Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales?

Transcription

1 Chaire laborh en Management Humain et Transformations du Travail Rapport de recherche, vol.4 (1), 2015 Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales? Rapport théorique janvier 2015 TASKIN, L., ROUSSEAU, A., & DESMARETS, M. Université catholique de Louvain Institut des Sciences du travail & Louvain School of Management Research Institute

2 Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre de la Chaire laborh, financée par AXA, Carrefour, HeidelbergCement, Infrabel, Proximus, STIB, Total, UCB Pharma et UCL, avec le soutien de la Fondation Louvain et sous la coordination académique du Pr Laurent Taskin. La Chaire UCL laborh en «Management Humain et Transformations du Travail» a pour ambition de constituer un centre d expertise dédié au domaine de la gestion des personnes en milieu de travail, au sein de l Université. Située à l Institut des Sciences du Travail, elle est aussi le fruit d une collaboration avec l institut de recherche ILSM (Louvain School of Management). Référence à citer/to quote as follows : Taskin, L., Rousseau, A.., & Desmarets, M. (2015) La valeur ajoutée des formations en leadership et aptitudes commerciales : rapport théorique, Rapport de recherche de la Chaire laborh, vol.4 (1), 52p.

3 Table des matières Executive summary... 1 English... 1 Français... 2 Introduction La formation : de quoi parle-t-on? Les objectifs et bénéfices d une formation Investir dans la formation Evaluation 1 : Adéquation aux objectifs de formation Les objectifs intrinsèques à chaque formation Evaluer l atteinte des objectifs d une formation : les méthodes Evaluation de l objectif 1 : motivation à apprendre Evaluation de l objectif 2 : l apprentissage Evaluation de l objectif 3 : le transfert d apprentissage Evaluation 2 : contribution à la performance Contribution à la performance organisationnelle Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance sociale Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance sociétale Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance opérationnelle Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance économique Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance financière, comptable ou boursière Choix des indicateurs : discussion Contribution à la performance globale Construction d un modèle général de la contribution de la formation à la performance Evaluation 3 : le return on expectations Opérationnaliser l évaluation de la formation Qu est-ce que l évaluation? Le modèle de Kirkpatrick... 34

4 Niveau 4 : les résultats Les limites du modèle de Kirkpatrick Le modèle du retour sur investissement de Phillips Niveau 5 : le retour sur investissement Proposition d une méthode dépassant les modèles de Kirkpatrick et Phillips : the training value proposition Les techniques de collectes de données Isoler les effets de la formation Distinguer les éléments tangibles et les retombées intangibles Convertir en valeurs monétaires les indicateurs tangibles Classer et caractériser les avantages intangibles Evaluer le ROE Estimer la valeur ajoutée Communiquer l évaluation de la formation Synthèse générale Conclusion Annexe 1 : le modèle de Kirkpatrick Niveau 1 : les réactions Niveau 2 : l apprentissage Niveau 3 : les comportements Niveau 4 : les résultats Bibliographie... 49

5 1 Executive summary English This research report aims to answer a key question: How to show (and demonstrate) the added value of training and development activities? In order to achieve this ambitious goal, we clarify the different objectives and expected steps in the evaluation of training. We propose to characterize the value of training in terms of its contribution to the overall performance of the company and of its contribution to the ROE (return on expectations) of the training stakeholders. Training activities are successful if, on the one hand, it meets the expectations of the different stakeholders; and if, on the other hand, the overall performance of the organization is improved. The overall performance is understood as a multifaceted concept and as an aggregation of several performances: organizational, operational, economic, societal, social and financial. We identify different indicators which are specific to each type of performance and are positively influenced by training activities. It also appears that the conventional methods to calculate the training return on investment (ROI), like Kirkpatrick and Phillips models, fail to consider all the intangible factors entailed by training (job satisfaction, motivation, commitment, etc.). Indeed, these factors offer greater benefits than tangible results (sales increasing, productivity, absenteeism and complaints decreasing, etc.). Therefore, we propose a model that combines a dual approach whether the training is more "technical" (like commercial skills) or more about "value" (like leadership): sometimes focused on ROI 1, sometimes focused on the ROE 2 ; these two methods can be combined. The training added value evaluation model proposed at the end of this theoretical report (see page 3) is the basis for the construction of an empirical "demonstration", which is the subject of a second empirical research report investigating business contribution s sources of legitimacy and de-legitimization of leadership and sales skills trainings. 1 Return On Investment 2 Return On Expectations

6 2 Français Ce rapport de recherche entend répondre à une question essentielle : Comment (dé)montrer la valeur ajoutée des formations? Pour ce faire, ce rapport clarifie les différents objectifs et étapes attendus de l évaluation de la formation en entreprise. Il est proposé de caractériser la valeur ajoutée de la formation au regard de sa contribution à la performance globale de l entreprise et de sa contribution au ROE (retour sur attentes) des parties prenantes à la formation : la formation est une réussite si, d une part, elle a satisfait aux attentes des différentes parties prenantes ; et si, d autre part, la performance globale de l organisation s en trouve améliorée. La performance globale est entendue comme un concept multifacette et comme l agrégation de plusieurs performances : organisationnelle, opérationnelle, économique, sociétale, sociale, financière. Nous avons identifié différents indicateurs propres à chaque type de performance et qui sont positivement influencés par la formation. Il apparait également que les méthodes classiques de calcul de retour sur investissement (ROI) de la formation (type Kirckpatrick et Phillips) échouent à considérer l ensemble des facteurs intangibles qu entraine la formation (satisfaction au travail, motivation, engagement, etc.) et qui pourtant offrent des retombées plus importantes que les résultats tangibles (augmentation des ventes, de la productivité, diminution de l absentéisme, des plaintes, etc.). Nous proposons dès lors un modèle qui combine une double approche selon que la formation est plus «technique» (type aptitudes commerciales) ou plus «valorielle» (type leadership) : tantôt axée sur le ROI 3, tantôt axée sur le ROE 4 ; ces deux méthodes pouvant se combiner. Le modèle d évaluation de la valeur ajoutée des formations proposé à l issue de ce rapport théorique (voir page suivante) sert de base à la construction d une «démonstration» empirique qui est l objet d un second rapport de recherche empirique qui investiguera les sources de légitimité et de dé-légitimation de la contribution des formations en leadership et aptitudes commerciales au «business». 3 Return On Investment Retour sur investissement. 4 Return On Expectations - Retour sur attentes