instant, le «spa» est systématiquement haut de gamme mais des projets sont en train de naître pour faire du «spa» plus abordable et pour imposer ce genre de structure et d atmosphère dans des endroits différents. D autre part, les «spas» vont véritablement s installer dans les hôtels où ils n auront pas la même sanction économique. Ils résisteront mieux à toutes les crises, les tendances. Mais ce sont eux, aussi, qui risquent d évoluer le moins. De nouvelles tendances et de nouveaux concepts vont bien entendu arriver. La structure telle qu on la trouve aujourd hui entre les zones d eau, les massages, l atmosphère, le design, va elle aussi suivre des tendances mais elle va rester parce que le «spa» répond à des besoins non assouvis de stress, de fatigue, de surmenage. Tant que ces besoins existeront, le «spa» sera là. Les «spas» urbains vont également considérablement évoluer. Les stressés du milieu urbain pourront y recevoir des soins courts pour se relaxer un instant. Conclusion Les patrons de «spa» Il existe deux types de spas : les spas d auteurs. C est un homme exceptionnel qui a une idée et y insuffle toute son expertise et sa passion. C est la passion qui fait la différence. Et puis on trouve, la notion d industrialisation, ça ne répond pas aux mêmes objectifs, il y a encore très peu de cas d industrialisation réussie. Aujourd hui, on constate que de plus en plus de gens totalement inexpérimentés et étrangers au monde du «spa» se lancent dans ce business. Tout le monde peut ouvrir un «spa», à condition qu il y ait Ce business marqué de beaucoup de passion marchera d autant mieux qu il y aura des gens passionnés pour offrir ce service bienêtre. Le «spa» est un business émergent qui va beaucoup se modifier au cours des cinq prochaines années. La préparation, la pertinence du concept et la qualité d exécution feront la différence. Propos recueillis et mis en forme par Laure de Lattre, journaliste aux Nouvelles Esthétiques. Réunion du 23 juin 2005 News

6 Cercle des Administrateurs L entreprise familiale et ses modes de gouvernance Pour son déjeuner du 14 juin dernier qui a réuni près de 80 personnes au Cercle de l Union Interalliée, le Cercle des Administrateurs a eu le privilège d accueillir trois personnalités très concernées par le thème du jour : «L entreprise familiale et ses modes de gouvernance» Christine Blondel (MBA 81 J), directrice exécutive du Centre international Wendel pour l entreprise familiale, de l INSEAD, qui animera le débat, Marc Roquette, président de Roquette Frères, entreprise familiale, privée, spécialisée dans l amidon et ses dérivés. Depuis sa fondation en 1933 son développement est fondé sur une stratégie industrielle privilégiant le long terme, mais aussi sur une recherche permanente de l innovation et du service à ses clients. Le chiffre d affaires consolidé est d environ 2 milliards d euros, dont 2/3 en Europe et le reste principalement en Amérique du Nord et en Asie. Près de personnes y contribuent et lui permettent de figurer parmi les principaux producteurs mondiaux de produits amylacés et d être le leader mondial dans le secteur des polyols. Jacques Henri Bourdois, délégué général de l ASMEP (Association des moyennes entreprises patrimoniales). Christine Blondel, introduit le sujet en indiquant que le débat sur la gouvernance a pris son origine dans la nécessité de s opposer aux abus de pouvoir de directions mal contrôlées. Cette absence de contrôle étant en général liée soit à l absence d actionnaires de référence soit à un actionnariat dispersé. C est pourquoi ont été progressivement introduites des règles de gouvernance et de «compliance» destinées à mieux contrôler ces directions. Puis C. Blondel, forte d une connaissance approfondie et très diversifiée du monde des «entreprises familiales», dresse un état des lieux des spécificités de la gouvernance d entreprise dans cet univers et commence par dénoncer un MYTHE : «Les entreprise familiales sont de petites entreprises, passéistes, un peu poussiéreuses et peu performantes par opposition aux entreprises «normales», généralement plus grandes, cotées, structurées et professionnelles». La réalité est tout autre : Les entreprises familiales constituent la base du tissu économique, soit 75 % à 80 % en France, en Allemagne, en Angleterre, aux Pays-Bas, aux Etats-Unis et sans doute plus en Amérique Latine, Inde, Moyen-Orient Leurs performances économiques et de marché sont supérieures à celles des sociétés qui pourraient être appelées «normales». Le choix d une croissance durable et la mesure permanente de la pertinence des investissements expliquent ces performances significatives. Leur durée de vie est similaire : 1 entreprise sur 9 survit à la 3 ème génération (les statistiques ne précisent pas si elle a été vendue ou liquidée), en parallèle les sociétés du Fortune 500 ont une durée de vie moyenne de 50 ans. De très grandes entreprises sont familiales : Michelin, Dassault, Peugeot, Carrefour, Heineken, BMW, Mars, Bic, et souvent cotées. L entreprise familiale serait-elle en définitive l entreprise «normale»? Quels modes de gouvernance régissent aujourd hui les entreprises familiales? En réalité, il existe autant de systèmes d organisation que de familles. Et la pratique montre qu il est plus important pour le bon fonctionnement de ces organisations familiales de respecter des principes acceptés collectivement que de respecter les procédures formelles. Quelles spécificités présente la gouvernance des entreprises familiales? A l actif : des actionnaires identifiables, ce qui favorise le dialogue entre les actionnaires et le(s) dirigeant(s), et stables, avec une vision pérenne donc à long terme de l entreprise. Ils partagent des valeurs communes, et en général un attachement et un engagement de la famille vis-à-vis des prochaines générations. Ces éléments très positifs permettent de développer une relation de véritable partenariat entre les actionnaires et les dirigeants de l entreprise. Au passif : un processus de prise de décision parfois peu clair du fait d une forte présence du dirigeant actionnaire. La gouvernance de la famille est par ailleurs une source naturelle de tensions : reflets de tensions familiales, souhait d imposer un manager, membre de la famille pas forcément compétent, besoins divergents des actionnaires et des dirigeants De fait, la mise en place d une instance de gouvernance familiale permet de clairement dissocier le rôle «actionnarial» de la famille du rôle de pilotage de l entreprise et d établir des règles claires. Beaucoup de systèmes différents existent, chaque famille trouvant son propre système pour définir les objectifs et les règles de fonctionnement de la «gouvernance familiale» : préparation de la succession, mode de transmission des actions, qualités des membres de la famille habilités à travailler dans l entreprise, adéquation de la stratégie de l entreprise et de celle de la famille, présence des actionnaires dans les différentes instances (conseil de famille, holding familiale, assemblée générale, conseil d administration ) rôles et responsabilités respectives des actionnaires, administrateurs, dirigeants Quel est l intérêt d intégrer des «extérieurs»? Le dirigeant a un objectif prioritaire : avoir la meilleure décision pour l entreprise, améliorer ses résultats et la développer. S il lui est utile d avoir comme administrateurs : - des représentants de l actionnaire familial : ils prennent en compte les attentes de la famille et permettent à celle-ci de garder un rôle actif avec un dirigeant non familial le cas échéant, il lui est tout aussi utile de pouvoir recourir à des : - «extérieurs indépendants». L efficience de la prise de décision primant souvent sur la conformité juridique, ce recours peut revêtir des formes diverses : conseil d experts (expert- comptable, avocat, notaire ), de dirigeants proches, mise en place d un comité stratégique (avantages d un fonctionnement ad hoc) et/ou dans le cadre d un conseil d administration. La participation d extérieurs indépendants au conseil ou comme conseiller extérieur présente un intérêt majeur par : - un apport de conseil et de recul ; - une contribution à la réflexion stratégique ; - une certaine objectivité pour des questions telles que la succession des dirigeants, les carrières des membres de la famille - un rôle de modérateur des émotions propre à toute entreprise familiale ; mais tout ceci, sous réserve d une bonne compréhension de la «culture» familiale/patrimoniale. Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que, pour les entreprises familiales, le conseil d administration n est que l UN des organes de la gouvernance de l entreprise. Les instances familiales conseil/ cercle de famille ou autres revêtent en effet une importance similaire, car elles permettent l établissement d un dialogue entre les actionnaires familiaux ; elles permettent aussi de mettre au point les règles du jeu pour les membres de la famille (pacte familial). En résumé on constate que les entreprises familiales pratiquent un système de Gouvernance sur «mesure» qui s exprime davantage «comme art et dialogue» que comme «normes et contrôle». News

7 Marc Roquette apporte un éclairage concret de gouvernance d une entreprise familiale dont le capital est détenu à 100 % par des personnes ayant un lien de parenté et qui en est à la 3 ème génération, composée de 45 personnes. (Deux personnes à la 1 ère génération, Dominique et Germain Roquette, 8 personnes à la 2 ème génération.) La société est aujourd hui pilotée par 3 holdings familiales dont les dirigeants ont demandé l aide de consultants extérieurs (IMD de Lausanne) pour l organisation de la gouvernance de l entreprise. Ils se sont livrés à un travail de longue haleine pour mettre au point une «charte familiale» qui prévoit les règles de nomination et de fonctionnement du comité exécutif des holdings, du C.A. de Roquette Frères ainsi que du comité opérationnel de Roquette Frères. Une réflexion sur la stratégie du groupe a été menée avant le changement de génération (de la 2 ème à la 3 ème ) qui a eu lieu en juin Le conseil d administration est ainsi aujourd hui composé de 1/3 de représentants de la branche Dominique Roquette, de 1/3 de représentants de la branche Germain Roquette et de 1/3 d administrateurs indépendants. Le comité opérationnel du groupe met en oeuvre les options stratégiques définies par le comité exécutif des holdings et le C.A. de Roquette Frères. Un comité des ressources humaines familiales règle les questions relatives à l emploi des membres de la famille dans l entreprise. Aujourd hui, 14 représentants de la 3 ème génération travaillent dans l entreprise ainsi qu un membre de la 4 ème génération. Ce comité a un rôle délicat car son travail revient à définir les rémunérations des uns et des autres et à dessiner leurs carrières au mérite. Au nombre des instances de gouvernance du groupe, on trouve aussi un comité de rémunération des grands cadres et un comité stratégique composé de cinq membres familiaux, du DG et des trois administrateurs extérieurs. Le président du groupe est de la famille alors que le directeur général est un extérieur. Au-delà des AG, afin de compléter l information et favoriser les échanges, les actionnaires (tous familiaux) sont réunis deux fois par an. Il existe un Family Office. Dans un souci constant de l amélioration de la gouvernance de l entreprise, une formation est proposée aux administrateurs familiaux, Enfin, un groupe informel de «benchmarking» permet de rencontrer des actionnaires familiaux d autres groupes similaires pour comparer entre eux les pratiques de gouvernance. La 3 ème génération a pour objectif principal de simplifier la structure de la gouvernance, mieux encore clarifier les instances de décision, poursuivre l amélioration de l information des actionnaires, préparer et former la 4 ème génération. Jacques Henri Bourdois : Forte de 600 membres, l ASMEP qui emploie 1,9 million de personnes et réalise un chiffre d affaires de plus de 280 milliards d euros dans le monde, a pour principal objectif d assurer les conditions de pérennité des MEP (moyennes entreprises patrimoniales). Elle développe auprès des pouvoirs publics une action de communication visant à faire reconnaître la valeur et l importance économique de ces entreprises et à favoriser leur transmission, première condition de leur pérennité. En effet, le taux d imposition à la transmission est de 40 % en ligne directe et de 60 % en ligne collatérale. Cette action s étend aussi à l Europe avec le Groupement européen des entreprises familiales et à l international avec le «Family Business Network» (FBN). Dans l univers des entreprises familiales, la distinction n est pas bien nette entre management, gouvernance et affaires de famille, et parfois conseil d administration et conseil de famille ne font qu un. Trop souvent les problèmes familiaux sont réglés dans l entreprise. De fait, l actionnaire familial a des caractéristiques particulières lorsque l on considère qu il est en général actionnaire par héritage, qu il l est donc à titre non volontaire et dans un contexte très affectif et enfin qu il n est pas un actionnaire mu par des préoccupations exclusivement financières. Une étude menée par le professeur Hirigoyen montre d ailleurs l impact de l ISF sur le comportement des entreprises familiales du Sud-Ouest. Avant l ISF, 84 % d entre elles ne payaient pas de dividendes. Après, ce pourcentage a considérablement augmenté. Depuis la mis en place de l ISF, beaucoup d entreprises familiales ont constitué des holdings familiales à titre défensif de façon à séparer les intérêts familiaux et les intérêts industriels qui sont dès lors traités normalement. Cependant on a tendance à tout classer sous le nom «gouvernance» parce que ça fait bien. Et aujourd hui, la gouvernance est souvent encore mal perçue, et vécue comme une contrainte. A partir de quel moment une entreprise familiale est-elle prête à évoluer, à entendre un discours de gouvernance? Les vraies questions qui se posent sont : - qu est ce que la famille attend de l entreprise? - qu est-ce qu un administrateur indépendant va m apporter? des informations sur la famille vont être connues à l extérieur ce qui peut présenter des risques Les entreprises familiales ont des préoccupations particulières et des attentes différentes des autres : - assurer avant tout la pérennité de l entreprise - préparer la transmission dans les meilleures conditions - gérer les préoccupations des actionnaires familiaux A la suite de ces exposés des questions de participants ont permis d approfondir certains sujets. Question à Christine Blondel En tant que directeur du programme Family Business de l Insead, si une famille vous demande conseil sur la position de la Famille par rapport à l Entreprise que faites-vous? Nous encourageons avant tout l ouverture de discussions dans la famille, nous essayons de leur faire découvrir toutes les questions qui peuvent se poser, notre objectif étant d impliquer totalement la famille. C est elle qui finalement choisit les sujets et trouve les solutions appropriées. L INSEAD fait du process, les aide à trouver leurs propres solutions mais elle ne les leur donne pas. On constate d ailleurs à ces occasions que l introduction d un extérieur à la famille au conseil aide à résoudre pas mal de problèmes. Question à J.-H. Bourdois : 2.Dans les entreprises familiales, il semble que la question de la gouvernance consiste moins à découvrir quelles sont les «bonnes pratiques» de gouvernance que de bien utiliser le groupe des personnes qui font la gouvernance, quel que soit le nom que l on donne à ce groupe : conseil d administration, comité stratégique, comité de direction Ne pensez-vous pas qu en ce sens, la gouvernance consiste moins en des principes formels qu en une «dynamique de groupe» visant à optimiser l efficacité de ce groupe? En effet, et dans la majorité des cas ceci ne pose pas de problèmes. Cette dynamique commence d ailleurs bien avant le conseil d administration. Si la famille est large, ils ont eu dans leur enfance beaucoup de moments ensemble, vacances, jeux donnant lieu à des échanges, des négociations, des concessions Ils ont baigné dans une culture du dialogue, ont partagé des valeurs personnelles, de familles et sont aguerris à la dynamique de groupe. On pourrait dire que leur parcours c est : «de la Gouvernante à la Gouvernance!» Myriam Riehl-Sautet (IEP 89) et Antonin Pujos (MBA 73) Déjeuner débat du 14 juin 2005 News

8 Carrière Formations proposées par le Comité Carrière. Commentaires et suggestions auprès de Jean-Claude Vaillant (AMP 81) - ou au Inscription à l Association auprès de Béatrice au ou sur (inscription prioritaire) Réseau et mobilité professionnelle Comment assurer son développement professionnel grâce à son réseau et réussir sa transition professionnelle? La démarche réseau est un bon moyen de valider son avenir professionnel. Le réseau se réactive et s entretient durant toute sa carrière. Comment rendre cette démarche efficace et concrète? En assistant à l atelier animé par Luc Becquaert, consultant chez DBM France, dans le cadre du partenariat DBM et de l Association France. Un atelier interactif : des principes fondamentaux à la pratique avec une simulation d entretien. Le nombre de participants sera donc limité à 8. Inscrivez-vous rapidement. Participation : 21. Luc Becquaert, ESC, est consultant en outplacement depuis 7 ans, après plus de 25 ans d expérience de responsable marketing puis de direction commerciale aussi bien en PME que dans des grands groupes. Il a réalisé à ce jour 300 missions d accompagnement. jeudi 22 septembre de 18h à 21h mardi 18 octobre de 18h à 21h dans les locaux de DBM, 49 Champs Elysées, Paris 8 ème Conseils pour (ne pas) gérer sa carrière 1) Pourquoi est-ce une perte de temps que de vouloir faire un bilan de carrière après 10 à 15 ans d expérience professionnelle? 2) Comment ne pas utiliser ses réseaux personnels et professionnels? 3) Quelques règles pour rédiger un mauvais CV! 4) Comment éviter les pièges d un entretien avec un chasseur de têtes et/ou un décideur final? 5) Comment laisser stagner durablement votre rémunération! 6) Inutilité des mises en situation : 2-3 jeux de rôles (cas pratiques) avec l intervenant et les participants. Animé par Bernard de la Hosseraye et Béatrice Pigeon du cabinet CARE (wwww.caremploi.com) : Bernard de la Hosseraye : Sciences Po, Droit, 10 ans d expérience en entreprise, 22 ans en conseil en ressources humaines dont 10 comme chasseur de têtes dans des cabinets internationaux et 12 en tant que conseil en gestion de carrière et coach. Créateur du cabinet C.A.R.E en 1995, membre de la Société française de coaching, il anime des séminaires sur la gestion de carrière à l Association depuis Béatrice PIGEON : Sciences Po, DESS Ressources humaines, 20 ans d expérience en entreprise, en tant que DRH dans le secteur des services financiers, 5 ans dans le conseil en ressources humaines au sein d un grand cabinet international, Right Management Consultants, en charge de projets de mobilité professionnelle interne et externe tant au niveau individuel que collectif. Membre de la Société française de coaching, elle est certifiée MBTI (indicateur de personnalité), outil qu elle utilise dans une approche d orientation et d accompagnement professionnel des personnes ou des équipes. En 2004, elle rejoint le Cabinet C.A.R.E en tant qu associée. Nombre de places limité : 8 à 12 maximum Coût : 90 incluant le déjeuner samedi 1 er octobre de 10h à 18h samedi 5 novembre de 10h à 18h à l Association : 19 rue de l Arc de Triomphe Paris Envie de bouger? Changer d entreprise ou bien «Repositiver» dans son job actuel? Dans certains cas, la décision de quitter son entreprise est prise «par défaut» : on ne veut plus de son poste actuel, le nouveau job envisagé est donc forcément plus intéressant. Plutôt que de se lancer en «terra incognita» ne faut-il pas se poser un certain nombre de questions, trouver des solutions nouvelles, «repositiver» et rebondir dans son job actuel? En effet, nombreuses sont les séparations dues à une communication non adaptée et à une analyse erronée des causes du malaise ou de la frustration. Plutôt que de fuir, il est utile d analyser la situation et d aider chacun à trouver sa solution. Comment? D abord, j identifie et observe les raisons pour lesquelles je souhaite quitter mon entreprise : mon patron est incompétent, on n a aucune marge de manœuvre, je n ai pas eu d augmentation, etc. J analyse ensuite mon «ressenti» J évalue alors ce qui peut encore me retenir dans cette entreprise, puis j analyse ma part de responsabilité dans ce malaise et la part des autres, pour ainsi imaginer mon pouvoir de faire évoluer la situation. Enfin je construis ma «nouvelle offre», mon discours à tenir mais aussi je mets au point mes nouvelles attitudes et mes nouveaux comportements. Ce genre de difficulté est souvent une belle occasion de progrès personnel et professionnel. Animé par Jacques d Anchald, 57 ans, dirigeant du cabinet GCM à Paris, coache des cadres et des dirigeants depuis plus de 15 ans ; il est le spécialiste de l up-placement qui est l art de gérer ses mouvements professionnels pour se réaliser davantage et augmenter son efficacité au travail. Nombre de places limité : 10 maximum Participation : 22 mardi 27 septembre de 18h30 à 20h30 à l Association - 19 rue de l Arc de Triomphe Paris Réussir son intégration Proposer à des managers s apprêtant à changer de poste quelques clés utiles pour réussir leur prise de fonction et leur intégration dans la nouvelle entreprise Objectifs Mieux comprendre ce qui est en jeu à ce moment là, pour eux comme pour leurs collègues. Acquérir quelques réflexes utiles : Trouver sa place «The right person at the right place» Les principales tentations et les risques encourus (la précipitation, la tergiversation, la démonstration ostentatoire des compétences) Les 1 ères recommandations (se présenter, susciter les rencontres, écouter & entendre, s écouter) Ce genre de difficulté est souvent une belle occasion de progrès personnel et professionnel. Animé par Catherine Blondel, du cabinet VIS-A-VIS : Ecole Normale Supérieure, Sciences Po Paris et ESCP. Plus de 15 ans d expérience dans le conseil et la gestion de carrière, elle crée en 1999 le cabinet VIS-A-VIS, spécialisé dans le conseil et le coaching de dirigeants. Nombre de places limité : 7 personnes minimum, 10 maximum Participation : 25 jeudi 13 octobre à 18h30 à l Association - 19 rue de l Arc de Triomphe Paris News

9 Ateliers et séminaires* organisés par d autres Associations d Anciens de grandes écoles, ouverts aux Anciens de l Insead Gestion de carrière et technique de recherche d emploi - Association HEC Animé par Daniel Porot (MBA 60) Frais d inscription : 450 (en poste) (hors poste) 29, 30 septembre et 1 er octobre de 8h00 à 18h00 27, 28 et 29 octobre de 8h00 à 18h00 A 45 ans ou plus, sachez vendre vos acquis Association HEC animé par Daniel Porot (MBA 60) Frais d inscription : 249 (en poste) (hors poste) Lundi 24 octobre de 8h30 à 19h30 Test Strong - Association HEC Questionnaire à choix multiples de 325 questions : précise votre typologie professionnelle et vos secteurs de prédilection - adressés par correspondance, les résultats donnent lieu à une analyse collective lors d une soirée de 18h15 à 22h environ. Frais d inscription : 95 Mercredi 28 septembre de 18h15 à 22h00 Mercredi 26 octobre de 18h15 à 22h00 Atelier - Se mettre à son compte Se mettre à son compte : les différentes formules Vous vous posez les questions suivantes : * Je veux me mettre à mon compte, quels sont les statuts qui s offrent à moi? * Je suis au chômage, on me propose une mission, quelles options d intervention choisir? * On me propose de m associer au capital d un cabinet de conseil, quelles sont les questions à se poser? * Je veux créer une structure, pourquoi? * Je vais facturer 100 K dans l année, quelles sont les formes de rémunérations et la fiscalité afférente? * Quelles sont les limites du portage et les évolutions actuelles? * Comment se concentrer sur l essentiel : trouver des clients et réaliser des prestations de qualité? * Comment gérer mon énergie au quotidien? Les principaux mécanismes suivants seront abordés : contexte français, statuts juridiques, fiscalité et régimes sociaux, responsabilité civile, assedic, aides et subventions, coaching et supervision. Cet atelier sera animé par Joseph Machiah (MBA 90), consultant (expert en systèmes de rémunération et d accès au capital) et entrepreneur (fondateur d un cabinet de consultants indépendants et d une société de capital risque). Joseph a animé en 2001 et 2002 l atelier sur les Stock-Options et intervient également régulièrement au sein du groupe HEC-CPA jeudi 29 septembre 2005 à 18h00 précises jeudi 27 octobre 2005 à 18h00 précises Durée : 2h environ - accueil 20 mn avant - MERCI DE RESPECTER L HORAIRE Lieu : Paris 17 ème (adresse et codes d entrée communiqués dès réception de votre inscription) Nombre de place limité : 8 personnes Participation : 35 Inscription et reglement en priorite sur: * Détail de ces ateliers et séminaires à la rubrique Formation et Séminaires de l onglet Careers de notre site internet, ou tapez directement Une mise à jour y est effectuée en temps réel NOUVEAU Atelier Retraite Gestion de fin de carrière : Emmanuel Grimaud (MBA 94D), expert en finance, ressources humaines, création et développement d entreprises, vous propose un atelier sous forme de petit-déjeuner sur le thème : «Optimisez votre fin de carrière et augmentez votre retraite» Maîtrisez les pièges et astuces des règles de la retraite par répartition et tirez en le meilleur parti Cette session s adresse à des cadres, dirigeants, mandataires sociaux, expatriés, chômeurs, consultants indépendants Mais aussi des DRH, des avocats, des investisseurs (Capital Risque/LBO), des gestionnaires de patrimoine. Plus d infos sur (rubrique Events) Nombre de place limité : 10 personnes Participation : 29 (membres) - 39 (non-membres) Inscription sur la boutique en ligne ou à l Association auprès de Denis Charrier Recherche Solidaire Emploi Animée par Luc Williamson (MBA 73) et Elie Assouad (MBA 68), une réunion mensuelle (en principe le 3 ème mardi) et informelle d Anciens se tient dans les locaux de l Association, avec pour objectif : de ne pas rester seul dans sa démarche, d échanger ses expériences, d exprimer ses difficultés s il y en a, de soumettre, si développés par soi-même, son bilan de compétence, son projet industriel et son CV au groupe pour une critique positive suivie de suggestions et de recommandations d exprimer par un jeu de rôle les fameuses 3 minutes pour prise de rendez-vous dans son réseau Pour plus d information, n hésitez pas à contacter Luc Williamson au ou Elie Assouad au Permanence Carrière Tout Ancien qui engage une réflexion sur son orientation de carrière et qui souhaite avoir un avis ou une aide dans ses démarches peut rencontrer un bénévole lors d un entretien d une heure pour faire le point avec lui : la démarche à suivre et les contacts utiles lui seront donnés lors de cette séance qui pourra être suivi d autres rendezvous si nécessaire. Ces entretiens sont assurés, sur Paris, par Patrick Morel (MBA 70), Brian Mccarron (MBA 82) et Francis Sarrazin (MBA 70) en semaine, et par Luc Williamson (MBA 73) et François Graber (Wharton 92) le samedi matin. Les rendez-vous sont à prendre auprès de Béatrice à l Association au Pour les Anciens de la région Rhône-Alpes, les entretiens sont assurés par Grégoire Barrowcliff (MBA 81). Il est joignable au News

10 Leadership Coaching Club Le monde change, la SNCF aussi Guillaume Pépy, directeur général exécutif de la SNCF Michel Testard, MBA 79, «croque» les impressions que lui laisse l évocation par Guillaume Pépy de ce qui se joue à la SNCF. Dois-je après cela tenter un impossible travail de synthèse? Guillaume Pépy s est engagé dans cette soirée de toute sa présence, d abord parce que c est sa nature («l homme en bras de chemise»). Et parce que, curieux de rencontrer la communauté INSEAD qu il connaît autant que la plupart d entre nous connaît celle des énarques, il était décidé à parler sans détour pour nous rencontrer, nous, presque sur le ton de la confidence. Le «morceau de France» (la SNCF fait vivre plus d un million de personnes) avance à coup sûr dans une direction déterminée : l Europe, le développement du service, l innovation. Une direction qui préside à la rénovation managériale en cours à la SNCF : le développement d une culture entrepreneuriale qui intègre la culture historique de la SNCF, bien plus qu elle ne se développe «contre» cette culture historique. Ce choix façonne incontestablement l approche de la conduite du changement à la SNCF, et c est très sûrement un défi permanent pour ses acteurs Quoi qu il en soit, le management a manifestement pris l initiative, y compris dans des domaines où on ne l attendait pas : Il rédige une charte des valeurs du service public, dont d autres instances pouvaient revendiquer l exclusivité Il institutionnalise le «syndicat des initiatives», antidote du «tout obéissance» Il supporte les managers de proximité, et n hésite pas à créer des «circuits courts» contre les bureaucraties, pour faire aboutir les idées et trouver «quelqu un qui dise oui». Il lance des projets destinés à faire «deux fois mieux» dans les domaines-clé d activité de la SNCF. C est de toute évidence moins tranquille que ne le suggère le cartoon : «nous sommes en première ligne», «les réactions sont violentes», «tout se fait dans la souffrance», et l on comprend que, la masse critique de convaincus n étant pas encore atteinte, l implication des dirigeants et l énergie d un petit nombre sont encore très nécessaires pour ouvrir la porte du changement. Mais plus qu un management charismatique, c est l évolution de l environnement lui-même l Europe qui donne ses coups de butoir pour imposer le changement : le rôle du management est d abord de les faire accepter comme tels au sein de la SNCF. Facteur favorable, la SNCF a connu en 2004 des résultats très encourageants, profitant du succès de sa branche voyageurs et du redressement plus rapide que prévu du fret : les résultats économiques sont au rendez-vous pour supporter le changement. Parmi d autres initiatives, le coaching est pratique courante à la SNCF, mais il précise sa nature : abandonnant une vision «rousseauiste» où «l environnement était le principal obstacle au changement», la conviction s établit que les barrières sont dans les têtes des chefs de projet et des managers eux-mêmes : le coaching les aidera à se convaincre qu ils peuvent changer les pratiques managériales, et changer eux-mêmes. Première étape seulement, puisqu il y a encore loin de la «conviction» au «passage à l acte», qui semble encore souvent une vraie question. Au risque de te perdre, lecteur, je retrouve la réflexion du sociologue Eugène Enriquez («De la horde à l Etat») sur l impossibilité du passage à l acte «là où il y a une représentation du monde, promesse d une mise en place qui barre une fois pour toutes, en prétendant y apporter «une solution», l accès à la mise en scène, à la mise en acte ou à la mise en rêve des conflits du désir, en aliénant dans une symbolique préétablie et commune le jeu libre et créatif de l illusion...». Ce que j interprète en affirmant que, dans les entreprises à forte culture, le dispositif de coaching individuel doit être relié, par construc- tion, à des dispositifs plus collectifs d élaboration et de passage à l acte. Il y a toujours des cacahuettes dans les projets de changement. A la SNCF elles sont peut-être plus qu ailleurs liées à des actions et réalisations concrètes (celles que décrit de façon très intéressante le rapport annuel 2004 par exemple) plutôt qu à une vision partagée de l avenir de la SNCF. Le principal baromètre est pour les salariés l emploi, et sur ce plan l opinion des salariés sur ce qui attend la SNCF semble bien établie même si la SNCF a embauché jeunes entre 1999 et Il en résulte néanmoins une limite rapidement atteinte à une communication sur la vision, même si nous comprenions que la SNCF a élaboré un «modèle économique durable», et s efforce de façonner un contexte favorable à sa communication : en interne, mais aussi en direction du grand public et des politiques, qui conditionnent tout autant l acceptation de ce modèle. Lorsque cet été, quelques semaines après cette soirée, j entendais les élus monter «en première ligne» sur le projet de retrait de certaines lignes interrégionales, je comprenais que, volens nolens, l élu, comme nous le disait Guillaume Pépy, devenait le partenaire de choix de la SNCF dans l organisation par «lignes», que la SNCF cherche à instituer comme mode de management, dans une logique de décentralisation poussée. L organisation par lignes a ainsi, comme l ensemble du contexte de conduite du changement de la SNCF, des dimensions économiques, sociales et politiques, qui n apparaissent pas naturellement dans la compréhension traditionnelle que chacun a du «service public», mais qui deviendront de plus en plus visibles. La SNCF change, c est indéniable. Et les attentes des clients sont toujours plus étendues : alors que je termine ces lignes, je vois dans un reportage ce jeune passager d un Lille - Narbonne qui ne comprend pas que la SNCF ait accepté de lui vendre un billet alors que des intempéries étaient annoncées à Montpellier. Bien sûr! Ou au contraire désespérément étriquées : tel passager râle car un agent de la SNCF fait de façon assez drôle l amuseur public devant une foule qui attend l affichage des trains. Ça doit forcément être galère, la SNCF? En tout état de cause, Guillaume Pépy est arrivé pour cette soirée avec une ponctualité qui était sûrement plus que la politesse d un roi. Je me surprends quelquefois à observer, dans les trains, les gares ou les conversations, les signes tangibles ou symboliques des changements qui sont à l œuvre. Et si ça pouvait donner des idées : la SNCF, c est un morceau de France! Dominique Gutton (MBA 80J) Soirée du 14 juin 2005 News

11 Bientôt suite Mardi 18 octobre Atelier Réseau et Mobilité Professionnelle animé par Luc Becquaert du cabinet DBM Lieu : DBM, Paris 8 e à 18h00 Jeudi 20 octobre Petit déjeuner Club Communication, Media & Entertainement avec Rodolphe Belmer, directeur général délégué, Canal + Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Cercle des Administrateurs / IFA Administrateurs, êtes-vous bien assurés? avec Kadidja Sinz (IEP 94), ACE Insurance et E. du Boullay, IFA Lieu : CCIP, Paris 8 e à 17h30 Lundi 24 octobre Atelier Coaching de Pierre Bérend «Donner un coup de fouet à votre carrière» Lieu : Interalliée, Paris 8 e de 18h00 à 21h00 Mardi 25 octobre Petit déjeuner Clubs CFO & Télécom «Fonds, LBO et Télécoms» avec Nicolas Paulmier, partenaire du fonds d investissement Cinven Lieu : Interalliée, Paris 8 e de 8h30 à 10h00 Jeudi 27 octobre Petit déjeuner : Optimisez votre fin de carrière et augmentez votre retraite avec Emmanuel Grimaud (MBA94D), président Maximis Retraite Lieu : Maximis Retraite, Paris 8 e de 8h30 à 10h00 Atelier Se mettre à son compte animé par Joseph Machiah (MBA 90) de la société ARCOS Lieu : Paris 17 e à 18h00 Jeudi 3 novembre Petit déjeuner Club Innovation avec Edouard Malbois, PDG Enivrance Lieu : Interalliée, Paris 8 e de 8h30 à 10h00 Samedi 5 novembre Séminaire Conseils pour (ne pas) gérer sa carrière animé conjointement par Bernard de la Hosseraye et Béatrice Pigeon du cabinet CARE Lieu : Association de 10h00 à 18h00 Mardi 8 novembre Déjeuner-débat Cercle des Administrateurs avec Gonzague de Blignière, président de l AFIC Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 12h30 Mercredi 16 novembre Assemblée générale Lieu : AXA, 25 rue Matignon, Paris 8 e à 18h00 Samedi 26 novembre Colloque Groupe des 17 «L entreprise et la société : un couple à sauver?» Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h45 NEWSLETTER - Publication mensuelle Association des Anciens Elèves de l Insead 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Président : Jean du Lac (MBA 85-1) Directeur de la publication : Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99-1) Comité de rédaction : B. Verhille, D. Charrier, E. de Beauvoir (MBA 84-1) Maquette et réalisation : Ch. Herlin - EXPRESSIONNISTE : Tel : Imprimeur de Pithiviers - n d imprimeur : 73 Dépôt légal initial : 1 er mars ISSN : Repères Marion EGAL (MBA 82J) vient d être nommée directrice de la communication du groupe Geopost, filiale de la Poste : Isabelle de TRENTINIAN (MBA 83D) vient d être nommée substitut du procureur au Tribunal de Grande Instance de : Bertrand COLLONGY (IEP 02) vient d acquérir, via sa holding financière «Collongy Development International», la société Lys Informatique basée à Lyon. La société «SAS» Lys Informatique est depuis 13 ans «Centre de Compétences SAGE» spécialisée dans les domaines de la gestion, sécurité et réseaux. De nouvelles activités telles que la gestion de production et des solutions de sécurité biométriques à base de Rreconnaissance digitale seront annoncées en fin d : Rébelco Les Rébelco tiendront leurs prochaines réunions dans les locaux de l Association : 19 rue de l Arc de Triomphe, Paris 17 e, les jeudi : Stage Martin JOHNSON, fils de Jeff JOHNSON (MBA 84J), qui intègrera l Ecole Hôtelière de Lausanne fin janvier 2006, recherche un stage de 4 mois (septembre à janvier) dans le domaine du tourisme ou de l accueil. Tel : : Mihaela LAFONT, épouse de Guillaume LAFONT (MBA95J), qui vient de terminer Sciences-Po Paris, après des études de Littérature française et de Relations Internationales en Roumanie recherche stage ou CDI en communication, relations publiques, affaires européennes, sur Paris/Bruxelles (éventuellement UK pour stage). Disponibilité immédiate. Tel : octobre, 3 novembre et 1 er décembre à 18h00 Consultants indépendants Anciens INSEAD ou WHARTON, vous êtes cordialement invités à vous joindre à nous, pour le plaisir de nous retrouver, échanger et faire du business. Hubert Meffre : Infos : : : Daniele BECCARRI (MBA 01J) et Mamiko NAGAMATSU sont heureux de vous annoncer la naissance de leur fille, Maya, le 9 juin : Immobilier Sous-location, Paris 8 ème, angle rue de Berri dans 2 bureaux dans immeuble haussmannien, spacieux, lumineux, silencieux, extrêmement bien placé, grande hauteur sous plafond (3,50 m) : un bureau de 15 m 2, idéal pour 1 ou 2 personnes Utilisation de l espace commun : salle d attente, cuisine, toilettes, office. Réseau et abonnement Internet. Utilisation du frigo, cafetière Nespresso. Prestations d accueil. Open space pour faire des présentations clients (une fois par mois) un bureau de 32 m 2, idéal pour 2 à 3 personnes. Mêmes prestations Engagement de courte à moyenne durée. Préavis court Idéal pour toute jeune société, de préférence dans un métier connexe (gestion de patrimoine, etc.) Disponible immédiatement. Contact : Emmanuel Grimaud (MBA 94D) Tel : : Sous-location de bureau Dans immeuble de prestige sur cour - 6 ème étage très clair un grand et un petit bureau attenant, plus partage d une salle de réunion (très bon état - 55 m 2, parties communes incluses) - métro : Miromesnil. Disponibilité : début juin 2005 Contact : Jocelyne Bédu au A vendre Bureau d études bâtiment (Sud de la France) logements et collectifs CA 2,7 M RN : 400 K après rémunération dirigeants. Recherche investisseur (100 à 300 K - sleeping ou actif) pour société commercialisant des scanners pour containers. Recherche murs d hôtels et fonds de commerce. Contact : C. Deslandes (MBA 80) au Take Over Club Rhône-Alpes Le groupe Rhône-Alpes a récemment créé une antenne «Take Over Club» Notre première réunion a été un succès et nous avons déjà identifié plus de 20 repreneurs/créateurs ayant un projet à réaliser dans les 12 mois. Notre objectif est d agir le plus «concrètement» possible en proposant une réunion mensuelle pour travailler directement sur les dossiers et ainsi apporter une valeur ajoutée «opérationnelle» en partageant nos expériences, contacts et vision sur les affaires de nos collègues. Nous envisageons aussi trois fois par an des réunions «élargies» autour de thèmes tels que «le Marché de la reprise d Entreprise» et autres sujets souhaités par nos membres rhône-alpins. Tout Ancien souhaitant nous rejoindre est le bienvenu. Contact : Bertrand Collongy (IEP 02) au : Info Vous voulez 8Retrouvez R toutes nos manifestations à communiquer dans la Newsletter? la rubrique «Events» de notre site Envoyez un mail à :

12 Assemblée Générale L Assemblée Générale 2005 aura lieu le mercredi 16 novembre 2005 à 18h00 précises au siège social d AXA 25 avenue Matignon, Paris 8 ème M Franklin Roosevelt Parking Rond Point des Champs Élysées 18h00 18h30 20h00 Accueil et verre de bienvenue Assemblée Générale Ordre du jour : Rapport moral et financier Approbation des comptes Budget et fixation de la cotisation Quitus au bureau Vote des résolutions Questions diverses Remise de la distinction de membre honoraire, première promotion. Cocktail Coupon réponse - Pouvoir Renvoyer le coupon réponse, avant le 10 novembre 2005 Pour des raisons à la fois de place et de sécurité, l inscription est IMPÉRATIVE à l Association des Anciens Élèves de l INSEAD - 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Nom : Prénom : Promo : J assisterai à l assemblée générale Je n assisterai pas à l assemblée générale et je souhaite donner mon pouvoir à (uniquement à un membre actif présent) : M Promo : News

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