Familles et entreprises en France pendant les Trente Glorieuses ( )

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1 1 Jean-Claude DAUMAS Professeur d histoire économique contemporaine Université de Franche-Comté Vice-président de l Association française des historiens économistes (AFHE) Familles et entreprises en France pendant les Trente Glorieuses ( ) Il est généralement admis que le capitalisme familial connaît aujourd hui en France un véritable âge d or, car les entreprises familiales sont largement prépondérantes parmi les 500 premières entreprises industrielles et affichent des performances économiques supérieures, alors que leurs heureux propriétaires sont de plus en plus nombreux dans les palmarès des fortunes professionnelles 1. Bien plus, cette situation est décrite comme un «retour triomphant du capitalisme familial». A tort, selon moi, parce que les entreprises familiales n ont jamais disparu. En fait, l attention des chercheurs s était portée ailleurs, sous l influence du présupposé évolutionniste qui voyait le capitalisme familial comme une force déclinante, grignotée par l avancée inexorable du pouvoir des managers. C est en accord avec cette vision générale que l on a donné, pour s en réjouir ou la déplorer, une image très sombre du destin des entreprises familiales pendant les Trente glorieuses : le dynamisme et la modernité n auraient pas été de leur côté, elles auraient éprouvé des difficultés structurelles à adapter leur organisation et leur gestion aux conditions nouvelles de la croissance, elles auraient disparu en très grand nombre par cessation d activité, fusion ou absorption et les dynasties d entrepreneurs vraiment nouvelles seraient bien peu nombreuses 2. Tout n est évidemment pas faux dans ce tableau, mais il est noirci à l excès et escamote des pans entiers de la réalité. En fait, le monde des entreprises familiales est très hétérogène et est traversé de mouvements de sens contraire. C est dire qu il faut reprendre la question à nouveaux frais afin d évaluer le poids des entreprises familiales, analyser les trajectoires différenciées qu elles ont suivies entre la fin de la seconde guerre mondiale et le choc pétrolier et décrire les transformations de leurs structures d organisation et de direction. 1 Christine Blondel, Nicholas Rowell, Ludo Van Der Heyden, Prevalence of patrimonial firms on Paris Stock Exchange: Analysis of the top 250 Companies in 1993 and 1998, INSEAD, Working Papers, 2002/83/TM; José Allouche, Bruno Amann, Le retour triomphant du capitalisme familial?, L Expansion Management Review, juin 1997, n François Crouzet, «Encore des dynasties», Entreprises et histoire, n 12, juin 1996, p ; Interview d Elie Cohen dans le Nouvel Observateur, n 1631, 8-4 février 1996, p ; Michel Hau, Nicolas Stoskopf, Les dynasties alsaciennes, Paris, Perrin, 2005, p.393 ; Emmanuel Chadeau, «Mass Retailing : A Last Chance for the Family Firm in France», in Youssef Cassis, François Crouzet, Terry Gourvish (ed.), Management and Business in Britain and France, Oxford, Clarendon Press, 2000, p ; François Morin, La structure financière du capitalisme français, Paris, Calman-Lévy, 1974, p

2 2 Sans entrer dans une discussion qui serait ici inutile de la littérature surabondante consacrée à la question de la définition de la firme familiale 3, on considérera qu une entreprise est familiale lorsqu une famille (ou une alliance de familles) possède une part suffisante du capital pour pouvoir exercer une influence déterminante sur le choix des dirigeants et de la stratégie, la transmission de la propriété et du contrôle à la génération suivante et la culture de l entreprise. I. Le poids du capitalisme familial Réalisée par l économiste François Morin, la première analyse systématique de la structure financière des entreprises industrielles françaises date du début des années A contrecourant du discours dominant sur le déclin inexorable du capitalisme familial, elle fait ressortir l importance du contrôle familial puisque, en 1971, sur les 200 premières sociétés industrielles, 100 sont contrôlées que le contrôle soit majoritaire ou minoritaire par les familles. Certaines familles, parmi les plus puissantes, contrôlent d ailleurs plusieurs sociétés : c est le cas notamment des familles Wendel (6), Gillet (4) et Michelin (3). Si le contrôle exercé par les familles est largement prépondérant (50%), en revanche, les contrôles technocratique (17,5%) et surtout étatique (4%) ne concernent qu un nombre relativement restreint de sociétés, alors que le contrôle étranger est en forte progression (28%) 4. Prolongeant l analyse pour les 500 premières sociétés industrielles en , François Morin obtient des résultats assez proches : le contrôle familial concerne 45, 7% des sociétés, contre 23,5% pour le contrôle étranger, 15% pour le contrôle technocratique et 11,4% pour le contrôle étatique. Cependant, la répartition des capitaux propres par type de contrôle donne la prééminence au contrôle étatique (35,4%) sur le contrôle familial (30,4%), car il porte sur des sociétés dont la taille moyenne est quatre fois supérieure à la moyenne des sociétés familiales 6. Quant à la part des sociétés familiales dans la banque (108 sur 343 banques inscrites, soit 31,5%) et les assurances (9 sur 50, soit 18%), elle est sensiblement plus faible que dans l industrie, les premières étant dominées par le capital étranger et les secondes par l Etat 7. Il faut néanmoins souligner que, tout en reconnaissant pour la première fois la prépondérance du contrôle familial sur les autres types de contrôle, François Morin reste largement prisonnier de la théorie de la révolution manageriale que sa critique égratigne à peine 8. En effet, il veut voir dans l importance du contrôle familial une spécificité française quand, au contraire, on a affaire à 3 Pour une synthèse des travaux de gestionnaires et d économistes sur la question, cf. José Allouche, Bruno Amann, «L entreprise familiale : un état de l art», Finances, Contrôle, Stratégie, 1999, n 1, p Sur les travaux des historiens, cf. Andrea Colli, The History of Family Business, , Cambridge, Cambridge University Press, 2003, p François Morin, La structure financière, op. cit., p et 69. Qui plus est, sur 40 banques, 16 sont sous contrôle familial, p En réalité, l analyse porte seulement sur les 464 sociétés dont il a pu identifier la nature du contrôle. 6 François Morin, La banque et les groupes industriels à l heure des nationalisations, Paris, Calman-Lévy, 1977, p François Morin, La banque, op cit., p. 43 et François Morin, François Morin, Le capitalisme en France, Paris, Cerf, 1976.

3 3 une caractéristique commune à tous les pays capitalistes développés 9. Par ailleurs, il le décrit comme «davantage menacé que menaçant» alors même qu il n a cessé depuis lors de progresser jusqu à représenter 57% des 250 premières entreprises en C est dire combien cette théorie contribue à opacifier la réalité empirique. Certaines familles sont au cœur de grands groupes industriels. En 1976, on en compte quatre : Rhône-Poulenc, De Wendel, Peugeot-Citroën et Michelin. Soumis à l influence prépondérante de la famille Gillet, le groupe Rhône-Poulenc/Pricel contrôle directement ou indirectement des sociétés de taille moyenne : Roquette Frères, Générale des Engrais, Novacel, Gillet Thaon, Dollfus Mieg, ainsi qu une banque (Morin-Pons, 94 ème banque française), et est présent dans BSN. Le groupe De Wendel est contrôlé par la famille par l intermédiaire d un holding unique dont dépendent 10 sociétés industrielles parmi les 500 premières, dont 9 dans la sidérurgie, et une banque de dépôts de taille moyenne (Banque Demachy, 188 ème ). Le groupe Peugeot s est très peu diversifié en dehors de l automobile et contrôle toutes ses filiales à plus de 50% ; il détient également une banque, la Société financière de banque (250 ème ). Enfin, le groupe Michelin est très fermé sur lui-même. A l exception de Kléber-Colombes où il détient une participation de 15,6%, il ne contrôle aucune société classée parmi les 500 premières. En revanche, il est très fortement présent dans plusieurs banques (Banque industrielle mobilière privée, 88 ème, Banque Sorhofi, et Pribanque). Au total, ces groupes ont en commun leur très grande dimension Rhône-Poulenc est sans doute le plus grand groupe industriel privé, leur indépendance complète à l égard du capital financier (Suez et Paribas), leur internationalisation marquée et des liaisons organiques avec le système bancaire 11. En 1976, les entreprises familiales sont présentes dans tous les secteurs (à l exception de l ingénierie), mais elles ne sont dominantes que dans l agroalimentaire (54,8% des 500 premières entreprises industrielles), l édition-impression (60%), le textile-habillement (93,3%), le BTP (52,3%), la papeterie (60%), la distribution (57,5%) et le tourisme (66,6%) ; elles occupent des postions solides dans la sidérurgie-métallurgie (37,5%), la mécanique (40%), l électricité (35,9%) et l immobilier (39,1%) ; mais leur présence est relativement faible dans l automobile (25%), le pétrole (16,7%), la chimie (26,9%) et les services publics (11,8%). En somme, on les trouve à la fois dans des activités traditionnelles (textile, papeterie) que la crise va laminer, et des secteurs comme la distribution, l agroalimentaire, le tourisme et le BTP qui sont promis à un beau développement. Naturellement, les statistiques concernant les grandes entreprises ne donnent qu une idée incomplète de l importance du capitalisme familial puisque les PME, qui sont les entreprises les plus nombreuses (99,6% des entreprises industrielles en 1973) 12, sont essentiellement sous contrôle familial quand les autres formes de contrôle concernent presque exclusivement de grandes entreprises. Enfin, d après une enquête publiée par L Expansion en octobre 1973, le poids du contrôle 9 Andrea Colli, op. cit., p Christine Blondel, Nicholas Rowell, Ludo Van Der Heyden, op. cit., p François Morin, La banque, op cit., p Jean-Claude Daumas, «Industrialisation et structures des entreprises en France, », in Jacques Marseille (dir.), L industrialisation de l Europe occidentale ( ), Paris, ADHE, 1998, p. 232.

4 4 familial augmente à mesure que la taille diminue. C est ainsi que 77% des PME sont contrôlées par les familles 13. Le contrôle familial est donc bien loin d être une simple survivance ; c est au contraire un fait majeur de la croissance des Trente Glorieuses. Que son importance ait pu longtemps être systématiquement minorée s explique d abord par l influence large et persistante des théories sur «la révolution manageriale» et des travaux des historiens de l école de Harvard sur les limites du capitalisme familial en France 14 qui ont trouvé un écho durable dans une haute fonction publique technocratique et modernisatrice comme chez bon nombre de chercheurs en sciences sociales. D autre part, la fascination pour le rôle économique de l Etat qui s est beaucoup développé au cours de la période et a pris une dimension clairement modernisatrice 15, a fait perdre de vue la participation active du capitalisme familial à la construction de la France des Trente Glorieuses, ce qui s est traduit par la mise en place d une véritable «économie mixte» : certes, l Etat a encadré la croissance (planification, politique des prix ) et les entreprises privées ont bénéficié de son soutien multiforme (subventions, prêts publics, avances recherche-développement, fiscalité, marchés publics ) 16, mais «elles ont été au moins aussi efficaces que les entreprises dirigées par un management puissant» 17. Enfin, la disparition ou la vente d un grand nombre d entreprises familiales victimes des bouleversements de l environnement économique, phénomène qui dans certaines régions de vieille industrialisation a pris des allures d hécatombe, et cela avant même la crise des années 70, n est pas étrangère au fait que les analystes (et l opinion) n ont guère été sensibles au fait que, dans nombre de secteurs, le capitalisme familial a fait preuve d un beau dynamisme. C est en effet sous l impulsion d entreprises familiales de création récente et à croissance très rapide que le BTP, l agroalimentaire et la grande distribution, notamment, se sont structurés. II. Un cimetière d entreprises? On a vu dans l immédiat après-guerre disparaître par nationalisation de nombreuses entreprises familiales 18, même si certaines dynasties ont rapidement rebondi : c est le cas, notamment, des Solages qui, victimes de la nationalisation des houillères, se sont reconvertis dans la banque en créant la Banque générale industrielle 19. Mais c est surtout pendant les Trente glorieuses que nombre de vieilles entreprises familiales impuissantes à s adapter aux conditions nouvelles de la croissance ont cessé toute activité alors que d autres, parce que les familles propriétaires n avaient 13 Cité dans François Morin, La structure financière, op cit., p Pour une présentation critique de ces travaux, cf. Dean Savage, Founders, Heirs and Managers. French industrial leadership in transition, Londres, Sage Publications, 1979, p Richard Kuisel, Le capitalisme et l Etat en France. Modernisme et dirigisme au XXème siècle, Paris, Gallimard, Anicet Le Pors, Les béquilles du capital, Paris, Seuil, p Olivier Pastré, Les nouveaux piliers de la finance, Paris, La Découverte, 1992, p ; Paul Windolf, «L évolution du capitalisme moderne», Revue française de sociologie, juillet-septembre 1999, XL-3, p ; Jean-Claude Daumas, «La gouvernance des entreprises à la française : le modèle et l histoire», Comptabilité, Contrôle, Audit, numéro thématique, juillet 2005, Histoire de la comptabilité, du management et de l audit, p ; John Zysman, L industrie française entre l Etat et le marché, Paris, Bonnel, 1982 (1977 pour l édition américaine). 18 Claire Andrieux, Lucette Le Van, Antoine Prost, Les nationalisations de la Libération : de l utopie au compromis, Paris, PFNSP, 1987 ; Rolande Trempé, Les trois batailles du charbon, , Paris, La Découverte, 1989 ; Laurent Dingli, Louis Renault, Paris, Flammarion, Jean Garrigues, Les patrons et la politique, Paris, Perrin, 2002, p

5 5 pas les moyens d assurer le financement de la croissance, perdaient toute dimension familiale en s intégrant dans de grands groupes. 1. Les disparitions d entreprises par cessation d activité Dans de nombreuses industries textile, papeterie 20, brasserie 21, cuir, bois 22 dont l environnement a été profondément bouleversé au cours des Trente Glorieuses par la réorientation des marchés des colonies vers le Marché commun, le développement de la consommation de masse et une évolution des techniques dans un sens plus capitalistique, la sélection des entreprises s est réalisée en fonction de leurs capacités financières et stratégiques. L industrie textile représente sans doute le cas le plus éclairant. Entre la fin de la guerre et le choc pétrolier de 1973, elle a été confrontée à une véritable révolution technologique (irruption des fibres synthétiques, apparition de machines plus performantes à tous les stades de fabrication, développement de la technique du non tissé) qui la transforme d industrie de main-d œuvre en industrie intensive en capital, alors que simultanément elle doit faire face à la décolonisation et à l ouverture des marchés européens, à l intensification de la concurrence internationale à la suite des accords du GATT (Japon, Italie, PVD) et à la diminution de la part de l habillement dans le budget des ménages dont par ailleurs les goûts se transforment en profondeur. Cependant, d une région à l autre, les entreprises familiales font preuve de capacités d adaptation très inégales. A Roubaix-Tourcoing 23, où les entreprises ont adopté des stratégies offensives créativité et différenciation des produits, standardisation de la fabrication, évolution vers la distribution, diversification industrielle et constitution de grands groupes textiles polyvalents le bilan à la veille de la crise de 1973 semble plutôt encourageant, même si de nombreuses entreprises ont disparu, en particulier dans le tissage où plus de la moitié des maisons ont fermé, des firmes au passé glorieux comme Hannart frères ou César Pollet n étant pas épargnées. En Alsace 24, beaucoup d entreprises centenaires à bout de souffle disparaissent et les opérations de concentration ont parfois des résultats bien décevants : en 1960, la fusion de DMC avec le nordiste Thiriez et Cartier-Bresson donne le contrôle du nouvel ensemble à la famille Thiriez car l actionnariat trop morcelé de DMC condamne les Alsaciens à la marginalisation. A Elbeuf 25, l industrie lainière connaît une véritable hémorragie : le nombre des entreprises tombe de 46 en 1950 à 2 en 1974 à la veille de la disparition de Blin et Blin, la firme la plus puissante de la place, les années 1960 voyant la fermeture de quelques unes des maisons les plus anciennes, les plus importantes et les plus prestigieuses (Nivert et Bourgeois, 20 Marc de Ferrière, De la fin des familles à la mondialisation. L industrie papetière française depuis 1945, Orléans, Editions ENP, Michel Hau, Nicolas Stoskopf, op. cit., p Jean-Charles Guillaume, Guilliet. Histoire d une entreprise, Auxerre, Société des sciences historiques et naturelles de l Yonne, Jacques Bonte, Patrons textiles. Un siècle de conduite des entreprises textiles à Roubaix-Tourcoing, , Lille, La Voix du Nord, p ; Michel Battiau, Les industries textiles de la région Nord-Pas de Calais : étude d une concentration géographique d entreprises et de sa remise en cause, Lille, Atelier national des thèses, Michel Hau, Nicolas Stoskopf, op cit., p Jean-Claude Daumas, L amour du drap. Blin et Blin, Histoire d une firme lainière familiale, Besançon, PUFC, 1999, p , et «La draperie elbeuvienne : de l âge d or au déclin ( )», in Alain Becchia (dir.), La laine en Normandie du Moyen Age à nos jours, Rouen, PU de Rouen, 2004, p

6 6 Clarenson, Fraenckel-Herzog). A Lyon 26, le nombre des maisons de soie chute de 55% entre 1964 et Parmi les victimes, la Maison Dognin dont les origines remontaient à 1805 : spécialisée dans les tulles et les dentelles élastiques, elle est condamnée par l évolution des mœurs (les femmes ne portent plus de gaines et de bas) et disparaît en Cependant, cette évolution catastrophique n a rien de fatal : la société Payen, dirigée par la septième génération, s oriente vers le nylon dans les années 1960, avant que la génération suivante, dans les années 1980, n exploite un nouveau fil, le lycra ; dirigée par la sixième génération, la Maison Bonnet se lance dans la fabrication de velours façonné et de mousseline et part à la conquête des marchés asiatiques ; spécialisées dans la soierie d ameublement, les maisons Prelle et Tassinari-Chatel survivent grâce à la maîtrise d un savoir-faire unique ; quant à la société Brochier, elle s impose dans le monde de la haute nouveauté. Mais il est vrai que, dans les années , plusieurs de ces vielles maisons ont dû accepter de s intégrer à un grand groupe pour poursuivre leur développement. 2. L effacement de la dimension familiale par fusion ou absorption Autre cas de figure, les entreprises ne disparaissent pas, mais incapables d assurer leur développement, les familles passent la main. Les cas de Mérieux et de Bull illustrent cette évolution chacun à leur manière. C est la seconde guerre mondiale qui a donné son premier élan à la société pharmaceutique lyonnaise Mérieux qui a fabriqué vaccins et sérums pour les armées et les civils. Dans les années 50, elle se lance dans la production industrielle de vaccins, les pouvoirs publics lui ouvrant un énorme marché en rendant obligatoire la vaccination (anti-aphteuse en 1961 et contre la polio en 1964). Dans les années 60, Mérieux se développe en mettant au point de nouveaux vaccins et en s intéressant au traitement du sang placentaire. Désireux de s imposer sur la scène mondiale, Charles Mérieux cherche un partenaire pour donner plus d ampleur à la société en l introduisant en Bourse. En 1968, le groupe chimique Rhône-Poulenc achète 51% des parts de l Institut Mérieux. Fort de l aide de son puissant actionnaire, l Institut Mérieux, désormais dirigé par Alain Mérieux, multiplie filiales et acquisitions et se transforme en un véritable groupe international. Parallèlement, la famille a conservé le contrôle de Bio-Mérieux, société créée en 1963 par Alain dans le domaine des réactifs de laboratoire et qui s est peu à peu imposée comme le leader mondial dans le secteur de la bactériologie. Au total, la dimension familiale n a pas disparu, l enracinement lyonnais a été maintenu et la famille demeure fidèle à la tradition en s engageant, à chaque génération, dans des domaines pionniers 27. Le cas de Bull est très différent car ce sont les difficultés qui naissent d un développement mal maîtrisé qui sont à l origine du changement de propriétaire 28. La Compagnie des Machines Bull a été créée en 1933 lorsque la famille Cailliès a repris les actifs de la société suisse qui exploitait le 26 Bernadette Angleraud, Catherine Pellissier, Les dynasties lyonnaises. Des Morin-Pons aux Mérieux du XIXe siècle à nos jours, Paris, Perrin, 2003, p Bernadette Anglerand, Catherine Pellissier, op cit., p Raymond-Alain Thiétart, «Les actionnaires face aux gestionnaires : le cas d une grande entreprise», Revue française de gestion, n 87, janvier-février 1992, p ; Anicet Le Pors, op. cit., p

7 7 brevet d une machine capable de traiter l information stockée sur des cartes. Seule société française d informatique, Bull se développa rapidement : en 1963, elle employait salariés, exportait 45% de sa production et détenait 10% du marché européen. Cependant, dés la fin des années 50, la société connut des difficultés liées à l intensification de la concurrence et à l insuffisance des ressources disponibles pour financer la recherche (qui absorbait déjà 13% de son budget) et la location de ses ordinateurs à la clientèle. La situation s aggrave lorsque, au début des années 60, elle doit essuyer l échec de la commercialisation du Gamma 60 et faire face à la concurrence d IBM, dont la taille est trente fois supérieure à la sienne et qui vient de réussir la mise sur le marché de l IBM Dés 1962, les dirigeants de Bull cherchent une solution à leurs difficultés en envisageant un apport de capitaux frais par un consortium de banques européennes ou un accord technologique et commercial avec General Electric (GE). Le gouvernement met d abord son veto à la participation d une société étrangère dans une société française avant d accepter en 1964, à la suite d un intense lobbying de Bull et de GE, un accord avec la firme américaine qui reçoit 49% du capital avant d accroître sa participation en 1966, la famille Cailliès ne prenant pas part pas à la nouvelle émission d actions. GE remplace rapidement les dirigeants issus de la famille Cailliès par des gestionnaires professionnels et réorganise la gestion mais, incapable d établir une position suffisamment forte sur le marché informatique mondial où sa part ne dépasse pas 5%, vend la société à Honeywell en Ce qui inaugure une longue période d instabilité dans la propriété et la gestion de l entreprise. III. Un développement réussi mais des trajectoires différenciées De nombreuses entreprises ont disparu localement le phénomène a même pu avoir l allure d une hécatombe ou ont perdu leur caractère familial, mais on aurait tort de ne voir dans les Trente Glorieuses qu un cimetière d entreprises familiales car la disparition de l activité ou la perte du pouvoir de décision ne résument pas, à elles seules, leur évolution. Aussi, en schématisant, on peut distinguer trois types de trajectoires bien différentes : des entreprises anciennes qui poursuivent leur expansion, souvent de manière spectaculaire (Michelin, Peugeot, Casino, Péchiney, Saint Gobain) ; des entreprises de création plus récente qui se transforment et prennent leur envol pendant les années cinquante et soixante (L Oréal, Dassault, Pernod-Ricard)) ; des entreprises qui sont créées dans les secteurs en pleine croissance, aussi bien dans l industrie que dans les services (Bouygues, Carrefour, Accor, Sodexho) et se transforment rapidement en grands groupes internationaux. 1. La poursuite de l expansion : Peugeot Peugeot représente bien la première trajectoire dont le succès est fondé sur la stabilité du management (les dirigeants n accèdent aux plus hautes charges qu après 20 ou 30 ans de maison) et de la culture de l entreprise (à Sochaux, on fabrique des voitures pour gagner de l argent, et on voue un véritable culte à la qualité et à la robustesse). En 1945, Peugeot s insère dans les projets des pouvoirs publics pour l industrie automobile en se spécialisant dans la fabrication en série

8 8 de voitures moyennes. Les succès commerciaux de la 203 (1948) et de la 403 (1955) lui assurent une rentabilité élevée, la meilleure de toute l industrie automobile. Le marché automobile étant devenu plus difficile, Peugeot se transforme en généraliste en développant une gamme complète qui comprend la 204 (1965) qui est d un excellent rapport financier. Ce choix lui impose une stratégie de volume qui passe par un accord de coopération avec Renault, l ouverture de nouvelles usines et la croissance externe (rachat de Citroën en 1974 et de Chrysler Europe en 1978). Devenu le premier constructeur français devant la Régie en 1975, Peugeot accède au troisième rang européen en La clarté de la stratégie, le maintien d un avantage comparatif fort et la focalisation sur le métier expliquent la réussite exceptionnelle d une entreprise qui a su garder son caractère familial tout en faisant évoluer ses structures au milieu des années soixante La construction du «grand L Oréal» L Oréal incarne le cas d une entreprise qui se développe et se métamorphose avec l essor de la consommation de masse en s appuyant sur les progrès de l hygiène et la diversification des besoins du soin du cheveu au soin de la peau jusqu à devenir aujourd hui le premier groupe mondial de cosmétiques. Créée en 1909 par Eugène Schueller pour exploiter un procédé de coloration des cheveux de son invention, L Oréal prend son essor entre les deux guerres grâce au rachat de Monsavon (1928), au lancement de plusieurs produits innovants (teinture Imedia, shampoing Dop et Ambre solaire) et au matraquage de messages publicitaires radiodiffusés. Mais c est après la guerre et surtout sous la direction de François Dalle qui devient pdg en 1957 que s épanouit le «grand L Oréal» dont le chiffre d affaires double tous les 5 ou 6 ans. Le succès de l entreprise repose sur un effort important de RD (selon Dalle, le «moteur de la croissance») qui permet de lancer sans cesse de nouveaux produits (laque Ellnett, déodorant Printil, crèmes pour cheveux Kérastase et Colorelle, crème de jour Bienfait du Matin), une stratégie de développement qui privilégie la croissance interne sans exclure les acquisitions porteuses de diversification et de rentabilité (Roja, Lancôme, Garnier, Synthelabo), une politique commerciale qui exploite le marché national en profondeur en différenciant les canaux de distribution (coiffeurs, grande distribution, parfumeurs) tout en s engageant dans la conquête des marchés étrangers (Italie, Allemagne, Etats- Unis, Japon) où les ventes passent de 3% au début des années soixante à 41% en 1977, une gestion du personnel reposant sur les œuvres sociales et les hauts salaires, un outil de production agrandi, modernisé et taylorisé, et une politique publicitaire de grande ampleur (10% du budget) qui «colle au produit» et utilise intelligemment les moyens de communication de masse. Quoique la société dont la rentabilité est élevée ait une trésorerie saine et n ait pas besoin de faire appel à des capitaux extérieurs, une petite partie de son capital a été mise en bourse en 1964 sur le conseil de la BNP. Selon François Dalle, la bourse a été «une formidable incitation à augmenter le chiffre d affaires et les profits» et a contribué à enraciner la culture du «chiffre» dans l entreprise. Le contrôle de la société 29 Jean-Louis Loubet, Automobiles Peugeot. Une réussite industrielle, , Paris, 1990, «Peugeot : de l entreprise familiale à la multinationale», in Jacques Marseille (dir.), Les performances des entreprises françaises au XXe siècle, Paris, Le Monde Editions, 1995, p , et «Capitalisme familial et industrie automobile : une autre exception française», in Jean- Claude Daumas (dir.), Le capitalisme familial, op cit., p

9 9 est resté intégralement dans les mains des héritiers du fondateur (la famille Bettencourt) jusqu en 1974 où, pour se protéger contre tout risque d OPA hostile, une association est conclue avec Nestlé au terme de laquelle L Oréal est désormais contrôlé par le holding Gesparal, détenu à 51% par Liliane Bettencourt et à 49% par le géant suisse dont en échange elle reçoit prés de 5% du capital. Cet accord dont les termes ont été respectés jusqu à sa remise en cause en 2006 a conforté la position de la famille Bettencourt et favorisé la croissance de L Oréal en l adossant à son puissant partenaire De nouvelles entreprises à la croissance spectaculaire Contrairement à une légende tenace que les historiens ont contribué à fabriquer et à diffuser, la grande distribution n a pas été pendant ces années de croissance intensive le dernier espace ouvert à la création d entreprises 31. Au contraire, dans presque tous les secteurs, de l industrie aux services (Bic, Bouygues, Club Med, Carrefour, Auchan, Sodexho, Accor, Skis Rossignol, Lagardère, Cap Gemini ), on a vu la création d entreprises dont l expansion a été spectaculaire : en deux ou trois décennies, elles se hissent dans le peloton de tête des grandes entreprises et deviennent de véritables groupes internationaux. Leurs fondateurs avaient, pour la plupart, la fibre dynastique et ils ont transmis le pouvoir à leurs héritiers. Ces entreprises ont été très marquées par la personnalité de leurs fondateurs qui appartiennent à ce nouveau patronat qui arrive alors sur le devant de la scène et dont le point commun est que, s intéressant d abord à la fonction commerciale ou financière, l innovation qu il réalise concerne moins la technique que l organisation 32. Deux exemples illustrent bien ce cas de figure : Bouygues et Carrefour. Aujourd hui premier groupe mondial de BTP, Bouygues s est développé à partir d une petite société de construction fondée en Ingénieur centralien passé par le Centre de Perfectionnement des Affaires (CPA) et bénéficiant d importants appuis bancaires et politiques, Francis Bouygues inscrit son action dans un contexte général très favorable : les immenses besoins de logements et d équipements d une France qui se transforme et s urbanise rapidement. Au lieu de compter, comme la plupart de ses concurrents, sur les marchés captifs ou les ententes, il développe une stratégie avant tout commerciale et financière qui lui fait rechercher les marchés les plus rentables dont il se retire dés que les perspectives de profit apparaissent moins favorables. Aussi, de 1952 à 1974, la croissance de l entreprise est-elle fondée sur une diversification constante des marchés au gré de la conjoncture et des opportunités : après avoir débuté dans la rénovation de bâtiments industriels, Francis Bouygues a investi successivement la réalisation de bureaux, de siéges sociaux et d écoles, la construction d immeubles de standing à Paris (Le Méridien en 1964) et de logements sociaux en région parisienne, les travaux publics à partir de 1968 (Parc des Princes, centrale nucléaire du Bugey), les grands programmes de rénovation urbaine menés dans la capitale de 1969 à 1974 et l édification de grands centres commerciaux en banlieue, avant de se diversifier 30 Patrick Allard, Michel Beaud, Bertrand Bellon et alii, Dictionnaire des groupes industriels et financiers en France, Paris, Seuil, 1978, p ; Merry Bromberger, Comment ils ont fait fortune, Paris, Plon, 1954, p ; François Dalle, L Aventure L Oréal, Paris, Odile Jacob, 2001 ; Bruno Abescat, La saga des Bettencourt. L Oréal, une fortune française, Paris, Plon, Emmanuel Chadeau, «Mass Retailing», op. cit.,p Elisabeth Campagnac, «L ascension de Francis Bouygues : pouvoir patronal et système d entreprise», Sociologie du travail, XXX-4, 1988, p. 632.

10 10 dans l ingénierie (construction et exploitation du parking Maillot et de l autoroute A4 en 1972) et de démarrer son premier grand chantier à l étranger (stade olympique de Téhéran en 1972). La recette du succès d un groupe qui se développe très vite, dégage des marges élevées (à l aune de la branche) et autofinance largement ses investissements (94% entre 1965 et 1974), réside dans ce qu on pourrait appeler le «modèle Bouygues» qui associe un système de gouvernement centralisé où le patron-fondateur exerce une autorité sans partage, une équipe de proches collaborateurs de grande valeur, des gains de productivité qui dépendent moins des techniques de préfabrication en usine que de la mécanisation et de l organisation du travail sur les chantiers, de méthodes de management et de planification d inspiration américaine qui sont à l origine d une gestion rigoureuse et efficace, une politique sociale de gestion du personnel qui vise à fidéliser les ouvriers qualifiés et assurer la paix sociale (caisse d entraide fondée en 1958, salaires élevés et au mérite, ordre des Compagnons du Minorange créé en 1963, syndicat autonome créé en 1968, accord annuel de garantie de pouvoir d achat à partir de 1971) et un effort d investissement élevé qui a concerné aussi bien le matériel de chantier que l informatisation de l entreprise. Jusqu en 1974, le développement du groupe qui s identifie à son patron-fondateur s est essentiellement fondé sur la focalisation sur le métier et la croissance interne 33. Quant à Carrefour, devenu en 1999 le deuxième groupe mondial de distribution derrière l américain Wal-Mart après la fusion avec Promodès, il est né de l initiative d un trio de commerçants savoyards particulièrement entreprenants, Marcel Fournier et les frères Jacques et Denis Defforey qui se sont associés en 1959 pour créer un supermarché à Annecy à l enseigne Carrefour, avant d inventer l hypermarché à Sainte-Geneviève-des-Bois en L hypermarché qui combine en une formule révolutionnaire toutes les innovations commerciales de la période (self-service, discount, grande surface, «tout sous un même toit», implantation à la périphérie des agglomérations, parking) a rapidement rencontré l adhésion des consommateurs qui découvrent grâce à cette forme nouvelle de distribution les possibilités illimitées de la consommation de masse. Dans une logique de croissance extensive, Carrefour poursuit son développement en ouvrant 24 nouveaux magasins dans l hexagone entre 1963 et 1971 et en commençant à prendre pied à l étranger (Grande-Bretagne, Belgique, Suisse, Italie, Espagne, Brésil). Sans doute l hypermarché est-il né des influences combinées de Trujillo et de Leclerc, mais un «modèle Carrefour» se cristallise peu à peu qui associe la décentralisation des responsabilités, une politique du personnel qui a pour objectif sa mobilisation totale (apprentissage sur le tas, promotion interne, salaires de 10% plus élevés que chez les concurrents et intéressement), un système d exploitation qui vise à vendre le moins cher possible (libre-service généralisé, rotation rapide des stocks, massification des achats), et une trésorerie abondante (les marchandises sont vendues avant d être payées aux fournisseurs) qui pallie l insuffisance des fonds propres. En éliminant progressivement un petit commerce dont la règle d or 33 Dominique Barjot, La grande entreprise française de travaux publics. Contraintes et stratégies, Thèse, Paris IV, 1989, vol. 3, p , et «Francis Bouygues : l ascension d un entrepreneur ( )», Vingtième siècle, n 35, juillet-septembre 1992, p ; Alain Barbanel, Jean Menanteau, Bouygues. L empire moderne, Paris, Ramsay, 1987 ; Elisabeth Campagnac, Vincent Nouzille, Citizen Bouygues ou l histoire secrète d un grand patron, Paris, Belfond, 1988 ; Elisabeth Campagnac, «L ascension de Francis Bouygues : pouvoir patronal et système d entreprise», Sociologie du travail, XXX-4, 1988, p ; Elisabeth Campagnac, «Système d organisation et culture d entreprise : l histoire de Bouygues», in Philippe Bernard, Jean-Pierre Bernard (dir.), Culture d entreprise et innovation, Paris, Presses du CNRS, 1992.

11 11 était de vendre peu mais cher, l hypermarché a contribué à moderniser les structures commerciales et à rendre accessibles à tous ces «choses» dont parlait Georges Perec en IV. Modernisation des structures et professionnalisation de la gestion Le contrôle familial est un contrôle de «type traditionnel» : la famille cumule contrôle et direction, le pdg exerce un pouvoir absolu, les dirigeants salariés sont tenus à l écart des conseils, les «grands féodaux» à la tête des principaux services ont un pouvoir étendu, la structure hiérarchique est rigide, les responsabilités sont très compartimentées et l organigramme (quand il existe) est souvent très flou 35. La taille ne fait rien à l affaire car ce type d organisation se retrouve aussi bien dans de très grandes entreprises, Michelin 36 ou Peugeot par exemple, que dans des sociétés moyennes comme la firme lainière elbeuvienne Blin et Blin 37. Dans la France des années 50 et 60, ce modèle était incontestablement le plus répandu 38 mais il a subi des remises en cause qui ont débouché sur des réformes plus ou moins profondes. Certes, le mouvement n a pas été général mais il a touché beaucoup d entreprises, les situations de crise succession difficile, menaces sur l existence ou l autonomie de l entreprise accélérant généralement le processus. C est toujours la situation de l entreprise qui a imposé la modernisation et la professionnalisation de sa direction, mais la découverte du modèle de d organisation et de management américain grâce aux missions de productivité envoyées outre-atlantique à la faveur du plan Marshall, l action des cabinets de conseil comme Mc Kinsey (arrivé en France en 1964) qui ont diffusé dans les grandes entreprises les innovations américaines 39, l enseignement de la gestion dans les grandes écoles commerciales comme HEC 40, le discours ambiant sur la nécessité de réformer les structures des entreprises qui doit beaucoup au rapport de François Bloch-Lainé Pour une réforme de l entreprise rendu public en 1963, et bien sûr les idées modernisatrices diffusées par les mouvements patronaux d avant-garde comme l Association des cadres dirigeants de l industrie (ACADI) ou le Centre des Jeunes Patrons (CJP) 41, ont sans doute contribué à cette évolution, sans qu on puisse d ailleurs toujours dire si elle a été «le résultat d une adaptation voulue, d une imitation sociale ou d une compétition entre organisations» Jean-Marc Villermet, Naissance de l hypermarché, Paris, Colin, 1991 ; Christian Lhermie, Carrefour ou l invention de l hypermarché, Paris, Vuibert, 2003 ; Emmanuel Chadeau, «Entre familles et managers : les grandes firmes de commerce de détail en France depuis 1945», in Jean-Paul Barriére, Marc de Ferriére (eds), Aéronautique, marchés, entreprises. Mélanges en mémoire d Emmanuel Chadeau, Paris, Ed. Pagine, 2004, p ; Hervé Paturle, Marcel Fournier l hyperman, Paris, Editions de la Martinière, 2005 ; Jean-Claude Daumas, «L invention des usines à vendre : Carrefour et la révolution de l hypermarché», Réseaux, n , 2006 et «Consommation de masse et grande distribution : une révolution permanente ( )», n 91, septembre François Morin, op cit., p Jean-Claude Daumas, Le capitalisme familial, op cit., p Jean-Claude Daumas, L amour du drap, op cit., p Mais ce n est pas le seul: Carrefour offre au contraire l exemple d une organisation décentralisée qui va évoluer après 1974 vers plus de centralisation. 39 Ludovic Cailluet, «Mc Kinsey, Total-CFP el la M-Form. Un exemple français d adaptation d un modèle d organisation importé», Entreprises et Histoire, n 25, octobre 2000, p Marc Meuleau, Les HEC et l évolution du management en France (1881-années 1980), thèse, Paris X, Henry W. Ehrmann, La politique du patronat français, , Paris, Colin, 1959, p ; Dean Savage, op cit., p. 31 ; Philippe Bernoux, Les nouveaux patrons : le Centre des jeunes dirigeants d entreprise, Paris, Editions ouvrières, Michael Hannan, J Freeman, Organistionnal ecology, Cambridge (Mas), Harvard UP, 1998, p

12 12 En tout cas, d une entreprise à l autre, les ressorts, la chronologie, les modalités et les résultats en ont été différents. C est ce que montrent bien les cas très contrastés des entreprises textiles du Nord, de Blin et Blin, Péchiney, Peugeot et L Oréal. Dans le Nord textile 43, la prise de conscience de la nécessité de réformer les structures de direction remonte au milieu des années 1950 et elle doit sans doute beaucoup à la conférence faite en 1956 par l ancien directeur de la succursale de la Banque de France : «Nos entreprises familiales peuvent-elles survivre?», laquelle a eu un grand retentissement. Peu à peu, dans beaucoup d entreprises, le pdg s entoure d un état-major de cadres compétents, où l on discute de manière collégiale les questions importantes, et des procédures de contrôle interne plus rigoureuses sont adoptées. D autre part, comme chez les Mulliez où un véritable pacte familial est adopté en 1952, des règles du jeu sont définies entre actionnaires (nombre d administrateurs par branche, diffusion de l information sur la situation de l entreprise, renforcement du pouvoir de contrôle du conseil d administration, versement régulier d un dividende) afin d assurer l harmonie au sein de la famille et la pérennité de l entreprise. Enfin, on s efforce de créer les conditions d une plus grande liquidité du capital afin de permettre aux actionnaires qui le souhaitent de se désengager sans affaiblir l entreprise. Chez Blin, c est la mort en 1970 du pdg sans successeur désigné alors que l entreprise traverse une passe difficile (chute dramatique des ventes, résultats déficitaires, division de l actionnariat sur la stratégie et l avenir de l entreprise) qui a entraîné l intervention d un cabinet d audit et la réorganisation complète de sa direction : nomination d un pdg choisi à l extérieur de la famille, adoption de la structure à directoire et conseil de surveillance, entrée au directoire des principaux cadres non familiaux, collégialité des décisions, mise en place d une organisation fonctionnelle, formalisation de l organigramme, adoption de méthodes de programmation et de gestion plus rigoureuses et mise aux normes de la comptabilité 44. Certes, cette refonte de son organisation n a pas sauvé Blin qui a fermé ses portes en 1975 mais elle a accompagné et, vraisemblablement, rendu possible une tentative de redressement dont l échec est largement imputable à la conjoncture. Quant à Péchiney, trois faits essentiels marquent son gouvernement dans la période qui précède la fusion avec Ugine Kuhlmann qui a donné naissance à PUK en En premier lieu, le renouvellement de sa direction : jusqu alors presque entièrement composée de polytechniciens, elle s est ouverte à des juristes passés par les cabinets ministériels, son président, Raoul de Vitry jugeant que ce type de formation et d expertise était désormais indispensable dans les négociations avec l État. En second lieu, une mission d audit et de conseil a été confiée en au cabinet McKinsey qui diagnostique une mauvaise coordination des efforts commerciaux, le morcellement de la planification et une coordination insuffisante des filiales. C est sur cette base et pour faire face à une concurrence renforcée que le groupe a été réorganisé avec l adoption de la forme multidivisionnelle, d une approche marketting et de services spécialisés (planification stratégique, contrôle de gestion et budgétaire, audit interne, gestion de la trésorerie et gestion financière). Enfin, sous la pression de ses bailleurs de fonds français et étrangers, Péchiney s est lancé dans la consolidation des comptes alors 43 Jacques Bonte, op cit., p Jean-Claude Daumas, L amour du drap, op cit., p

13 13 même qu elle n était pas obligatoire en France (les comptes consolidés existaient en fait depuis les années 1920 mais étaient tenus secrets) et la certification des comptes par audit, l objectif étant de parvenir à une meilleure transparence de l information comptable 45. Peugeot offre un bon exemple de séparation croissante de la propriété et de la gestion, sans que toutefois la famille cesse d être très présente dans l entreprise. Au début des années soixante, la famille qui possède la majorité du capital social contrôle l affaire à travers trois holdings où les différentes branches de la famille sont représentées. Elle domine le conseil d administration d Automobiles Peugeot puisque six membres de la famille y siègent aux côtés de deux dirigeants salariés et de trois membres extérieurs. Le conseil est présidé depuis 1941 par Jean-Pierre Peugeot qui coordonne son travail avec la direction générale qui est assurée par Maurice Jordan qui s appuie sur plusieurs directeurs de grands services qui font partie du comité de direction. Entre les deux hommes, il y a complémentarité : l un s occupe des grands choix stratégiques et l autre de la gestion quotidienne en s appuyant sur une équipe soudée de collaborateurs compétents et dévoués. De surcroît, plusieurs Peugeot de la jeune génération exercent des fonctions de direction importantes dans l affaire. Enfin, un comité consultatif permanent créé en 1953 et où la famille est très présente a pour mission de rassembler les différentes activités du groupe et d en assurer la cohérence. En 1964, la maladie oblige Jean-Pierre Peugeot à démissionner alors qu aucun membre de la famille n est prêt à lui succéder. Maurice Jordan qui a fait toute sa carrière chez Peugeot est choisi pour le remplacer : pour la première fois dans l histoire de la société, la présidence du conseil d administration est confiée à une personnalité extérieure à la famille Peugeot 46. C est le point de départ d une réorganisation complète de la société car la famille et la direction de l entreprise ont pris conscience de la nécessité d adapter les structures de l affaire à sa taille de plus en plus importante car elles sont à la fois trop complexes, lourdes et opaques. Afin de donner plus de cohérence au groupe toutes les activités sont regroupées entre 1965 et 1967 au sein de PSA, holding central du groupe qui est présidé par Jordan, lequel est secondé par un membre de la famille et un autre cadre salarié. Ce regroupement s accompagne de la mise en place de quatre directions opérationnelles (fabrication, achats, équipements et participations industrielles) et d un service central d étude et de planification. Mais la direction de la société manque encore de souplesse puisque le conseil d administration, qui représente le capital, doit à la fois diriger la société et en contrôler la gestion. Aussi, en 1972, le conseil d administration est remplacé par un directoire et un conseil de surveillance. Le directoire, investi des pouvoirs les plus étendus, assure la gestion de l entreprise. Quant au conseil de surveillance, il est choisi par l assemblée générale des actionnaires : les trois branches de la famille y sont représentées et c est au nom des actionnaires qu il nomme le directoire et son président et contrôle son action. Bien plus, les décisions stratégiques du directoire doivent être auparavant approuvées par le conseil de surveillance. En outre, plusieurs membres de la famille siègent au 45 Ludovic Cailluet, Pratiques, structures d organisation et pratiques de gestion de Péchiney des années 1880 à 1971, thèse, Lyon 2, 1995 ; Jean-Claude Daumas, «La gouvernance des entreprises à la française : le modèle et l histoire», Comptabilité, Contrôle, Audit, numéro thématique, juillet 2005, p ; Michel Beaud, Pierre Danjou, Jean David, Une multinationale à la française. Péchiney Ugine Kuhlmann, Paris, Seuil, François Gautier qui lui succède de 1973 à 1977 a le même profil : comme lui, il a fait toue sa carrière chez Peugeot. Le décès en 1976 de son successeur désigné Francis Rougé, lui aussi ancien de chez Peugeot, plonge la direction de Peugeot dans un grand désarroi et conduit à rompre avec la tradition en propulsant à la tête du groupe Jean-Paul Pareyre, polytechnicien récemment rentré dans la maison.

14 14 directoire et exercent des responsabilités directes dans la gestion. Au total, les réformes entreprises au cours des années soixante ont progressivement dissocié propriété et gestion mais le pouvoir de contrôle de la famille et sa capacité à orienter le développement du groupe sont restés intacts. De plus, elles ont mis le groupe à l abri des convoitises en lui donnant plus de cohérence et ont facilité son adaptation à l environnement en lui donnant plus de souplesse 47. L Oréal offre un autre exemple de réorganisation des structures de direction qui résulte de l adaptation du modèle américain. A la fin des années 1960, le groupe a une structure trop complexe, héritée de sa constitution progressive, qui est mal adaptée aux turbulences de l environnement mais surtout à la forte diversification de ses produits, de ses clientèles et de ses canaux de distribution, et à l internationalisation croissante de sa production et de ses ventes. De plus, la direction est très centralisée : omniprésent, le pdg s occupe de tout et a une charge de travail qui est devenue beaucoup trop lourde. Conscient que le groupe est confronté à des problèmes nouveaux, François Dalle juge qu il lui faut simplifier son organisation et déléguer davantage afin d assurer le développement des activités hors de France. Convaincu qu il n existe pas de modèle utilisable en France car les entreprises n y sont pas assez internationalisées, il s adresse au cabinet McKinsey et réorganise le groupe entre 1970 et 1973 en s inspirant du modèle américain mais sans le copier servilement. Au centre de la réforme se trouve l idée de décentralisation que Dalle a développée dans un livre publié en 1971 avec un consultant : L entreprise du futur 48. Il met en place à ses côtés un étatmajor chargé de préparer le groupe à sa croissance internationale, accroît les attributions des directeurs du groupe et leur donne le titre de vice-présidents afin de renforcer leur autorité vis-à-vis des responsables de filiales, adopte une structure multidivisionnelle, décentralise largement les responsabilités opérationnelles sur les filiales à l étranger, invente des structures internationales qui tiennent compte de la diversité des clientèles et des canaux de distribution et recrute des hommes nouveaux capables de prendre en main le développement des produits publics. En définitive, cette réorganisation qui a été vécue comme une «véritable révolution» (F. Dalle) a favorisé une meilleure adaptation au marché et stimulé l internationalisation du groupe 49. C est dire que le mouvement de réforme des structures des entreprises familiales recouvre en fait des réalités différentes. Dans de nombreuses affaires, propriété et gestion ont été progressivement séparées, mais la famille n a pas perdu le pouvoir de nommer les managers et d influencer la stratégie. Il reste que, même si elle répond à des situations très différentes, la nomination d un dirigeant extérieur à la famille s inscrit dans un mouvement plus large de professionnalisation de la gestion. D un côté, de plus en plus de dirigeants familiaux poussent leurs études au-delà du baccalauréat et passent par des grandes écoles, notamment commerciales 50, même s il est rare qu ils sortent des plus grandes. C est ainsi, par exemple, que dans l industrie textile du Nord, 69% des 58 patrons interrogés par Jacques Bonte avaient une formation supérieure (19 47 Jean-Louis Loubet, Automobiles Peugeot, op cit., p ; Jean-Claude Daumas, Le capitalisme familial, op. cit., p François Dalle, Jean Bounine-Cabalé, L entreprise du futur, Paris, Calman-Lévy, François Dalle, L aventure L Oréal, op cit., p Pierre Birnbaum, La classe dirigeante française, Paris, PUF, 1978, p. 130 et 141 ; Marc Meuleau, «From Inheritors to Managers : The Ecole des hautes études commerciales et Business Firms», in Youssef Cassis, françois Crouzet, Terry Gourvish (dir.), Management and Business in Britain and France. The Age of the Corporate Economy, Oxford, Clarendon Press, 1995, p

15 15 sortaient d une école d ingénieurs, 8 d une école de commerce et 13 d une université française ou étrangère). L exemple de la société Paul et Jean Tiberghien illustre bien cette tendance générale puisque les douze associés en activité après la guerre étaient diplômés d une école d ingénieurs ou d une école de commerce 51. D autre part, et même lorsque la famille a conservé le pouvoir, la direction générale s appuie de plus en plus sur des cadres nombreux car la gestion de l entreprise nécessite des connaissances techniques, commerciales et financières de plus en plus spécialisées. Ils sont chargés de recueillir, analyser et condenser les informations dont la direction générale a besoin pour prendre ses décisions, laquelle par ailleurs délègue aux dirigeants des filiales des responsabilités de plus en plus étendues. Du reste, dans le cas de Peugeot, on n a pas hésité à parler de «technostructure» pour qualifier ce groupe relativement nombreux et soudé 52. Par ailleurs, le modèle multidivisionnel est mis en œuvre dans quelques grandes entreprises familiales (L Oréal, Péchiney), mais il est rarement appliqué à la lettre car elles l adaptent à leur situation, si bien qu on peut parler d hybridation. Cependant, beaucoup préfèrent une structure de groupe à la forme multidivisionnelle. Chez Michelin, par exemple, qui est devenu le leader européen du pneumatique (devant Dunlop) dans les années 1960 et a édifié un réseau d usines et d agences à travers l Europe, la direction était en charge de la stratégie et de la coordination tandis que les responsabilités financières étaient confiées à une société holding contrôlée par la famille et située en Suisse, et que la production de pneus de l ensemble du groupe était animée par la principale filiale de Michelin en France, la Manufacture de Pneumatiques Michelin 53. Il faut d ailleurs souligner que la préférence pour une structure de groupe est une tendance générale des entreprises françaises, indépendamment du type de contrôle auquel elles sont soumises. Au demeurant, si les entreprises ont rechigné à décentraliser décisions et responsabilités, c est peut-être aussi du moins dans les secteurs dépendant des subventions et des marchés de l Etat parce que «la structure centralisée et fonctionnelle des procédures de financement de l Etat incitait fortement les entreprises à conserver des organisations fonctionnelles et centralisées» car, face à une centralisation extrême conférant au centre des pouvoirs exorbitants et à une politisation des choix techniques des firmes, la direction générale avait tout intérêt à «conserver un contrôle total sur ses stratégies de production et de commercialisation» 54. En définitive, les cas qui viennent d être passés en revue montrent clairement qu il n y a pas d opposition rigide entre contrôle familial et contrôle managerial. Au contraire, Peugeot, Michelin, L Oréal, Péchiney, Saint-Gobain, les grandes entreprises textiles du Nord et bien d autres firmes familiales associent dans des proportions variables des éléments de contrôle familial et de bureaucratie manageriale 55. Cependant, ces formes mixtes ou hybrides de contrôle ne sont pas propres à la France mais se rencontrent également dans les autres pays industrialisés Jacques Bonte, op. cit., p ; Jean-Louis Loubet, Automobiles Peugeot, op. cit., p Emmanuel Chadeau, «La grande entreprise familiale en France au XXème siècle», in Jean-Paul Barrière, Marc de Ferrière (dir.), op. cit., p John Zysman, op. cit., p Jean-Claude Daumas, Le capitalisme familial, op. cit., p ; Paul Windolf, op. cit., p Andrea Colli, op. cit., p. 59.

16 16 Conclusion Il ressort de cette étude une image profondément renouvelée de la place des entreprises familiales dans la croissance des Trente Glorieuses et de leur évolution. Loin d être un obstacle à la modernisation de la France, elles ont apporté une contribution majeure à la croissance et à la prospérité de son économie. Sans doute se sont-elles développées à l ombre de l Etat, mais cela ne signifie pas, bien au contraire, qu elles n ont pas eu d initiative propre. Du reste, on les trouve aussi bien dans des industries traditionnelles que dans des secteurs nouveaux, et il s agit aussi bien d entreprises anciennes en pleine expansion que d entreprises nouvelles qui connaissent un développement explosif. Elles n ont pas été davantage prisonnières d un modèle d organisation et de gestion. Certes, on ne sait pas grand chose des PME, mais les plus grandes entreprises familiales ont refondu leurs structures pour répondre aux problèmes nouveaux auxquels elles étaient confrontées taille croissante de l entreprise, internationalisation des marchés et de la production, rapports avec l Etat. Ces transformations ont donné naissance à des formes mixtes qui ont cherché à tirer parti des avantages de l organisation manageriale. C est dire que, entre les deux univers il n y a pas de cloison étanche et qu on n est pas davantage en présence d une évolution linéaire, simple et automatique qui conduirait du capitalisme familial au capitalisme managerial.