CONSEIL DES COMMISSAIRES. Séance extraordinaire du 8 mai 2013

Transcription

1 Secrétariat général 3737, rue Sherbrooke Est Montréal (Québec) H1X 3B3 Téléphone : (514) poste 6012 Télécopieur : (514) CONSEIL DES COMMISSAIRES Séance extraordinaire du 8 mai Bureau de la direction générale la nouvelle Commission scolaire de Montréal structure organisationnelle adoption finale Document déposé : Rapport DG en date du 7 mai 2013 de M. Gilles Petitclerc concernant le sujet en référence CONSIDÉRANT la volonté du Conseil des commissaires de renouveler la Commission scolaire de Montréal (CSDM) afin de soutenir la réussite des élèves et des écoles; CONSIDÉRANT le mandat donné par le Conseil des commissaires au directeur général de mener une démarche de renouvellement de la Commission scolaire; CONSIDÉRANT les travaux d envergure visant la transformation de la Commission scolaire, articulée autour de trois grands principes, à savoir : L autonomie des établissements et de leur direction; La proximité entre les établissements et les services; Une plus grande efficacité; CONSIDÉRANT que la structure organisationnelle constitue une pierre angulaire de la transformation de la CSDM; CONSIDÉRANT qu à cet égard, un projet de structure organisationnelle pour consultation a été approuvé par le Conseil des commissaires à sa séance extraordinaire du 30 janvier 2013 (résolution 2); CONSIDÉRANT les audiences tenues à mi-terme de la consultation et les avis reçus des groupes consultés; CONSIDÉRANT que le Conseil des commissaires a décidé de soumettre, le 27 mars 2013, une version détaillée du projet de structure organisationnelle (résolution 8); CONSIDÉRANT que les groupes consultés ont fait parvenir leurs avis et commentaires relativement à la structure ainsi détaillée; CONSIDÉRANT que, pour tenir compte de ces avis et commentaires, le projet de structure soumis pour adoption finale a été modifié, notamment en ce qui concerne l organigramme du Service des ressources éducatives et la composition des unités de gestion du Bureau de soutien à la gestion des établissements;

2 CONSIDÉRANT que les organigrammes détaillés des autres services seront finalisés à la rentrée 2013; CONSIDÉRANT que les travaux autour de la gouvernance se poursuivront à l automne 2013; Il est proposé : 1 o d ACCEPTER la structure administrative présentée dans ce rapport, laquelle structure entrera en vigueur le 1 er juillet 2013; 2 o de MANDATER la Direction générale pour veiller à la finalisation des organigrammes de chaque service et pour déposer le tout en information au Conseil des commissaires après la rentrée 2013; 3 o de POURSUIVRE les discussions autour de la gouvernance, notamment avec les représentants des parents; 4 o de MANDATER la Direction générale pour faire un bilan au Conseil des commissaires en janvier 2014 relativement à l implantation de la nouvelle structure. Le commissaire Kenneth George propose les modifications suivantes : Ajouter, après le premier paragraphe commençant par CONSIDÉRANT, les paragraphes suivants : «CONSIDÉRANT la nécessaire priorité à donner à l école secondaire;» «CONSIDÉRANT que, comme services éducatifs aux adolescents, la formation professionnelle, la formation générale des adultes et l école secondaire doivent être mieux intégrées;» Ajouter le dernier paragraphe commençant par CONSIDÉRANT suivant : «CONSIDÉRANT que cette nouvelle structure permettra d optimiser les ressources et de générer des économies;» Ajouter, dans la 3 e proposition, après le mot «gouvernance», les termes «et des mécanismes de suivi»; Ajouter, dans la 4 e proposition, après le mot «bilan», les termes «notamment financier»; Ajouter, à la fin de la 4 e proposition, les termes «et, s il y a lieu, de formuler des recommandations au Conseil des commissaires». 2

3 Ces propositions de modifications sont adoptées à l unanimité par les commissaires présents. La proposition principale, telle qu elle a été modifiée, est adoptée à l unanimité par les commissaires présents. Par conséquent, CONSIDÉRANT la volonté du Conseil des commissaires de renouveler la Commission scolaire de Montréal (CSDM) afin de soutenir la réussite des élèves et des écoles; CONSIDÉRANT la nécessaire priorité à donner à l école secondaire; CONSIDÉRANT que, comme services éducatifs aux adolescents, la formation professionnelle, la formation générale des adultes et l école secondaire doivent être mieux intégrées; CONSIDÉRANT le mandat donné par le Conseil des commissaires au directeur général de mener une démarche de renouvellement de la Commission scolaire; CONSIDÉRANT les travaux d envergure visant la transformation de la Commission scolaire, articulée autour de trois grands principes, à savoir : L autonomie des établissements et de leur direction; La proximité entre les établissements et les services; Une plus grande efficacité; CONSIDÉRANT que la structure organisationnelle constitue une pierre angulaire de la transformation de la CSDM; CONSIDÉRANT qu à cet égard, un projet de structure organisationnelle pour consultation a été approuvé par le Conseil des commissaires à sa séance extraordinaire du 30 janvier 2013 (résolution 2); CONSIDÉRANT les audiences tenues à mi-terme de la consultation et les avis reçus des groupes consultés; CONSIDÉRANT que le Conseil des commissaires a décidé de soumettre, le 27 mars 2013, une version détaillée du projet de structure organisationnelle (résolution 8); CONSIDÉRANT que les groupes consultés ont fait parvenir leurs avis et commentaires relativement à la structure ainsi détaillée; CONSIDÉRANT que, pour tenir compte de ces avis et commentaires, le projet de structure soumis pour adoption finale a été modifié, notamment en ce qui concerne 3

4 l organigramme du Service des ressources éducatives et la composition des unités de gestion du Bureau de soutien à la gestion des établissements; CONSIDÉRANT que les organigrammes détaillés des autres services seront finalisés à la rentrée 2013; CONSIDÉRANT que les travaux autour de la gouvernance se poursuivront à l automne 2013; CONSIDÉRANT que cette nouvelle structure permettra d optimiser les ressources et de générer des économies; Il est donc RÉSOLU : 1 o d ACCEPTER la structure administrative présentée dans ce rapport, laquelle structure entrera en vigueur le 1 er juillet 2013; 2 o de MANDATER la Direction générale pour veiller à la finalisation des organigrammes de chaque service et pour déposer le tout en information au Conseil des commissaires après la rentrée 2013; 3 o de POURSUIVRE les discussions autour de la gouvernance et des mécanismes de suivi, notamment avec les représentants des parents; 4 o de MANDATER la Direction générale pour faire un bilan, notamment financier, au Conseil des commissaires en janvier 2014 relativement à l implantation de la nouvelle structure et, s il y a lieu, de formuler des recommandations au Conseil des commissaires. J'atteste que la présente résolution, adoptée à la séance extraordinaire du 8 mai 2013, fait partie du texte du procès-verbal qui sera soumis aux membres du Conseil des commissaires à la prochaine séance ordinaire. M e France Pedneault Secrétaire générale FP/ng 4

5 DG INSTANCE CONCERNÉE : Conseil des commissaires TITRE : La nouvelle Commission scolaire de Montréal Structure organisationnelle adoption finale UNITÉ : Direction générale DATE : 7 mai 2013 NOM DE L'AUTEUR : Gilles Petitclerc SIGNATURE RÉSEAU/SERVICE : Gilles Petitclerc CONSULTATION : Les associations et les syndicats, le Comité central de parents, le Comité consultatif de gestion, le Comité consultatif de gestion de la Direction générale RÉSUMÉ : Le présent rapport propose l adoption finale de la structure organisationnelle de la Commission scolaire de Montréal (CSDM).

6 ÉTAT DE SITUATION À l initiative du Conseil des commissaires, une importante révision de la structure administrative est entreprise depuis l automne Ce rapport présente le résultat des travaux découlant de cette révision et jette ainsi les jalons de la nouvelle Commission scolaire de Montréal qui sera, comme suite à l adoption par le Conseil des commissaires, effective au 1 er juillet Nouvelle commission scolaire EFFICACITÉ CENTRE DE SERVICES SERVICES TRANSVERSAUX ÉCOLE/CENTRE Enseignant PROXIMITÉ Service de garde Élève Directeur AUTONOMIE *Note au lecteur : Dans l expression «réussite de l école» utilisé dans le présent document, le mot «école» se veut englobant et regroupe l ensemble des ordres d enseignement. 2

7 TABLE DES MATIÈRES 1. INTRODUCTION UNE TRANSFORMATION POUR SE RECENTRER SUR LA MISSION DE LA CSDM : LA RÉUSSITE DE L ÉCOLE LE CONTEXTE DE LA TRANSFORMATION LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE, PIERRE ANGULAIRE DE LA TRANSFORMATION LA DÉMARCHE D ÉLABORATION DE LA STRUCTURE LE RAPPEL DES PRINCIPES DIRECTEURS AYANT GUIDÉ L ÉLABORATION DE LA STRUCTURE : RÉORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE... 8 ORGANIGRAMME CIBLE (MACROSTRUCTURE) MISE EN PLACE D UN BUREAU DE PROJETS MISE EN PLACE D UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À LA GESTION DES PERSONNES ET AUX PRATIQUES D ENCADREMENT ORGANIGRAMME CIBLE DE LA DGA À LA GESTION DES PERSONNES ET AUX PRATIQUES D ENCADREMENT BUREAU DE SOUTIEN À LA GESTION DES ÉTABLISSEMENTS Mandat du Bureau de soutien à la gestion des établissements Composition du Bureau Composition des unités de gestion Rencontres formelles intra-ordre et inter-ordres DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À LA GESTION DES SERVICES ÉDUCATIFS ET DE L ORGANISATION SCOLAIRE DÉTAIL DES PRINCIPAUX CHANGEMENTS RÉSUMÉ DES AJOUTS DE POSTES ORGANIGRAMME CIBLE DE LA DGA À LA GESTION DES SERVICES ÉDUCATIFS ET DE L ORGANISATION SCOLAIRE DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE À LA GESTION DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET DE L EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ORGANIGRAMME CIBLE DE LA DGA À LA GESTION DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET DE L EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE CONCLUSION ANNEXES ANNEXE 1 : RÉSOLUTION DU CONSEIL DES COMMISSAIRES DU 27 MARS ANNEXE 2 : RAPPORT CONSOLIDÉ DES RÉSULTATS DE LA CONSULTATION ANNEXE 3 : AVIS DES PARTIES-PRENANTES CONSULTÉES

8 1. Introduction 1.1. Une transformation pour se recentrer sur la mission de la CSDM : la réussite de l école La transformation de la Commission scolaire de Montréal est le fruit d une réflexion amorcée il y a plusieurs années et inspirée par des travaux d envergure menés par divers acteurs du milieu scolaire, notamment autour du plan Réussir et de son implantation, de la collecte de données sur les besoins en soutien pédagogique, et des débats sur la promotion de l école publique. Elle a pour ambition de repenser en profondeur l institution afin de lui donner les moyens de mieux répondre à sa mission, la réussite de l école, mais aussi et surtout, de répondre aux besoins et attentes de la population à qui elle offre des services. Pour ce faire, le renouveau de la Commission scolaire de Montréal s articule autour de trois grands principes au cœur des préoccupations depuis le début de la démarche de la transformation. Tout d abord l autonomie, des établissements et de leur direction, se manifestera par une plus grande clarté des rôles, par un accompagnement soutenu des directions d établissement, ainsi que par une meilleure allocation du temps de celles-ci dans les domaines de gestion essentiels à la réussite de l école. La transformation s illustrera également par une plus grande proximité entre les établissements et les services, pour assurer une réponse optimale aux besoins de la population, et en particulier des parents et des élèves. Enfin, une plus grande efficacité sera visée, notamment par la clarification des rôles et responsabilités, une simplification des processus, une meilleure organisation des services, et l émergence de nouvelles manières de travailler, de gérer et d interagir. L ambition de la réussite de l école est donc établie comme l élément moteur de la transformation amorcée par notre commission scolaire Le contexte de la transformation La transformation s ancre dans un contexte mouvant et complexe (évolution des besoins de la population et des élèves, évolution des connaissances dans le domaine de l éducation, évolution des technologies de l information, etc.), accentué par des défis propres à la situation montréalaise (multiculturalisme et diversité des populations, fortes disparités économiques, etc.), par des enjeux importants auxquels la Commission scolaire de Montréal souhaite apporter des réponses (valorisation de la formation professionnelle, accent mis sur les ans, etc.). Les changements rapides et nombreux auxquels elle est confrontée et les défis qu elle a à relever forcent donc la Commission scolaire de Montréal à se questionner sur son rôle, ses pratiques et ses façons de fonctionner. Ce refus du statu quo se manifeste par une volonté forte de la Commission scolaire de Montréal d évoluer pour mieux s adapter et ainsi continuer à répondre à sa mission première. La Commission scolaire de Montréal est également confrontée à un contexte budgétaire difficile ainsi qu à une pression budgétaire croissante. Cette situation, ajoutée à la volonté qu a la Commission scolaire de Montréal de faire preuve d une bonne gestion des fonds publics, rend indispensable la mise en place de principes de saine gestion financière. C est pourquoi la réorganisation du travail et l évolution des façons de faire s imposent comme une nécessité. Le contexte de la Commission scolaire de Montréal fait donc émerger les besoins suivants auxquels la transformation veut répondre : Placer les besoins des établissements, et des élèves en particulier, au centre des préoccupations 4

9 Simplifier l organisation et réduire les couches intermédiaires pour favoriser la proximité avec les établissements Encourager le rehaussement de la gestion et l évolution constante des compétences de gestion dans l organisation Se doter de pratiques innovantes pour répondre aux besoins de la population et offrir un service de qualité Mettre en place les conditions permettant d assurer une plus grande rigueur dans le suivi des dossiers La transformation de la Commission scolaire de Montréal répond donc à une volonté marquée de mettre l élève au cœur des préoccupations de l organisation tout en se donnant les moyens d organiser de manière efficace et rigoureuse l administration des services offerts à la population La structure organisationnelle, pierre angulaire de la transformation La révision de la structure de la Commission scolaire de Montréal s inscrit dans cette volonté de transformer l organisation en profondeur dans le but de soutenir l autonomie des établissements, de renforcer la proximité en vue de mieux répondre aux besoins des établissements et d augmenter l efficacité globale de la Commission scolaire de Montréal. Elle vise donc à s assurer que l organisation est alignée sur sa mission première la réussite de l école et son offre de services. En soutien à la démarche de transformation, la structure cible vise par ailleurs à apporter davantage de clarté quant à la portée des rôles et responsabilités de chacun et à permettre une plus grande collaboration entre les différents intervenants, de manière à mieux soutenir l ambition de la Commission scolaire de Montréal d assurer la réussite de l école par le soutien aux enseignants et aux directions, et dans le but d assurer la réussite de l élève La démarche d élaboration de la structure La révision de la structure est le fruit d une démarche menée depuis l an dernier par la Direction générale, en coconstruction avec un grand nombre d artisans de la Commission scolaire de Montréal. À la suite de l émergence d un certain nombre de préoccupations de la part de différents acteurs de l organisation, des équipes-actions ont été mises en place pour réfléchir de manière approfondie aux sujets centraux pour la transformation de la Commission scolaire de Montréal. Une équipe-action Structure, formée de représentants des associations et des syndicats ainsi que des représentants des principaux services administratifs, a notamment été mise sur pied pour assurer une meilleure compréhension des enjeux organisationnels et ainsi proposer des solutions adaptées. Les propositions élaborées par l ensemble des équipes-actions sont ainsi venues enrichir l état des réflexions menées ces dernières années afin de dégager les grands principes guidant l élaboration de la structure organisationnelle de la Commission scolaire de Montréal. 5

10 1.5. Le rappel des principes directeurs ayant guidé l élaboration de la structure : Clarté des imputabilités, des rôles et des responsabilités en soutien à la responsabilisation des acteurs à tous les niveaux Proximité entre la Direction générale et les directions d établissement Prise en charge des défis des ordres d enseignement (préscolaire, primaire, secondaire, FP, FGA), des services aux EHDAA et des services de garde dans une approche collective et globale pour soutenir adéquatement l évolution de l élève au sein de la Commission scolaire de Montréal Coresponsabilité de la satisfaction des partenaires par le renforcement de la collaboration entre les directions d établissement et les services Renforcement de la connaissance des besoins et des particularités des milieux dans un souci d amélioration de la qualité, de l agilité et de l efficience dans le soutien aux établissements Rehaussement de la gestion Renforcement des arrimages et de la collaboration entre les services centraux Ces principes directeurs ont orienté les travaux des derniers mois pour mener à une proposition de structure organisationnelle alignée sur la mission et l ambition de la Commission scolaire de Montréal. Cette évolution structurelle se veut essentiellement le reflet d une organisation orientée vers le service rendu aux différents publics cibles et en adéquation avec les orientations institutionnelles. La structure proposée permet ainsi de répondre aux trois grands piliers de la transformation : Une structure organisée autour des grands domaines de gestion (efficacité), qui permet de se recentrer sur l école et la classe par l élimination de couches intermédiaires (proximité), et qui favorise le soutien aux directions d établissement et, par le fait même, leur développement professionnel (autonomie). Ainsi, en favorisant le développement de l autonomie, en mettant tout en œuvre pour que la notion de proximité s actualise véritablement, et en faisant en sorte que l efficacité soit manifeste et visible pour les employés, les élèves, les parents et la communauté, la structure déposée se veut une représentation concrète de l engagement ferme de la Commission scolaire de Montréal à se transformer. Certains éléments clés ont également fait l objet d une importante réflexion lors de l élaboration de la nouvelle structure. Ces éléments ont été définis comme des priorités pour notre organisation et donnent lieu à des positionnements importants ayant conduit à la structure cible : Abolition des réseaux et intégration des fonctions clés dans d autres unités Regroupement des services éducatifs pour une plus grande cohérence institutionnelle dans les actions à entreprendre pour soutenir les acteurs selon les besoins des milieux Accent sur une prestation de services de qualité en soutien aux établissements (accent sur les établissements) Mise en place d un Bureau de soutien pour accompagner les directions d établissement et ainsi encourager un rehaussement de la gestion dans les établissements tout en favorisant la collaboration entre les directions Mise en place d une première ligne de services responsable d offrir aux différents usagers de la Commission scolaire de Montréal un service efficace et de qualité Rigueur budgétaire et optimisation des services 6

11 Suite au dépôt du 30 janvier 2013, les audiences effectuées auprès des différentes parties prenantes ont permis aux groupes consultés de faire état de leurs questionnements et de leurs commentaires, et de formuler leurs recommandations afin d enrichir les travaux nécessaires pour détailler la structure cible. Ces consultations, menées dans la continuité de l esprit participatif qui caractérise depuis le début la démarche de transformation de la Commission scolaire de Montréal, ont nourri la réflexion autour de l évolution de la structure. Elles ont permis aux responsables des différents dossiers d approfondir les échanges et d enrichir leurs réflexions pour aboutir à des propositions, présentées dans une version détaillée pour consultation de la structure organisationnelle de la Commission scolaire de Montréal, soumise pour approbation par le Conseil des commissaires le 27 mars au Conseil des commissaires (voir annexe). Dans sa résolution du 27 mars, le Conseil des commissaires décidait de soumettre à la consultation la version détaillée du projet de structure organisationnelle, pour une période prolongée de 30 jours. Durant cette période, les différentes parties prenantes de l institution ont donc pu se prononcer sur les propositions contenues dans la version détaillée du projet de structure et ainsi transmettre leurs commentaires vis-à-vis des propositions faites. La prise en compte de ces avis, qui s inscrit dans la volonté affirmée de l organisation de bâtir la nouvelle Commission scolaire de Montréal en partenariat avec les artisans qui la composent, a donc mené à l élaboration du présent document, dont l objectif est de présenter les principaux changements apportés par rapport à la version du 27 mars. Parmi ces changements, on peut noter, entre autres : Une modification quant à la dénomination et au mandat du Bureau de projets Des précisions quant au rôle de soutien des services centraux auprès des établissements et des usagers par la première ligne de services du Centre de services partagés Une modification quant à la composition des unités de gestion du Bureau de soutien à la gestion des établissements Une modification de la structure de la Direction générale adjointe aux services éducatifs (mise en place, notamment, de deux directions de service) et de l organisation des services éducatifs Les mouvements de personnel seront reflétés dans leur entièreté dans le plan de l effectif qui sera déposé le 15 mai. Conformément à la résolution du Conseil des commissaires du 27 mars, ce document présente les modifications apportées en réponse à la consultation suite au dépôt de la version détaillée du projet de structure organisationnelle. Lu en complément de cette dernière, il constitue donc la version définitive du projet de structure organisationnelle de la nouvelle Commission scolaire de Montréal, déposé pour approbation lors d une séance extraordinaire du Conseil des commissaires, le 8 mai. 7

12 2. Réorganisation administrative de la Direction générale La nouvelle structure organisationnelle proposée souhaite refléter l ambition de la Commission scolaire de Montréal de favoriser la proximité entre les établissements et les services. Elle se manifeste donc par une volonté de recentrer les activités de l organisation sur les trois grandes zones de responsabilité de gestion des établissements, à savoir la gestion des personnes, la gestion de la pédagogie et la gestion budgétaire et financière. L organigramme de la Direction générale illustre cette volonté, qui se traduit par la présence de trois directions générales adjointes en lien avec ces trois grandes zones de responsabilité. Organigramme cible (macrostructure) Direction générale Conseil des commissaires Ombudsman et protecteur de l élève Comité exécutif Audit interne Direction générale Secrétariat général Bureau de gestion de projets Bureau de soutien à la gestion des établissements Directions d établissement Direction générale adjointe à la gestion des personnes et des pratiques d encadrement Service de la gestion des personnes et du développement des compétences Service des communications et de la promotion Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire Organisation scolaire Services éducatifs Direction générale adjointe à la gestion de la performance financière et de l efficacité opérationnelle Service des ressources financières Service des technologies de l information Service des ressources matérielles Secteur juridique Services généraux N1 8

13 2.1. Mise en place d un Bureau de projets Les modifications suivantes seront apportées au Bureau de projets Le Bureau de projets deviendrait le Bureau de gestion de projets, avec pour mandat de : Superviser l'instauration d'une nouvelle méthode de gestion par projet afin d'encadrer les multiples initiatives liées au déploiement de la nouvelle Commission scolaire de Montréal (selon une approche systémique) Viser à l'uniformisation de l'élaboration des projets initiés à la Commission scolaire de Montréal Accompagner la Commission scolaire de Montréal dans la gestion d'initiatives à grande portée et multisectorielles Accompagner les différents services dans leurs initiatives afin qu'ils intègrent la gestion par projet dans leurs façons de faire Développer et déployer des outils de suivi des états d'avancement des projets Assurer la convergence des efforts en matière de gestion de projet Des travaux seront amorcés l an prochain afin de définir plus précisément le mandat et les modalités de déploiement du Bureau de gestion de projets Mise en place d un Centre de services partagés La mise en place d un Centre de services partagés répond au besoin de la Commission scolaire de Montréal d améliorer la prise en charge des demandes de même que le soutien aux établissements : Harmonisant les canaux de prise en charge des différents besoins des établissements Se dotant d un fonctionnement axé sur l efficience Misant sur des compétences et des comportements appropriés axés sur la satisfaction des utilisateurs Les principaux bénéfices associés à la mise en place d un Centre de services partagés sont : Une rapidité dans la prise en charge et une rigueur dans le traitement des demandes La précision et l adéquation des réponses/solutions apportées aux besoins des usagers Un suivi en tout temps des demandes pour une plus grande transparence Une plus grande disponibilité du service aux usagers Un meilleur contrôle des coûts Plus de polyvalence des ressources déployées pour un meilleur service rendu Ce dernier proposera différents niveaux de réponse aux utilisateurs afin que ceux-ci accèdent à des informations, communiquent une problématique / un besoin ou fassent une demande : Un libre-service (N0) permettra aux utilisateurs d accéder aux informations utiles ou encore de mener des transactions en ligne de manière autonome à l aide de plateformes Web efficaces 9

14 Une première ligne de services (N1) permettra aux utilisateurs de communiquer avec un répondant des services qui prendra en charge leurs demandes et s assurera de leur suivi jusqu à leur traitement Dans le cas où le N1 ne serait pas en mesure de répondre à une demande (ex. : expertise plus poussée requise), ce dernier fera appel à une deuxième ligne de services (N2), où des spécialistes par domaine traiteront la demande et répondront aux besoins exprimés Certains besoins, planifiés ou non, auront besoin d une intervention ou encore d un accompagnement «sur mesure» directement dans les établissements. Ce niveau de service dit de proximité (NP) verra alors des équipes se déployer sur le terrain afin de répondre plus adéquatement aux besoins. Le Centre de services partagés sera graduellement mis en place en commençant par la première ligne de services. Celle-ci sera déployée au sein de chacune des directions de service, à différents degrés selon le niveau de maturité et le volume de demandes attendu. Il s agit ici d une étape transitoire à court et à moyen terme vers une plus grande intégration des services de première ligne. Ainsi, les services centraux, reconfigurés pour se doter d un fonctionnement incluant une première ligne de services, assumeront pleinement leur rôle de soutien aux établissements dans la prise en charge de leurs besoins. Cette transition demandera des efforts considérables à court terme afin d assurer rapidement un service de qualité auprès des établissements. Elle nécessitera également la collaboration de tous et une compréhension collective du contexte afin de faire en sorte que les efforts fournis portent leurs fruits. La mise en place de la première ligne de services (N1) dans les services répondra aux principes suivants : L identification, lorsque possible, d un point de contact unique auprès des usagers Une disponibilité importante du service (ressources déployées, horaires de fonctionnement) et un soutien à distance des usagers Une approche «orientée client» visant la qualité dans le traitement des demandes et l identification des besoins Une prise en charge et un suivi rigoureux des demandes La présence d un guichet libre-service afin de renforcer l autonomie Des temps de réponse courts et un service de qualité Le développement d une connaissance intime des besoins et des défis des clients Une logique de gradation d expertise entre N0, N1 et N2 Pour assurer l efficience et la rigueur dans le suivi des demandes, les services devront également se doter d'un outil de gestion de la demande permettant de suivre en continu l'état d'avancement des demandes. Une banque de connaissances évolutive devra également être conçue et mise à jour régulièrement. En compilant les solutions proposées aux divers demandes et besoins exprimés, elle permettra de faciliter le travail des répondants œuvrant en première ligne, tout en répondant à des objectifs d amélioration continue de la qualité de prise en charge et de traitement des demandes. Ainsi, chaque service se réorganisera en fonction de la mise en place d une première ligne de services (N1) qui visera à soutenir les usagers, au premier rang desquels les directions d établissement. Les services auront donc à leur charge d offrir, par la première ligne de services (N1), son expertise pour venir en aide aux usagers, répondre à leurs questions, et prendre en charge leurs besoins. La première ligne de services (N1), sera donc la porte d entrée des usagers vers les services. 10

15 3. Direction générale adjointe à la gestion des personnes et aux pratiques d encadrement Des modifications, apportées au Bureau de soutien à la gestion des établissements, sont proposées 3.1. Organigramme cible de la DGA à la gestion des personnes et aux pratiques d encadrement Direction générale adjointe à la gestion des personnes et aux pratiques d encadrement Directeur général adjoint Agent de bureau classe principale Bureau de soutien à la gestion des établissements Service de la gestion des personnes et du développement des compétences Service des communications et de la promotion Secteur juridique Coordonnateur (1) Avocat (2) Notaire (0.6) Technicien juridique N1 (1) N1 11

16 3.2. Bureau de soutien à la gestion des établissements La mise en place du Bureau de soutien à la gestion des établissements répond à plusieurs objectifs : Le soutien au rehaussement des compétences de gestion des directions d établissement par une plus grande disponibilité des directeurs responsables du soutien tout au long de l année La prise en charge rigoureuse des défis de gestion rencontrés par l ensemble des établissements L harmonisation des pratiques de gestion et d accompagnement des établissements La mise en place d un cadre de gestion et d objets de supervision clairs, harmonisés et liés aux cinq domaines de gestion (gestion de la pédagogie, gestion des personnes, gestion budgétaire et financière, gestion des immeubles et du matériel, gestion de l informatique) La formalisation d un exercice de reddition de comptes cohérent de la part des établissements L optimisation des outils de gestion et la mise en place d indicateurs harmonisés pour mieux soutenir la prise de décision des directions d établissement et orienter l accompagnement de gestion Une gestion équitable sur le plan du partage des ressources entre les directions d établissement Le maintien d une vue globale concernant les besoins d accompagnement des directions d établissement Mandat du Bureau de soutien à la gestion des établissements Le Bureau de soutien à la gestion des établissements regroupe sept directeurs responsables du soutien des directions d établissement dont le mandat premier est d assurer un accompagnement auprès des directions d établissement afin de les soutenir en continu, de les accompagner dans leur développement professionnel et de veiller à la réussite des établissements. Afin de mener à bien ce mandat, les sept directeurs auront à travailler de près ensemble, tant dans l objectif de fournir un soutien harmonisé que pour leur propre codéveloppement. Ils devront également collaborer de manière rigoureuse avec les directions de service, afin de permettre une coordination visant à apporter un meilleur soutien aux établissements. Le Bureau de soutien à la gestion des établissements jouera notamment les rôles suivants : Un rôle d accompagnement : Accompagner la direction d établissement dans l élaboration de sa planification annuelle (plan de réussite, priorisation des objets d évaluation, accent sur les défis prioritaires) Accompagner la direction d établissement dans l élaboration de son plan de développement et la soutenir en établissant les voies d évolution pertinentes et les compétences à renforcer Encourager le développement d une vision globale vis-à-vis des cinq domaines de gestion par les directions d établissement en favorisant la prise de recul Témoigner de la reconnaissance Animer des rencontres formelles transversales axées sur le «codéveloppement» Un rôle de supervision et d évaluation : Transférer et assurer l appropriation des orientations institutionnelles tout en permettant aux directions d établissement de contribuer à l élaboration de celles-ci Effectuer un suivi des indicateurs de l établissement (performance et conformité à l égard des cinq domaines de gestion) 12

17 Analyser les résultats et évaluer les écarts (ex. : résultats scolaires, situation financière de l établissement, indicateurs sur les ressources humaines, etc.) Évaluer le niveau de développement/maîtrise des compétences de la direction de l établissement et offrir une rétroaction constructive (analyser et remettre en question les moyens proposés, les processus mis en place et les résultats obtenus en réponse aux priorités établies) Élaborer (et communiquer) un plan de supervision clair en fonction des besoins additionnels déterminés en cours d année Prendre des décisions, arbitrer et recadrer, lorsque requis Un rôle d intégration et d alignement : Mobiliser, en collaboration avec les services, les expertises et les ressources en soutien aux établissements de manière équitable et efficace Arbitrer le partage équitable des ressources entre les établissements de l unité dont il a la charge; Insuffler une dynamique de collaboration inter-ordre d enseignement au sein de l unité de gestion dont il a la charge et créer des liens entre les établissements Favoriser le partage des bonnes pratiques ainsi que le développement d une vision plus intégrée de l évolution de l élève dans son milieu, notamment par l animation de rencontres formelles intra-ordre et inter-ordres Assurer la cohérence du soutien des directions d établissement dans son unité de gestion Veiller au maintien d une vue globale sur le territoire de la Commission scolaire de Montréal en termes de pratiques de gestion des établissements, notamment en collaboration avec les autres directions responsables du soutien des directions d établissement Un rôle de représentation auprès des parents : Appuyer les directions d établissement dans le traitement des plaintes des parents Œuvrer à l évolution du rapport entre les établissements et les parents Ces rôles et responsabilités sont interreliés et s inscrivent dans un processus harmonisé d accompagnement des directions d établissement. Le directeur responsable du soutien et les directions d établissement qu il accompagne seront ainsi amenés à se rencontrer à différents moments au cours de l année afin d évaluer la performance de l établissement en lien avec les objectifs définis conjointement en début d année, et de déterminer des solutions à mettre en place. Un cycle d accompagnement planifié sera donc mis en place pour permettre une harmonisation des pratiques d accompagnement. Cette approche «formalisée» vise à assurer une rigueur dans le suivi et une constance dans la relation d accompagnement et de supervision. Elle laissera par ailleurs de l espace pour d autres rencontres, au besoin, selon les problématiques spécifiques rencontrées par les directions ou les situations particulières des établissements. Le cycle d accompagnement s organisera autour de : Quatre rencontres individuelles planifiées, quelle que soit la situation des établissements 13

18 - Une rencontre de planification pour établir les besoins de la direction et de l établissement, fixer des objectifs en fonction des orientations institutionnelles et des enjeux et défis propres au milieu, et élaborer le plan de supervision et le plan de développement des compétences - Des rencontres de suivi (deux) pour assurer l alignement des pratiques sur les objectifs déterminés - Une rencontre de bilan pour évaluer le niveau d atteinte des objectifs établis et évaluer le niveau de développement des compétences de la direction en fonction des objectifs établis Des suivis, au besoin, en fonction du contexte propre à chaque établissement (situation problématique, nouvelle direction, difficultés particulières nécessitant un accompagnement soutenu) Le directeur responsable du soutien et la direction d établissement auront la responsabilité de se préparer avant chacune de leurs rencontres afin de s assurer de la valeur ajoutée de celle-ci et de la pertinence des sujets traités. Pour cela, les directions d établissement et les directeurs du Bureau auront à leur disposition des outils formalisés et des référentiels communs qui leur permettront d assurer un suivi serré des indicateurs clés liés à leur établissement : Tableau de bord permettant le suivi d objets déterminés Guide de gestion comme référentiel commun de soutien à la supervision Outils standardisés incluant des indicateurs communs et permettant d inclure des indicateurs spécifiques en fonction du type d établissement suivi Outils existants dont l utilisation permettra la validation d un certain nombre d objets (Lumix, Dofin, GPI ) Composition du Bureau Direction générale Bureau de soutien à la gestion des établissements Direction générale adjointe à la gestion des personnes et des pratiques d encadrement 7 directeurs responsables du soutien 2 analystes 2 secrétaires de gestion Directions d établissements 14

19 Voici le détail de la composition proposée pour le Bureau de soutien à la gestion des établissements : Sept directeurs responsables du soutien aux directions d établissement chargés de l accompagnement et du suivi auprès des directions d établissement Deux analystes chargés de l analyse des situations des établissements afin de fournir aux directeurs responsables du soutien les informations nécessaires à un accompagnement efficace et pertinent - Un rôle d interface à jouer entre les données disponibles des services et le contexte spécifique de l unité de gestion Deux secrétaires de gestion chargées du soutien administratif Composition des unités de gestion Le Bureau de soutien à la gestion des établissements organisera l accompagnement des directions d établissement réparties en sept unités de gestion, à la tête desquelles se trouvera un directeur responsable du soutien des directions d établissement : 2 unités de gestion regroupant des écoles secondaires et des centres FP et FGA 1 unité de gestion regroupant des écoles primaires, les écoles primaires HDAA et deux écoles secondaire HDAA (Écoles Irénée-Lussier et Joseph-Charbonneau) 4 unités de gestion regroupant chacune des écoles primaires et des écoles secondaires à vocation particulière La composition des unités de gestion se caractérise par les quatre éléments clés suivants : Intégration des ordres d enseignement dans le respect des spécificités de chacun Plus grande collaboration entre le secondaire, la formation générale des adultes et la formation professionnelle, et une meilleure prise en compte des défis spécifiques au secondaire Volonté de reconnaître la spécificité des écoles HDAA Alignement sur les quartiers naturels Une telle composition laissera place à un ratio d encadrement pour le directeur responsable du soutien qui variera entre 25 et 29 directions d établissement selon la présente proposition, de manière à favoriser un accompagnement en continu. Note : Les cartes détaillées des unités de gestion seront présentées à part 15

20 TABLEAU 1 Distribution des établissements scolaires par quartiers naturels Unité 1 Unité 2 Unité 3 Unité 4 Unité 5 Unité 6 Unité 7 QTR NB Calcul FP FGA SC FP FFGA SC PR SCH HD PR SC PR SC HD PR PS PR PS Total : L'école Le Tremplin n'est pas comptabilisée car elle sera fermée à partir de juillet

21 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 1/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École Évangéline Secondaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École La Dauversière Secondaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Sophie-Barat Secondaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École Marie-Anne (incluant Centre Marie-Anne FGA) Secondaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Louis-Joseph-Papineau Secondaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord Centre Gabrielle-Roy FGA 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord FGA École Joseph-François-Perrault Secondaire 4 Saint-Michel Sud 7 Saint-Michel-Sud Nord École Henri-Julien Secondaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie EHDAA École Georges-Vanier Secondaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Lucien-Pagé Secondaire 5 Villeray 5 Parc-Extension Villeray Centre Centre Sainte-Croix FGA 5 Villeray 5 Parc-Extension Villeray FGA École Père-Marquette Secondaire 7 Petite-Patrie 6 Villeray Petite-Patrie Centre Centre Marie-Médiatrice FGA 7 Petite-Patrie 8 Rosemont-Nord FGA Centre de ressources éducatives et pédagogiques FGA 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord FGA École de la Lancée Secondaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville EHDAA École Louise-Trichet Secondaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville vocation Académie Dunton Secondaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École des métiers de l'aérospatiale de Montréal FP 10 Mercier 12 Mercier FP Centre Champagnat FGA 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal FGA École des métiers de la construction de Montréal (incluant Centre de formation pour autochtones) FP 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal FP École des métiers de l'équipement motorisé de Montréal FP 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End FP Centre Gédéon-Ouimet FGA 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs FGA École des métiers des Faubourgs-de-Montréal FP 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs FP École Pierre-Dupuy Secondaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud 17

22 No établis. Unité adm École Eurêka (école Rosalie-Jetté) Secondaire 1 Cartierville 1 Cartierville EHDAA Centre Yves-Thériault FGA 4 Saint-Michel Sud 7 Saint-Michel-Sud FGA Centre William-Hingston FGA 6 Parc Extension 5 Parc-Extension Villeray FGA École des métiers du meuble de Montréal FP 7 Petite-Patrie 6 Villeray Petite-Patrie FP École des métiers de l informatique, du commerce et de l administration de Montréal (ÉMICA) FP 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord FP Centre Tétreaultville FGA 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville FGA École Rosalie-Jetté Secondaire 10 Mercier 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont EHDAA École Louis-Riel Secondaire 10 Mercier 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont Est École Édouard-Montpetit Secondaire 10 Mercier 12 Mercier Est École Chomedey-De Maisonneuve Secondaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 12 Mercier Est École Eulalie-Durocher (incluant Centre Eulalie- Durocher FGA) Secondaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 12 Mercier Est Centre Dollard-Cormier (école Espace-Jeunesse) Secondaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End EHDAA École Espace-Jeunesse Secondaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal EHDAA École Jeanne-Mance Secondaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal Sud Centre Saint-Louis (Centre Gédéon-Ouimet) FGA 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End FGA Centre Saint-Paul FGA 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC FGA Centre Lartigue FGA 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs FGA École Saint-Henri Secondaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École des métiers du Sud-Ouest-de-Montréal FP 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC FP École Honoré-Mercier Secondaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Saint-Luc Secondaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École La Voie Secondaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest Centre Pauline-Julien FGA 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon FGA Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École des métiers de la restauration et du tourisme de Montréal DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 2/7 FP 18 Westmount 19 SH/PB/PSC FP École Marguerite-De Lajemmerais Secondaire 8 Rosemont 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont vocation 18

23 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 3/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École François-de-Laval Primaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Gilles-Vigneault Primaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Sainte-Odile Primaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Alice-Parizeau Primaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Louisbourg Primaire 1 Cartierville 1 Cartierville Nord École Atelier Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic vocation École Saints-Martyrs-Canadiens Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École La Visitation Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École Saint-Isaac-Jogues Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Louis-Colin Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École Saint-Paul-de-la-Croix Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École Dominique-Savio Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic EHDAA École Saint-Antoine-Marie-Claret Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 3 Ahuntsic Nord École Fernand-Seguin Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic vocation École Christ-Roi Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Ahuntsic Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Saint-André-Apôtre Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Saint-Simon-Apôtre Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Saint-Benoît Primaire 2 Ahuntsic-Bordeaux 2 Bordeaux Ahuntsic Nord École Gadbois Primaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie EHDAA École Victor-Doré Primaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie EHDAA École Joseph-Charbonneau Secondaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie EHDAA École Saint-Pierre-Apôtre Primaire 5 Villeray 5 Parc-Extension Villeray EHDAA École Charles-Bruneau Primaire 7 Petite-Patrie 9 Rosemont-Sud EHDAA École Irénée-Lussier Secondaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve EHDAA École de l'étincelle Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End EHDAA Hôpital Sainte-Justine (incluant CHSLD Marie-Rollet) Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon EHDAA 19

24 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 4/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École Bienville Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Saint-Noël-Chabanel Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Sainte-Lucie Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Montcalm Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Marie-Rivier Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Saint-Bernardin Primaire 3 Saint-Michel Nord 4 St-Sulpice St-Michel-Nord Nord École Léonard-De Vinci Primaire 4 Saint-Michel Sud 7 Saint-Michel-Sud Nord École Saint-Mathieu Primaire 4 Saint-Michel Sud 7 Saint-Michel-Sud Nord École Saint-Barthélemy Primaire 5 Villeray 7 Saint-Michel-Sud Centre École Saint-Grégoire-le-Grand Primaire 5 Villeray 7 Saint-Michel-Sud Centre École Saint-Gabriel-Lalemant Primaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Marie-Favery Primaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Saint-Gérard Primaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Hélène-Boullé Primaire 5 Villeray 5 Parc-Extension Villeray Centre École Sainte-Cécile Primaire 5 Villeray 5 Parc-Extension Villeray Centre École Barclay Primaire 6 Parc Extension 5 Parc-Extension Villeray Centre École Camille-Laurin Primaire 6 Parc Extension 5 Parc-Extension Villeray Centre École Barthélemy-Vimont Primaire 6 Parc Extension 5 Parc-Extension Villeray Centre École Madeleine-de-Verchères Primaire 7 Petite-Patrie 8 Rosemont-Nord Centre École Saint-Ambroise Primaire 7 Petite-Patrie 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Saint-Arsène Primaire 7 Petite-Patrie 6 Villeray Petite-Patrie Centre École Saint-Étienne Primaire 7 Petite-Patrie 6 Villeray Petite-Patrie Centre École La Mennais Primaire 7 Petite-Patrie 5 Parc-Extension Villeray Centre École La Petite-Patrie Primaire 7 Petite-Patrie 5 Parc-Extension Villeray Centre Académie De Roberval Secondaire 5 Villeray 6 Villeray Petite-Patrie vocation 20

25 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 5/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École Saint-Jean-Vianney Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord Centre École Marie-Rollet Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord Centre École Sainte-Bernadette-Soubirous Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord Centre École Rose-des-Vents Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord vocation École Saint-Émile Primaire 8 Rosemont 13 Hochelaga-Maisonneuve Centre École Sans-Frontières Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord Centre École Saint-Marc Primaire 8 Rosemont 8 Rosemont-Nord Centre École Alphonse-Desjardins Primaire 8 Rosemont 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont Centre École Notre-Dame-du-Foyer Primaire 8 Rosemont 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont Centre École Saint-Albert-le-Grand Primaire 8 Rosemont 9 Rosemont-Sud Centre École Saint-François-Solano Primaire 8 Rosemont 9 Rosemont-Sud Centre École Sainte-Bibiane Primaire 8 Rosemont 9 Rosemont-Sud Centre École Saint-Jean-de-la-Lande Primaire 8 Rosemont 9 Rosemont-Sud Centre École Saint-Jean-de-Brébeuf Primaire 8 Rosemont 9 Rosemont-Sud Centre École Philippe-Labarre Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Armand-Lavergne Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Saint-Justin Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École La Vérendrye Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Sainte-Claire Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Sainte-Louise-de-Marillac Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Saint-François-d'Assise Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Boucher-De La Bruère Primaire 9 Tétreaultville 11 Tétreaultville Est École Saint-Donat Primaire 10 Mercier 12 Mercier Est École Saint-Fabien Primaire 10 Mercier 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont Est École Louis-Dupire Primaire 10 Mercier 12 Mercier Est École Guillaume-Couture Primaire 10 Mercier 10 Louis-Riel Nouveau-Rosemont Est École Notre-Dame-des-Victoires Primaire 10 Mercier 12 Mercier Est École Saint-Louis Secondaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End vocation École Le Vitrail Secondaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve vocation 21

26 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 6/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École Saint-Clément Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 12 Mercier Est École Maisonneuve Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 12 Mercier Est École Saint-Jean-Baptiste-de-la-Salle Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Saint-Nom-de-Jésus Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Sainte-Jeanne-d'Arc Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Baril Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Notre-Dame-de-l'Assomption Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Hochelaga Primaire 11 Hochelaga-Maisonneuve 13 Hochelaga-Maisonneuve Est École Saint-Louis-de-Gonzague Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal Sud École Saint-Pierre-Claver Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal Sud École Élan Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal vocation École Paul-Bruchési Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal Sud École Lanaudière Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal Sud École Arc-en-Ciel (École au Pied-de-la-Montagne) Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End vocation École Le Plateau Primaire 12 Grand-Plateau 14 Plateau-Mont-Royal vocation École Louis-Hippolyte-Lafontaine Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End Sud École FACE (primaire et secondaire) Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End vocation École Laurier Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End Sud École Saint-Enfant-Jésus Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End Sud École au Pied-de-la-Montagne Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End Sud École Lambert-Closse Primaire 12 Grand-Plateau 16 Saint-Louis Mile End Sud École Saint-Léon-de-Westmount Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 17 Westmount Côte-des-Neiges-Sud Ouest École Notre-Dame-de-Grâce Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École Étoile filante (école Notre-Dame-de-Grâce) Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce vocation École Anne-Hébert (école Judith-Jasmin) Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École Marc-Favreau Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École Les-Enfants-du-Monde Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École Sainte-Catherine-de-Sienne Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest École Judith-Jasmin Primaire 16 Notre-Dame-De-Grâce 21 Notre-Dame-de-Grâce Ouest 22

27 No établis. Unité adm. DISTRIBUTION DES ÉTABLISSEMENTS PAR QUARTIERS NATURELS - UNITÉ 7/7 Nom de l'établissement Ordre No Quartier* No Circonscription* Réseau École Saint-Anselme Primaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud École Jean-Baptiste-Meilleur Primaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud École Champlain Primaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud École Garneau Primaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud École Marguerite-Bourgeoys Primaire 13 Ville-Marie 15 Les Faubourgs Sud École De la Petite-Bourgogne Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Charles-Lemoyne Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Jeanne-LeBer Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Victor-Rousselot Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Ludger-Duvernay Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Saint-Zotique Primaire 14 SH/PB/PSC 19 SH/PB/PSC Ouest École Marie-de-l'Incarnation Primaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Notre-Dame-du-Perpétuel-Secours Primaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Coeur-Immaculé-de-Marie Primaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Dollard-des-Ormeaux Primaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Saint-Jean-de-Matha Primaire 15 Côte Saint-Paul 20 Ville-Émard Côte-Saint-Paul Ouest École Félix-Leclerc Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École Bedford Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École Notre-Dame-des-Neiges Primaire 17 Côte-Des-Neiges 17 Westmount Côte-des-Neiges-Sud Ouest École Lucille-Teasdale Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École Saint-Pascal-Baylon Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École Simonne-Monet Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École des Nations Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École du Petit-Chapiteau Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École Iona Primaire 17 Côte-Des-Neiges 17 Westmount Côte-des-Neiges-Sud Ouest École des Cinq-Continents Primaire 17 Côte-Des-Neiges 18 Côte-des-Neiges Snowdon Ouest École internationale de Montréal (secondaire et primaire) secondaire 18 Westmount 17 Westmount Côte-des-Neiges-Sud vocation 23

28 Rencontres formelles intra-ordre et inter-ordres Des rencontres formelles intra-ordre et inter-ordres seront par ailleurs organisées et animées par les directeurs responsables du soutien. Ces rencontres visent à la réflexion et au développement collectif de stratégies de travail sur des enjeux et des défis similaires. Voici quelques exemples de rencontres qui pourraient prendre forme : Entre les directions sous l autorité du même directeur de soutien o o o Réflexion sur l évolution de l élève dans son milieu (approche quartier) et sur la continuité de services à offrir Harmonisation des pratiques Transmission des orientations institutionnelles et maintien de la vue globale du territoire de la Commission scolaire de Montréal Entre les directions d un même ordre d enseignement, indépendamment des unités de gestion o o o Partage d informations et de problématiques communes Élaboration de stratégies d interventions spécifiques Ex. : tables d arrimages FP, FGA, primaire, secondaire, EHDAA, écoles spécialisées, écoles alternatives, soutien à la francisation Entre les directions rencontrant une problématique/thématique commune (inter-unité de gestion) o o o Ex. : Table d arrimage sur l enseignement des mathématiques au secondaire Ex. : Table d arrimage sur les bonnes pratiques de gestion budgétaire Ex. : Table d arrimage permettant l alignement entre le secondaire et la formation professionnelle Entre les directions du Bureau de soutien à la gestion des établissements o o o o Partage d informations et de problématiques communes Élaboration d approches et développement d outils harmonisés Suivi global des établissements Etc. Des travaux sur la gouvernance se tiendront prochainement et viendront préciser la participation des différentes parties prenantes, notamment celle des directions d établissement, aux différentes instances de gouvernance. 24

29 4. Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire Suite à la dernière période de consultation auprès des différentes parties prenantes, des modifications apportées à la Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire sont proposées Détail des principaux changements Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire La DGA aux services éducatifs sera composée de deux directions de service : La Direction de service à l organisation scolaire La Direction des services éducatifs Le Bureau des services aux entreprises est rattaché à la Direction générale adjointe. Direction des services à l organisation scolaire La Direction des services à l organisation scolaire nouvellement créée regroupera : Le Bureau de l organisation scolaire La Régie du transport scolaire La Régie de la gestion des espaces Une équipe de soutien administratif Le Bureau des services éducatifs complémentaires conservera son mandat actuel, mais sera transféré sous la Direction adjointe de service à l adaptation scolaire, au sein de la Direction des services éducatifs. Un poste de conseiller pédagoqique dédié aux services de garde (plateforme éducative et accompagnement des services de garde) est maintenu au Bureau de l organisation scolaire. Un poste de technicien en service de garde en soutien aux nouveaux techniciens est maintenu au Bureau de l organisation scolaire. Un poste d analyste s ajoute au Bureau de l organisation scolaire (secteur jeune). Direction des services éducatifs La Direction des services éducatifs regroupera : La Direction adjointe de services de proximité sous laquelle on retrouvera trois bureaux de soutien de proximité La Direction adjointe de services à l adaptation scolaire sous laquelle on retrouvera notamment le bureau des services éducatifs complémentaires Le Bureau de la planification institutionnelle Le Bureau du développement et de l expertise pédagogique 25

30 o Ajout d un poste de coordonnateur pour ce bureau o Ajout d un poste de conseiller pédagogique préscolaire Une équipe de soutien administratif vouée à l ensemble de la direction de service La DAS Services de proximité sera constituée de trois bureaux de soutien de proximité : Le Bureau de soutien de proximité aux établissements primaires et secondaires I, qui réunira trois équipes de coordination se répartissant le soutien de proximité à 77 écoles primaires et 24 écoles secondaires Le Bureau de soutien de proximité aux établissements primaires et secondaires II, qui réunira deux équipes de coordination se répartissant le soutien de proximité à 51 écoles primaires et 15 écoles secondaires Le Bureau de soutien de proximité aux établissements de la formation professionnelle et de la formation générale aux adultes La Direction adjointe à l adaptation scolaire regroupera : 5 conseillers en adaptation scolaire et l équipe Répit conseil TED Le Bureau des services éducatifs complémentaires auquel s ajoute un poste de psychoéducateur 4.2. Résumé des ajouts de postes Ajout d un poste de direction de service Ajout d un poste d analyste au Bureau de l organisation scolaire Ajout d un poste de coordonnateur au Bureau du développement et de l expertise éducative Ajout d un poste de conseiller pédagogique préscolaire au Bureau du développement et de l expertise pédagogique Ajout d un poste de psychoéducateur au Bureau des services éducatifs complémentaires Maintien d un poste de conseiller pédagogique au Bureau de l organisation scolaire pour les services de garde : plateforme éducative et soutien aux services de garde 26

31 4.3. Organigramme cible de la DGA à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs et de l organisation scolaire Équipe de soutien administratif à la DGA Analyste (1) Agent de bureau classe principale (1) Direction de service ORGANISATION SCOLAIRE Direction de service SERVICES ÉDUCATIFS Coordonnateur BUREAU DES SERVICES AUX ENTREPRISES Régisseur (1) Conseiller en formation et développement (2) Conseiller pédagogique formation aux adultes et formation professionnelle (2) Secrétaire (1) Agent de développement (3) Agent de bureau classe 1 (1) 27

32 Direction de service à l organisation scolaire Équipe de soutien administratif Secrétaire de gestion (1) Analyste (1) Technicien en organisation scolaire (4) Agent de bureau classe 1 (7) Agent de bureau classe principale (3) N1 Direction de service à l organisation scolaire Coordonnateur BUREAU DE L ORGANISATION SCOLAIRE Régisseur TRANSPORT SCOLAIRE Régisseur GESTION DES ESPACES Organisation scolaire du secteur jeune Conseiller pédagogique (7) Conseiller pédagogique plateforme éducative service de garde (1) Analyste (3) Organisation scolaire des secteurs FP et FGA Conseiller pédagogique (2) Sanction des études et dérogations aux régimes pédagogiques Conseiller pédagogique (3) Soutien à la francisation et PELO Conseiller pédagogique (1) Analyste (1) Psychologue (1) Transport scolaire régulier et transport adapté Technicien (3) Inspecteur en transport (1) Chauffeur (11) Préposé aux élèves handicapés (11) Agent de bureau classe 1 (1) Plan triennal, capacité d accueil et embellissement des cours d école Analyste (2) Mesures d urgence 28

33 Direction des services éducatifs Équipe de soutien administratif Analyste (3) Secrétaire de gestion (1) Secrétaire (2) Agent de bureau cl principale (1) Agent de bureau classe 1 (2) Technicien en administration (1) N1 Direction des services éducatifs Direction adjointe de service ADAPTATION SCOLAIRE Direction adjointe de service SERVICES DE PROXIMITÉ Coordonnateur BUREAU DES SERVICES ÉDUCATIFS COMPLÉMENTAIRES Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ I Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ II Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ FP-FGA Coordonnateur BUREAU DU DÉVELOPPEMENT ET DE L EXPERTISE PÉDAGOGIQUE Coordonnateur BUREAU DE LA PLANIFICATIONE INSTITUTIONNELLE Conseiller pédagogique disciplinaire Domaine d apprentissage primaire et secondaire (22) Conseiller pédagogique français préscolaire (1) Conseiller pédagogique préscolaire (1) Conseiller pédagogique en adaptation scolaire parcours de formation (1) Conseiller pédagogique coordination et développement approche orientante (1) Conseiller pédagogique coordination et développement exploration professionnelle (1) Conseiller pédagogique évaluation Évaluation des apprentissages (1) Agent de développement culture (1) Conseiller pédagogique planification (8) Analyste en données statistiques (3) 29

34 Direction adjointe de services à l adaptation scolaire Direction adjointe de service à l adaptation scolaire Conseiller pédagogique adaptation scolaire (5) Équipe Répit conseil TED Coordonnateur BUREAU DES SERVICES ÉDUCATIFS COMPLÉMENTAIRES Conseiller pédagogique à la coordination et au développement (2) Conseiller pédagogique éducation physique et à la santé (1) Psycho éducateur (2) Bibliothèque scolaire Bibliothécaire (11) Technicien en documentation (5) Agent de bureau classe 1 (3) AECSDM 30

35 Direction adjointe de services de proximité Direction adjointe de services de proximité Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ I Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ II Coordonnateur BUREAU DU SOUTIEN DE PROXIMITÉ FP-FGA Soutien de proximité aux établissements primaires (77 écoles) et secondaires (24 écoles) Conseiller pédagogique accompagnement primaire (31.7) Conseiller pédagogique accompagnement secondaire (21.7) AVSEC (11) Équipe de coordination 1 CPA primaire et secondaire (2) CPDP primaire et secondaire (2) CP français primaire (1) Équipe Répit conseil (1) Agent de développement (1) Équipe de coordination 2 CPA primaire et secondaire (2) CPDP primaire et secondaire (1) CP français primaire (1) Équipe Répit conseil (1) Agent de développement (1) Équipe de coordination 3 CPA primaire et secondaire (2) CPDP primaire et secondaire (1) CP français primaire (1) Équipe Répit conseil (1) Agent de développement (1) Soutien de proximité aux établissements primaires (51 écoles) et secondaires (15 écoles) Conseiller pédagogique accompagnement primaire (16) Conseiller pédagogique accompagnement secondaire (10.4) AVSEC (6.2) Équipe de coordination 4 CPA primaire et secondaire (2) CPDP primaire et secondaire (1) CP français primaire (1) Équipe Répit conseil (1) Agent de développement (1) Équipe de coordination 5 CPA primaire et secondaire (2) CPDP primaire et secondaire (1) CP français primaire (1) Équipe Répit conseil (1) Agent de développement (1) Préposés aux élèves handicapés et techniciens en éducation spécialisée (soutien à l intégration dans les écoles et dans les classes spéciales) et technicien en travaux pratiques Professionnels des services complémentaires déployés dans les écoles Soutien de proximité aux établissements FGA et FP FGA (12 centres) CP disciplinaire (5) CP SARCA (1) CP dossier personnes handicapées (1) CP accompagnement centre (4) Technicien en documentation (1) Opérateur informatique classe 1 (3) Technicien en informatique (1) FP (8 centres) CP accompagnement centre (11) Analyste (2) légende Équipe de CP accompagnement primaire rattachée aux services éducatifs et déployée dans les écoles primaires CP accompagnement secondaire rattaché à la fois aux services éducatifs et aux écoles, et déployé dans les écoles secondaires 31

36 5. Direction générale adjointe à la gestion de la performance financière et de l efficacité opérationnelle 5.1. Organigramme cible de la DGA à la gestion de la performance financière et de l efficacité opérationnelle Aucune modification apportée par rapport à la version du 27 mars. Organigramme présenté à titre indicatif uniquement. Direction générale adjointe à la gestion de la performance financière et de l efficacité opérationnelle Directeur général adjoint Analyste (1) Agent de bureau classe principale (1) SERVICE DES RESSOURCES FINANCIÈRES SERVICE DES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION SERVICE DES RESSOURCES MATÉRIELLES SERVICES GÉNÉRAUX 32

37 6. Conclusion Le travail de modification de la structure de la Commission scolaire de Montréal amorcé ces derniers mois s inscrit dans une importante démarche de transformation organisationnelle qui vise à repenser en profondeur l institution afin de lui donner les moyens de répondre aux grands défis qu elle s apprête à affronter. La Commission scolaire de Montréal s est ainsi dotée de grands principes qui orienteront son parcours et ses actions dans l ambitieuse transformation qu elle souhaite mener. Afin que ces principes d autonomie, de proximité et d efficacité prennent tout leur sens, ils se doivent d être soutenus par des façons de faire et de travailler qui reflètent la volonté affirmée de la Commission scolaire de Montréal de changer. La structure déposée aujourd hui fournit les moyens nécessaires pour favoriser ce changement. De par son caractère novateur, la structure proposée cherche à se démarquer des pratiques actuelles pour mieux répondre aux besoins des établissements et favoriser la réussite des élèves. Le démantèlement des réseaux, et la redéfinition en profondeur des modalités de soutien et d accompagnement des directions d établissement par l intermédiaire du Bureau de soutien à la gestion des établissements, sont en effet un changement majeur qui concrétise une volonté de rapprocher la Direction générale des établissements, d harmoniser et de rehausser les pratiques de gestion, et de faire un pas vers une plus grande intégration des ordres d enseignement. L organisation des services éducatifs, qui démontre notamment un fort engagement vers une plus grande proximité dans le soutien aux établissements, illustre par ailleurs la volonté de l organisation de penser la dispensation des services éducatifs de manière souple et intégrée, en mettant de l avant les principes de complémentarité et de multidisciplinarité. La structure proposée tranche par ailleurs avec les façons de faire passées par le caractère participatif de son élaboration. Les propositions présentées dans ce document, au premier rang desquelles l organisation structurelle en trois directions générales adjointes reflétant les trois domaines de gestion, sont notamment issues des travaux des équipes-actions. Le présent document lui-même résulte d un processus itératif de consultation auxquels de nombreuses parties prenantes ont été conviées, et qui a permis aux différents acteurs de l organisation de se prononcer sur les propositions qui leur ont été soumises, d émettre des recommandations, et ainsi de bonifier et enrichir le projet de structure tout en s appropriant les changements proposés. Enfin, la structure proposée se démarque par son caractère ambitieux. En effet, l ensemble des services de la Commission scolaire de Montréal ont été revisités afin d optimiser l organisation de leurs équipes et de planifier la mise en place des premières lignes de services au sein de chaque service, en lien avec les travaux de mise en place du Centre de services partagés. Cette volonté d amélioration à l échelle de l organisation est un élément majeur qui permettra à la Commission scolaire de Montréal de mettre en place les conditions de réalisation de sa mission. L approbation d une structure prenant en compte les avis et recommandations des acteurs de l organisation est une étape importante dans la transformation de la Commission scolaire de Montréal, et en constitue un des principaux piliers. Elle n est cependant qu un premier pas vers plus d autonomie, d efficacité et de proximité dans l institution. En effet, de nombreux travaux restent à mener pour faire vivre la structure et faire réussir la transformation. En plus de l implantation d un centre de services partagés, de la mise en place d un Bureau de soutien à la gestion des établissements, et du déploiement des services éducatifs dans un objectif de proximité maximale avec les milieux, la Commission scolaire de Montréal devra s interroger sur ses mécanismes de gouvernance, en mettant particulièrement l accent sur l amélioration continue, l optimisation de ses façons de faire, et la participation des acteurs clés au processus décisionnel (par la mise en place, par exemple, d un comité d usagers ou de comités d optimisation). 33

38 L implication de tous les artisans de la Commission scolaire de Montréal au cours des prochains mois et années sera déterminante pour permettre à la transformation de la Commission scolaire de Montréal de révéler sa pleine valeur et de prendre vie, et en ce sens, de nombreux défis et efforts sont à anticiper. C est à nous, gestionnaires, employés, parents, élèves et commissaires, de travailler de concert et de joindre nos forces, nos expertises, et notre volonté, pour mettre en œuvre les conditions du renouveau de la Commission scolaire de Montréal, et ainsi faire réussir les élèves et réussir l école. 34

39 DG PROJET DE RÉSOLUTION Bureau de la direction générale La nouvelle Commission scolaire de Montréal Structure organisationnelle adoption finale DOCUMENT DÉPOSÉ : Rapport DG en date du 7 mai 2013 de M. Gilles Petitclerc concernant le sujet en référence CONSIDÉRANT la volonté du Conseil des commissaires de renouveler la Commission scolaire de Montréal (CSDM) afin de soutenir la réussite des élèves et des écoles; CONSIDÉRANT le mandat donné par le Conseil des commissaires au directeur général de mener une démarche de renouvellement de la commission scolaire; CONSIDÉRANT les travaux d envergure visant la transformation de la commission scolaire, articulée autour de trois grands principes, à savoir : o L autonomie des établissements et de leur direction; o La proximité entre les établissements et les services; o Une plus grande efficacité; CONSIDÉRANT que la structure organisationnelle constitue une pierre angulaire de la transformation de la CSDM; CONSIDÉRANT qu à cet égard, un projet de structure organisationnelle pour consultation a été approuvé par le Conseil des commissaires à sa séance extraordinaire du 30 janvier 2013 (résolution 2); CONSIDÉRANT les audiences tenues à mi-terme de la consultation et les avis reçus des groupes consultés; CONSIDÉRANT que le Conseil des commissaires a décidé de soumettre, le 27 mars 2013, une version détaillée du projet de structure organisationnelle (résolution 8) CONSIDÉRANT que les groupes consultés ont fait parvenir leurs avis et commentaires relativement à la structure ainsi détaillée; CONSIDÉRANT que, pour tenir compte de ces avis et commentaires, le projet de structure soumis pour adoption finale a été modifié, notamment en ce qui concerne l organigramme du Service des ressources éducatives et la composition des unités de gestion du Bureau de soutien à la gestion des établissements; CONSIDÉRANT que les organigrammes détaillés des autres services seront finalisés à la rentrée 2013; 35

40 CONSIDÉRANT que les travaux autour de la gouvernance se poursuivront à l automne 2013; Il est proposé : 1 o d ACCEPTER la structure administrative présentée dans le présent rapport, laquelle structure entrera en vigueur le 1 er juillet 2013; 2 o de MANDATER la Direction générale pour veiller à la finalisation des organigrammes de chaque services et de déposer le tout en information au Conseil des commissaires après la rentrée 2013; 3 o de POURSUIVRE les discussions autour de la gouvernance, notamment avec les représentants des parents; 4 o de MANDATER la Direction générale pour faire un bilan au Conseil des commissaires en janvier 2014 relativement à l implantation de la nouvelle structure. 36

41 ANNEXES 37

42 Annexe 1 : Résolution du Conseil des Commissaires du 27 mars Secrétariat général 3737, rue Sherbrooke Est Montréal (Québec) H1X 3B3 Téléphone : (514) poste 6012 Télécopieur : (514) CONSEIL DES COMMISSAIRES Séance ordinaire du 27 mars Direction générale la nouvelle Commission scolaire de Montréal projet de structure organisationnelle version détaillée pour consultation Document déposé : Rapport DG en date du 27 mars 2013 de la Direction générale concernant le sujet en référence CONSIDÉRANT la résolution 2 de la séance extraordinaire du Conseil des commissaires du 30 janvier 2013, laquelle approuvait un projet de transformation de la structure organisationnelle et autorisait le directeur général à procéder aux démarches de consultation des associations, des syndicats, du Comité consultatif de gestion, du Comité central des parents et du Comité consultatif des services aux élèves handicapés ou en difficulté d adaptation ou d apprentissage; CONSIDÉRANT la nature des commentaires énoncés par les groupes participant aux audiences tenues le 27 février à mi-terme de la période de consultation; CONSIDÉRANT la version détaillée du projet de structure organisationnelle, soumise en annexe au présent rapport, comportant des modifications, des renseignements additionnels ainsi qu une déclinaison plus poussée des différents paliers de la structure proposée; CONSIDÉRANT les obligations légales liées à la consultation; CONSIDÉRANT la pertinence de prolonger la période de consultation de 30 jours civils pour permettre aux groupes consultés de commenter cette version détaillée du projet de structure organisationnelle; CONSIDÉRANT les renseignements fournis dans le présent rapport; Il est PROPOSÉ : 38

43 1 o d ADOPTER aux fins de consultation la version détaillée du projet de structure organisationnelle déposée en annexe; 2 de PROLONGER la période de consultation de 30 jours civils, soit jusqu au 29 avril 2013; 3 de DEMANDER au directeur général de soumettre pour adoption la nouvelle structure organisationnelle de la Commission scolaire de Montréal à une séance extraordinaire du Conseil des commissaires qui aura lieu le 8 mai. La commissaire Marie Depelteau-Paquette demande le retrait d un paragraphe à la page 12 de l annexe 1. Cette proposition de modification est adoptée à l unanimité par les commissaires présents. Le président, Daniel Duranleau, propose les modifications suivantes : À la première proposition, remplacer le terme «d ADOPTER aux fins de consultation» par «de SOUMETTRE à la consultation» Remplacer la troisième proposition par la suivante : «de DEMANDER au directeur général de soumettre un rapport consolidé reprenant les divers éléments de cette consultation» Ajouter la quatrième proposition suivante : «de TENIR une séance extraordinaire du Conseil des commissaires le 8 mai 2013 au cours de laquelle le Conseil des commissaires statuera sur le projet de structure organisationnelle». Ces propositions de modification sont adoptées à l unanimité par les commissaires présents. La proposition principale, telle qu elle a été modifiée, est adoptée à l unanimité par les commissaires présents. - Il est donc RÉSOLU : 1 o de SOUMETTRE à la consultation la version détaillée du projet de structure organisationnelle déposée en annexe; 2 de PROLONGER la période de consultation de 30 jours civils, soit jusqu au 29 avril 2013; 3 de DEMANDER au directeur général de soumettre un rapport consolidé reprenant les divers éléments de cette consultation; 39

44 4 o de TENIR une séance extraordinaire du Conseil des commissaires le 8 mai 2013 au cours de laquelle le Conseil des commissaires statuera sur le projet de structure organisationnelle. Je certifie que la présente résolution est une copie véritable de la résolution 8 adoptée à la séance ordinaire du Conseil des commissaires du 27 mars 2013 de la Commission scolaire de Montréal. M e France Pedneault Secrétaire générale FP/ng 40

45 Annexe 2 : Rapport consolidé des résultats de la consultation Comme suite au dépôt du document La nouvelle Commission scolaire de Montréal Structure organisationnelle, version détaillée pour consultation, les groupes consultés avaient jusqu au 30 avril pour faire parvenir leurs commentaires. Sept groupes ont fait parvenir des avis. Les thèmes traités concernent essentiellement le Bureau de soutien à la gestion des établissements, l expertise des différents secteurs de la Commission scolaire de Montréal (CSDM), le découpage du territoire, l implantation de la transformation organisationnelle et le Centre de services partagés. Dans un premier temps, la prochaine section offre un coup d œil global de l ensemble des avis reçus. Puis, la deuxième section présente un résumé de chacun de ces avis. RÉSUMÉ DE L ENSEMBLE DES COMMENTAIRES FORMULÉS PAR LES GROUPES CONSULTÉS En ce qui concerne les commentaires formulés par les organismes représentant les cadres et les professionnels, il a été principalement question du Bureau de soutien à la gestion des établissements. En effet, outre les demandes que soient précisés, notamment, les mécanismes de gouvernance, les pouvoirs et les responsabilités de cette unité, les recommandations portent surtout sur l importance de préserver l expertise relative à la gestion des établissements de la FP, de la FGA, des écoles pour les élèves handicapés ou en difficulté d adaptation ou d apprentissage (HDAA) et des Services aux entreprises. La plupart sont d accord que la gestion des ordres d enseignement primaire et secondaire soit séparée de celle de la formation professionnelle (FP) et de la formation générale des adultes (FGA) compte tenu de l expertise acquise par ces secteurs et de leur réussite. Il est également demandé d avoir une unité distincte pour les services spécialisés des écoles HDAA. Concernant le découpage du territoire, certains groupes constatent que le découpage proposé regroupe des établissements situés dans des secteurs opposés du territoire de la CSDM et portent l attention sur les problèmes que ces situations pourraient engendrer, par exemple pour l affectation des postes. Un groupe propose un découpage basé sur le modèle d école-campus et que les directeurs en soutien à la gestion des établissements pourraient chapeauter plusieurs campus. Un autre recommande le statu quo sur les divisions territoriales en vue d effectuer une seule opération cohérente lors des prochaines élections scolaires, auquel moment serait réduit le nombre de circonscriptions électorales. Deux autres éléments ont suscité des commentaires et des recommandations de l ensemble des groupes, il s agit de l implantation de la transformation organisationnelle (incluant le bureau de projet) et le Centre de services partagés (CSP). Plusieurs recommandations sont émises pour la création de comités divers en vue d assurer le suivi de la transformation et des changements, la qualité des services, dont ceux du CSP, ainsi que les liens entre les services entre eux et avec les établissements. Un groupe souligne l importance de préserver la capacité de la CSDM à assumer le soutien aux opérations courantes de ses établissements. Par ailleurs, des recommandations sont émises par les groupes concernant différents éléments de la transformation proposée. Il est demandé parfois de préserver le statu quo ou d apporter une modification quant à un changement proposé dans le projet de restructuration. 41

46 RÉSUMÉS INDIVIDUELS DES AVIS REÇUS AMDES L avis de l Association montréalaise des directions d établissement scolaire (AMDES) émet quatre recommandations. Elles portent sur la composition des unités de gestion, leur taille et leur nombre, la décentralisation des services éducatifs et le développement professionnel des directions d établissement scolaire. L AMDES recommande que la CSDM préserve les unités de gestions spécialisées pour les secteurs de la FP et de la FGA ainsi que pour les écoles HDAA. Elle propose de réduire la taille des unités de gestion territoriales en les basant sur le modèle d école-campus et que les directions en soutien à la gestion des établissements chapeautent plus d une unité. Les directions d établissements demandent que les ressources de soutien en pédagogie ainsi que les professionnels de la consultation personnelle soient rattachés au plan d effectifs des établissements en vue notamment d éviter de centraliser pour ensuite redéployer. Ils soutiennent que les directions d établissement relevant d une même unité verraient à effectuer un partage en toute collégialité des ressources en fonction d objectifs communs ou de particularités individuelles. En ce qui concerne le développement professionnel de ses membres, l AMDES demande que la CSDM fasse appel à son expertise. Par ailleurs, l AMDES soulève quelques commentaires, préoccupations et interrogations quant au projet de transformation. Selon elle, ce dernier ne reflète pas vraiment l esprit de la LIP quant au rôle d une direction d établissement, manque d information quant à la gouvernance, devrait contenir des simulations chiffrées quant aux économies escomptées par la restructuration, n offre pas suffisamment d assurance quant à l efficacité du CSP, etc. Pour terminer, l AMDES propose la création d une instance de vigie, accessible aux acteurs désirant formuler des observations, qui aurait comme mandat de formuler des avis aux autorités compétentes concernant les transformations. APPM L avis de l Alliance des professeures et des professeurs de Montréal (APPM) porte principalement sur le thème de l encadrement des établissements. Une perception de contrôle est ressentie. Certains éléments préoccupent le syndicat : le découpage proposé qui regroupe des établissements situés à l opposé du territoire de la CSDM, la mixité des ordres d enseignement au sein des unités de gestion des établissements et les passerelles entre le secondaire et la FP. Au sujet de ces dernières, l APPM souligne l importance de s assurer de l accès à toutes les écoles de métiers, et ce quelle que soit l unité de gestion des établissements. L APPM est également préoccupée par la perte d expertise liée aux écoles HDAA étant donné que ce secteur est moins présent dans le projet de transformation. Par ailleurs, l APPM estime que les orientations institutionnelles restreindront l autonomie professionnelle des enseignants. ACM L avis de l Association des cadres de Montréal (ACM) constate un manque d équilibre dans la répartition des responsabilités attribuées à certains gestionnaires, plus particulièrement à ceux qui auront à œuvrer au sein des Services éducatifs. Une réflexion et une révision de cette structure sont recommandées. Relativement au découpage proposé, l ACM propose de sursoir à la réorganisation des territoires jusqu aux prochaines 42

47 élections scolaires en 2014, étant donné que des changements sont prévus qui pourraient nécessiter une autre organisation. Pour le reste, l avis de l ACM porte principalement sur le CSP. Outre le fait qu il demeure beaucoup de questions sans réponses pour le moment relativement à ce type de service, des membres de l ACM soulignent l importance de la formation et de l accompagnement concernant ce modèle de gestion, tant en ce qui concerne son fonctionnement que le changement de culture requis. Il est suggéré que la transformation de la CSDM comporte un volet de transformation des pratiques de gestion et d accès à l information pour les gestionnaires. Selon les membres de l ACM, la mise en place d un N0 efficace, simple et riche en contenus est d une grande importance, de même que l élaboration d ententes de services entre les services centraux et les clients partenaires. Pour eux, il est primordial que les nouvelles structures de gouvernance définissent les niveaux et les conditions de service auxquels les clients partenaires pourront s attendre. En ce qui concerne la livraison de service, l ACM souligne l importance de préserver la capacité de la CSDM à assumer le soutien aux opérations courantes de ses établissements scolaires tout au long de cette transformation. Quant au Bureau de projet, l ACM se questionne quant à la composition de ce bureau, son rôle et le personnel qui y sera affecté. Les membres soutiennent que le leadership du changement doit appartenir à la CSDM et, en ce sens, les cadres souhaitent être impliqués dans les démarches liées à la transformation. ACSQ L avis de l Association des cadres scolaires du Québec (ACSQ) fait part de certaines incohérences entre le projet de structure et les principes directeurs et les grands piliers énoncés au document en consultation. Les membres sont d accord avec la division de sept unités de gestion pour les écoles primaires et secondaires, mais questionne que des critères liés au quartier naturel soient retenus pour la répartition des établissements offrant de la FP, de la FGA ou des services spécialisés pour les élèves HDAA. Ils soutiennent que les particularités de ces secteurs requièrent un traitement distinct et que la mixité des ordres d enseignement pourrait se faire par l entremise des tables d arrimage. Par ailleurs, ils recommandent de permettre à ces secteurs de poursuivre leur développement en maintenant une unité de gestion distincte, et ce, afin qu ils démontrent leur capacité à améliorer les services aux élèves. L ACSQ porte une attention particulière sur les Services aux entreprises. Étant donné qu il s agit d un secteur en développement, que ce dernier constitue le lien entre la CSDM et le milieu des affaires, que les services rendus sont principalement d ordre pédagogique et que les enseignants de ce service proviennent des écoles de métiers et des centres de la FGA, les membres soulignent l importance de préserver les liens avec les secteurs de la FP et de la FGA afin d assurer une cohérence pédagogique et un meilleur suivi. Liée particulièrement aux préoccupations énoncées précédemment, l ACSQ propose une implantation en deux temps. D abord, procéder à la réorganisation des services et au regroupement des établissements des ordres d enseignement primaire et secondaire comme prévu, mais en maintenant une unité de gestion distincte pour les établissements de la FP, de la FGA, des élèves HDAA et des Services aux entreprises. Puis, fixer des objectifs à atteindre et des résultats attendus, et en évaluer l atteinte durant les deux ou trois prochaines années, afin de déterminer ultérieurement la pertinence de modifier le modèle de gestion de ces secteurs. Par ailleurs, les membres de l ACSQ ont constaté des disparités importantes entre les responsabilités (tâches, dossiers et rapport cadre-employés) confiées à des gestionnaires de même niveau dans des services 43

48 différents. Ils proposent une révision du partage des responsabilités en ce qui concerne principalement les Services éducatifs. SPPMEM L avis du Syndicat des professionnelles et des professionnels du milieu de l éducation (SPPMEM) de Montréal comporte des demandes liées à la création d un comité de réflexion sur les services pédagogiques et à l établissement de systèmes de représentation des conseillers pédagogiques auprès de la direction des services éducatifs. Par ailleurs, le syndicat exprime sa déception quant à certains changements contenus dans le projet de restructuration, notamment, l abolition ou la modification de postes touchant les services directs à l élève. APPA L avis de l Association professionnelle du personnel administratif (APPA) porte particulièrement sur la perte de postes pour le personnel de soutien et l augmentation de tâches que cela représenterait pour le personnel occupant les postes préservés. Aussi, elle estime que certains nouveaux bureaux ne sont pas suffisamment pourvus de personnel de soutien, considérant les mandats de ces unités. Ainsi les recommandations de l APPA concernent le maintien ou la création de divers postes de soutien dans la structure. L APPA porte une attention particulière quant aux propositions relatives au personnel offrant du soutien aux services de garde, actuellement avec le Bureau de l organisation scolaire, soit d abolir le poste de conseiller pédagogique et de transférer le poste de technicienne en support aux nouvelles techniciennes vers les services financiers. Elle constate que ces services sont plutôt considérés comme une source de financement alors que pour l APPA, ils constituent un service éducatif, comme en fait part tout le travail pédagogique réalisé par les services de garde lors de la rédaction de leur plateforme au fil des ans. Ainsi, l APPA recommande que la CSDM révise sa position. En ce qui concerne le découpage du territoire, l APPA favorise une division par ordre d enseignement et par secteur d expertise. Par ailleurs, relativement au secteur de l imprimerie, l APPA recommande entre autres qu il soit placé au secteur des approvisionnements et devienne un fournisseur homologué de la CSDM. CCP L avis du Comité central des parents (CCP) concerne principalement la relation entre la CSDM et les parents et la communauté. D entrée de jeu, le CCP se dit déçu de l absence des parents au sein des équipes-actions. Ainsi, le CCP aborde la notion de co-création et précise que, bien que les parents désirent être des partenaires dans la vision et dans l élaboration des politiques de la CSDM, ils ne désirent aucunement prendre part à la gestion de la CSDM. En ce sens, les recommandations qu énonce le CCP visent la poursuite de la démarche de co-création tout au long du déploiement de la nouvelle CSDM, en y apportant les correctifs essentiels à son succès, notamment, une plus grande place au dialogue entre parents/citoyens et experts. Plusieurs recommandations touchent à la dimension de la gouvernance à la CSDM, elles touchent notamment aux mandats du Bureau de soutien à la gestion des établissements, aux changements futurs liés à différentes problématiques émergentes, aux liens structuraux entre les services et le CSP, aux mécanismes d implantation 44

49 de la transformation dans les services centraux, aux stratégies de communication liées au parc immobilier de la CSDM et aux divers chantiers de travaux, etc. Par ailleurs, le CCP énonce des recommandations pour la création d instances ou d unités dont les mandats seraient notamment de repenser la structure de gouvernance de la nouvelle CSDM, et ce, en partenariat avec les parents et de mettre en œuvre des stratégies de communication et de relations publiques visant à maintenir et à améliorer les liens avec les parents, les partenaires et la communauté. Il soutient également que l approche pro-parent doit devenir un programme permanent qui servira à encadrer l évolution du partenariat parents/csdm. Aussi, le CCP demande que les objectifs financiers, les orientations budgétaires et les projections de coûts liés aux changements soient introduits dans le cadre des discussions. En ce qui concerne le découpage du territoire, le CCP recommande que soit revu le découpage des unités de gestion afin qu elles respectent, tel que formulé au document déposé pour consultation, la logique des quartiers naturels. Le CCP se prononce également sur le Bureau de projet. Il souhaite que ce dernier devienne une unité permanente et propose un mandat détaillé. Dans le même ordre d idée, il recommande que soit institué un comité multipartite qui fera le suivi du changement et contribuera notamment à l assurance de la qualité des services du CSP. 45

50 Annexe 3 : Avis des parties-prenantes consultées 46

51 Présentation de l AMDES aux commissaires dans le cadre de la consultation sur la nouvelle structure organisationnelle de la Commission scolaire de Montréal Le jeudi 25 avril 2013 Salle Laure-Gaudreault Dans un premier temps, l AMDES reconnaît l effort que la CSDM a mis à répondre positivement à certaines des demandes exprimées lors des représentations antérieures sur la nouvelle Commission scolaire de Montréal. Sachant qu il y a encore «place pour être entendus», nous désirons insister sur des recommandations déjà formulées et suggérer de nouvelles modifications qui, nous en sommes persuadés, ne peuvent que favoriser l adhésion plus large de l ensemble des acteurs et, par conséquent, l atteinte des objectifs poursuivis. Avant toute chose, l AMDES tient à rappeler l esprit dans lequel ces recommandations sont formulées et les bases sur lesquelles elles sont élaborées. L AMDES endosse les trois principes mis de l avant par la CSDM dans son document sur la nouvelle Commission scolaire, soit l autonomie des établissements et de leur direction, une plus grande proximité entre les établissements et les services, et une plus grande efficacité. Toutefois, nous croyons qu il serait possible de se rapprocher encore davantage de ces principes en modifiant quelques-unes des propositions contenues dans le document déposé en consultation par la CSDM. L AMDES et les directions d établissement qu elle représente souhaitent s inscrire dans cette nouvelle structure proposée par la CSDM en participant activement à l effort de restructuration, autant dans l élaboration du modèle que dans son actualisation. Conformément à son mandat et à ses engagements envers ses membres, l AMDES vise par sa démarche la défense de leurs droits et intérêts, la promotion de la profession mais également la participation active à leur développement professionnel et une contribution significative à l éducation. Or, pour qu ils aient une contribution significative à l éducation, l AMDES s attend à ce que ses membres soient réellement invités à prendre part aux décisions. Elle s attend à ce qu ils deviennent des partenaires à part entière dans l élaboration de tous les projets qui touchent leurs domaines de compétences et que cela se traduise ensuite concrètement dans la prise de décision.

52 L AMDES croit que la CSDM, dans le cadre de ses travaux de restructuration, doit saisir l occasion qui s offre à elle de se rapprocher davantage de l esprit de la Loi sur l instruction publique qui fait du directeur d école et de centre, le principal maître d œuvre de la pédagogie et de l administration de son établissement. La loi fait également du projet éducatif de l établissement scolaire, le centre névralgique contenant ses orientations propres et les objectifs pour améliorer la réussite des élèves. En d autres mots, et ne l oublions surtout pas, toute l activité pédagogique d une commission scolaire a son origine dans l établissement scolaire. (Voir annexe 1, page 8) Enfin, n hésitons pas à le rappeler, c est en raison d un déficit d exercice récurrent que la CSDM a fait appel aux services d une firme professionnelle pour l aider à optimiser sa performance financière. Ne perdant pas de vue cette réalité, l AMDES veut participer au retour à l équilibre budgétaire et fait des recommandations allant en ce sens. Recommandations Les présentes recommandations de l AMDES touchent principalement les points suivants : La composition des unités de gestion; La taille et le nombre des unités de gestion; La décentralisation des services éducatifs; Le développement professionnel des directions d établissement scolaire. Recommandation 1 L AMDES recommande que la CSDM conserve des unités de gestion dédiées pour les écoles spécialisées du RESEHDAA et les centres de la FP et de la FGA. Contrairement aux autres unités à caractère géographique, il s agirait là de trois unités de gestion non territoriales. Le RESEHDAA, les centres de la FP et de la FGA ont des spécificités propres et ont tout intérêt à conserver l expertise acquise au fil des ans. Relever d une même direction de soutien serait alors un atout pour ces directions d établissement, engendrant une meilleure cohésion lors des rencontres aux tables d arrimage et favorisant ainsi l efficacité recherchée par la CSDM. De plus, l AMDES croit fermement que dans le contexte budgétaire actuel, la CSDM aurait intérêt à minimiser les changements au sein des modèles FP et FGA qui génèrent des surplus et qui ont été clairement identifiés comme des modèles de réussite administrative et financière. N est-il pas téméraire de croire que l éclatement de la structure des centres florissants de la FP et de la FGA n altérera en rien leur performance et par le fait même celle de la CSDM? 2

53 Le RESEHDAA, pour sa part, a présenté un modèle qui rejoint les intentions de la Commission tout en préservant la concentration d expertise et une efficience dans un fonctionnement qui lui est propre. Le rapport présenté en ce sens, à la direction générale, est reproduit à l annexe 2, page 9. Cela dit, rien n empêchera les directions de ces «unités dédiées» de travailler avec les écoles primaires et secondaires des unités territoriales via les tables d arrimage et selon les projets mis de l avant. À cet égard, dans le cadre de nos échanges, les directions des centres de la formation professionnelle ont réaffirmé leur volonté de participer à l atteinte de cibles reliées au plan «Réussir» de la CSDM au profit des élèves, ainsi que de collaborer davantage avec les écoles secondaires en mettant sur pied divers projets novateurs. De plus, l application de cette recommandation n entraîne aucune dépense supplémentaire car les ressources sont déjà connues et actives dans les établissements. Recommandation 2 L AMDES recommande de réduire la taille des unités de gestion territoriales en les basant sur le modèle d école-campus. L AMDES demande des unités de gestion territoriales plus petites, plus proches des quartiers et répondant davantage au concept de regroupement naturel, soit une école secondaire avec les écoles primaires de son bassin. Cela correspondrait davantage au travail entrepris jusqu à ce jour dans les quartiers en répondant plus efficacement aux divers problèmes locaux. L idée de quartier naturel et l esprit de l école communautaire sont ainsi mieux préservés. Il devrait donc y avoir une augmentation du nombre des unités de gestion. Nos simulations suggèrent une vingtaine d unités de ce type, c'est-à-dire territoriales, plus 4 unités dédiées. À noter que la 24 e unité pourrait regrouper les établissements atypiques, comme les écoles alternatives ou les établissements sans bassin d appartenance. N oublions pas que nous parlons des besoins réels des établissements. Pourquoi ne pas les entendre et oser sortir du cadre habituel de nos pratiques administratives afin de mettre en place les mesures qui sont plus susceptibles de donner les résultats attendus? L AMDES a bien compris la nature et les mandats rattachés à l unité de gestion. Mais elle croit que dans l esprit d une école-campus, il serait intéressant que ce noyau devienne l unité de base de la Commission. En ce sens il pourrait y avoir des rencontres de travail des directions d une même unité d appartenance, rencontres animées par la direction de soutien rattachée à cette unité. Ces activités de concertation pourraient aussi se faire sous le leadership d une direction choisie par ses pairs à l intérieur du groupe, ce qui 3

54 pour l instant n est pas prévu dans le modèle proposé, ni par ailleurs exclus. Une telle structure, à échelle plus humaine, favoriserait l esprit de collégialité et permettrait une plus grande proximité et par conséquent une plus grande responsabilisation de chaque noyau d établissements. Par souci d économie, plus de petites unités de gestion ne signifie pas nécessairement plus de directions au bureau de soutien. En effet, celles-ci pourraient être appelées à chapeauter plus d une de ces petites unités, sans que le nombre total de directions d établissement touchées par une direction du bureau de soutien ne soit plus important que dans le modèle proposé présentement par la CSDM. Recommandation 3 L AMDES recommande de rattacher au plan d effectifs des établissements, les ressources de soutien en pédagogie et les professionnels de la consultation personnelle. Les directions d établissement ne comprennent pas que l on veuille recentraliser les ressources avec lesquelles elles jugent essentiel de maintenir le lien pédagogique et auprès desquelles elles ont le devoir d exercer leur leadership. Voilà bien un contexte où le principe de proximité s applique. Ces ressources seront «redéployées» par la suite vers les établissements; pourquoi alors ne pas le faire a priori? Quelle intention se cache derrière une telle mesure? Où est la piste d économie? L école n est-elle pas le point de départ de la pédagogie, son centre névralgique? Si les ressources sont ramenées au centre administratif, comment serontelles redéployées vers les établissements et en vertu de quels besoins ou critères? Prenons l exemple des centres de formation professionnelle pour qui le développement des compétences relié à la fonction d enseignement est un incontournable. On sait que l insertion des nouveaux enseignants nécessite un accompagnement soutenu sur le terrain, un grand nombre d entre eux amorçant l enseignement sans baccalauréat en enseignement. La présence constante des ressources pédagogiques est indispensable à un service de qualité. En quoi la centralisation de ces ressources viendra-t-elle servir les centres, les enseignants qui y exercent leur métier et au bout de la ligne, la réussite des élèves? Les directions d établissement appartenant à une unité verraient à se partager en collégialité ces ressources en fonction d objectifs communs ou de particularités individuelles. Même si le développement professionnel de ces ressources demeurait la responsabilité de la Commission, une telle structure pourrait permettre une diminution du nombre de cadres dans les services éducatifs centraux, générant ainsi de nouvelles économies. Ces économies pourraient aussi se traduire en postes transférés, le cas 4

55 échéant, vers le bureau de soutien pour en augmenter le nombre de directions, favorisant ainsi un accompagnement de proximité accru pour les établissements. Recommandation 4 L AMDES recommande que la CSDM fasse appel à son expertise dans le domaine du développement professionnel et l implique activement dans la professionnalisation du personnel de direction d établissement scolaire. Nous l avons dit précédemment, l AMDES a pour mandat de participer activement au développement professionnel de ses membres. En ce sens, l AMDES affirme qu elle devrait définir conjointement avec la CSDM les objectifs du bureau de soutien. Il est essentiel que ses membres participent à leur propre plan de formation, qu ils en soient partie prenante. Être maître de notre propre développement professionnel, nous donner nos propres orientations, voilà l autonomie minimale à laquelle nous aspirons. L AMDES propose ici sa propre réflexion sur la professionnalisation de la fonction de direction et elle souhaite que sa vision soit considérée dans l élaboration des objectifs du bureau de soutien. À cet égard, le niveau de proximité et les rôles de chacun doivent, dans la même mesure, prendre en compte les fonctions de direction adjointe et de gestionnaire administratif. Nous croyons que la professionnalisation de la fonction, au sens large, est une question de vision plutôt qu une affaire d organisation. En effet, un tel concept transcende les besoins d une organisation. Elle constitue une démarche globale incluse dans un système en évolution. La commission doit élaborer avec les personnes concernées sa vision, ses valeurs et les principes qui l animent. Le développement professionnel passe par le processus de supervision. Celui-ci doit être un processus dynamique et continu entre deux individus, ou groupes d individus, afin de dégager une vision commune qui devient alors une action commune. Cette action s inscrit à son tour, avec entente entre les deux professionnels, dans une perspective institutionnelle. Cela constitue une étape ultime et implique que le superviseur et le supervisé aient atteint un niveau de maturité professionnel qui le permette. Le processus de supervision et de développement professionnel doit trouver son fondement bien au-delà de l institution et doit servir à la fois l organisation et les individus, quel que soit leur rôle. Les premières assises doivent trouver ancrage dans le référentiel des compétences des gestionnaires scolaires du MELS, sans négliger toutefois celui des associations locales. La supervision professionnelle doit avoir des objectifs clairs qui visent : 5

56 la professionnalisation des personnes et de la fonction; le développement d une collégialité organisationnelle; le sentiment d appartenance; la solidarité professionnelle; la reconnaissance des compétences et le développement de celles-ci; l assurance d une relève. Le processus de supervision doit être ensuite adapté aux personnes en présence (superviseur et supervisé) ce qui permet aux parties de s entendre sur les attentes, les objets, les effets recherchés, les résultats attendus, et ce, dans une compréhension mutuelle des rôles. Le processus de supervision constitue l ancrage du développement de l identité professionnelle. Il permet à son tour d élaborer tout le processus de développement professionnel dont les objectifs sont de : Favoriser l intégration à l organisation; Développer les compétences des gestionnaires; Favoriser le développement personnel; Consolider l identité professionnelle; Donner accès à de multiples réseaux; Reconnaître les compétences fortes ; Permettre l élaboration du portfolio. En conclusion Après vous avoir présenté nos recommandations ainsi que les principes qui ont animé notre réflexion, nous aimerions vous faire part de quelques préoccupations que nous ne pouvons passer sous silence. 1. L AMDES croit que la CSDM n a pas fait le difficile mais nécessaire exercice, d élaborer une nouvelle structure en partant de la Loi sur l instruction publique et de son esprit. On ne retrouve pas dans la proposition la philosophie et le support théorique qui devraient l animer et nous donner l assurance que nous allons dans la bonne direction. Il est difficile de croire, et ce n est là qu un exemple parmi tant d autres, que l école est le point de départ de la pédagogie, et que nous souhaitons faire un effort de proximité, quand la gestion des ressources pédagogiques est confiée aux services centraux. 2. Qu en est-il de la notion de gouvernance au sujet de laquelle on a dit si peu? Beaucoup trop de questions demeurent sans réponses. Comment seront définis les objectifs du bureau de soutien? Qui décidera des mandats des tables d arrimage? Quelle autonomie les directions d école auront-elles quand elles jugeront nécessaire de se réunir sur un sujet précis? Qu en 6

57 est-il du Comité consultatif de gestion (CCG) prévu à l article 183 de la LIP? Comment seront élaborés les critères de répartition des ressources de la Commission avec les conseils d établissement et comment ceux-ci seront-ils rendus publics (article 275 de la LIP)? 3. Quelle efficacité auront les centres de services partagés? Encore une fois, nous avons l impression de nous voir retirer des ressources. Il est probable qu ultimement le CSP génèrera des économies par rapport à ce que nous connaissons, peut-être gagnerons-nous aussi en efficacité, mais combien de temps prendra son implantation et quel en sera le coût? 4. L AMDES demeure très préoccupée par l absence de simulations chiffrées dans le document de la CSDM. Où seront les véritables économies? En ce moment, par exemple, les directions de centres croient que le modèle proposé ne leur offre pas les leviers nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Qu en est-il du reste de l organisation? À première vue, rien ne mène à des économies et qui plus est, la CSDM affirme que ce n est pas le but de la transformation. Le déficit était pourtant bien à l origine de l étude confiée à PWC. Il serait malheureux que notre négligence à régler les vrais problèmes nous amène à refaire un exercice encore plus pénible dans un avenir rapproché. Nous ne saurions ici passer sous silence certaines questions qui demeurent toujours sans réponse. À quoi le déficit est-il réellement attribuable? Quelles en sont les composantes? En toute légitimité, les directions ont droit de savoir, d autant plus que leur gestion été pointé du doigt. 5. Enfin, pour ne pas se retrouver dans 7 ans, à nouveau devant une nouvelle révision majeure de nos structures, il nous apparaît essentiel d adopter une approche d amélioration continue. Pour ce faire, il faut identifier une instance de vigie face aux transformations annoncées. Celle-ci serait accessible aux acteurs désirant formuler des observations et aurait comme mandat de formuler des avis aux autorités compétentes. En conclusion, et au risque de nous répéter, nous croyons tout de même aux vertus du changement et pensons que nous pouvons améliorer nos pratiques pour le plus grand bénéfice de l élève. Pour ce faire, toutefois, tous les acteurs doivent percevoir dans l exercice un gain, un gain en proximité, en efficacité ou en autonomie. Ainsi serons-nous tous convaincus que nous travaillons vers une solution gagnant-gagnant. Ce n est malheureusement pas le cas présentement à moins que des aménagements, comme ceux entre autres que nous proposons ici, ne soient apportés. Gaétan Neault Président AMDES 7

58 Annexe 1 Extraits de la LIP relatifs au rôle du directeur d école Sous l'autorité du directeur général de la commission scolaire, le directeur de l'école s'assure de la qualité des services éducatifs dispensés à l'école. Il assure la direction pédagogique et administrative de l'école et s'assure de l'application des décisions du conseil d'établissement et des autres dispositions qui régissent l'école Sous l'autorité du directeur général de la commission scolaire, le directeur du centre s'assure de la qualité des services dispensés au centre. Il assure la direction pédagogique et administrative du centre et s'assure de l'application des décisions du conseil d'établissement et des autres dispositions qui régissent le centre. 1997, c. 96, a. 13. Extraits de la LIP relatifs au projet éducatif L école Elle a pour mission, dans le respect du principe de l'égalité des chances, d'instruire, de socialiser et de qualifier les élèves, tout en les rendant aptes à entreprendre et à réussir un parcours scolaire. 2002, c. 63, a. 3. Le projet éducatif 37. Le projet éducatif de l'école contient les orientations propres à l'école et les objectifs pour améliorer la réussite des élèves. Il peut inclure des actions pour valoriser ces orientations et les intégrer dans la vie de l'école. Ces orientations et ces objectifs visent l'application, l'adaptation et l'enrichissement du cadre national défini par la loi, le régime pédagogique et les programmes d'études établis par le ministre Le plan de réussite de l'école est établi en tenant compte du plan stratégique de la commission scolaire et comporte: 1 les moyens à prendre en fonction des orientations et des objectifs du projet éducatif notamment les modalités relatives à l'encadrement des élèves; 2 les modes d'évaluation de la réalisation du plan de réussite. Le plan de réussite est révisé annuellement et, le cas échéant, il est actualisé. 2002, c. 63, a. 5; 2008, c. 29, a. 1. 8

59 Annexe 2 L offre de service déployée pour les élèves à risque et HDAA au sein de la Nouvelle commission scolaire Réflexion proposée par les directions et directions adjointes des écoles spécialisées (AMDES) Commission scolaire de Montréal 15 OCTOBRE 2012 Dans le cadre des travaux qui définiront la nouvelle CSDM, la réflexion proposée vise à formuler des recommandations afin d assurer la qualité des services déployés en vue de répondre aux besoins des élèves à risque et HDAA tel que prévu par la politique ÉHDAA de la CSDM. La CSDM a su soutenir, au cours des décennies, le développement d un continuum de services pour les élèves à risque et HDAA d une très grande valeur. Caractérisé par la diversité de son expertise, ce continuum a su proposer une réponse adaptée aux besoins souvent complexes de cette clientèle. De l intervention ponctuelle ou en dénombrement flottant en passant par la classe spécialisée, le point de service ou l école spécialisée, les différents dispositifs mis à la 9

60 disposition des élèves, de leurs parents et du personnel ont permis de faire des pas de géant au chapitre, entre autres, de l intégration scolaire et sociale. Cette volonté s est d ailleurs confirmée dans le Plan Réussir de la CSDM au sein de son deuxième axe : soutenir les besoins des élèves qui présentent des besoins particuliers. Elle transcende aussi le Plan stratégique de la CSDM. Notre défi est immense, et ce à plusieurs égards : - Une clientèle composée de plus de élèves HDAA à desservir en formation générale des jeunes sans compter les élèves à risque et les élèves en formation générale des adultes et en Formation professionnelle qui présentent le même profil; - Une approche qui doit tenir compte de la multiethnicité et de la défavorisation qui caractérisent la population montréalaise - Les attentes des parents et de la société face à la réussite scolaire de ces élèves - Le constat d un alourdissement de la clientèle - Une offre de service pédagogique et de soutien variée et différenciée - Une composante importante du budget de la CSDM - Un financement qui répond partiellement à l ensemble des besoins - Une mobilisation de ressources humaines provenant de différents horizons - Des encadrements légaux et un environnement de partenariats complexes - L absence de partenariats essentiels - La contribution parfois insuffisante de partenaires - Un modèle de gestion multisectoriel qui doit trouver l équilibre entre des besoins en croissance et des ressources limitées Dans la foulée des travaux entourant la définition et le déploiement de notre Nouvelle commission scolaire, on ne peut que souscrire aux principes énoncés qui sont au cœur de la démarche proposée soit : autonomie, proximité et efficacité. Leur conjugaison dans un nouvel environnement présente un potentiel qui pourra certainement mieux soutenir l école et de ce fait mieux répondre aux besoins des élèves à risque et HDAA. 10

61 De plus, la reconnaissance du sous financement 1 de certains modèles de service et du transport adapté marque une étape importante dans la compréhension du défi que nous relevons de façon quotidienne. La CSDM peut compter sur ses gestionnaires et leurs équipes dans la poursuite des travaux en lien avec ces dossiers. Compte tenu de la diversité et de la complexité des composantes de notre offre de service pour les élèves à risque et HDDA, il nous paraît essentiel de considérer quatre dimensions dans la présente réflexion en lien avec la commission scolaire nouvelle et le retour à l équilibre budgétaire. 1. Une répondance institutionnelle qui verrait entre autres à : 1. Garantir l application et la régulation des dispositions : de la politique relative à l organisation des services aux EHDAA de la CSDM et des différents encadrements en présence De la LIP concernant cette clientèle De la politique d adaptation scolaire (MELS) Des conventions collectives concernant cette clientèle 2. Négocier et entériner les Ententes-cadres MELS-MSSS, et ce en partenariat avec les écoles concernées. 3. S assurer de l efficacité du continuum de service pour les élèves à risque et HDAA au sein de la CSDM. 4. Favoriser et soutenir les représentations des écoles accueillant les élèves à risque et HDAA auprès des instances de concertation locale, régionale et nationale (par exemple : MELS, MSSS, ), ainsi qu au sein des instances internes de la CSDM. 5. Favoriser l échange d expertise pédagogique, professionnelle et de gestion entre les écoles concernées. 6. Recueillir et analyser les besoins émergents de la clientèle (ressources pédagogiques, humaines, financières et matérielles). 1 Référence au rapport PWC du 18 janvier 2012 : «6.1 Revoir le financement des services aux EHDAA- Les élèves HDAA nécessitent plusieurs services de soutien. Ces derniers souffrent d un déficit de financement» 11

62 2. Une composante dédiée à l offre de service aux élèves à risque et HDAA au sein du Centre de services partagés ainsi qu au niveau des services transversaux. Les volets à considérer seront entre autres : Le soutien à l élève et à la pédagogie : o La formation continue du personnel enseignant et non enseignant o L adaptation des programmes réguliers o Les programmes de formation adaptés o La gestion administrative de ces programmes o Les dérogations ministérielles o Les mesures ministérielles de soutien o Le partage et le développement d approches novatrices o Les partenariats avec les différents centres de recherche et lieux de formation : facultés universitaires, CÉGEP La gestion des ressources humaines : o le recrutement (attraction et rétention) o La gestion des dispositions des différentes conventions collectives o La gestion du dossier santé-sécurité en milieu EHDAA o Le partage des meilleures stratégies L environnement légal, administratif et financier : o Les orientations et les encadrements du MELS en matière d adaptation scolaire (LIP) o Les règles et les modes de financement concernant la clientèle des élèves à risque et HDAA o La déclaration de clientèle et sa validation o La gestion des ententes extraterritoriales o La gestion des ressources matérielles spécialisées o Le soutien à l actualisation ententes cadre MELS-MSSS et autres ententes de même nature o Les partenariats avec les différents établissements du MSSS o Les partenariats avec les différents groupes communautaires et associatifs, la Ville de Montréal 3. Des instances de concertation pour les directions d établissement favorisant : Le développement et l échange d expertise L identification des meilleures pratiques Les espaces de complémentarité 12

63 L identification des besoins émergents La régulation des dispositifs mis en place par le Centre de services partagés et les services transversaux 4. Comité de vigie sur l offre de service aux élèves à risque et HDAA. Dans la foulée des travaux entourant le retour à l équilibre budgétaire et l émergence de la Nouvelle commission scolaire, de son déploiement et de la place que l école y occupera, il serait intéressant de considérer la création d un Comité de vigie sur l offre de service aux élèves à risque et HDAA. Le mandat de ce comité serait d apprécier les effets de la transformation de la structure organisationnelle de la CSDM sur les différentes dimensions de l offre de service aux élèves à risque et HDAA et de son financement. Ce comité devrait mettre à profit les diverses expertises de gestion pédagogique, administrative (ressources humaines et matérielles), financière et légale que la CSDM a su développer au fil des années. Si nécessaire, des recommandations pourraient être formulées à la direction générale et aux instances concernées. Compte tenu de l importance des enjeux entourant cette offre de service au sein de la CSDM, son monitorage devrait occuper une place stratégique au sein des transformations à venir. L offre de service aux élèves à risque et HDAA n est pas désincarnée, au contraire elle est une composante intrinsèque de ce qu est l École d aujourd hui. Il faut toutefois en mesurer toutes les dimensions afin d atteindre les objectifs d autonomie, de proximité et d efficacité que nous souhaitons pour les écoles. C est aussi à juste titre qu il faut se souvenir que la CSDM fait figure de pionnière et de référence dans l organisation des services pour les élèves à risque et HDAA. En se donnant comme mission la réussite des élèves, de tous ses élèves, elle confirme ainsi son leadership d expertise. La présente réflexion institutionnelle sur nos façons de faire est donc nécessaire si nous désirons continuer à prétendre à ce leadership pour l avenir. 13

64 AVIS SUR L ANNEXE 1 DU PROJET DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE DE LA COMMISSION SCOLAIRE DE MONTRÉAL (STRUCTURE ORGANISATIONNELLE VERSION DÉTAILLÉE POUR CONSULTATION) Avis présenté à la Commission scolaire de Montréal par l Alliance des professeures et professeurs de Montréal 26 avril 2013

65 PRÉAMBULE La Commission scolaire de Montréal (CSDM) s est engagée dans une démarche de réorganisation structurelle et administrative qu elle soumet à la consultation des syndicats regroupant son personnel et des associations regroupant ses cadres. L Alliance a déjà accepté de déléguer des membres dans des groupes de travail mis sur pieds pour élaborer des pistes de solutions aux problèmes auxquels on veut remédier. Le présent avis s inscrit dans la même volonté de contribuer à améliorer la structure et le fonctionnement de la CSDM dans le but ultime de bonifier les services aux élèves. On ne peut pas, toutefois, conclure à notre adhésion aux modifications envisagées par la CSDM sur la base de notre participation à cette consultation. Ce deuxième exercice de rétroaction s inscrit en réaction au document portant sur la transformation organisationnelle intitulé Structure organisationnelle Version détaillée pour consultation qui nous a été transmis en mars Rappelons que notre précédent avis sur le même sujet soulevait d importantes questions et relevait des problèmes fondamentaux quant aux principes sur lesquels la CSDM dit appuyer sa démarche. Cette version détaillée ne répond nullement à nos objections concernant les attaques à l autonomie professionnelle décrites dans notre premier avis. Rien non plus sur le dirigisme pédagogique ni sur l institutionnalisation du développement professionnel des enseignantes et enseignants ni sur la «réussite de l école» dans le cadre d une approche clientéliste digne des entreprises privées. AVIS D abord, nous pensons que la réduction de 102 postes dans la structure administrative de la commission scolaire aura un impact négatif important sur les services que doit rendre la commission scolaire. Quand on constate à quel point la pratique de nonremplacement a détérioré le temps de réponse et la qualité des services à la CSDM, ces réductions laissent entrevoir une détérioration de la prestation des services en soutien aux établissements et aux enseignants. Une limite critique est franchie, impossible de «faire mieux avec moins» sauf si l objectif réel en est un d économie d échelle plutôt que d efficacité et d amélioration des services. À la lecture de la description des objectifs du Bureau du soutien à la gestion des établissements, on constate que cette structure servira essentiellement à vérifier la conformité des pratiques dans les établissements avec les orientations institutionnelles. Tout semble aller dans le sens d un plus grand contrôle exercé par la CSDM : supervision, évaluation, intégration, alignement, etc. Voilà les concepts qui ressortent des divers mandats confiés à ce bureau et qui correspondent à ce que notre premier avis avait identifié : les orientations institutionnelles sont perverties par l approche clientéliste et restreindront l autonomie professionnelle des enseignantes et enseignants. Les concepts de «réussite de l école», de reddition de comptes, 2

66 d approche comptable, de «pratiques probantes», etc., confineront les profs à un rôle d exécutants des prescriptions dirigistes de la commission, sous la houlette d une direction chargée de vérifier que les diktats de la commission scolaire seront bien appliqués. La section portant sur la Gestion des services éducatifs nous laisse aussi perplexes. On semble y retrouver les mêmes champs d intervention qu au Bureau du soutien à la gestion des établissements : accompagnement, suivi, mise en œuvre, régulation, reddition de comptes, etc., se retrouvent dans les deux structures. Cet encadrement bicéphale nous fait craindre un service désorganisé, et un «encadrement» potentiellement étouffant. Selon le document en consultation, les sept unités de gestion du Bureau du soutien à la gestion des établissements seraient regroupées en respectant deux principes : d une part en tenant compte des quartiers naturels et, d autre part, en assurant un continuum de services d un ordre d enseignement à l autre. Le premier principe viserait à permettre l alignement des unités de gestion sur les quartiers naturels pour favoriser, notamment, le partage des ressources et la collaboration entre établissements afin de réduire l isolement des directions dans leur milieu. Ce qui semblait simple avec les réseaux s avère malheureusement plus complexe dans la nouvelle structure. Par exemple, nous observons que l unité de gestion 1 regrouperait des écoles du quartier Ahuntsic, anciennement dans le réseau Nord et des écoles du quartier St Henri, anciennement du réseau Ouest. Ces regroupements, visant pourtant à répartir un nombre à peu près équivalent d établissements entre les unités, semblent avoir été découpés de manière artificielle et non territoriale. Nous craignons que cela ait des effets sur l affectation des enseignants, particulièrement pour les enseignants à statut précaire qui pourraient être affectés à des postes ou des contrats répartis d un bout à l autre de la ville. Quant à la mixité des ordres d enseignement qui favoriserait un continuum de services, la création de passerelles entre les ordres d enseignement et l harmonisation des pratiques de gestion, nous y percevons un autre problème. En effet, la création des passerelles entre le secondaire et la formation professionnelle est sans doute souhaitable, mais elle doit pouvoir donner accès à toutes les écoles de métiers et non pas uniquement à celles qui sont comprises dans la même unité de gestion. Les centres de formation professionnelle sont divisés essentiellement par métiers et non par territoire géographique : la construction, l équipement motorisé ou l horticulture pour ne nommer que ceux là. Quant à l intention d harmoniser les pratiques de gestion, elle devrait se traduire pour l ensemble des centres de formation professionnelle, mais il n est pas utile d harmoniser la gestion d une école secondaire avec celle d une école de métiers pour la simple raison qu elles sont situées à proximité. Pour une école de métier, l alignement naturel doit se faire sur les autres écoles de métiers et non pas avec des écoles situées dans le même quartier. 3

67 Il a été mentionné, lors de la présentation du 28 mars dernier, que les unités de gestion avaient été composées en s assurant de préserver l expertise des secteurs de la formation professionnelle et de l éducation des adultes. Malheureusement, il ne nous semble pas qu on ait eu la même préoccupation quant à l expertise pour les élèves handicapés ou en difficulté d adaptation ou d apprentissage (EHDAA). Dans le tableau de la page 61, nous nous interrogeons sur le sens de la remarque s appliquant aux conseillers en gestion du personnel (CGP) : «Le service en N1 serait partagé par l ensemble des CGP en gestion.» Nous espérons que cela ne veut pas dire que les conseillers de l Alliance auront constamment des interlocuteurs différents selon les dossiers à traiter, ce qui pourrait se traduire par une expertise moins assurée. CONCLUSION Aucune des mises en garde faites par l Alliance dans son premier avis ne trouve de réponse dans cette «version détaillée» de la structure organisationnelle. La CSDM poursuit sur la même lancée. Prétextant une transformation organisationnelle supposément axée sur l autonomie, la proximité et l efficacité, la commission en profite plutôt pour jeter les bases d une véritable prise de contrôle de la pédagogie et du perfectionnement qui devraient plutôt relever de l autonomie professionnelle des enseignants. L Alliance ne voit nullement en quoi les nouvelles structures pourraient apporter des solutions aux vrais problèmes de l école montréalaise. Réductions de personnel, resserrement budgétaire, encadrement, alignement sur des orientations institutionnelles, rien de cela ne signale une réelle volonté d améliorer les conditions de travail des enseignantes et enseignants et les conditions d apprentissages des élèves dans nos écoles et dans nos centres. Nous constatons malheureusement que, dans tout cet exercice de restructuration, la CSDM s éloigne de plus en plus de ses employés, particulièrement des enseignantes et enseignants. La commission scolaire doit changer d attitude, prendre en considération l avis de l Alliance et revoir son plan de restructuration. Veuillez recevoir, Monsieur, l expression de nos salutations distinguées. Martin Bibeau Vice président Chrystian Barrière Conseiller syndical 4

68 Avis sur le projet de restructuration de la Commission scolaire de Montréal 0

69 Rédaction : Daniel Martin Co-rédaction et révision : Ginette Allie Julie Belhumeur Yvon Caty Tonia Di Guglielmo Jocelyne Duhamel Claire Pelletier Anne Poirier Version 2.0 : document adopté par l assemblée générale des membres de l ACM 24 avril 2013

70

71 TABLE DES MATIÈRES Avant-propos... 4 Principes balisant l avis de l ACM... 5 À propos des structures assurant les services de soutien pédagogique À propos des services de gestion des personnes À propos du Bureau du soutien à la gestion des établissements À propos des autres services en soutien aux établissements Prospectives ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

72 AVANT-PROPOS 4 L Association des Cadres de Montréal (ACM) représente près de 95 gestionnaires œuvrant au sein des différents services administratifs de la Commission scolaire de Montréal (CSDM). À ce titre, l ACM veille à ce que l expertise de ses membres soit reconnue et que leur voix soit entendue pour tout ce qui concerne les grands enjeux qui circonscrivent le soutien à la réussite des élèves de la CSDM. C est ainsi qu elle a participé au processus devant mener à la proposition de l employeur relative à la restructuration de la CSDM, sur laquelle elle doit se prononcer par la présente. Ce qui suit constitue donc, pour l ACM, la fin d un long processus de réflexion, ayant pris sa source dès lors que les pressions budgétaires s exerçant sur la CSDM ont été clairement nommées par l employeur et que des actions concrètes s imposaient. Pour la CSDM, toutefois, cette étape de consultation sur la nouvelle structure proposée constitue en fait le tout début d un processus de transformation qui s inscrira certainement dans la durée et qui émaillera le quotidien de ses gestionnaires, toutes associations confondues, tant au niveau de la révision de leurs pratiques que sur le plan de leur environnement budgétaire. C est en fonction de cette réalité incontournable que l ACM a structuré son avis sur le projet de restructuration soumis à la consultation par la CSDM. L ACM énonce d abord les principes qui ont guidé sa réflexion jusqu à maintenant. Elle commente ensuite les différentes propositions de l employeur qui concernent les services de soutien pédagogique, l encadrement et la gestion des personnes et les autres services de soutien offerts à la CSDM. Pour cette dernière section, le concept de centre de services partagés fait l objet d une attention particulière. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

73 PRINCIPES BALISANT L AVIS DE L ACM Tout au long du processus ayant mené au dépôt du projet de restructuration de la CSDM soumis par l employeur à la consultation, l ACM a balisé sa réflexion et ses avis par des principes, qu il importe de reprendre ici. Ces principes énoncés dès le départ par le Conseil exécutif de l ACM, ont été validés par les membres au fil des discussions informelles et en assemblée et ont évolué selon ces discussions. Ils ont aussi été présentés formellement à l employeur, notamment lors du dépôt du document Restructuration de la CSDM : État de la réflexion de l ACM sur la proposition de l employeur, en mars dernier. 5 Voici donc l énoncé de ces principes, tels qu actualisés par les membres de l ACM : Assurer une répartition équitable et équilibrée des responsabilités entre les gestionnaires et entre les services Lors de la présentation de la macrostructure par la CSDM, l ACM invitait l employeur à une réflexion sur les ratios d encadrement qui devraient être respectés pour l élaboration de la structure complète, pour l ensemble des services, soulignant par la même occasion que peu de balises formelles permettaient de soutenir cette réflexion. En effet, plusieurs facteurs pourraient être invoqués pour la détermination du nombre et du classement des cadres requis pour la gestion d une unité donnée, notamment le nombre de personnes gérées, ou encore le nombre d établissements, le nombre de points de services à soutenir ainsi que la nature ou la portée des mandats. Ainsi, les membres de l ACM souhaitent une répartition équitable et équilibrée des responsabilités entre les gestionnaires et entre les services. Préserver la capacité de la CSDM à soutenir ses opérations courantes L ACM a déjà invité l employeur à porter une très grande attention à la préservation de l expertise que détiennent les cadres de la CSDM, de même que l ensemble du personnel de la CSDM qui assume des charges très spécifiques au sein de l organisation et qui connait à fond les opérations courantes. Elle a également souligné qu en cas de perte ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

74 d expertise significative au sein d un service, les personnes qui seraient appelées à compenser seraient dans les faits du personnel cadre. C est une situation que l ACM appréhende toujours, et que l employeur devrait chercher à éviter à tout prix au cours des semaines qui suivront l adoption de la nouvelle structure de la CSDM. 6 Alors que la structure sera bientôt adoptée, les préoccupations des membres de l ACM deviennent, pour ce qui est de l expertise, plus concrètes. Il leur parait impératif que la CSDM préserve la capacité de l appareil administratif à assumer efficacement les opérations courantes, plus particulièrement en ce qui a trait à la réponse aux demandes ponctuelles des écoles et centres, dans la perspective où une part de ces demandes, qu il ne faudrait surtout pas sous-estimer, était assumée par les réseaux territoriaux et dédiés que l employeur abolira. Il est, en outre, extrêmement important que la CSDM puisse assumer efficacement les opérations liées à la rentrée scolaire et de soutenir les établissements convenablement. Il faut rappeler qu au-delà des compétences de gestion, le maintien des opérations courantes requiert des connaissances, particulièrement en ce qui a trait, notamment, à l utilisation des allocations dédiées, au financement d initiatives spécifiques, aux règles de formation des groupes, ou encore aux mécanismes d identification et de déclaration des clientèles. Toutes ces opérations très concrètes requièrent, tant et aussi longtemps que les bases de connaissances relatives à la conduite de ces opérations ne sont pas disponibles, une expertise fine et pointue, qui existe dans les réseaux. Dans le contexte d une commission scolaire dont la transformation en un centre de services partagés s amorce à peine, la gestion n est pas que de la gestion. Considérer ensemble tous les enjeux liés à la restructuration de la CSDM L ACM s était dit, dès le départ, convaincue que la CSDM devait, en tant qu organisme public, faire la démonstration de sa capacité à gérer de façon responsable et efficiente l ensemble des services destinés à ses écoles et centres. Elle alléguait aussi qu il importait que la CSDM ait fourni aux gestionnaires responsables des services aux établissements l occasion de faire la démonstration qu en appliquant des principes de gestion structurants, la gestion locale de services en soutien à la mission de la CSDM ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

75 pouvait être faite de façon efficiente et mener à des services de qualité pour les écoles et centres de la CSDM. Il s agit là d un défi immense qui ne dépend pas, loin s en faut, du simple remodelage de la CSDM. D une part, les membres de l ACM sont très conscients des enjeux économiques liés à la nouvelle CSDM : doit-on rappeler qu un déficit de près de 50 millions $ doit être résorbé en trois ans? Également, plusieurs pistes d économies mises de l avant par l employeur, au terme de ses premières collaborations avec la firme Pricewaterhouse et Coopers, n ont pas encore été exploitées. Cela signifie sans nul doute qu il faudra prendre en considération, dans l avis à porter sur la structure projetée par la CSDM, sa capacité à être compressée davantage. En fait, si l on suit la logique des décisions qui devront être prises advenant qu aucun financement supplémentaire ne puisse être obtenu, les deux prochaines années donneront lieu à des compressions additionnelles, puisque la structure aura déjà été optimisée. 7 D autre part, il faut reconnaitre tous les enjeux politiques qui émaillent le dossier de la transformation de la CSDM. Ainsi, et il en a été peu question jusqu à maintenant, les impératifs d efficience confronteront nécessairement le pouvoir d initiative du conseil des commissaires. Aussi, ces impératifs créeront certainement des frictions entre les différents groupes constitutifs de la CSDM : déjà, lorsque l ACM plaidait que les efforts concrets de rationalisation, en terme d abolition de postes au cours des trois prochaines années, concernent tous les groupes constituants de la CSDM : syndiqués, cadres d établissements et de services et hors cadres, elle alimentait ces frictions. Il faut encore soutenir cet énoncé avec vigueur, puisque l ACM aura contribué pour une très grande part des coupures projetées du personnel cadre. Il importe maintenant de reconnaitre que la collaboration entre les forces constitutives de la CSDM, si nécessaire soit-elle, sera difficile à maintenir au cours des prochaines années, surtout si toutes les associations et tous les syndicats n affichent pas le même esprit de collaboration, toute critique puisse-t-elle être, avec l employeur. Enfin, la mise en place de la nouvelle CSDM comporte des enjeux politiques plus larges, qui concernent à la fois la capacité du palier provincial à défendre les commissions ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

76 8 scolaires et à en assurer la pérennité, en tenant compte du caractère unique et des besoins particuliers de la CSDM. L ACM sait que le déficit de la CSDM n est pas le seul résultat d une gestion inefficiente et que la voie des compressions et de la rationalisation ne suffira pas au rétablissement de l équilibre budgétaire. Il est probable que le gouvernement québécois en soit tout aussi conscient. Cependant, il lui sera difficile de concilier toute forme de financement supplémentaire sans provoquer l ire des autres commissions scolaires, à qui on demande plus de compressions encore. En définitive, l ACM considère que l élaboration d une nouvelle structure pour la CSDM n est qu un des chantiers qu il faudra entreprendre afin d en arriver à la nouvelle CSDM. Le projet de restructuration doit ainsi être examiné en fonction de sa capacité à établir des assises sur lesquelles les nombreuses transformations aux pratiques de gestion et d administration demandées pour la CSDM pourront se réaliser, et ce, faut-il le rappeler, en fonction du meilleur intérêt des élèves. Reconnaissance de l effet délétère de la rationalisation sur la perception des services qui seront offerts Avec tout ce qui a été exposé précédemment, il est clair que la CSDM doit entreprendre avec le plus grand sérieux le chantier de rationalisation projeté. L ACM a toujours maintenu ce point de vue. Cependant, elle s est toujours inscrit en faux devant l assertion selon laquelle les services arriveront à en faire plus avec moins, ou encore que le niveau de service actuel pourra être maintenu en contexte de rationalisation. Au contraire, l ACM est d avis qu il faut reconnaitre que la transformation des structures mènera à la transformation des services et que les clients internes des services de la CSDM, pas seulement les écoles, mais bien tous les clients, vivront un deuil par rapport à des services qu ils n auront plus. L identification des niveaux de services offerts sera ainsi une étape difficile de la transformation. Elle n en est pas moins nécessaire et, pour le maintien de relations harmonieuses entre les services et leurs clients partenaires, pressante. Respect des dispositions politiques et règlementaires et respect des personnes L ACM a déjà souligné, pour ce qui concerne les mouvements de personnel qui découleront de l adoption de la nouvelle structure, que les dispositions règlementaires ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

77 applicables, qu il s agisse de la Politique de gestion définie par l employeur avec la collaboration des associations ou du Règlement national déterminant certaines des conditions de travail des cadres des commissions scolaires, doivent être respectées scrupuleusement et de façon transparente. Il faut ajouter ici que l ACM s attend à ce que l employeur démontre le plus grand respect envers les personnes qui seront touchées par la restructuration. Au-delà des droits que confèrent des politiques et des règlements, il y a des personnes qui ont beaucoup donné et qui seront devant des choix difficiles. L ACM veillera à ce que l employeur offrira à ces personnes différentes options qu elles pourront considérer avec sérénité et sans pression indue. 9 ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

78 À PROPOS DES STRUCTURES ASSURANT LES SERVICES DE SOUTIEN PÉDAGOGIQUE 10 Pour les besoins du présent avis, les structures dont il est question lorsqu il s agit des services de soutien pédagogique sont celles sous la responsabilité hiérarchique de la direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs (DGA-GSÉ). D emblée, l ACM constate que les services assurés en par huit unités administratives, à savoir les cinq réseaux territoriaux et les trois réseaux dédiés de l actuelle CSDM, seront assumés, pour l essentiel des services pédagogiques et d organisation scolaire, par une seule unité. L unité désignée sous l épithète Services éducatifs est en effet la seule unité sous la responsabilité du DGA-GSÉ. Ceci génère un organigramme comportant une répartition particulière des niveaux de gestion. Tout d abord, la DGA-SRÉ ne gère qu une seule direction de service. Ce constat est d autant plus étonnant qu il est unique au sein de l organigramme proposé pour la nouvelle CSDM, et qu il est question ici de la direction générale la plus directement liée à la mission de la CSDM. Comme tous les dossiers pédagogiques seront sous la responsabilité d une seule personne, le risque qu il y ait un goulot d étranglement à ce niveau parait important. Il existe par ailleurs un niveau intermédiaire de gestion pure, au niveau des deux postes de direction adjointe partageant les dossiers des services éducatifs. Les membres questionnent ce niveau intermédiaire de gestion. D une part, certains des services actuels disposent d un tel palier : c est le cas du Service des ressources humaines et du Service des ressources matérielles. Également, l ajout de ce palier de gestion pourrait être considéré comme un gain pour les cadres supérieurs, leur permettant notamment un espace de réflexion et une certaine délégation des responsabilités de direction des opérations. D autre part, d autres services disposent de directions adjointes assumant, outre les responsabilités associées à une position de gestion privilégiée, la gestion d une unité spécifique. C était le cas pour le Service des ressources informatiques, le Service des ressources financières et les Services corporatifs. Aussi, cette disparité mérite réflexion. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

79 D autres constats ont été faits par les membres de l ACM et doivent être repris ici : 1) Le poste à la coordination du développement pédagogique comporte la responsabilité de plus de dossiers que n en comptait l ancien Service des ressources éducatives, si on exclut l organisation scolaire. Également, la coordination de l organisation scolaire, cumulant les mandats assumés auparavant dans les réseaux dédiés de la formation des adultes et au RESEHDAA de même que le transport scolaire, parait un défi démesuré. Nonobstant la classification du poste, la somme des dossiers et des responsabilités regroupés au sein de ces deux services requiert une révision de leur structure. 2) Plusieurs membres de l ACM, malgré le contexte budgétaire qui appelle à des compromis, se questionne globalement sur le classement des postes tels que présentés et sur le réalisme des attentes qui peuvent être formulées à l égard de ces bureaux, considérant la somme des dossiers et des opérations à gérer pour chacun d entre eux. 3) La séparation des dossiers de l adaptation et des services éducatifs complémentaires parait contreproductive pour plusieurs membres. Partout ailleurs, incluant au MÉLS, ces dossiers sont regroupés. 4) La segmentation de la responsabilité des services de proximité est jugée positivement par les membres interpelés à ce sujet. Cependant, il leur est difficile de juger adéquatement de la charge associée à ces différents bureaux de soutien de proximité sans connaitre les attentes qui concernent le lien hiérarchique entre le coordonnateur et les conseillers pédagogiques, de même que la part de la gestion qui revient aux directions des établissements desservis. Ce constat met en lumière la nécessité de mieux définir les fondements des services pédagogiques de proximité, de même que, par extension, l offre de service de ces bureaux. 5) Globalement, la structure des Services éducatifs, telle que proposée, inclut sept bureaux dont les charges ne paraissent pas équilibrées. Pour plusieurs membres, ce constat est très clair et pose vraiment problème, même en tenant compte du 11 ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

80 questionnement précité relativement aux charges des bureaux de soutien de proximité. En synthèse, l ACM suggère fortement à l employeur de reconsidérer la structure des Services pédagogiques en tenant compte des observations qui précèdent, de même qu en fonction de ces questions de fond qui doivent être posées : 12 Puisque cette structure devra nécessaire opérer la transition vers des pratiques de soutien pédagogique et organisationnel différentes dès juillet 2013, dispose-telle des effectifs cadres requis à cet effet? Ne pourrait-on se donner les effectifs cadres nécessaires pour piloter cette année de transition que sera l année scolaire , quitte à reconsidérer ces choix annuellement, par la suite? Comme les services de soutien pédagogiques concernent l essence même de la CSDM et qu ils ont, du moins l espère-t-on, un effet direct sur les conditions de réalisation du Plan Réussir, l ACM estime qu un espace de réflexion supplémentaire est nécessaire au sujet de cette structure proposée par la CSDM. Les membres de l ACM souhaitent évidemment contribuer à cette réflexion dans les jours qui suivront le dépôt du présent avis. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

81 À PROPOS DES SERVICES DE GESTION DES PERSONNES Pour les besoins du présent avis, les structures dont il est question lorsqu il s agit des services de gestion des personnes sont celles sous la responsabilité hiérarchique de la direction générale adjointe à la gestion des personnes et des pratiques d encadrement (DGA-GPPE). 13 En ce qui a trait à la structure proposée pour le Service des ressources humaines, peu de commentaires ont été émis par les membres relativement à la répartition des effectifs proposée, ni sur le transfert d une partie du dossier de la paie au Service des ressources financières. En effet, la forte majorité des commentaires recueillis concernaient l un ou l autre des éléments suivants de la mise en œuvre, à savoir l implantation d une répondance de première ligne (N1) et la vision d une organisation par centre de services partagés. D emblée, les membres ayant participé aux échanges sur ce thème font état d une véritable course contre la montre visant à mettre en place les conditions qui permettraient au SRH de répondre aux demandes des écoles qui étaient dirigées vers les réseaux auparavant. Les cadres du SRH se disent résolument engagés dans la réflexion, devant l impératif d implanter des services de répondance N1 d ici au 1 er juillet. Derrière cet empressement, plusieurs questions demeurent sans réponse pour les membres : 1) Considérant l objectif de la CSDM d en arriver à une organisation du travail comportant un centre de services partagés pour l ensemble des services aux établissements, ce qui a été proposé pourra-t-il évoluer dans ce sens? Partonsnous correctement? La finalité semble méconnue des acteurs du changement, de telle sorte que plusieurs gestionnaires ont l impression qu ils visent sans vraiment pouvoir cibler. Certains membres soulignent que les gestionnaires du SRH ont besoin de formation et d accompagnement concernant ce modèle de gestion ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

82 14 proposé par la CSDM. D autres, enfin, font état de la très grande diversité des mandats assumés par le SRH, et s interrogent tant sur la pertinence que sur la rentabilité, en terme d efficience, d un modèle par répondance de type N1 appliqué dès le 1 er juillet, soulignant dans la même foulée que l organisation du travail au SRH diffère significativement de celle des services qui travaillent déjà avec un système de requêtes ou avec des bassins de ressources de même niveau de répondance. 2) Dans le même esprit, certains gestionnaires ont déploré le fait qu ils avaient été désignés pour assurer un service de répondance de type N1, alors qu ils se perçoivent davantage comme des experts, donc responsables de l élaboration des outils de libre-service (N0) et de résolution des problèmes (N2). Plus encore, certains se questionnent sur la pertinence même du modèle de répondance par niveaux appliqué à la gestion des dossiers dont ils sont responsables. 3) Des préoccupations sont exprimées relativement aux investissements requis pour l implantation des changements proposés, entre autres choses pour l adaptation des systèmes téléphoniques, pour l implantation d un système de gestion des requêtes ou encore pour la structuration du «N0» (libre-service). Pour ce qui est des modifications apportées au Services des communications et de la promotion, les quelques commentaires recueillis concernent l importance d une définition claire de l offre de service. En effet, ce service se voit confirmer une fonction de promotion, sans modification du plan de l effectif en conséquence. En fait, la répondance de premier niveau pourrait représenter, dans les faits, une tâche supplémentaire sans gain de productivité ni d efficience. Dans ce contexte, les attentes possibles des établissements et autres clients envers le service se doivent d être définies clairement. Enfin, le recours au personnel professionnel pour assumer des responsabilités de répondance de niveau 1 est questionné. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

83 À PROPOS DU BUREAU DU SOUTIEN À LA GESTION DES ÉTABLISSEMENTS L implantation du Bureau du soutien à la gestion des établissements a fait l objet de nombreuses questions de la part des membres ayant participé à la réflexion sur cette nouvelle structure. Comme il s agit d une toute nouvelle structure, sans équivalent connu, l ACM préfère d abord relayer quelques-unes de ces questions en vrac : 15 Quels seront les mécanismes de gouvernance et comment baliseront-ils les relations entre les directions en soutien à la gestion des établissements et les services pédagogiques? Quel sera le rôle relatif des directions en soutien au sein des tables d arrimage par rapport aux services pédagogiques centralisés? Qui sera, dans les faits, responsable de l arbitrage relatif à la répartition des ressources? Force est donc de constater que la représentation de la fonction de direction en soutien à la gestion des établissements reste difficile à construire, d autant plus que le rôle de ces directions au sein de la structure de gouvernance demeure inconnu. Cette lacune doit être comblée le plus rapidement possible, de façon non seulement à ce que les mandats des services pédagogiques et du Bureau du soutien à la gestion des établissements soit clairement délimités, mais également pour que tous les services puissent piloter les dossiers selon les attentes de l organisation et pour que les voies privilégiées pour les communications des décisions et orientations au sein de la CSDM soient connues et utilisées adéquatement. À un autre niveau, la définition des territoires pour les opérations de soutien des établissements causent problème. Ainsi, les territoires ne sont pas toujours définis en termes de régions contigües. De plus, la proposition soumise à la consultation comporte, on le comprend bien, une déconstruction du territoire des réseaux. Toutefois, était-il nécessaire, voire productif, que les territoires des coordonnateurs aux Services éducatifs ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

84 16 ne soient pas les mêmes que celui des encadreurs. Également, y a-t-il urgence de redéfinir les territoires maintenant? Les conséquences de cette déconstruction proposée sont importantes pour la conduite des opérations courantes, notamment la gestion de la suppléance et de l attribution des contrats pour le personnel. Plus encore, la loi 88 prescrit, en vue des élections scolaires de novembre 2014, un nouveau redécoupage des territoires de la CSDM visant, entre autres choses, une réduction du nombre de commissaires scolaires. Dans ce contexte, ne serait-il pas prudent de sursoir à la réorganisation des territoires de la CSDM de façon à ce que ce redécoupage s effectue de façon cohérente? Le statu quo sur les divisions territoriales de la CSDM, entre autres décisions à prendre, concrétiserait le caractère transitoire de l année scolaire ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

85 À PROPOS DES AUTRES SERVICES EN SOUTIEN AUX ÉTABLISSEMENTS Pour les besoins du présent avis, les structures dont il est question lorsqu il s agit des autres services aux établissements sont celles sous la responsabilité hiérarchique de la direction générale adjointe à la gestion de la performance financière et de l efficacité opérationnelle (DGA-GPFEO). Plus concrètement, il est question de la restructuration du Service des ressources financières, du Service des technologies de l information, du Service des ressources matérielles et des Services généraux. 17 D emblée, il importe de souligner que peu de choses ont été dites sur les transformations proposées aux services dont il est question ici par les membres de l ACM. Il faut en comprendre que les gestionnaires qui composent ces services ont été les maitresd œuvre des transformations proposées. Beaucoup de choses ont été dites par les membres de l ACM à d autres égards, notamment sur les éléments suivants du projet de structuration : Concernant l opérationnalisation de la structure à court terme : Les membres sollicités ont fait écho à ceux qui ont été interpelés relativement à la restructuration des ressources humaines en mentionnant que l heure était davantage à l action qu à la réflexion : tous sont préoccupés par le jour 1 de la nouvelle structure et tentent de s y préparer. Également, plusieurs s entendent pour souligner qu il est déjà très tard pour assurer le transfert des connaissances et la pérennité des opérations courantes. Aussi, d aucuns considèrent que l année doit nécessairement être considérée comme une année de transition, au cours de laquelle la tolérance et la compréhension des enjeux des uns envers les autres au sein de l organisation devra être la norme. Concernant le modèle de service à implanter : l idée de transformer l organisation du travail des services centraux selon le modèle d un centre de services partagés semble faire consensus parmi les membres interrogés. Toutefois, plusieurs préoccupations ont été exprimées, dont les suivantes : ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

86 18 L importance de l implantation d une organisation des informations permettant l autonomie des établissements : la mise en place d un «N0» efficace, simple et riche en contenus semble très importante pour les membres interrogés, notamment pour l atteinte des objectifs de rationalisation et de simplification de la gestion. Les membres de l ACM affirment qu il s agit là du défi central de la restructuration en cours, pour lequel des investissements en temps, en énergie et en ressources sont nécessaires à court terme. Le «N0» est considéré par la plus grande par des membres de l ACM comme la fondation du centre de services partagés, et non comme une finalité du processus. L implantation d un centre de services partagés requiert des efforts d éducation et un changement de culture : Certains membres ont observé que, dans la structure actuelle, les directions d établissements étaient encouragées se référer directement aux réseaux et aux autres services centraux, plutôt qu à trouver leurs propres réponses sur l Intranet de la CSDM : dès leur entrée en fonction, les gestionnaires des établissements sont invités à développer leur réseau de connaissances, à identifier leurs sources d information, alors que dans les faits, ils devraient disposer des outils leur permettant de confronter par eux-mêmes la plus grande part des défis quotidiens. Il faut donc que la transformation de la CSDM comporte un volet de transformation des pratiques de gestion et d accès à l information pour les gestionnaires. La réussite de la transformation de la CSDM implique nécessairement la définition d ententes de service entre les services centraux et les clients partenaires : Dans le contexte d une rationalisation, les organisations ont à définir les opérations qu elles poursuivront et celles qu elles interrompront : il faut prioriser, ordonnancer et, aussi, couper. Les services centraux devront absolument transformer l offre de services actuelle à leurs clients, nonobstant les modifications à la structure ou à la culture de la CSDM. Il apparait donc primordial que les nouvelles structures de gouvernance qui seront mises en place soient appelées à définir sans ambigüité les niveaux et conditions de service auxquels les clients partenaires des services centraux pourront s attendre. Une définition ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

87 claire et univoque de l offre de service permettra en outre de préserver des relations saines entre les établissements et les services centraux. L ACM a d ailleurs fait de ce constat l un des principes qu elle entend défendre tout au long du processus de transformation de la CSDM. La mise en place des ententes de services requiert une définition univoque et un respect des rôles et responsabilités entre les gestionnaires des services et les clients partenaires : une organisation optimisée comporte une identification claire des champs de compétence, des domaines d expertise et des relations d autorité fonctionnelle entre ses diverses composantes. Selon cette perspective, la gouvernance de la relation de partenariat entre le gestionnaire client des services et le gestionnaire responsable du service à donner doit être bien définie et, surtout, l opérationnalisation des ententes de service doit être faite dans le respect des termes convenus en partenariat. Il y a là une discipline de gestion à implanter et à valoriser, pour que les orientations proposées pour les prochaines années soient vraiment porteuse d efficience. Les services auront besoin de temps : la transformation des pratiques et leur intégration à un modèle de centre de services partagés, pour tout ce qui concerne, entre autres éléments, l automatisation des processus, requiert d abord la formalisation de chemins critiques pour la réalisation des opérations. Ceci requiert du temps et de l énergie, de même qu une planification de l implantation et que des outils performants. 19 Concernant le rôle du Bureau de projet : si l ACM a déjà salué le fait qu une structure ait été proposée pour assurer un suivi à la transformation de la CSDM, force est d admettre que la composition de ce bureau n est pas clairement définie dans le cadre de la proposition soumise à la consultation. Toujours est-il que diverses idées ont été émises par les membres pour rendre plus concret l apport possible de ce bureau : dans un premier temps, les membres s entendent pour dire que le leadeurship du changement doit appartenir à la CSDM. Les gestionnaires de la CSDM, quoiqu ils puissent avoir besoin d une aide externe en soutien à leur formation continue ou pour la validation de certaines ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

88 de leurs initiatives, souhaitent que leurs épaules soient mises à la roue qu ils auront à tourner. 20 Par ailleurs, certains membres mentionnent que le Bureau de projet pourrait être un bureau virtuel, c est-à-dire un espace-temps permettant la mise en commun de ressources en fonction d un projet à réaliser en soutien à la transformation de la CSDM. Chaque projet serait sous la responsabilité d un porteur de dossier associé à un maitred œuvre et comporterait, en sa qualité de projet, un début et une fin. Enfin, certains membres ont proposé que le Bureau pourrait être occupé par des cadres expérimentés qui pourraient agir comme mentors pour le pilotage des changements. Quoi qu il en soit, l ACM est d avis que le projet de restructuration de la CSDM devrait comporter plus d indications sur la nature de ce bureau, sur son rôle et sur les effectifs qui y évolueront. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

89 PROSPECTIVES L Association des cadres de Montréal, tel qu en fait foi l avis qu elle formule à l intention de la CSDM, reconnait le bien-fondé de l opération de restructuration amorcée, et ce, malgré que cette dernière implique une rationalisation d une part appréciable des effectifs cadres qu elle représente. Toutefois, les membres de l ACM sont très conscients des risques que comportent cette opération, de l ampleur des travaux qu il faudra mener à bien, des investissements qui devront être consentis et des deuils qu il faudra faire. Également, l ACM reconnait que tous les acteurs au sein de la CSDM auront à contribuer à l entreprise de transformation et, à un moment ou à un autre, à en subir certains contrecoups. Nous devons répéter que la CSDM se prive, par la proposition soumise à la consultation, de près de 10% de son effectif cadre. Nous jugeons certainement, considérant toutes les charges que nous avons, toutes les heures que nous donnons, et tout le cœur que nous mettons à soutenir la mission de la CSDM, que nous aurons assez donné. 21 Aussi, l ACM appelle à une collaboration critique de toutes les forces constituantes de la CSDM à cette entreprise de transformation qui est proposée. Également, l ACM enjoint la CSDM à la plus grande prudence tout au long du processus qui s amorce par cette restructuration. Certains enjeux de cette transformation sont critiques, nommément : la préservation de la capacité de la CSDM à assumer le soutien aux opérations courantes de ses établissements la définition univoque d ententes de service entre les unités administratives fournisseurs de services et les clients partenaires la mise en place d une infrastructure de livraison des services comportant des outils permettant l autonomie des clients partenaires, un traitement fluide des requêtes et une plus grande automatisation des processus, en toute cohérence avec l esprit d un centre de services partagés le maintien d une perception de qualité des services offerts par la CSDM, à tous les niveaux. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

90 22 L ACM souhaite enfin poursuivre ses activités de vigie au regard des transformations amorcées à la CSDM et espère que des structures formelles seront mises en place afin de permette que cette vigie s exerce en toute collégialité et de façon transparente. En fonction de tous les travaux qui occuperont la fin de l année scolaire de même que les mois qui suivront, un lieu de vigie et de suivi d implantation pour l ACM et les autres associations et syndicats, sans oublier les représentants politiques du conseil des commissaires et du comité central des parents, qui accepteront la collaboration critique que nous souhaitons dans la conduite des changements, devra être identifié à brève échéance. ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

91 23 L Association des cadres de Montréal souhaite remercier ses membres dont la très grande mobilisation, la conscience fine des enjeux et la richesse des contributions à la réflexion de leur conseil exécutif, et ce malgré leur emploi du temps, ont permis que la rédaction de cet avis coule de source ACM Avis sur le projet de restructuration de la CSDM 22 avril 2013

92

93

94 5325, rue MacDonald, Montréal (Québec) H3X 2W6 Téléphone , poste 5687 Télécopieur PRÉSENTATION aux audiences du 25 avril 2013 dans le cadre de la consultation sur le Projet de structure organisationnelle version détaillée Le 24 avril 2013

95 Page 2 sur 10

96 INTRODUCTION Constatant que des modifications ont été apportées à la proposition de structure organisationnelle initialement déposée en consultation, nos membres en ont éprouvé un certain soulagement. Ils ont constaté que leur expertise avait été partiellement prise en compte. On retrouve dans la deuxième version de structure organisationnelle, reçue le 28 mars, l influence de certaines des observations ou recommandations que nous avions présentées lors des premières audiences. Soucieux de représenter le plus fidèlement possible le point de vue de nos membres, nous avons tenu une séance de consultation sur cette deuxième version. Cette activité, à laquelle plus de 50 % de nos membres ont participé, s est tenue le lundi 15 avril dernier, dans l un des établissements de la CSDM (l École des métiers de la restauration et du tourisme de Montréal). Le président, M. Daniel Duranleau ainsi que la directrice générale adjointe, madame Lucie Lalande, se sont joints à nous pour le repas du midi et nous ont adressé la parole en début d après-midi. La demande d audience que nous avons faite, au terme de cette journée, répond à certaines des attentes que nos membres nous ont alors clairement exprimées. Conscients de l obligation dans laquelle se retrouve la Commission, soit celle de réduire son déficit budgétaire sans toutefois nuire à sa mission, nos membres gestionnaires souhaitent vivement y apporter leur contribution. Tout comme vous, ils se soucient grandement de préserver la qualité des services offerts à tous les élèves et surtout, d améliorer leur réussite. Des changements majeurs sont donc nécessaires, nous en convenons facilement et vous offrons notre expertise de même que notre collaboration pour réussir à les mener à bon port. Permettez-nous donc de vous exprimer ce qui, à nos yeux, risque de ne pas mener aux résultats attendus. C est, non seulement au nom de tous nos membres, mais également au nom de la clientèle que nous desservons jour après jour, que nous vous faisons part des préoccupations et recommandations qui suivent. La première partie de notre présentation porte sur le nouvel encadrement proposé aux directions d établissement et leurs liens avec les services, le tout en relation avec les principes directeurs et les grands piliers de la réorganisation. Dans un deuxième temps, nous aborderons le découpage territorial retenu à titre de critère pour regrouper tous les établissements. Nous en viendrons aux forces à préserver au sein de la Commission, dont les services aux entreprises. Nous traiterons ensuite du partage des responsabilités entre les acteurs et terminerons en proposant une implantation en deux temps. Page 3 sur 10

97 1- L ENCADREMENT DES DIRECTIONS D ÉTABLISSEMENT D entrée de jeu, nous réitérons notre volonté de collaborer à la mise en place de la nouvelle structure organisationnelle de la CSDM. Comme vous le savez, les cadres scolaires sont vos premiers partenaires dans la réussite d un aussi grand changement. Pour devenir des agents positifs de changement, ces gestionnaires doivent pouvoir constater que l organisation reconnaît leur expertise et leur offre des conditions d exercice qui la respecte. Or ce n est pas ce que comprennent les directions d établissement à la lecture du document présentement en consultation. Et c est sur ce texte que nous avons à nous prononcer. Voici donc, résumé simplement et présentés en toute sincérité, ce que nos membres nous ont exprimé lors de notre consultation. Soulignons que nos membres sont toujours en accord avec les sept (7) principes directeurs et les trois (3) grands piliers de la transformation, mentionnés dans le document en consultation, aux pages 5 et 6, devant guider l élaboration de la nouvelle structure. Pourtant, à plusieurs égards, il nous semble que le projet de structure qui suit va à l encontre de plusieurs de ceux-ci. Voilà pourquoi plusieurs de nos membres s interrogent sur le résultat de la démarche à laquelle ils avaient pourtant adhéré en toute confiance. Dans la partie qui suit, nous tenterons d illustrer comment certains principes directeurs ou grands piliers de la transformation ne nous semblent pas concrétisés. Principe directeur # 2 : Proximité entre la Direction générale et les établissements Grand pilier # 2 : Une structure qui permet de se recentrer sur l école et la classe par l élimination de couches intermédiaires Nous avons bien remarqué l ajout d un lien formel (ligne en continue) entre le Bureau du soutien à la gestion des établissements et la Direction générale, dans l organigramme de la macrostructure (p. 10). Nous reconnaissons là une amélioration qui tient compte de nos commentaires exprimés précédemment et vous en remercions. Toutefois, les directions d établissements n ont pas le sentiment de se rapprocher réellement de la direction générale puisque le lien continuera de passer par les sept (7) directeurs du Bureau du soutien que la direction générale devra rencontrer et coordonner. En aura-t-elle vraiment le temps? Et dans les faits, on nous a expliqué, lors de la présentation des nouveaux services, que ces sept (7) directeurs relèvent de la DGA à la gestion des personnes et des pratiques d encadrement (trait en pointillé dans l organigramme de la page 32), ce qui ramène un échelon supplémentaire entre les directions d établissements et la direction générale. Page 4 sur 10

98 Principe # 1 : Clarté des imputabilités, des rôles et des responsabilités Principe # 4 : Coresponsabilité de la satisfaction des partenaires par le renforcement de la collaboration entre les directions d établissement et les services Quant à ce qui relie les directions d établissements et les services, leur seul lien est celui (pointillé) situé entre le Bureau du soutien et la DGA à la gestion des personnes et des pratiques d encadrement ainsi que la DGA à la gestion des services éducatifs. Nous comprenons que les directions d établissements, ne seront reliées aux services que par le Centre de services partagés, devant passer du N0 au N1 puis au N2 avant d avoir accès à une ou un spécialiste. Il est difficile de voir, dans cette proposition de fonctionnement, comment cela s inscrit dans la continuité du principe # 4 mentionné plus haut, soit de «renforcer la collaboration avec les services», principe repris à la page 11 du document en consultation : «La nouvelle structure organisationnelle proposée souhaite refléter l ambition de la CSDM de favoriser la proximité entre les établissements et les services». Les directions d établissement ne voient pas ce rapprochement. Elles se sentent plutôt écartées de tout lien réel avec les services. À qui s adresseront-elles finalement? Ce qui ressort de cette proposition, c est qu il y a tellement d acteurs en jeu que personne ne voit qui fera quoi. Cette fois encore, comment peut-on affirmer que la nouvelle structure respecte le principe # 1 : que la clarté des imputabilités, des rôles et des responsabilités sera améliorée? En fait, nos membres à la direction des établissements ont l impression qu ils auront maintenant plusieurs supérieurs et qu à plusieurs mains sur le volant, le sens ne sera jamais clair Il ne s agit pas là d une réaction au changement. C est plutôt l expression sincère d un fort sentiment de confusion et de la certitude que les services aux élèves ne pourront être maintenus, si la structure est ainsi complexifiée. Vos gestionnaires scolaires s inquiètent pour les élèves. C est de réussite scolaire dont il s agit! Les services aux élèves pourront-ils être au rendez-vous? Grand pilier # 3 : Une structure qui favorise le soutien aux directions d établissement et, par le fait même, leur développement professionnel (autonomie) On nous explique, à la page 29, que le Bureau du soutien verra à rehausser les compétences de gestion des directions d établissement. On note ensuite dans le document, l utilisation des mots «harmonisation et formalisation» à profusion : «harmonisation» des pratiques de gestion, mise en place d un cadre de gestion aux objets de supervisions «harmonisés», «formalisation» de la reddition de comptes, indicateurs «harmonisés», mise en place d un cycle Page 5 sur 10

99 d accompagnement planifié à l aide d outils «formalisés» et de référentiels «communs» Où et comment reconnaît-on l expertise et la compétence des gestionnaires en place? Comment peut-on affirmer que le développement professionnel (autonomie) des directions d établissement est favorisé? La cohérence est difficile à percevoir dans le texte. Et quel arrimage pourra-ton faire entre des outils standardisés pour les écoles primaires et secondaires et la réalité des centres FP, FGA et EHDAA? Il nous semble que la demande d aide faite par les directions d établissement, durant la phase de préparation, a été mal comprise, puis mal interprétée. Les directions d établissements ont constaté, comme partout ailleurs au Québec et dans les pays industrialisés, que les problèmes en santé mentale des membres de leur personnel étaient en croissance. Elles ont donc demandé des ressources spécialisées pour les accompagner dans leur rôle de gestionnaire d une équipe école. Nous avons l impression que cette demande a été reçue comme un appel à réduire leurs responsabilités dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Les directions ne souhaitent pas se soustraire des responsabilités qui leur sont dévolues. Ce qu elles demandent, c est un soutien dans la gestion de leur personnel en difficulté. Principe # 5 : Renforcement de la connaissance des besoins et des particularités des milieux Nos membres ont besoin d être rassurés sur l application du principe # 5 où il est question du «renforcement de la connaissance des besoins». En effet, peut-on croire au respect de ce principe annoncé alors que déjà des décisions sont prises sans qu on ait vérifié, au préalable, les besoins des gestionnaires concernés? Pensons, par exemple, à la décision d abolir le poste de conseiller pédagogique en services de garde. A-t-on consulté les directions d établissements sur le rôle de ce poste et les impacts de son abolition? On augmente même la contribution financière provenant des établissements mais les services eux, seront réduits. Une situation qui ébranle la confiance envers le processus. Recommandation Ne pouvant nous appuyer que sur l information écrite qui nous a été remise pour donner notre avis, nous réitérons, au nom de l ensemble de nos membres, ce constat général d un manque de cohérence entre le projet de structure déposé et les principes directeurs ainsi que les grands piliers de la transformation qui devaient l inspirer. Nous ne demandons qu à ce qu on nous démontre le contraire. Page 6 sur 10

100 2- LE DÉCOUPAGE TERRITORIAL Le regroupement des établissements en «sept unités de gestion» s appuie sur la mixité des ordres d enseignement et sur les quartiers naturels. Nous sommes en accord avec le choix de ces critères pour répartir les établissements d enseignements primaire et secondaire. Leur appartenance à un quartier est réelle. Leur clientèle provient du territoire environnant. Ils partagent une même clientèle. Toutefois, nous sommes étonnés de constater que ces mêmes critères, particulièrement celui du quartier naturel, ont aussi été utilisés pour répartir les établissements offrant de la formation professionnelle, de l éducation des adultes ou encore des services aux élèves HDAA. «Stimuler les échanges entre les établissements d un même quartier et leur communauté» (page 33) est possible lorsque la clientèle qui fréquente ces établissements provient véritablement d un même quartier mais ce n est pas une réalité pour les centres de FP, FGA ou EHDAA. Pour ces secteurs, la clientèle dépasse largement le territoire immédiat de leur bâtisse physique. Par exemple, en FGA, tout au plus 20% des élèves proviennent du territoire de l école. Quant à la formation professionnelle, vous savez comme nous que la fréquentation est en lien avec les formations données et non pas avec le territoire occupé. Nous constatons également que la base territoriale a servi de balise pour répartir mathématiquement les établissements en sept (7) groupes, variant entre 25 et 27 établissements. Au-delà du nombre d édifices, a-t-on aussi tenu compte du nombre de personnes concernées par chacun de ces édifices et de leurs particularités? Les disparités nous paraissent énormes en termes de type de clientèle, de nombre, de milieu. Nous pensons qu il faudrait revoir ce découpage territorial et qu il faudrait maintenir un regroupement des centres FP, FGA et EHDAA, ce qui représente une clientèle qui dépasse les élèves, soit plus de 35% des élèves de la CSDM. Recommandations Le découpage territorial ne peut servir de critère pour regrouper les établissements de la FP, de la FGA et des EHDAA. Leurs particularités nécessitent un traitement distinct dont il faut tenir compte. La mixité des ordres d enseignement (secondaire, FP et FGA) pourrait et pourra s effectuer par l entremise des tables d arrimage par exemple, sans nécessairement regrouper ces établissements. Page 7 sur 10

101 3- DES FORCES À PRÉSERVER Il n est sans doute pas nécessaire de rappeler que toutes les caractéristiques des réseaux de la FP, de la FGA et des EHDAA sont complètement différentes de celles des ordres d enseignement primaire et secondaire. Rien n est comparable. Et il faut une bonne période d adaptation de la part des membres du personnel de ces secteurs avant de bien en comprendre les particularités. C est une expertise qui se développe avec le temps, dont la CSDM profite déjà. Ne devrait-on pas miser sur les forces de ces milieux? D ailleurs, toutes les directions qui proviennent d un autre ordre d enseignement témoigneront de l importance de cette expertise et de ce réseau. L expérience du passé pourrait aussi servir de référence. De 1992 à 2000, les établissements de la FP et de la FGA n étaient pas regroupés. Leur déficit était alors des plus imposants et ces secteurs de formation ont été affaiblis. Par contre, depuis 2000, le regroupement de ces ordres d enseignement leur a permis de corriger la situation en se concertant et en trouvant ensemble des réponses à leurs besoins et, surtout, pour répondre aux besoins des élèves. Au fil des ans, ces secteurs ont réussi à développer une expertise inestimable. Ils ont aussi su créer des liens de proximité entre directions d établissements et gestionnaires de services, l un des objectifs recherchés dans la réorganisation envisagée. La synergie de personnes ressources expérimentées et disponibles pour ces deux secteurs est la clé du succès et la formule a fait ses preuves. Voilà une raison supplémentaire justifiant de préserver une forme d unité de gestion distincte. Les gestionnaires de ces secteurs reconnaissent que des améliorations peuvent être apportées à leurs façons de faire. Ils sont ouverts, comme ils l ont toujours été, à mettre en place de nouveaux moyens pour favoriser la réussite des élèves, ou encore pour améliorer la diplomation des jeunes de moins 20 ans en FP par exemple, et ils sont prêts à y travailler. D ailleurs, l ensemble des gestionnaires adhère à la mise en place de tables d arrimage interordres pour faire évoluer les différentes problématiques. Recommandation Permettons aux secteurs de la FP, de la FGA et des EHDAA de poursuivre leur développement en maintenant une unité de gestion distincte. Laissons-les démontrer leur capacité à améliorer encore davantage les services à leurs élèves. Page 8 sur 10

102 3.1 Les Services aux entreprises (SAE) Nos membres ont noté le déplacement des services aux entreprises dans le projet d organigramme. Bien que ce soit une amélioration tangible, nous nous interrogeons sur le choix qui a été fait de les isoler dans la structure. Ce secteur est en développement et il représente le lien entre la Commission et le milieu des affaires. Soulignons qu il s agit d un service avant tout pédagogique puisqu on leur demande constamment de développer des contenus de formation sur mesure pour des travailleurs et des entreprises. Leurs liens avec les centres FP et FGA doivent être très étroits et constants puisque les enseignants de ce service proviennent de la FP et de la FGA. Ne serait-il pas plus approprié de les ramener au sein de la même unité de gestion que celle des centres de formation professionnelle et d éducation des adultes? Ce serait-là une façon pour la Commission d assurer une cohérence pédagogique et un meilleur suivi à la clientèle des affaires. Recommandation Gardons au sein d une même unité de gestion les services aux entreprises, la formation professionnelle et la formation générale des adultes. 4- DES SERVICES À GÉOMÉTRIE VARIABLE Un autre commentaire important de nos membres est celui de la très grande différence observée entre les responsabilités confiées à des gestionnaires de même niveau dans des services différents. Les tâches et le ratio d encadrement dévolus à la Direction des services éducatifs comparativement à la Direction des communications et de la promotion, par exemple. Ou encore, les postes de coordonnateur aux services de proximité et expertise éducative, pour lesquels le nombre de dossiers et le ratio d encadrement nous paraissent irréalistes. A-t-on le bon niveau d encadrement pour ces postes? La répartition des dossiers entre les deux directions adjointes de service, au niveau éducatif, est inégale et le choix du partage nous questionne. Recommandation Nous croyons sincèrement qu une révision du partage des responsabilités au niveau des services éducatifs et du niveau d encadrement attribué à chacun des postes dans l ensemble de la structure devrait être faite. Et notre entière collaboration à cette révision vous est assurée. Page 9 sur 10

103 5- UNE IMPLANTATION EN DEUX TEMPS Comme la réorganisation administrative de la CSDM sera majeure, nous proposons de la faire en deux temps. Dans un premier temps, procéder à la réorganisation des services et au regroupement des établissements des ordres d enseignement primaire et secondaire. Fixer des objectifs à atteindre, des résultats attendus pouvant permettre de suivre et d évaluer l atteinte de ceux-ci durant les deux ou trois prochaines années. Maintenir une unité de gestion distincte pour les établissements de la FP, FGA, EHDAA et les services aux entreprises. Fixer également pour ces secteurs les améliorations attendues. Suivre et évaluer l atteinte de ces résultats annuellement, durant la même période, afin de valider la pertinence de modifier le modèle de gestion pour ces secteurs. Finalement, procéder au regroupement si les résultats ne sont pas concluants. Cette démarche de suivi et d évaluation pourrait être développée avec la collaboration d une ou d un chercheur universitaire, pour en faire une recherche-action par exemple. CONCLUSION Comme vous pouvez le constater, nos membres sont prêts à collaborer à la mise en place de la nouvelle structure. Ils ont cependant beaucoup d inquiétudes, que nous sommes venus vous exprimer. Nous avons tenté de trouver une façon de procéder à cette réorganisation qui pourrait répondre à la grande préoccupation de préserver et d améliorer les services offerts aux élèves, tout en modifiant la structure. Nous osons espérer que vous accueillerez positivement ces suggestions. Nos membres sont des gestionnaires dévoués et largement préoccupés par la réussite de tous les élèves, qu ils soient jeunes, adultes, éprouvant ou non des difficultés, avec ou sans emploi. Nous demeurons convaincus qu en progressant en deux temps, ce sont tous nos élèves qui en sortiront gagnants! Lyne Robichaud Présidente ACSQ section Montréal Page 10 sur 10

104 Annexe 1 LA NOUVELLE COMMISSION SCOLAIRE DE MONTRÉAL Structure organisationnelle Position du SPPMEM

105 Nous sommes le 30 avril, lendemain de la date limite pour produire notre avis sur le projet de restructuration de la commission scolaire et la journée du dépôt du plan des effectifs pour l année à venir. Nous ne pouvons que constater que ce qui était annoncé comme un exercice de restructuration de la CSDM se traduit finalement par d inacceptables réductions dans les services professionnels directs aux élèves ainsi que par une coupe sombre dans les services d accompagnement pédagogique. Il y a à peine une semaine, vous nous avez invités à la consultation prévue à l article de notre convention collective. Lors de cette rencontre, après les nombreuses questions adressées par les professionnels qui s étaient déplacés, vous avez répété que ce qui motivait ce chambardement intempestif avait pour objectif de mieux soutenir la réussite de l école par des services de proximité et par le développement des compétences de chacun des acteurs de l école. Nos membres vous ont fait part, entre autres, de leurs nombreuses préoccupations liées à l organisation du travail. En ce qui concerne les professionnels en services directs aux élèves, les mots d ordre étaient continuité, stabilité et collégialité. Le comité de travail visant à optimiser les services éducatifs complémentaires poursuivant ses travaux jusqu en novembre Bref, le programme était le statu quo pour l année à venir. D autre part, pour les services d accompagnement pédagogique, aux 175 questions que nous vous avons adressées, nous avons retenu là aussi qu il fallait viser la continuité et la poursuite de nos projets, la pédagogie étant au cœur même de cette nouvelle CSDM, plus agile, plus performante, plus, plus, plus Malheureusement ce matin, nous devons constater que dans les faits elle sera moins, moins, moins. MOINS de services directs à l élève (7,9 postes de professionnels en moins). MOINS de services d accompagnement pédagogiques (24,3 postes de moins) Par conséquent, moins de confiance de notre part dans ce grand processus de transformation. Dommage, n eût été ce plan des effectifs, notre avis aurait traité de notre adhésion à certains éléments : le vocabulaire étranger au monde de l éducation qui a été judicieusement revu et corrigé; la poursuite du désir de centralisation; le maintien du caractère spécifique de certains groupes, comme la FP et la FGA, ou encore Formation-Experts

106 Nous aurions également pu vous mentionner certains aspects qui nous questionnent davantage, comme : le manque cruel d informations sur l organisation du travail; l insécurité causée par les multiples changements chez les professionnels; la perte de ressource de CP en français pour la clientèle EHDAA; l apparente redirection de la CP PELO de la pédagogie vers l organisation scolaire, suggérant une transformation de service en pédagogie en service administratif; le questionnement autour du poste de CP au préscolaire, avec une tâche plus que multiple pour desservir plus de 400 enseignantes; la clause de notre convention, Annexe «D», Ressources professionnelles en soutien à la réussite des élèves jeunes et adultes, ajout ou maintien ; la disparition du poste de CP aux services de garde; la modification touchant les CP en adaptation, sans tenir compte de leur expertise; l idée de «pools de service» pour les CP dans les écoles, sans plus d explication Finalement, nous aurions pu vous formuler les demandes suivantes : la mise sur pied d un comité réfléchissant sur les services pédagogiques, à l image de celui se penchant sur les services éducatifs complémentaires; l établissement de systèmes de représentation des CP auprès de la direction des services éducatifs. De plus, nous vous aurions souligné l importance de notre participation à un comité de vigie. Nous voulons que des experts des services pédagogiques, des services éducatifs complémentaires et des services administratifs en fassent partie. Aujourd hui, l heure n est plus au fignolage de structure, mais à la colère et à l incompréhension. Jamais l idée de coupe de services directs aux élèves n avait été jusqu alors évoquée, au contraire. De plus comment une telle réduction des services d accompagnement pédagogique peut-elle n avoir aucun effet sur la réussite de l école, particulièrement en ce qui a trait à la mise en œuvre des plans de réussite? Nous ne pouvons juger ce projet de restructuration sans y associer le coup de hache qui est tombé ce matin. Nous vous exhortons à reconsidérer les changements structurels qui ont autant de conséquences sur les services aux élèves, sur les conditions de travail et les emplois de nos membres.

107 Deuxième rapport de recommandations En réponse à la version détaillée de la structure organisationnelle de la nouvelle Commission scolaire de Montréal Association professionnelle du personnel administratif 29/04/2013

108 Table des matières PRÉAMBULE... 1 BUREAU DU SOUTIEN À LA GESTION DES ÉTABLISSEMENTS... 2 SERVICES AUX ÉLÈVES HDAA... 3 SERVICES DE GARDE... 4 SECTEUR DE L IMPRIMERIE... 6 ORGANISATION SCOLAIRE ET SERVICE COMPLÉMENTAIRE... 7 BUREAU DES SERVICES-CONSEILS EN ASSIDUITÉ... 8 SERVICE DES RESSOURCES FINANCIÈRES... 9 AGENTES DE FORMATION... 9 CONCLUSION RÉSUMÉ DES RECOMMANDATIONS ii

109 Préambule Dans le présent rapport de recommandations, nous reviendrons sur quelques éléments qui avaient déjà attiré notre attention dans la première version de la structure organisationnelle qui nous avait été présentée. Mais avant d'aller plus loin, nous voulons nous assurer que la notion de «client», qui était présente dans la version précédente, avait disparu de votre vocabulaire ainsi que du projet. Vous devez comprendre que pour nous, la mission d une école ne doit pas être ramenée au niveau d une marchandise. Ce sont bien des services publics que nous rendons et non des services que nous achetons. Nous avons déjà fait et continuerons de faire des représentations auprès du service des ressources humaines concernant ce document. Nous ferons également des liens entre des décisions prises par la commission scolaire et le rapport de la firme PriceWaterhouse Coopers qui, selon nous, n a pas toujours été pris en compte dans le déploiement de la nouvelle structure administrative. Compte tenu de la spécificité de l école, il est difficile d en évaluer la performance et il nous semble totalement inapproprié de se mettre, en plus, dans une obligation de rendement. Il faut d abord et avant tout être en mesure d évaluer si la commission scolaire a réussi à donner l ensemble des services dont un élève a besoin afin de l aider dans la réussite de son parcours scolaire. De plus, un constat pas très réjouissant se dégage de cette version détaillée, car nous sommes maintenant en mesure de chiffrer le nombre de postes qui seront abolis ou transférés. Nous avions bien entendu compris qu'en mettant fin à la structure des réseaux, il y aurait inévitablement des abolitions de poste, mais jamais de cette ampleur. C'est avec stupeur que nous constatons la perte de 60 postes administratifs, abolitions que nous ne pouvons passer sous silence. Vous allez sûrement nous répéter que tous doivent contribuer au redressement des finances de la commission scolaire et que les cadres voient aussi leur nombre diminuer dans la même proportion. Il n en reste pas moins que des abolitions de postes n enlèvent pas nécessairement les tâches à accomplir et que ces dernières atterriront inévitablement sur le bureau d autres membres du personnel de soutien. Et c est sans compter que, comme vous l'indiquez dans votre document, ces abolitions ne comprennent pas l'effort des écoles. Il est maintenant difficile de croire que ces travaux de réorganisation ne soient pas en lien avec le retour à l'équilibre budgétaire de la CSDM. Le doute plane et continuera de planer jusqu au dépôt du prochain plan d effectif qui sera, nous en avons bien peur, tout aussi désastreux pour le personnel de soutien représenté par l APPA que l a été la réorganisation administrative des bureaux et services. 1

110 Bureau du soutien à la gestion des établissements Pour nous, les personnes qui y œuvreront seront toujours responsables de l encadrement des directions d école, peu importe le changement d appellation de cette nouvelle structure. Quelques mots cependant sur la distribution des écoles qui a été faite pour chacune de ces personnes. Vous indiquez dans le document que la distribution des établissements scolaires a été faite par quartiers naturels, mais nous n avons pas réussi à trouver de quelle «nature» il s agit. Nous croyons que le regroupement par ordre d enseignement serait préférable, puisqu il permettrait à ces personnes de développer une expertise ciblée, ce qui ne sera certainement pas le cas ici avec une approche généraliste. Dans la première version du document, vous parliez également de distribution de ressources. Selon nous, il ne devrait pas y avoir de ressources financières attachées à ce bureau. Par contre, si vous parlez de déterminer les ressources en terme de services pédagogiques dont une école peut avoir besoin, alors là oui, nous en sommes. Nous désirons aussi attirer votre attention sur le fait qu il n y a pas suffisamment de secrétaires de gestion à l intérieur de ce bureau. Nous ne savons pas quelles tâches leur seront confiées à ce moment-ci, mais à notre avis, il manquerait au moins deux postes. De plus, nous sommes convaincus que, dans un avenir rapproché, chaque accompagnateur disposera d une secrétaire de gestion. Puisque cette structure est appelée à remplacer les réseaux, nous faisons la recommandation suivante : actuellement, des postes de secrétaires sont prévus aux plans d effectif des réseaux et affectés dans des écoles. Ces postes de secrétaires ne devraient pas être abolis, mais plutôt transférés dans les écoles où elles travaillent actuellement. Recommandations : Que les écoles soient distribuées par ordre d enseignement. Que la commission scolaire crée deux postes de secrétaires de gestion au bureau du soutien à la gestion des établissements. Que les postes de secrétaires prévus aux plans d effectif des réseaux et affectés dans les écoles soient transférés dans les écoles où elles travaillent actuellement. 2

111 Services aux élèves HDAA Même après avoir bien étudié votre document, il nous est encore difficile de discerner, voir même impossible, de comprendre où se retrouvent les services aux élèves HDAA. Nous aurions aimé pouvoir les identifier facilement, mais ce n est pas le cas. La création d un poste au bureau du soutien à la gestion des établissements dédié exclusivement aux services des élèves HDAA aurait été de loin préférable en lieu et place de ce qui nous est présenté. Le support à ces élèves semble diffus, même absent à l intérieur de l organisation scolaire. Là aussi, il serait préférable de regrouper ces services sous une même entité afin que les parents et les directions d établissement puissent s y retrouver facilement. Nous croyons également que les postes de techniciens en éducation spécialisée (TES) et de préposée aux élèves handicapés (PEH), qui sont prévus aux plans d effectif des réseaux devraient être transférés aux plans d effectif des écoles et non à celui de l organisation scolaire. En les prévoyant dès la rentrée dans les écoles, la commission scolaire s assurerait ainsi d une plus grande stabilité de ce personnel. Recommandations : Qu un poste au bureau du soutien à la gestion des établissements soit exclusivement dédié pour le support aux écoles spéciales ainsi que pour les services aux élèves HDAA. Que les postes de TES et de PEH prévus aux plans d effectif des réseaux soient transférés dans les écoles où ils donnent des services au lieu de les transférer à l organisation scolaire. 3

112 Services de garde Nous ne pourrons jamais accepter que l'ensemble du soutien aux services de garde soit transféré au service des finances et que, surtout, il n y ait presque aucun support pédagogique offert aux services de garde. Au cours des dernières années, nous étions fiers que la CSDM considère enfin les services de garde comme un service éducatif au même titre que les écoles qui les abritent. Cependant, avec cette décision de les faire passer de l organisation scolaire vers le service des ressources financières, nous constatons qu'ils ne sont maintenant réduits qu'à une source de financement. Le fait de transférer l appui que recevaient les services de garde aux services financiers envoie un très mauvais message au personnel de ces milieux ainsi qu aux directions d établissement qui les chapeautent. Déplacer ces mandats vers le service des ressources financières démontre une fois de plus que les services de garde ne sont pas reconnus comme étant des services éducatifs faisant partie de l école, mais bien des mini-entreprises à partir desquelles on peut tirer des profits. Nous désirons aussi vous rappeler que le poste de technicienne en service de garde en support aux nouvelles techniciennes est financé en grande partie par le comité paritaire de perfectionnement. Si votre décision de la transférer au service des ressources financières ne change pas, nous ne maintiendrons certainement pas son financement. Nous ne pouvons être en accord avec ce transfert et cette façon de voir les services de garde, car nous ne semblons pas avoir la même vision de ce que devrait être un service de garde éducatif. Par ailleurs, nous aimerions porter à votre attention qu à la Commission scolaire de la Pointe-de-l Île, où la pédagogie semble-t-il y a tout son sens, on y retrouve deux conseillers pédagogiques en soutien auprès de leurs quarante (40) services de garde. Et la Commission scolaire Marguerite-Bourgeois n est pas en reste, car on y retrouve une coordonnatrice, un agent de bureau, un agent d administration, une conseillère pédagogique et une technicienne en service de garde en support pour leurs soixantedeux (62) services de garde. Normalement, on dit que lorsque l on se compare, on se console. Présentement, à la Commission scolaire de Montréal, on se désole L an dernier vous avez doublé la ponction faite au service de garde pour financer les services centraux offert au service de garde. Cette année vous couper ces services. Il y a des limites à ce que vous pouvez couper sans qu une vague de fond vous submerge. Nous vous rappelons également que nous avons travaillé ensemble sur une politique des services de garde, et ce, depuis plus de 8 ans. Où est passé ce projet de politique? Est-il en train de ramasser de la poussière sur une tablette? Nous avions pourtant développé un large consensus à l intérieur de la commission et cette politique ne demande pas d argent, seulement d avoir du courage politique. Nous sommes maintenant à même de constater que vous en manquez. Nous étions convaincus que la commission scolaire avait une préoccupation réelle pour ses services de garde, mais avec cette décision, nous voyons où se situent vos vraies priorités : l'argent. 4

113 Il est aussi difficile de comprendre que l'on balaie du revers de la main tout le travail pédagogique qui a été réalisé dans les services de garde lors de la rédaction de leurs plateformes au cours des années. C'est pourtant une question de reconnaissance pour ces membres du personnel et des services qu ils rendent aux enfants. Et il est faux de croire que c est simplement en ajoutant le dessin d une petite annexe sur l image de l ardoise de la commission scolaire nouvelle que les services de garde feront partie de l école. Il faut en faire plus. En agissant de la sorte, vous reproduisez malheureusement le comportement de certaines directions d école qui voient les services de garde comme un mal nécessaire et une source de financement. Il ne faut absolument pas reproduire ce comportement que nous combattons depuis si longtemps. Recommandations : Que le service d une conseillère pédagogique dédiée aux services de garde soit maintenu à l organisation scolaire. Que les services de la technicienne en service de garde en support aux nouvelles techniciennes soient maintenus à l organisation scolaire. 5

114 Secteur de l imprimerie Nous avons de la difficulté à comprendre vos orientations en ce qui a trait au service de l'imprimerie. Le rapport PriceWaterhouse Coopers soulignait pourtant que l'impression n'étant pas coordonnée par le service central, cette dernière perdait de son efficacité de façon significative et qu'une coordination augmenterait son rendement. Pour nous, cela signifie que les demandes d'impression de grands volumes devraient obligatoirement être acheminées au service d'imprimerie. Les récentes décisions dans ce service ne reflètent pourtant pas cette orientation. Tout d abord, pour quelles raisons abolir si rapidement le quart de travail du soir? Est-ce que nous sommes-nous en consultation ou pas? Où se situe l urgence? Et pourquoi maintenir le service de l imprimerie sous la direction des communications? Ne serait-il pas plutôt préférable de faire relever l imprimerie du secteur des approvisionnements afin de faire reconnaître ce service comme étant un réel fournisseur pour les écoles et les centres? En fermant le quart de travail du soir, la commission se prive de trois heures et demie de production, et ce, tout en diminuant l'offre de service. Si c était dans le but d abolir un poste de cadre, il n y avait nul besoin de modifier les horaires de travail, il s agissait simplement de revoir l organisation du travail. Dans les faits, il y avait trois cadres pour dix employés, ce qui donnait un ratio d encadrement qui nous semblait élevé. Que pouvaient bien faire ces gestionnaires une fois que le travail à faire avait été distribué, puisque c était là l essentiel de leur tâche? N aurait-il pas été préférable de tout bonnement revenir à un poste de chef d équipe pour le quart de travail du soir? L avantage que ce dernier procure, c est qu il peut faire de la production après avoir distribué les tâches à ses collègues. De plus, comment peut-on faire travailler dix personnes sur sept machines alors que l on sait qu'une personne peut aisément en faire fonctionner trois? Où est l'efficacité? Que feront ces travailleurs lorsque les photocopieurs seront tous occupés? En abolissant le quart de travail de soir, il sera difficile, voire même impossible, d offrir un service rapide dans les 24 heures. Les écoles se tourneront alors inévitablement vers l imprimerie du coin qui, elle, leur offrira un service d impression rapide. Nous vous rappelons que ce service génère des surplus et qu il pourrait en rapporter bien davantage s il était reconnu comme fournisseur homologué de la commission. Surtout s il était bien géré. De la façon dont ce service est actuellement administré, la seule solution possible à court ou moyen terme sera l impartition du secteur de l imprimerie Recommandations : Que le service de l imprimerie soit placé au secteur des approvisionnements et devienne un fournisseur homologué de la commission scolaire. Que le quart de travail du soir soit remis en fonction. Que la commission scolaire analyse la possibilité de créer des postes de chefs d équipe. 6

115 Organisation scolaire et service complémentaire Vous nous avez peu associés aux travaux de l encadrement pédagogique, ce que nous déplorons vivement. Cependant, nous voulons émettre quelques commentaires sur votre version détaillée. D abord, pourquoi retrouve-t-on un coordonnateur au bureau du service aux entreprises directement sous la direction de service? Cela signifie-t-il que ce service est plus important que toute l organisation scolaire des écoles primaires et secondaires? Si ce n est pas le cas, il nous semble qu il devrait se retrouver au même niveau que ces derniers. De plus, ce secteur manque de personnel de soutien. Le travail qui sera demandé à une seule secrétaire de gestion nous semble beaucoup trop lourd. Nous croyons qu il y aurait des avantages à créer, là aussi, des postes de secrétaires de gestion qui pourraient travailler en bassin, comme cela semble être la tendance dans d autres services. Recommandation : Que des postes de secrétaires de gestion soient ajoutés à l organisation scolaire. 7

116 Bureau des services-conseils en assiduité Ce bureau manque cruellement de ressources pour être en mesure de suivre tous les dossiers d invalidité, de CSST, de transferts, d assignations temporaires, de retraits préventifs, et ce, depuis de nombreuses années. Nous considérons que certains dossiers sont actuellement traités avec une iniquité et une inefficacité désarmante. La façon proposée de revoir les services dans ce bureau semble répondre à au besoin de se redonner un bureau efficace. Cependant, nous ne croyons pas que le personnel soit en nombre suffisant afin d assurer un service de qualité auprès de l ensemble du personnel de la CSDM. De plus, vous allez à contrecourant en abolissant un poste d infirmière qui nous semble essentiel au rehaussement de l efficacité du BSCAT. Recommandations : Que du personnel administratif soit ajouté à ce bureau. Que le poste d infirmière soit maintenu. 8

117 Service des ressources financières Nous n avions pas compris qu une partie de la facturation des écoles ne serait pas centralisée au Service des ressources financières, contrairement à ce que la firme PriceWaterhouse Coopers prônait. Les tâches reliées au traitement de ces facturations seront donc, comme bien d autres dossiers, ajoutées sur le bureau des secrétaires d écoles qui sont déjà débordées. Agentes de formation Nous sommes inquiets de voir que ces fonctions seront abolies, car la création de ces postes répondait à des demandes et besoins des écoles, que ce soit de la part des secrétaires, des services de garde, voire même des directions. L introduction aux fonctions des secrétaires d école était grandement facilitée par la présence des agentes de formation. Qui leur donnera un coup de main maintenant que cette équipe disparaît? Le niveau N1 du Service des ressources financières? À distance? Nous ne sommes pas certains que cette façon de faire sera aussi efficace et pensons que la technique de «l essai erreur» risque de coûter cher à la commission scolaire. Lorsque la commission scolaire nouvelle a amorcé ses travaux, elle parlait avec emphase de la mise en place de services de proximité. Les agentes de formation en étaient le plus bel exemple. Au lieu de l utiliser à son plein potentiel et de s en inspirer pour la création d autres services, on préfère saborder cette façon de faire. Sans compter que les agentes de formation font présentement un travail d analyse de budget auprès des gestionnaires des écoles. Que l on modifie leurs postes afin qu elles soient en support aux analystes changera peu, dans les faits, leurs tâches. Dans le cadre de cette restructuration, nous réitérons l importance de reconnaître les personnes qui font actuellement ce travail en «tolérance d embauche» comme étant qualifiées, et ce, même si elles n ont pas encore terminé leur formation. Elles ont rendu de fiers services aux écoles depuis plusieurs années dans des fonctions similaires à celles des autres agentes qualifiées, alors pourquoi ne pas le reconnaître? Recommandations : Que la facturation des écoles est centralisée au Service des ressources financières. Que la commission scolaire reconnaisse les personnes en tolérance d embauche et qui sont en cours de formation comme étant qualifiées et que l ancienneté soit reconnue comme premier critère d attribution des postes. Que la commission scolaire maintienne le service de proximité que sont les agentes de formation afin de soutenir le personnel administratif des écoles. 9

118 Conclusion Nous comprenons que la Commission scolaire de Montréal se trouve dans une situation précaire et que des changements doivent s amorcer rapidement. Cependant, nous ne voulons pas être les seuls à faire les frais de coupures comme c est trop souvent le cas et que tous seront mis à contribution. Il faut également prendre garde à ne pas tomber dans la marchandisation de l éducation. Nous vous le répétons : l éducation à l intérieur de l école publique n est pas une marchandise, mais bien un service que nous rendons. 10

119 Résumé des recommandations Que les écoles soient distribuées par ordre d enseignement. Que la commission scolaire crée deux postes de secrétaires de gestion au bureau du soutien à la gestion des établissements. Que les postes de secrétaires prévus aux plans d effectif des réseaux et affectés dans les écoles soient transférés dans les écoles où elles travaillent actuellement. Qu un poste au bureau du soutien à la gestion des établissements soit exclusivement dédié pour le support aux écoles spéciales ainsi que pour les services aux élèves HDAA. Que les postes de TES et de PEH prévus aux plans d effectif des réseaux soient transférés dans les écoles où ils donnent des services au lieu de les transférer à l organisation scolaire. Que le service d une conseillère pédagogique dédiée aux services de garde soit maintenu à l organisation scolaire. Que les services de la technicienne en service de garde en support aux nouvelles techniciennes soient maintenus à l organisation scolaire. Que le service de l imprimerie soit placé au secteur des approvisionnements et devienne un fournisseur homologué de la commission scolaire. Que le quart de travail du soir soit remis en fonction. Que la commission scolaire analyse la possibilité de créer des postes de chefs d équipe. Que des postes de secrétaires de gestion soient ajoutés à l organisation scolaire. Que du personnel administratif soit ajouté à ce bureau. Que le poste d infirmière soit maintenu. Que la facturation des écoles est centralisée au Service des ressources financières. Que la commission scolaire reconnaisse les personnes en tolérance d embauche et qui sont en cours de formation comme étant qualifiées et que l ancienneté soit reconnue comme premier critère d attribution des postes. Que la commission scolaire maintienne le service de proximité que sont les agentes de formation afin de soutenir le personnel administratif des écoles. 11

120 Comité central des parents Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Le 30 avril 2013 «Il convient de développer les conditions culturelles et politiques qui permettent une appropriation civique authentique et large, et un débat réel avec les savoirs scientifiques (les experts)». Brian Wynne 1. Mise en contexte Le projet de la Nouvelle CSDM est important. Les impacts potentiels de cette restructuration, surtout positifs, sont probables et souhaitables. Malgré cela, il persiste des incertitudes, voire des appréhensions, chez plusieurs acteurs importants de la CSDM et c est normal dans tout processus de changement. Certains parlent d un projet qui «ne fait pas l unanimité». Les parents sont formels : «Nous soutenons la CSDM dans son projet. Nous en reconnaissons la légitimité et la nécessité. Nous convenons de plus de l engagement sincère de tous les acteurs dans la démarche de réflexion entourant la Nouvelle CSDM». Cependant, les parents ont de nombreux questionnements qui, par leur diversité et complexité, sont impossibles à traiter en amont. De plus, les parents partagent nombre d incertitudes exprimées par les associations partenaires, telles que l Alliance des professeures et professeurs de Montréal (APPM) et l Association montréalaise des directions d'établissement scolaire (AMDES). Cette convergence démontre, non seulement une ambition partagée de la réussite de la Nouvelle CSDM, mais surtout le besoin de poursuivre ce dialogue et cette collaboration qui a été mise en place afin de «penser» la Nouvelle CSDM Une grande opportunité Aux parents, c est surtout une grande opportunité qui est offerte. Celle de contribuer au changement et de réaffirmer la pertinence de la CSDM comme institution publique de proximité. Surtout, celle de poursuivre l imbrication des parents dans les structures qui visent à assurer la réussite de leurs enfants. Les parents y voient l occasion de cheminer vers cet idéal exprimé dans la loi sur l'instruction publique (LIP) Un grand défi Par contre, comme tout processus de changement, la Nouvelle CSDM pose de réels défis. Le principal est probablement le refus du projet proposé, le rejet par des acteurs concernés, des partenaires essentiels. Nous ne pouvons vous cacher qu une proportion non négligeable de parents s inscrit dans cette optique. Certains conseils d établissement ont même formellement «rejeté la proposition de transformation organisationnelle de la nouvelle Commission scolaire de Montréal et s opposent formellement à son adoption par le Conseil des commissaires». 1

121 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Nonobstant les réticences, le Comité central des parents s est engagé pleinement dans le processus de réflexion et tient à offrir les résultats de ses consultations. Surtout, le CCP a réussi à faire consensus sur l importance de proposer des solutions qui permettront d adresser les nombreux questionnements et les appréhensions légitimes qui, dans certains cas, cumulent en un rejet du projet de la Nouvelle CSDM Le succès Le succès repose sur la collaboration/contribution de tous les acteurs de la CSDM. En ce sens, de nombreuses alliances sont nécessaires, souhaitées. Les parents croient même que la qualité des alliances dans ce grand chantier de restructuration de la CSDM est, et sera, à la source du succès Alliance Parent-CSDM Certaines alliances sont essentielles. L alliance entre la CSDM et les parents est non seulement essentielle, mais aussi naturelle. La Loi pose les bases fondamentales de cet idéal d une réelle collaboration entre parents, élus et gestionnaires, au bénéfice du succès des jeunes dans leur cheminement scolaire. Mais ce dont on parle, ce qui est possible, est plus qu un accommodement de part et d autre avec la Loi. Nous proposons une alliance sincère entre des parties liées par la volonté de doter nos communautés d un noyau fort - l école de quartier - autour duquel s organise une vision de l école publique urbaine moderne et ouverte, qui elle doit être orchestrée par la Commission scolaire. Les parents et la CSDM n ont pas à négocier les termes de la convention qui les unit. N ont pas à défendre des intérêts divergents. Plutôt, les parents et la CSDM doivent simplement s entendre sur les termes de leur collaboration dans la réussite des écoles, le succès des enfants et l épanouissement de nos communautés. Tout ce dont les parents et la CSDM ont besoin : une ambition commune, une vision qui les unit. 2

122 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 2. Résumé de la démarche entreprise par le CCP 2.1. Les parents absents des groupes actions Il est nécessaire pour nous de rappeler ce fait, même si cette récrimination a déjà été exprimée à plusieurs reprises. Il s agit d un élément essentiel à la cohérence de notre argumentaire, qui est à la source de nos recommandations. Cette omission démontre un symptôme de la culture organisationnelle de la CSDM : axée sur le partage d expertise entre les employés de la CSDM, mais encore inconfortable dans l ouverture au savoir-faire et la contribution des acteurs périphériques, tels que les parents. L absence des parents, dans les groupes actions, d autant plus notable que toutes les associations consultées dans le cadre de la Nouvelle CSDM avaient aussi des membres impliqués dans les groupes actions. Le Comité central des parents a donc été consulté, à titre d association, mais aucun parent n a contribué à l élaboration de la Nouvelle CSDM. Les parents, n ayant pas participé au processus, n ont pu s approprier l essence du projet de la Nouvelle CSDM Le CCP demande de rencontrer les meneurs des groupes actions Malgré cette exclusion initiale des parents de la démarche de réflexion, présentée comme un processus de cocréation dans les documents officiels, le CCP s est engagé pleinement dans l exercice de consultation proposé par la CSDM. Le CCP a d ailleurs demandé et obtenu des rencontres avec les meneurs des groupes actions, afin que soit présenté le contexte de travail des groupes et les résultats de leur concertation. Ces rencontres furent constructives. Nous croyons que ces rencontres, non prévues au calendrier original, ont démontré la pertinence du dialogue entre les experts de la CSDM, qui y travaillent au quotidien et qui détiennent les compétences pour repenser leurs façons de faire, et les parents, qui peuvent témoigner des résultats de ce travail sur le terrain et surtout proposer des orientations et des mesures d optimisation Le CCP engage des discussions «transversales» avec les associations Rapidement, il est apparu incontournable de consulter les partenaires du CCP afin de sonder leurs perceptions de la Nouvelle CSDM. Ces rencontres ont permis de dégager des consensus sur les préoccupations. Les parents ont surtout compris toute l importance des changements à venir sur les acteurs de première ligne, les enseignants, les directions, les employés de soutien. 3

123 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Résolution Une première résolution des parents a donc été de soutenir les associations partenaires dans leurs questionnements. Les parents croient en l importance d une solidarité de fait entre les partenaires comme condition du succès de la Nouvelle CSDM. Les attentes sont élevées quant au leadership requis afin d assurer la cohésion requise entre les acteurs Le CCP entreprend un processus de consultation auprès des parents Jusqu au dernier instant, à la limite de l échéancier proposé par la CSDM, le CCP aura consulté les parents. Encore le jeudi 21 mars, les délégués du Réseau Nord ont tenu une séance dédiée à la Nouvelle CSDM. Nous sommes à ce point-ci satisfaits de la démarche que nous avons complétée. Nous sommes surtout confiants de la pertinence des commentaires et propositions qui sont exposés dans le présent document. Le CCP a réussi, à l aide de la structure de représentation des parents, à dégager des consensus sur les attentes face à la Nouvelle CSDM. Plus important encore, les capacités de mobilisation du Comité central des parents ont permis d organiser de multiples rencontres qui ont donné lieu à des discussions profondes et pertinentes sur l avenir de la CSDM. Des solutions concrètes ont donc résulté de ce dialogue Et nous voici À la veille du lancement du projet, alors que s amorce le travail de déploiement de la nouvelle structure administrative de la CSDM. Nous voilà au moment où de derniers ajustements peuvent être faits, mais où il est essentiel de prioriser, d éviter de sombrer dans les questionnements carabinés et de concentrer notre attention sur des propositions simples, qui concernent précisément la structure de la CSDM (et non ses effets). C est pourquoi malgré l abondance de questionnements, le CCP a fait un effort de concision afin d offrir des pistes de solutions claires et surtout réalistes. Vous retrouverez aussi dans le présent document un nombre restreint de grandes recommandations qui cherchent à poursuivre le dialogue et la coopération qui ont été établis afin de «penser» la Nouvelle CSDM. 4

124 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 3. Cocréation : un concept bien reçu, mais une application restreinte Esprit participatif, «codéveloppement», indépendamment du synonyme nous croyons pertinent de rappeler la théorie derrière ce concept de la cocréation dont il est fait référence depuis le début de la démarche de la Nouvelle CSDM. Principalement, il est important de souligner les contradictions entre la théorie évoquée et la réalité de la démarche entreprise par la CSDM. Notamment, à la lumière de la théorie, il est permis de se questionner sur le choix de ne pas inclure les parents dans les groupes action, de ne pas les inviter autour de la table des experts de la CSDM. Le simple prétexte des compétences ne tient malheureusement pas la route face à la théorie de la cocréation, qui prône plutôt le décloisonnement du dialogue entre les experts et les citoyens détenteurs de savoir-faire et, surtout, garants de l acceptabilité sociale nécessaire au succès La théorie La théorie sur le sujet a grandement évolué dans la dernière décennie. Selon Helga Nowotny et Michael Gibbons : «nous serions passés d un mode historique et top Down à un modèle plus hybride de co-formation des savoirs dans des espaces d un nouveau type». Marie-Angèle Hermitte va plus loin: «Nous assistons à la naissance d un nouveau peuple caractérisé par l assemblage de citoyens, de scientifiques et d experts capables de mettre un instant leurs divergences de côté pour refonder le pacte social». Brian Wynne précise que «les personnes ordinaires sont capables d une réflexion sur le statut épistémique (qui pose le savoir du locuteur en termes de vrai et de faux, relativement à son expérience personnelle)». Dans le cas qui nous préoccupe, les parents croient que les préceptes de la cocréation, évoqués dans la démarche de la Nouvelle CSDM, commandaient d accorder une importance particulière au citoyen, dans ce cas-ci le parent, et d assurer un dialogue ouvert et fructueux entre les parents et les experts Différence entre cocréation et cogestion La confusion est courante entre ces deux concepts. Or, ils traitent de deux aspects de la gestion bien différents. Ainsi, la cocréation se veut une approche de réflexion et d élaboration de politiques. La cocréation est une approche proactive qui vise à déterminer une vision, ou une direction, qui fait consensus. La cocréation vise à assurer l acceptabilité des projets en impliquant les principaux concernés dans la planification en amont. 5

125 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire La cogestion, quant à elle, implique la mise en commun des ressources et efforts dans le but de partager les risques, et ainsi les minimiser, ainsi que les récompenses liées au succès. De plus, la cogestion implique un partage du pouvoir décisionnel. Notons que le présent document ne fait référence qu à la cocréation. Bien que les parents désirent être des partenaires dans l élaboration des politiques de la CSDM, ils ne désirent aucunement prendre part à la gestion de la CSDM au quotidien Pourquoi la cocréation? Selon Dominic Pestre, «les experts prétendent disposer d un savoir supérieur et être souvent seuls en position de dire vrai. Ils se placent donc facilement à part du débat public, au-dessus de lui, ce qui nuit à leur capacité de faire accepter leurs conclusions au public». La cocréation est donc une réponse à l impératif moderne de l acceptabilité sociale des projets. Sans cette réceptivité orchestrée des citoyens face à un projet qui les touche, sans cette acceptabilité sociale développée en amont, le succès est loin d être assuré. La cocréation vise à établir les bases du succès, en assurant en amont la participation, la consultation et la validation du «public» nécessaire à l acceptation par celui-ci des propositions faites par les experts. La démocratie participative est un élément fondamental dans la gestion du risque : la participation du public aux évaluations apparait comme une pratique simple et utile puisque permettant, en principe, l élaboration de normes à la fois meilleures et socialement acceptables. Notre recommandation ira donc dans le sens de poursuivre la démarche de cocréation tout au long du déploiement de la Nouvelle CSDM, en y apportant les correctifs essentiels à son succès : dont une plus grande place faite au dialogue entre parents et experts. C est pourquoi les parents croient que la cocréation comme évoquée par la CSDM est effectivement la voie à suivre. Par contre, les parents constatent que les préceptes de la cocréation n ont été appliqués que partiellement et qu ainsi les succès espérés sont menacés Le risque Une mauvaise interprétation de la théorie de la cocréation, ou une application sélective de ses préceptes peut mener à une situation doublement problématique. Non seulement les résultats escomptés par une approche de cocréation peuvent ne pas être au rendez-vous, puisque le partage entre citoyens et experts n aura pas eu lieu, mais le processus escamoté peut en soi représenter un irritant en amont du projet. 6

126 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Les instigateurs du projet peuvent ainsi être confrontés à l incohérence de leurs décisions à la lumière de la doctrine de la cocréation. Les parents ont senti dès le début du processus qu il y avait une double contradiction dans l approche préconisée par la CSDM. D abord parce que l espace réservé aux parents ne correspondait pas à cette particularité de la CSDM, dictée par la Loi, d une gouvernance qui fait une grande place aux parents. Ensuite parce que malgré l évocation d une théorie reconnue telle que la cocréation, les mécanismes de concertation n ont pas été adaptés afin de refléter l importance des parents comme partenaires essentiels. Les Levidow donnent corps aux craintes des parents en soulignant que «lorsqu elle est dans les mains d institutions puissantes ( ) la participation passe facilement d outil de responsabilisation et de démocratisation à celui de dispositif de gestion de la contestation, de technologie d évitement, voire de simple outil permettant de faire accepter des décisions déjà prises». C est de ça que les parents ont peur, d être perçus et traités qu en tant que «valideurs», appelés à faire du «rubber stamping». Dans tel cas, advenant que les parents ne perçoivent aucun effort de cohérence face à la Loi et les préceptes de la cocréation évoqués par la CSDM, ils n auraient d autre choix que de se dissocier d une démarche jugée illégitime. 7

127 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 4. Structure administrative VS Gouvernance : distinction des balises du présent mandat et nécessité de préciser la suite des choses. Bien que la structure administrative ait un impact sur la qualité des services, il est difficile d apprécier la validité des recommandations exposées par les experts oeuvrant à la CSDM. Autrement dit : «Nous faisons confiance à la réorganisation qu ils s imposent». Par contre, c est au quotidien et dans les écoles que se vivront les succès et écueils, tout au cours du déploiement de la Nouvelle CSDM. C est pourquoi nos grandes recommandations portent surtout sur les mécanismes de supervision et d optimisation qui doivent être mis en place afin d assurer la participation des parents dans l assurance qualité et la rétroactivité. Le volet qui nous importe davantage est celui de la Gouvernance de la CSDM et la structure de représentation des parents. Sur ce point, nous n avons reçu jusqu ici aucune proposition quant au processus par lequel la Gouvernance de la Nouvelle CSDM sera revue. Nous proposerons donc une approche. Un premier jalon est la reconfiguration de la structure de représentation en fonction de la disparition des réseaux. Travail qui a déjà été amorcé par les parents. Nous devons ensuite revoir la participation des parents, en tant que partenaires de premier ordre, dans les organes de consultation et de décision de la CSDM, consolider la relation CCP Conseil des commissaires et assurer l efficience des premières instances de représentation (CÉ). Résolution Les parents posent comme condition à leur soutien à la proposition de transformation organisationnelle de la nouvelle commission scolaire de Montréal : de s entendre avec la CSDM sur le processus qui sera amorcé afin de repenser la structure de gouvernance de la Nouvelle CSDM. Processus qui devra évidemment se faire de façon paritaire avec les parents. Note : Il est difficile pour nous de dissocier la gouvernance de la CSDM de son administration. Nous croyons que les deux sont imbriqués de telle sorte que tracer une ligne de séparation entre les deux demande un exercice arbitraire incongru. Il faut donc considérer que le présent document tente de distinguer les deux volets, la structure administrative et la gouvernance. Les recommandations exposées concernent principalement la structure administrative. Malgré cet effort de concision, il est entendu que nombre de questionnements et commentaires relèvent aussi de la gouvernance. Nous espérons que ce flou ne nuira pas à la compréhension des orientations proposées par les parents. 8

128 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 5. Cadre de travail : la loi sur l instruction publique (LIP) Tout au long de l évaluation de la proposition de structure pour la Nouvelle CSDM, les parents ont gardé les préceptes de la LIP en tête. En fait, les parents croient que toute modernisation de la CSDM doit se faire dans le respect le plus complet de la LIP. En fait, les parents croient que la LIP pose déjà les bases d une institution, la commission scolaire, inscrite dans la modernité. De plus, les parents croient que la LIP offre un cadre permettant l innovation, pourvu qu elle soit au service de la mission fondamentale de l école qui doit être soutenue par la CSDM. Voici des exemples de volets de la LIP qui sont considérés dans l analyse de la Nouvelle CSDM par les parents. Note : nous reconnaissons d emblée que nombre d articles de la LIP concernent davantage la gouvernance de la CSDM que son administration. Par contre, lorsque possible et pertinent, les parents tiennent à rappeler les balises de la LIP. Mission de l école : instruire, qualifier, socialiser. Article 36 «Elle a pour mission, dans le respect du principe de l'égalité des chances, d'instruire, de socialiser et de qualifier les élèves, tout en les rendant aptes à entreprendre et à réussir un parcours scolaire». Elle réalise cette mission dans le cadre d'un projet éducatif mis en œuvre par un plan de réussite ; Traitement des demandes, faites par l'élève ou ses parents, de révision de décisions prises par tout «titulaire d'une fonction ou d'un emploi relevant de la commission scolaire». Articles 9 à 12 ; «La demande de l'élève ou de ses parents doit être faite par écrit et doit exposer brièvement les motifs sur lesquels elle s'appuie. Elle est transmise au secrétaire général de la commission scolaire. Le secrétaire général doit prêter assistance, pour la formulation d'une demande, à l'élève ou à ses parents qui le requièrent». Respect du calendrier scolaire : obligation de cohérence. Exemple du 25 juin : Les parents sont mis en situation de contradiction avec les articles 14 et 17 de la LIP ; «Tout enfant qui est résident du Québec doit fréquenter une école à compter du premier jour du calendrier scolaire ( ) jusqu'au dernier jour du calendrier scolaire ( ) Les parents doivent prendre les moyens nécessaires pour que leur enfant remplisse son obligation de fréquentation scolaire. Le directeur de l'école s'assure, selon les modalités établies par la commission scolaire, que les élèves fréquentent assidûment l'école.» Projet éducatif et Plan réussite de l école. Articles 36 et 37 ; «Élaboré, réalisé et évalué périodiquement avec la participation des élèves, des parents, du directeur de l'école, des enseignants, des autres membres du personnel de l'école, des représentants de la communauté et de la commission scolaire». Conduite de Conseils d Établissement, OPP et Comité des élèves. Articles 42 à ; «Le conseil d établissement ( ) favorise l'information, les échanges et la concertation entre les élèves, les parents, le directeur de l'école, les enseignants, les autres membres du personnel de l'école et les représentants de la communauté, ainsi que leur participation à la réussite des élèves». 9

129 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Commissaire parent : droits, pouvoirs et obligations. Articles 145 à 148 ; «Un commissaire représentant du comité de parents a les mêmes droits, pouvoirs et obligations que les autres commissaires». Conduite du conseil des commissaires. Articles 154 à 178 ; «Le conseil des commissaires peut instituer d'autres comités pour l'assister dans l'exercice de ses fonctions ou pour l'étude de questions particulières». «La commission scolaire s'assure qu'un programme d'accueil et de formation continue est offert aux membres du conseil des commissaires ainsi qu'aux membres des conseils d'établissement et qu'il satisfait à leurs besoins». Comité consultatif de gestion. Articles 183 et 184 ; «La commission scolaire doit instituer, sous la direction du directeur général, un comité consultatif de gestion au sein duquel siègent les directeurs d'école, les directeurs de centre de formation professionnelle, les directeurs de centre d'éducation des adultes et des membres du personnel-cadre de la commission scolaire». Comité consultatif des services aux élèves handicapés et aux élèves en difficulté d'adaptation ou d'apprentissage. Articles 185 à 187 ; «La commission scolaire doit instituer un comité consultatif des services aux élèves handicapés et aux élèves en difficulté d'adaptation ou d'apprentissage». Comité consultatif de transport. Articles ; «Chaque commission scolaire qui organise le transport des élèves doit instituer un comité consultatif de transport dont la composition, le fonctionnement et les fonctions doivent être conformes au règlement du gouvernement». Comité de parents : fonctions et droits. Articles 189 à 197 ; Le comité de parents doit être consulté sur les sujets suivants : o la division, l'annexion ou la réunion du territoire de la commission scolaire o la politique relative aux contributions financières adoptée en vertu de l'article o la répartition des services éducatifs entre les écoles o les objectifs et les principes de répartition des subventions, du produit de la taxe scolaire et des autres revenus entre les établissements et les critères afférents à ces objectifs et principes, ainsi que les objectifs, les principes et les critères qui ont servi à déterminer le montant que la commission scolaire retient pour ses besoins et ceux de ses comités Fonctions générales de la CSDM. Articles 204 à 301 ; «La commission scolaire a également pour mission de promouvoir et valoriser l'éducation publique sur son territoire de veiller à la qualité des services éducatifs et à la réussite des élèves en vue de l'atteinte d'un plus haut niveau de scolarisation et de qualification de la population et de contribuer, dans la mesure prévue par la loi, au développement social, culturel et économique de sa région». 10

130 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 6. Problématiques de départ? Comment juger du succès de la Nouvelle CSDM? Le document «LA COMMISSION SCOLAIRE DE MONTRÉAL - Transformation organisationnelle» positionne clairement les «défis» et «positionnements émergents» qui ont résulté du travail des équipes action. Par contre, dans le document l absence des problématiques initiales devant être résolues par la restructuration pose problème, notamment quant à la possibilité d évaluer en aval les résultats liés à la Nouvelle CSDM. Nous avons évoqué déjà la nécessité d exposer les problématiques relatives au budget de la CSDM, mais nous devons aussi élaborer des consensus sur les problématiques de départ, vérifier que les solutions proposées adressent bel et bien ces problématiques et nous assurer que les résultats seront évalués en fonction de l impact des changements sur la résolution des problématiques initiales. Recommandation Les parents proposent que les discussions relatives à la Nouvelle CSDM soient dorénavant orientées en fonction de mettre les solutions et les changements qui y sont associés en lien (direct) avec les problématiques identifiées au départ D où vient le déficit? Nous n avons pas eu un portrait détaillé de la situation financière de la CSDM. La discussion entourant la nature et la composition du déficit de la CSDM, réparti entre ses pôles administratifs, n a pas eu lieu du moins pas avec les parents. Il est donc difficile d apprécier si les changements proposés explorent bel et bien la problématique du déficit de la CSDM et si les solutions et les efforts requis pour les déployer permettent réellement de résorber le déficit Problème des moisissures LIP : La commission scolaire veille à ce que chacune de ses écoles offre un milieu d'apprentissage sain et sécuritaire de manière à ce que tout élève qui la fréquente puisse y développer son plein potentiel Nous ne savons pas s il s agit d une information validée, mais nos rencontres avec la CSDM ont relevé le fait que jusqu à 30 M$ de déficit est lié au problème des moisissures qui sévissent dans les immeubles de la CSDM depuis quelques années. Cette problématique résulte d un déficit d entretien cumulé qui a aggravé les symptômes de la vétusté des immeubles. S il s avère qu une part importante du déficit de la CSDM relève du défi que représente l entretien du parc immobilier, alors où se retrouve cette problématique fondamentale dans la démarche de la Nouvelle CSDM? 11

131 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Comment pouvons-nous espérer une contraction du déficit de la CSDM sans que soit élaboré et mis en œuvre un plan précis d intervention et de modernisation, non pas de la structure de la CSDM, mais de son parc immobilier? Résolution Les parents proposent que, soit élaboré et présenté un plan d intervention et de modernisation du parc immobilier, examinant les enjeux liés à la qualité de l air et le déficit d entretien ayant engendré une part du déficit de la CSDM Couper 30 M$ Nous ne pouvons qu extrapoler l ampleur de l effort de contrainte budgétaire qui devra être réalisé afin d équilibrer le budget de la CSDM. À partir des données publiques, nous pouvons toutefois concevoir que le défi se chiffre à plus de 30 M$. Cette problématique est centrale à la démarche de la Nouvelle CSDM et devrait se retrouver au cœur de chacun des choix effectués. La question devrait se poser à chaque pas, tel un mantra : «Comment ce choix, ce changement, contribue-t-il à l économie visée de 30 M$?». Résolution Les parents demandent que soit associée, à chacun des changements dans la structure administrative de la CSDM, la contribution de ce choix dans l atteinte de l équilibre budgétaire Mieux remplir son mandat Instruire, qualifier et socialiser, tel est le mandat de la CSDM tel que décrété par la Loi sur l instruction publique. Il s agit là d un impératif qui surpasse tous les autres et qui devrait être au cœur de la restructuration. La seule question qui se pose, le seul prisme à travers lequel il faut analyser les changements proposés dans le cadre de la Nouvelle CSDM Est : «Comment ce changement contribue-t-il à améliorer la capacité des écoles de la CSDM à mieux instruire, qualifier et socialiser les élèves?» Résolution Que les parents soient associés à chacun des changements dans la structure administrative de la CSDM, la contribution de ce choix dans l amélioration de la capacité de la CSDM à mieux instruire, qualifier et socialiser les élèves S adapter au contexte : nouveaux défis et perspectives d avenir Les réalités avec lesquelles la CSDM doit composer évoluent et poussent l institution à se renouveler périodiquement. Historiquement, la CSDM a connu de grands virages, tels que la déconfessionnalisation ou la francisation du réseau de l éducation. 12

132 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Les défis se sont depuis multipliés. Nous pouvons par exemple penser à la grande diversité de population sur le territoire de la CSDM. Dans nombre de cas, ce n est plus la langue qui pose problème, puisqu une bonne proportion des nouveaux arrivants parle français, mais c est l harmonisation culturelle qui pose des défis. Par exemple, nous ne retrouvons pas de département de la traduction à l intérieur des Communications. Nous ne trouvons pas non plus de soutien coordonné aux clientèles défavorisées, qui nécessitent une attention particulière en amont afin de ne pas handicaper la capacité de l école de «réussir». Recommandation Les parents recommandent de : prévoir un Bureau d encadrement de la diversité et de soutien aux familles, qui aura comme mandat de coordonner les efforts et services destinés aux familles en contexte d adaptation sociale ou en situation de précarité (traduction, soutien logistique, financier et moral relation/partenariats avec les réseaux communautaires de soutien). Aussi, l école publique s est distinguée depuis des décennies par l élaboration de programmes adaptés à ses diverses clientèles. Ces évolutions ont toutes eu pour but de soutenir le mandat principal de l école publique qui est d orchestrer tous les efforts et toutes les ressources disponibles et nécessaires afin de stimuler la réussite des élèves. Parmi les problématiques à considérer, il y a la nécessité de poursuivre l évolution des solutions offertes aux différentes catégories d élèves, de consolider les programmes à vocation particulière qui ont fait la renommée de l école publique, de poursuivre le développement des mécanismes de soutien particuliers. Principalement, la modernisation de la CSDM doit permettre de mieux répondre à la demande grandissante d écoles à vocation particulière (sport, science, alternative, etc.). Ce défi est de taille considérant les coûts souvent associés à l offre de programmes particuliers. Conditions Les parents proposent que la CSDM prenne un engagement à savoir que les changements ne diminueront en rien sa capacité de préserver la multiplicité des modèles pédagogiques qui en font sa renommée et qui ont démontré un impact positif sur la réussite des élèves. Aussi, que la CSDM réitère son engagement dans la poursuite de la diversification des approches pédagogiques et l élaboration d une offre de services adaptée et personnalisée Croissance et redistribution La gestion des immeubles excédentaires est évoquée dans la structure de la Nouvelle CSDM, mais pas spécifiquement la gestion de la croissance et de la redistribution des espaces et ressources. Notamment, les changements démographiques, les flux migratoires, l exode des familles, l arrivée massive d immigrants et d autres facteurs affectent grandement et parfois rapidement la répartition des élèves sur le territoire et conséquemment le plan d usage des immeubles. 13

133 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Si le nombre d élèves, au net, ne semble pas présenter de tendance à la hausse, la répartition historique de ces élèves sur le territoire est en mutation. Recommandation Les parents proposent que le mandat de la direction de la gestion du parc immobilier comprenne la gestion de l'évolution et de la répartition de la demande : prévisions et projections (CSDM 2025). Ceci permettra d élaborer une stratégie prévisionnelle et d orienter les actions de la CSDM en rapport au parc immobilier. Ceci permettra aussi d établir une vision plus large que le plan triennal ne le permet. Les parents réitèrent la condition en 5.1.1, concernant l enjeu des moisissures et la désuétude qui affectent les immeubles de la CSDM et la nécessité d un plan d intervention et de modernisation du parc immobilier Exode des familles Selon une étude publiée par l'institut de la statistique du Québec. Le bilan migratoire de la Ville est d'environ -1 % ( à personnes) annuellement depuis au moins Cette tendance doit être prise en considération dans la planification stratégique de la CSDM. Outre le prix des loyers et de l immobilier, un ensemble de facteurs influencent le choix des parents dans leur lieu de résidence. Notamment, la qualité et la proximité des écoles sont un facteur décisionnel reconnu. Nous constatons même que des villes, en banlieues et en régions, appuient la qualité de vie dans leurs communautés sur la qualité de leurs écoles et la diversité d offre de programmes éducatifs particuliers. Nous pouvons penser à ces écoles internationales développées en région. La qualité, la proximité et la diversité des écoles sont des facteurs fondamentaux et déterminants dans le choix des familles de demeurer à Montréal. Or, la perception des Montréalais dans ce sens n est pas unanimement favorable aux écoles de la CSDM. Recommandations Les parents proposent que la CSDM prenne acte de l importance pour les familles de pouvoir compter sur des écoles de qualité, saines et sécuritaires, offrant des programmes diversifiés et adaptés aux différentes réalités et attentes des familles. L école de quartier représente un point d ancrage des communautés et spécialement des familles et la CSDM joue un rôle prépondérant dans le développement d un sentiment d attachement et d appartenance de celles-ci face à la métropole. Les parents proposent donc que cette mission particulière de la CSDM soit mise de l avant et soit au cœur des discussions et relations avec l ensemble des acteurs de Montréal. La CSDM détient une des clés d un renversement éventuel du flux migratoire interrégional qui désavantage actuellement Montréal. 14

134 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 6.7. «Promouvoir et valoriser l'éducation publique» Il s agit d un élément fondamental du mandat de la CSDM, tel qu édicté par la LIP. Or, cette prérogative n est pas précisément abordée dans les documents de la Nouvelle CSDM. Nous comprenons qu indirectement la modernisation et les gains en efficience qui en découleront contribueront à réaffirmer la légitimité et la pertinence de la CSDM. Mais il ne s agit pas là d un plan quant à la promotion et la valorisation de l éducation publique. Les parents croient qu un travail fondamental doit être accompli à ce niveau. Notamment, il est de l avis des parents que la CSDM doit entreprendre un programme de «mise en marché» de la Nouvelle CSDM qui valorisera le modèle de l éducation publique qui y est proposé. Recommandation Les parents proposent que le mandat de la direction Communications et Marketing soit précisé en fonction du mandat de la CSDM tel que défini par la LIP, soit promouvoir et valoriser l école publique. 15

135 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 7. Commentaires généraux À la suite de la série de consultations réalisées par le CCP, certains commentaires d ordre généraux ont été récurrents. Il semble donc adéquat de souligner ces commentaires qui teintent l appréciation générale du travail effectué dans la transformation organisationnelle de la nouvelle CSDM Opération financière vs idéologique : de quoi parlons-nous? C est la première question posée par les parents. Quel est l incitatif de cette réforme? La réponse à cette question a été double : «Nous ne pouvons ignorer que les contraintes budgétaires, notamment le déficit important de la CSDM, imposent de revoir les façons de faire». Il s agit donc effectivement d un exercice financier. «Mais indépendamment de ces contraintes, la CSDM aurait entrepris cet exercice de modernisation, jugé nécessaire à cette étape de l histoire de la CSDM». Donc l exercice de la Nouvelle CSDM comporte aussi un aspect idéologique, un désir de modernisation devant permettre de consolider les acquis tout en permettant l adaptation aux nouvelles réalités Exercice financier : Où sont les chiffres? Si la restructuration est motivée par des objectifs financiers, quels sont-ils? Quelles sont les balises financières avec lesquelles les décideurs travaillent? Les orientations budgétaires sont essentielles au débat entourant les moyens d atteindre les objectifs financiers. S il y a consensus sur les avantages de l équilibre budgétaire et si tous s accordent sur les retombées positives de surplus éventuels, il y a aussi consensus sur la nécessité de connaitre ces objectifs. Seul un vrai dialogue pragmatique, autour d objectifs quantifiables, pourra assurer l arrimage des efforts de tous les acteurs et ainsi permettre le succès de la Nouvelle CSDM. Il est surtout important de souligner que les orientations budgétaires peuvent avoir des impacts notables sur le processus de consultation actuellement en cours et dans lesquels ce mémoire s inscrit. Voici des exemples illustrant comment des orientations budgétaires peuvent en soi soulever un ensemble de questionnements : Équilibre de l enveloppe enseignante Si les directions d écoles étaient appelées à orchestrer leurs efforts afin de contrôler les ratios et les tâches, des questionnements précis pourraient émerger. Les parents et les directions d école pourraient demander quels seront les moyens de support qui seront mis en place afin de soutenir l atteinte de cet objectif. 16

136 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Ils pourraient demander comment les négociations de la nouvelle convention collective des enseignants reflèteront cet impératif imposé aux écoles. Surtout, les parents et directions d écoles pourraient désirer entreprendre un dialogue avec les enseignants afin d assurer la coopération dans l atteinte d un tel objectif. Ce n est qu un exemple, au hasard puisqu aucune orientation dans ce sens n a été soumise aux parents dans le cadre des discussions entourant la Nouvelle CSDM. Mais il illustre le type de questionnements qui peuvent résulter d un dialogue entourant une restructuration financière Plan d effectifs Si la CSDM prévoyait la réduction de centaines de postes dans les différents corps d emploi, il est permis de prédire que les parents, ainsi que les associations partenaires, seraient intrigués par la ventilation de ces réductions. Ils demanderaient probablement à quantifier ces réductions (5, 10, 12 M$ économisés?) et chercheraient à anticiper les effets de ces coupures sur l offre de services, spécialement dans un contexte de restructuration où le changement en soi représente une incertitude, à laquelle s ajourerait une perte nette d effectifs. De plus, les parents rappellent l importance d un esprit de collaboration omniprésent comme condition au succès. Il serait à notre avis grandement démobilisant que des objectifs financiers affectant les emplois soient gardés hors du débat public entourant la Nouvelle CSDM Opération solidarité Les parents sont conscients que la CSDM a élargi son champ d action au cours des années. Sans contredire son mandat, ni même errer hors du cadre de la Loi sur l instruction publique, la CSDM a pris en charge certains «services sociaux» dont bénéficient les élèves. La nécessité reconnue de recentrer le mandat de la CSDM ne diminue en rien les inquiétudes qui surviendraient si l équilibre budgétaire devenait un impératif en ce qui a trait à l Opération solidarité. Ainsi, les parents comprendraient immédiatement que la générosité de la CSDM sur le plan du soutien alimentaire serait revue et que, si le 2.5 M$ injecté en addition aux sommes d'argent reçues du MELS était retiré, il faudrait prévoir une stratégie afin de minimiser les impacts Immeubles excédentaires Il serait intéressant d entrevoir quels sont les objectifs escomptés par le département de la gestion des immeubles excédentaires. Notamment, cela permettrait d offrir une première piste de solution en ce qui a trait au déficit d entretien de nombreuses écoles de la CSDM. Ce ne sont que des exemples, mais ils permettent de saisir l influence qu ont les objectifs financiers sur le débat entourant la Nouvelle CSDM. Afin de réellement mobiliser les acteurs dans le mouvement de changement amorcé par la CSDM il est nécessaire de «parler des vraies choses», de joindre le cadre financier et les orientations budgétaires qui servent de cadre à la restructuration de la Nouvelle CSDM. 17

137 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Il est primordial de pouvoir établir des liens entre les changements proposés et les bénéfices escomptés, autant sur la qualité des services que sur la santé financière de la CSDM. Il est aussi essentiel de pouvoir évaluer les coûts liés au changement qui, même s ils ne sont pas récurrents, auront un impact sur les projections financières à court et moyen terme. Résolution Les parents soutiendront la proposition de transformation organisationnelle de la nouvelle Commission scolaire de Montréal à condition que : les objectifs financiers, les orientations budgétaires et les projections de coûts liés aux changements soient introduits dans le cadre de discussion Modernisation : Quelle est la vision? «La structure favorisera le développement de l autonomie, elle mettra tout en œuvre pour que la notion de proximité s actualise véritablement et elle fera en sorte que l efficacité soit manifeste et visible pour l ensemble des employés, des parents et de la communauté». LA COMMISSION SCOLAIRE DE MONTRÉAL - Transformation organisationnelle, p.5 Quelle sera la CSDM 2.0? Quelles seront les innovations qui seront proposées et qui convaincront d une réelle modernisation? L efficience en-soi n étant pas une vision, ni même un motivateur de changement, il est nécessaire de définir cet horizon qui permettra d accepter, voire confronter les incertitudes du changement Distinction, innovation La CSDM œuvre dans un contexte très particulier, qui la distingue de toute autre commission scolaire. D abord parce qu elle dessert une communauté urbaine diversifiée et dont la composition est complexe, ensuite parce que la CSDM s inscrit dans une longue histoire en tant qu institution publique souvent qualifiée de «gouvernement local» par sa structure et son fonctionnement démocratiques. Cette distinction doit se reconnaitre autant dans la vision de la CSDM, que dans sa structure et sa gouvernance. La CSDM est une référence en tant que commission scolaire au Québec, les attentes sont grandes face à sa restructuration puisque l avenir du modèle de l école publique au Québec dépend entre autres de la capacité de la CSDM de montrer la voie. Quelles sont donc les distinctions fondamentales de la CSDM? Surtout, quelles sont les innovations qui seront mises en place dans la modernisation de la CSDM? Il s agit ici de choix, qui dicteront les orientations de la CSDM. Ces choix sont importants et nécessitent un consensus entre les acteurs et même la population en général afin de représenter une réelle vision d avenir. Résolution Les parents proposent que soient présentés des exemples concrets d innovations qui caractériseront la Nouvelle CSDM. Surtout, les parents demandent que soient démontrés, exemples à l appui, comment ces changements permettront de cibler et de résoudre les problématiques identifiées en amont et qui justifient les changements proposés. 18

138 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire La réussite de l école, d accord mais encore? Nous avons répété, tout au long du processus de consultation auprès des parents, le slogan qui nous a été proposé au cours du processus de réflexion de la Nouvelle CSDM : le succès de l école. Tout d abord, entendons-nous qu un changement de paradigme, de la réussite de l élève au succès de l école, ne représente pas une innovation spectaculaire en soi. Plutôt, cette vision sème le doute, puisqu elle apparait comme une simple opération sémantique. Rappelons d abord la mission édictée par la LIP : «La commission scolaire a également pour mission de promouvoir et de valoriser l'éducation publique sur son territoire, de veiller à la qualité des services éducatifs et à la réussite des élèves en vue de l'atteinte d'un plus haut niveau de scolarisation et de qualification de la population et de contribuer, dans la mesure prévue par la loi, au développement social, culturel et économique de sa région». Nous notons l importance mise sur l accessibilité (éducation publique), la qualité des services éducatifs et l impératif mis sur la réussite de l élève. Tout changement de paradigme doit donc se faire en conformité avec la mission fondamentale et légale de la CSDM. Il faut donc éclaircir la vision du succès de l école. Particulièrement, il faut identifier quels seront les critères d évaluation qui permettront de déterminer sur l école réussit ou non, si ce n est pas par l analyse de la réussite des élèves. Recommandation Les parents proposent que soit clarifiée cette notion de la réussite de l école, les changements d orientation qu elle implique et les critères qui seront associés à ses succès Terminologie utilisée *Note : Nous reconnaissons l effort investi dans la correction de certains termes dans la version modifiée de la structure de la Nouvelle CSDM. Par contre, de façon générale, les commentaires suivants sont toujours pertinents. Une vision du rôle de la CSDM comme soutien à la gestion d un établissement plutôt que comme soutien à la vie scolaire. Un choix, certes, mais qui se discute. Le mot élève apparaît à quelques reprises dans les textes de la nouvelle structure. Tout comme les mots parents et enseignants. Mais le texte est par contre submergé par les termes gestion, soutien et encadrement. Gestion des personnes, gestion et performance des services, efficacité opérationnelle. Ce sont des termes chargés de sens, qui en disent peut-être plus long que les discours entourant la Nouvelle CSDM. On en oublie la vocation de l institution publique qu est la CSDM. La CSDM est une institution qui œuvre dans le domaine de l éducation. Il en va de l essence même du mandat de la CSDM. C est pourquoi la terminologie préconisée dans la présentation de la Nouvelle CSDM interpelle jusqu à semer le doute sur les intentions derrière cette restructuration (les motivations profondes dont nous dénoncions l absence au point 5.1). 19

139 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire La CSDM choisit de ne pas nommer ses départements : Ressources humaines et affaires publiques, Soutien académique et vie étudiante ou Affaires administratives et financières. Ce choix reflète-t-il le réel virage proposé par la CSDM? Pourquoi ce choix de la modélisation de la Nouvelle CSDM à partir des préceptes du secteur privé? Nous joignons à titre d exemple la structure administrative de l UQAM afin d illustrer nos commentaires. Vous y constaterez des différences notables dans l approche, nous pourrions même parler de «saveur» ou philosophie organisationnelle très différente. Recommandation Les parents proposent que soit revue la terminologie utilisée dans la proposition de transformation organisationnelle de la nouvelle Commission scolaire de Montréal, qu elle s'inspire de modèles d institutions d'enseignement reconnus. De plus, les parents suggèrent que cette terminologie reflète davantage la mission de l institution plutôt qu un idéal managérial, en l occurrence l efficience. 20

140 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 7.5. Les comités Bien qu ils relèvent de la gouvernance de la CSDM, nous croyons qu il serait utile d identifier les comités consultatifs permanents et leur lien relationnel avec la structure administrative. Aussi, il est important de préciser le mandat des départements qui sont appelés à travailler avec ces comités. Comités dictés par la LIP : o Comité consultatif de gestion DG et Conseil des commissaires ; o Comité consultatif des services aux élèves handicapés et aux élèves en difficulté d'adaptation ou d'apprentissage Gestion et performance des services éducatifs ; o Comité consultatif de transport Administration des services éducatifs ; o Comité de parents : fonctions et droits Conseil des commissaires, secrétariat général, DG. Recommandation Les parents proposerent la création de nouveaux comités qui auront comme mandat de soutenir la CSDM dans la transition, de permettre l arrimage des forces face au changement et de contribuer à la rétroactivité (assurance qualité) et l optimisation, en respect de l esprit de la Loi : «Le conseil des commissaires peut instituer d'autres comités pour l'assister dans l'exercice de ses fonctions ou pour l'étude de questions particulières» Expérience des employés mais pas des élèves (vie étudiante), ni des parents Nous réalisons en examinant structure de la nouvelle CSDM qu il y est fait référence à l expérience des employés. Il s agit en fait d un élément du mandat de la direction de la gestion et performance des services éducatifs. Par contre, nous réalisons du même coup que nulle part il n est fait mention de l expérience étudiante ni, par association, l expérience-relation-parent. Nous soulignons l exemple de la structure de l UQAM présentée plus haut afin de démontrer qu une institution d instruction publique devrait refléter l importance conférée à la vie académique et la vie étudiante. Par exemple, l UQAM a un vice-recteur à la vie académique ainsi qu une vice-rectrice au soutien académique et la vie étudiante. Ce sont des aspects fondamentaux de la mission de l institution. Recommandation Les parents proposent que soit précisé, dans la division des services éducatifs, le département qui aura le mandat d encadrer la vie académique et la vie étudiante. Aussi, que soit précisé ce mandat afin de fixer les attentes des étudiants et des parents. 21

141 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 7.7. Mise en marché de la nouvelle CSDM Comme indiqué en 3.1, les préceptes de la cocréation soutiennent principalement le succès d un projet par l élaboration en amont d une acceptabilité sociale du projet. C est pour cette raison que sont privilégiés les dialogues entre experts, citoyens et décideurs. Il est ainsi crucial de bien considérer et de bien harmoniser les perceptions de tous ceux qui seront touchés par la restructuration de la CSDM. Dans ce cas particulier, ceci représente l ensemble de la population, mais à des degrés divers selon leur relation avec la CSDM (citoyen, bénéficiaire, employé) Acceptabilité par les acteurs, la population Les parents constatent que les perceptions des acteurs de première ligne, les employés, ont été considérées dès l amorce du processus d élaboration de la Nouvelle CSDM. La structure proposée reflète bien cette orientation. Par contre, les parents ne font pas le même constat en ce qui a trait à la gestion des perceptions des bénéficiaires (parents et élèves) et des citoyens. La démarche d élaboration de la nouvelle CSDM a fait peu de cas de ces acteurs de deuxième ligne et périphériques. Ainsi, il n est pas clair si la CSDM a considéré l importance de travailler en amont afin d assurer l acceptabilité sociale des acteurs de deuxième ligne et périphériques; les élèves, parents, partenaires et citoyens Trouver les bons véhicules de diffusion (mise en marché) Il peut paraître étrange de parler de mise en marché relativement à une institution publique telle que la CSDM. Pourtant, dans un contexte d une institution justement publique, dont les orientations ont un impact sur un ensemble de citoyens, force est de reconnaître que les perceptions du public ont leur importance d'autant plus que la compétition est de plus en plus présente au secondaire entre le public et le privé. La réceptivité face à un projet de restructuration est garante du succès de ce projet. De plus, les premières impressions d un projet dictent souvent la capacité de le voir accepté par la population. Il est donc important d assurer une diffusion efficace, claire et inspirante du projet de la Nouvelle CSDM. D assurer que les premières perceptions soient favorables et qu ainsi soient posées les bases d une acceptabilité sociale large et garante du succès. Les parents conviennent que dans le cadre d une diffusion à l interne, auprès des employés, il est approprié et suffisant d entreprendre des présentations «classiques» menées par des représentants à l interne (directeurs, commissaires, etc.). Par contre, les parents tiennent à souligner que ce mode de diffusion peut ne pas être approprié pour le grand public et les partenaires périphériques. 22

142 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Les parents soulignent de plus que si la CSDM a cru bénéfique de travailler de concert avec une firme de consultants dans l élaboration de la Nouvelle CSDM, il s avère tout aussi important de pouvoir compter sur un plan de diffusion et de mise en marché de la Nouvelle CSDM qui saura donner crédit aux efforts mobilisés. Recommandations Que la CSDM se penche sur le volet diffusion et mise en marché de la Nouvelle CSDM et intègre à sa stratégie les préceptes de l acceptabilité sociale, en complément et conséquemment à l approche de cocréation privilégiée lors de l élaboration de la Nouvelle CSDM. De plus, que soit élaborée une stratégie de diffusion et de mise en marché qui sera présentée lors du dépôt final de la Nouvelle CSDM Assurer la contribution des parents (ambassadeurs) Le Comité central des parents a démontré au cours des années et spécifiquement dans le cadre des démarches concernant la Nouvelle CSDM qu il était en mesure d efficacement consulter ses membres, de valider avec eux et surtout de les mobiliser derrière des projets et résolutions. De plus, les parents représentent un réseau de diffusion privilégié pour la CSDM. Si les parents acceptent le projet de la Nouvelle CSDM, s ils endossent la vision, soutiennent les changements proposés et s investissent dans le succès de la Nouvelle CSDM, alors ils représenteront une réelle force de propagation des réussites de la Nouvelle CSDM. Ce dont les parents ont besoin afin de s acquitter de cette tâche est d être perçus comme des partenaires de premier plan dans le projet de la Nouvelle CSDM. Que soient reçues et intégrées les recommandations des parents afin de rendre la structure de la nouvelle CSDM plus acceptable, plus inspirante, plus représentative de son statut d institution publique de proximité. Surtout, que soient impliqués les parents dans les différentes phases du déploiement de la structure, afin que l information circule aisément et que les optimisations requises autant que les succès vécus sur le terrain soient relayés aux parents et au public. Recommandations Que soit élaboré un projet de diffusion et mise en marché de la Nouvelle CSDM, impliquant la collaboration des parents et élèves, référés ici comme des ambassadeurs de la Nouvelle CSDM. Que le mandat relatif à ce projet soit identifié pour le/les département(s) approprié(s) (Bureau gestion de projet, Communications, etc.). 23

143 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 8. Analyse de la structure proposée 8.1. «Ce tableau n inclut pas les efforts faits par les établissements» Cette mention est répétée au bas de chacun des tableaux d incidence des changements sur le plan d effectif. Quels sont ces efforts? Ont-ils été quantifiés? Des objectifs ont-ils été identifiés aux directions d écoles dans le cadre des travaux de la Nouvelle CSDM, puisque les efforts qu ils devront consentir ont une influence sur leur analyse de la structure et de sa capacité de les épauler efficacement? Est-ce que les nouveaux directeurs responsables du soutien des écoles ont ou auront des pistes claires quant aux moyens à prendre pour atteindre ces objectifs? Des questions qui s adressent principalement aux directions d écoles, mais qui intriguent grandement les parents. Recommandation Les parents proposent que soit précisée cette notion d efforts faits par les établissements. Que les objectifs communiqués aux écoles soient présentés et qu il soit permis d évaluer les impacts sur la qualité des services offerts aux élèves. Surtout, afin de permettre la gestion proactive des impacts prévisibles Une transformation pour se recentrer sur la mission de la Commission scolaire : la réussite de l école Il est important de clarifier ce que signifie la mission de la Commission scolaire, notamment en lien avec la mission de l école, telle qu édictée par la LIP : «Elle a pour mission, dans le respect du principe de l'égalité des chances, d'instruire, de socialiser et de qualifier les élèves, tout en les rendant aptes à entreprendre et à réussir un parcours scolaire». Elle réalise cette mission dans le cadre d'un projet éducatif mis en oeuvre par un plan de réussite. Article 36 de la LIP Si la réussite de l école se mesure, selon la LIP, par l aptitude de l élève à réussir son parcours scolaire, il est fondamental de retrouver le lien entre cette prérogative et la mission de la CSDM. Il est donc important de préciser les critères de réussite pour l école, afin d assurer qu ils correspondent aux obligations de la LIP ainsi qu aux attentes et ambitions des communautés pour leur école publique. Ce qui appert à la lecture du document, est que les directions d'école seront dégagées des tâches logistiques, ou mécaniques, afin qu elles puissent se vouer leur mission fondamentale : la réussite de l élève. Ce lien de cause à effet devrait être souligné, voire mis en valeur, placé au cœur de la vision de la Nouvelle CSDM à savoir permettre à l école d orchestrer le succès des élèves et ainsi; soutenir l école dans cet art. 24

144 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire L École Il est aussi important de définir l école. Dans ce cas-ci non pas un établissement dirigé par un directeur, qui gère des ressources humaines et matérielles, mais un lieu d orchestration des ressources et efforts d un ensemble d acteurs de la communauté au cœur de laquelle l école évolue. Le directeur d école n est pas uniquement le «chef d orchestre» des ressources de l école et de la CSDM, mais le coordonnateur, le leader d un ensemble d acteurs oeuvrant auprès des enfants. L école devenant le point de convergence de l ensemble des efforts investis dans le succès des élèves. Ainsi, la CSDM ne devient pas l unique dispensaire de services, mais le maître d œuvre d une stratégie concertée de soutien à la réussite de l élève, impliquant l ensemble des acteurs du milieu Définir la réussite de l école Puisqu il s agit du cœur de la mission de la CSDM, il apparaît fondamental de définir ce qu est la réussite de l école. Quels sont les critères de cette réussite? Sur quelles bases sera évalué le succès de l école. Si on se réfère à la LIP, ce sera sur la capacité de l école d assurer la réussite scolaire des élèves. Pourtant, cet élément de la réussite scolaire n est pas prédominant dans la structure proposée. Notamment, à la lecture des rôles du Bureau du soutien à la gestion des établissements, nous ne retrouvons nulle part le suivi et le soutien à la réussite scolaire. Mis à part l analyse des résultats scolaires, le Bureau ne semble pas avoir comme mandat d orchestrer la réussite scolaire des élèves. De plus, ni le bureau de l organisation scolaire ni les bureaux de soutien de proximité ne semblent mandatés à proposer et encadrer l évolution de la vie académique des élèves, ni l innovation dans les approches et outils pédagogiques. Nous ne retrouvons que des équipes de professionnels chargés du soutien quotidien des élèves en difficulté. Les parents croient donc qu afin de bien comprendre la nouvelle structure proposée et surtout afin d en déterminer la vision directrice il est important de définir comment sera mesurée la réussite de l école. Recommandation Les parents proposent la définition de la réussite de l école suivante La capacité de l école : de développer des consensus, avec l équipe-école et le conseil d établissement, autour des priorités et des objectifs de l école, qui seront entérinés par l assemblée générale en début d année (fixer les attentes) d atteindre les objectifs et de mesurer la satisfaction des élèves, des parents, du directeur de l'école, des enseignants, des autres membres du personnel de l'école, des représentants de la communauté et de la commission scolaire D inclure les évaluations et les témoignages relatifs à la réussite de l école dans la reddition de compte. 25

145 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 8.3. Les grands principes À la lecture du document, il est parfois difficile d établir les liens entre les «grands principes au cœur des préoccupations depuis le début de la démarche de la transformation» et la structure proposée. Autrement dit, les changements proposés ne sont pas argumentés en fonction des grands principes. Il est donc difficile d apprécier la valeur de ce changement, puisque la contribution de ce changement dans la consolidation des grands principes n est pas explicite Autonomie : «plus grande clarté des rôles, par un accompagnement soutenu des directions d établissement, ainsi que par une meilleure allocation du temps de celles-ci dans les domaines de gestion essentiels à la réussite de l école». Nous répétons que conformément à l'esprit de la LIP, l autonomie de l école doit se concrétiser par un soulagement de certaines responsabilités des directions d écoles, en ce qui a trait la gestion logistique et mécanique de l établissement donc une clarification des rôles et responsabilités de l école et de la CSDM et surtout une prise en charge par la CSDM de certains rôles historiquement laissés à l école (centralisation). Ce soulagement doit permettre à l école de mieux prioriser ses efforts en fonction de son mandat fondamental : la réussite scolaire de l élève. Nous notons d ailleurs qu il y a une confusion des missions, entre la CSDM et l école. Si la mission de la CSDM devient de soutenir la réussite de l école, la mission de l école demeure la réussite de l élève. Recommandation Les parents proposent que soit précisée cette notion d autonomie exposée comme grand principe de la transformation de la CSDM. Le texte devrait ainsi se lire : «L autonomie des établissements et de leur équipe-école, se manifestera par une meilleure répartition des rôles entre la CSDM et l école, un soutien continu des directions d établissement - et du milieu dans lequel elles évoluent - dans l atteinte des objectifs consensuels, ainsi que par une meilleure allocation du temps de celles-ci dans les domaines de gestion essentiels à la réalisation du mandat fondamental de l école : la réussite des élèves.» De plus, nous croyons qu il est essentiel d illustrer comment cette autonomie nouvelle permettra à l école d évoluer de concert avec son milieu. De nombreuses questions s imposent à cet effet : Que pourront faire les directions d écoles de cette autonomie? Comment pourront-elles définir l unicité de leur établissement, guider l évolution de l école en fonction des réalités locales? Comment les écoles pourront-elles orchestrer leur programme pédagogique et décider de l évolution de leur offre de service (vocations particulières, particularités du programme anglais, sports, etc.)? Quels seront les incitatifs et attentes quant à l ouverture et la collaboration de l école avec son milieu? Comment les directions seront-elles soutenues afin de réellement puiser dans le potentiel de collaboration offerte par les parents, bénévoles et partenaires communautaires? 26

146 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Puisque l autonomie des écoles doit mener à une plus grande proximité de l école avec son milieu, nous voyons que ces deux grands principes (autonomie et proximité) sont intimement liés. Rappelons ainsi que la LIP fixait déjà cet objectif d une école autonome et inscrite dans la réussite non seulement de ses élèves, mais de sa communauté. Le mandat de l école, tel qu entendu dans la LIP inclut de «contribuer au développement social, culturel et économique de sa région». Nous devons donc bien comprendre comment l autonomie des écoles, visée par la restructuration, se traduira en une plus grande capacité de celles-ci d évoluer en symbiose avec leur milieu, et de réagir aux changements continus dans les attentes et besoins de leur communauté Proximité : entre les établissements et les services, pour assurer une réponse optimale aux besoins de la population, et en particulier des parents et des élèves. L abolition des réseaux et la centralisation des services doivent mener à plus de proximité entre les établissements et les services. Cette équation n apparaît pas évidente. Rappelons que les réseaux ont été créés justement afin d assurer une proximité des écoles avec les centres décisionnels, en dotant des regroupements d écoles de ressources dédiées à leurs besoins spécifiques. Les directions d écoles bénéficiaient d une relation privilégiée avec le directeur de réseau, qui était à la fois décideur et fournisseur de services. Devons-nous comprendre par l abolition des réseaux qu un constat d échec a été dressé? S agit-il d un échec financier, le constat d une proximité à coût trop élevé? Ou bien, s agit-il d un échec dans l atteinte de l objectif d une plus grande proximité? Pouvoirs des directeurs du bureau de soutien Superviseur ou facilitateur? Les pouvoirs des directeurs du bureau de soutien détermineront leur rôle auprès des directions d écoles. Ils seront un lien précieux entre les directions d écoles et l appareil administratif de la CSDM. Il est important d assurer que le mandat du Bureau de soutien établisse bien cette relation privilégiée entre les directions d écoles et les directeurs du Bureau. Le Bureau de soutien doit aussi : Accompagner la direction d établissement dans la résolution de problèmes (techniques ou administratifs); Assurer l efficacité des services offerts aux écoles par la CSDM; Effectuer un suivi des indicateurs de performance du Centre de services partagés; Assurer la rétroaction entre la «réalité du terrain» et l appareil administratif et contribuer à l optimisation des services offerts aux écoles par la CSDM. Ainsi, le Bureau de soutien doit être la courroie de transmission bidirectionnelle entre les écoles et l appareil administratif. Le Bureau doit assurer l imputabilité des établissements face à la CSDM ainsi que l imputabilité de la CSDM dans sa prestation de services aux écoles. 27

147 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Répondre aux besoins des parents et des élèves Par quels mécanismes ces besoins seront-ils entendus? Il faut assurer que l élaboration de la planification annuelle des établissements soit menée dans l optique de ce grand principe. Le Bureau de soutien doit ainsi accompagner la direction d établissement dans son processus de consultation et d élaboration de consensus sur les défis prioritaires, les ambitions communes et les besoins spécifiques et changeants des élèves. Le Bureau de soutien doit assurer le respect de la Loi dans l ensemble des établissements et harmoniser les bonnes pratiques dans la conduite des assemblées générales et des conseils d établissement. Le Bureau de soutien doit aussi insuffler une dynamique de coopération de l école avec son milieu et veiller au maintien d une vision globale du rôle prédominant de l école de quartier dans la vie des familles et des communautés Double proximité Le grand principe de proximité doit donc s articuler de deux façons : la proximité des établissements avec les services qui leur sont offerts par la CSDM et la proximité des établissements avec leur milieu. Les mandats des directions d écoles et du Bureau de soutien doivent refléter et soutenir cette double proximité «codéveloppement» Encore une fois, les parents reconnaissent la valeur de cette approche moderne de gestion, qui incite au dialogue transversal et à la légitimation des décisions par la concertation en amont. Surtout, le codéveloppement, ou la cocréation, propose le dialogue ouvert entre experts et citoyens concernés afin que les savoirs et savoirs faires convergent dans l élaboration de solutions et d innovations. Le Bureau de soutien doit donc non seulement «animer des rencontres axées sur le développement», mais aussi assurer le développement des compétences de la direction d école en matière de «codéveloppement» avec son milieu Efficacité : sera visée, notamment par la clarification des rôles et responsabilités, une simplification des processus, une meilleure organisation des services, et l émergence de nouvelles manières de travailler, de gérer et d interagir. Ce grand principe se vérifie plus aisément à la lecture des documents de la Nouvelle CSDM. 28

148 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Puisqu il y est fait allusion à nouveau, il est pertinent de rappeler que la clarification des rôles et responsabilités doit permettre de fixer les attentes de toutes parts, de la CSDM envers la direction d école et de la direction d école envers la CSDM. Les outils de mesure de performance pertinents à cet égard doivent être mis en place et l imputabilité doit aussi être bidirectionnelle Audit interne vs Vérificateur Nous constatons une modification entre l organigramme actuel et l organigramme cible au point de vue de la vérification interne. D abord, le bureau du Vérificateur interne devient le bureau d Audit interne. Il s agit probablement d un synonyme sans répercussion, mais ce changement soulève un questionnement plus large sur le mandat du bureau d Audit interne. Ensuite, dans l organigramme actuel, le bureau du Vérificateur interne et celui de l Ombudsman étaient clairement indépendants, n avaient aucun lien relationnel et rapportaient chacun au Conseil des commissaires ainsi qu au Directeur général. Dans l organigramme cible, le bureau de l Audit interne et celui de l Ombudsman ont un lien relationnel. Encore une fois, peut-être un détail de schématisation, mais il soulève le même questionnement quant aux mandats de ces bureaux et leur relation. Recommandation Les parents proposent que soient clarifiés les mandats des bureaux de l Ombudsman et celui de l Audit interne, ainsi que leur lien relationnel Rétroaction (ou assurance qualité) Au-delà de la vérification sporadique ou programmée, il importe de compter sur une structure d évaluation et de perfectionnement continus. Ce qui serait considéré en gestion comme l assurance qualité, la rétroaction ou l optimisation. Le Bureau de projets est, quant à lui, instauré de façon temporaire et ne comporte pas de mandat d optimisation de la prestation des services. En fait, il serait aussi utile d identifier les mécanismes responsables de l assurance qualité des projets menés par le Bureau de gestion de projets. À moins d une précision des mandats des bureaux existants quant à la rétroaction, les parents proposent que cet aspect soit élaboré dans la présentation de la structure de la Nouvelle CSDM. Peut-être s agit-il d un élément propre à la gouvernance plus qu à l administration, mais il serait tout de même pertinent d identifier les mécanismes d optimisation de la Nouvelle CSDM. À cet effet, l une des grandes recommandations des parents sera la création d un Comité permanent d optimisation (des processus et services) qui aura le mandat d analyser les indices de performance, de recueillir les témoignages de satisfaction et les suggestions d améliorations et de proposer des modifications aux processus et façons de faire de la CSDM. 29

149 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 8.5. Mise en place d un Bureau de projets Le Bureau des projets : aura la charge d accompagner la CSDM dans la gestion des initiatives à grande portée et qui toucheront plusieurs secteurs (ex. : gestion du programme Transformation, implantation graduelle du Centre de services partagés, impartition progressive de la gestion des immeubles excédentaires, pilotage de projets de développement); travaillera sur des objets précis (projets clairement définis ayant un échéancier déterminé). Le Bureau de projets est présenté ici comme un organe temporaire visant à soutenir le changement et encadrer l implantation des nouveaux départements et mécanismes de la CSDM. Ce Bureau implantera des façons de faire axées sur les méthodes de la gestion par projets, l utilisation d outils de gestion de projet éprouvés, l orientation des efforts en fonction de livrables, échéanciers et budgets, etc. En fait, ce bureau supportera l innovation en cette période de changement qu amorce la CSDM. Les parents sont d avis qu il serait dommage de perdre cette expertise en gestion de projets et de ne pas utiliser cette innovation managériale à la CSDM pour en influencer les façons de faire à l avenir. C est encore plus important considérant l intention de créer des bassins de personnel, ce qui nécessitera que les techniciens tout comme leurs supérieurs aient recours à une approche de gestion par projets efficiente. Nous proposons donc que soit instauré un réel Bureau de Gestion de Projet (traduction de Project Management Office PMO), permanent et mandaté non seulement d encadrer les projets liés à la Nouvelle CSDM, mais aussi de développer les compétences en gestion par projets dans l ensemble de l appareil administratif. De plus, le PMO aurait comme mandat de développer des outils de suivi, de gérer les changements et d assurer la communication en temps réel des informations liées aux projets entre les chargés de projets et les décideurs. Nous rappelons que l exercice entrepris en collaboration avec Price Waterhouse Cooper et l ensemble des partenaires de la CSDM ( codéveloppement, gestion par projets, etc.) doit mener non seulement à une nouvelle structure administrative, mais à une nouvelle culture managériale, qui intègre les méthodes de travail utilisées dans l élaboration de la Nouvelle CSDM. Grande recommandation Bureau de gestion de projets (Project Management Office PMO) Les parents proposent que le Bureau de projets devienne le Bureau de gestion de projets, que ce bureau soit permanent et qu il ait les mandats suivants : Instaurer une méthode de gestion par projets afin d encadrer les multiples initiatives liées au déploiement de la Nouvelle CSDM, favorisant l approche systémique et les outils de gestion par projets reconnus (voir PMP). 30

150 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Uniformiser l élaboration des projets initiés dans l ensemble de la CSDM et à l intérieur de ses départements, notamment en instaurant les outils d analyse (scoping), d élaboration de plans de projets (livrables, échéanciers, budgets), de gestion du changement, suivi et reddition de comptes, rétroactivité, etc. Accompagner la CSDM dans la gestion des initiatives à grande portée et qui toucheront plusieurs secteurs. Accompagner les départements dans leurs initiatives afin qu ils intègrent dans leurs façons de faire l approche de gestion par projets. Développer, uniformiser et déployer les outils de suivi et de communication (reporting) des états d avancement des projets aux instances décisionnelles. Favoriser et développer des canaux de communications dans l ensemble de la CSDM afin d assurer la convergence des efforts dans la réussite des projets. Former les gestionnaires de façon continue et assurer la rétroaction des programmes de formation, des outils de gestion, de suivi et de communication Gestion des immeubles (excédentaires) Dans la première version de la structure administrative de la Nouvelle CSDM, le Bureau de gestion des immeubles excédentaires relevait directement du Conseil des commissaires et de la Direction générale. Étant donné l importance du parc immobilier de la CSDM et des défis afférents, les parents comprenaient l importance de prévoir une stratégie particulière en ce qui a trait à la consolidation du patrimoine immobilier de la CSDM. Nous remarquons dans la version révisée de la nouvelle structure que le mandat de «l impartition progressive de la gestion des immeubles excédentaires» a été intégré dans le Bureau de projets. Gestion morcelée Nous retrouvons des éléments liés à la gestion des immeubles dans différents départements : La Direction générale adjointe à la gestion des services éducatifs s occupe du plan triennal, de la capacité d accueil et de l embellissement des cours d école ; Le Bureau de projets reçoit le mandat de «l impartition progressive de la gestion des immeubles excédentaires ; Dans les Services généraux, il est fait mention du Secteur de la gestion des immeubles excédentaires : procéder à la répartition des tâches à l intérieur du secteur. Pourtant, nous ne retrouvons rien dans la structure de la direction des Services généraux relativement au Secteur de la gestion des immeubles excédentaires ; 31

151 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Tandis que le Service des ressources matérielles s occupe de l entretien et la rénovation des immeubles. Nous craignons que ce morcellement des mandats liés à la gestion du parc immobilier aille dans le sens opposé de la modernisation souhaitée. En fait, nous croyons que l élaboration d une vision claire et globale de l évolution du parc immobilier de la CSDM, sa consolidation et son développement, doit être centralisée et intimement liée aux instances concernées telles que la Direction générale et le Conseil des commissaires. Nous sommes curieux de savoir comment ont été analysés les besoins et compétences spécifiques liés à l orchestration de la vente d actifs publics. Il s agit là d un secteur, ou d un champ de compétence, qui a peu de liens avec les défis d une saine gestion par projets comme entendu dans le cadre d une restructuration administrative. Vendre des immeubles et assurer que l opération résulte en un important levier de redressement des finances de la CSDM semblait être un défi justifiant la création d un département à cet effet, qui, tel que le proposait la version précédente de la structure, aurait travaillé de concert avec le Bureau de projets afin d harmoniser les façons de faire. De plus, ce Bureau devrait être en mesure d assurer une cohérence et une efficience dans la coordination des plans de redistribution des espaces, d agrandissements, de construction et/ou reconstructions, etc. Il convient de souligner que la vente d immeubles excédentaires, lorsqu il s agit d actifs publics, détenus par l un des plus importants propriétaires fonciers à Montréal, et que certains de ces immeubles verront leur vocation résolument changée, comporte des impacts et nécessite une stratégie particulière; cohérente et bien orchestrée. La gestion des immeubles excédentaires comporte ainsi un volet communicationnel, puisque le rôle d institution publique de la CSDM et l impact de la vente de certains de ses actifs (potentiellement au privé) sur le public exigent que soit traitée en amont la question de l acceptabilité sociale des décisions prises. La gestion des immeubles signifie aussi la capacité de présenter une vision claire et globale de l évolution du parc immobilier. Afin de soutenir les décisions politiques nécessaires à l orchestration des plans de maintenance, d interventions et de développement du parc immobilier. Afin aussi de soutenir les représentations auprès du MELS dont le partenariat est essentiel à l'entretien, la modernisation et l évolution du parc immobilier de la CSDM. La gestion des immeubles doit assurer la pleine valeur des actifs qui représentent la pierre angulaire du réseau de la CSDM et du MELS (ses établissements). Les parents croient que la gestion des immeubles, qui est un élément fondamental dans le défi de modernisation de la CSDM, doit devenir un point focal de la nouvelle structure. La Gestion des immeubles ne doit pas être morcelée entre le Service des ressources matérielles et le Bureau de projets et encore moins gardée loin du cœur décisionnel de la CSDM. : À la place, la Gestion des immeubles, présents, futurs et excédentaires, devrait être regroupée sous un bureau qui rendra compte directement à la Direction générale et au Conseil des commissaires, tel qu il était proposé dans la version précédente. 32

152 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Grande Recommandation Bureau de la Gestion des immeubles Les parents proposent que soit réintégré le bureau de la Gestion des immeubles excédentaires, mais qu il soit renommé le bureau de la Gestion des immeubles et que son mandat soit élargi afin d inclure, entre autres : Planifier la répartition des espaces existants en fonction des mouvements démographiques (Usage efficient des espaces disponibles.) Assurer une vision globale et l arrimage entre l attribution des espaces, les contraintes et accommodements dans le transport scolaire, les besoins de modernisation et parfois d expansion. Assurer rigueur et équité dans l élaboration des propositions faites au Conseil des commissaires et au Directeur général. Offrir des opinions claires au Conseil des commissaires et au Directeur général quant aux options. Gérer les espaces locatifs et en assurer la rentabilité. Gérer le changement Assurer toute la rigueur requise afin que les deniers publics soient investis judicieusement et en tout respect des principes les plus sévères dans l attribution des contrats Effectuer l assurance qualité des travaux Orchestrer la vente des immeubles excédentaires et en assurer la pleine valeur marchande Assurer que les sommes récupérées par la vente d immeubles excédentaires soient judicieusement investies dans la consolidation et le développement des éléments prioritaires du parc immobilier. Harmoniser les périodes temporaires ou transitoires nécessitant des déplacements d effectifs et d élèves à l intérieur ou à l extérieur des établissements. Assurer la gestion de projets particuliers (délocalisations, décontaminations, rénovations majeures, reconstructions, etc.) afin d en assurer la cohérence avec l ensemble des acteurs concernés et l uniformisation des bonnes pratiques. D assurer la communication et la transparence avec les directions d établissements, les équipes-écoles, les conseils d établissement, les parents, les élèves et le public. D assurer une gestion proactive en matière de signalements, de questionnements ou d événements pouvant générer des inquiétudes auprès du personnel, des parents ou des élèves. 33

153 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 8.6. Mise en place d un Centre de services partagés Les principaux bénéfices associés à la mise en place d un Centre de services partagés sont : Une rapidité dans la prise en charge et une rigueur dans le traitement des demandes ; La précision et l adéquation des réponses/solutions apportées aux besoins des usagers ; Un suivi en tout temps des demandes pour une plus grande transparence ; Une plus grande disponibilité du service aux usagers ; Un meilleur contrôle des coûts ; Plus de polyvalence des ressources déployées pour un meilleur service rendu. La notion d une prise en charge efficace des demandes émanant des écoles est fondamentale à la réussite de la Nouvelle CSDM. Par contre, cette condition au succès comporte nombre de défis et autant de risques. Tout d abord, le mandat du Centre de services partagés (CSP) doit clairement refléter qu une prise en charge doit correspondre à un processus de bout en bout, jusqu à l'atteinte du résultat escompté. En ce sens, le CSP doit avoir un objectif de résultat et disposer des moyens, surtout de l autorité, d assurer l offre de service aux établissements qui les utilisent. La CSDM, par son interface qu est le CSP, est le fournisseur de services. Ainsi, le CSP doit être imputable envers les écoles. Les indices de performance doivent refléter la capacité de la CSDM de livrer les services requis et de justifier toute décision ou réalité qui en empêcherait la livraison à un établissement L échéancier Les parents voient d un œil inquiet l échéancier agressif qui dicte le changement. Il est inquiétant de voir que les réseaux seront abolis avant même que ne soit expérimenté le CSP. Aucun projetpilote, aucun résultat effectif permettant l anticipation. Les parents questionnent ainsi l empressement dans la restructuration de la supervision de l offre de service aux établissements. Il est permis de se demander si l imputabilité de l offre de services ne devrait pas demeurer sous le giron des directeurs, anciennement de réseaux et maintenant du Bureau de soutien Lien entre le CSP, la Direction adjointe de service Services de proximité et expertise éducative et le Bureau de soutien : Durant la transition et même par la suite, il sera important de définir la relation entre le CSP, la Direction adjointe de service : Organisation scolaire et services complémentaires ainsi qu avec le Bureau de soutien. Ce sont des entités qui représenteront des axes de communication et de centralisation des services offerts aux établissements. 34

154 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Durant la transition, il faut bien définir quel sera le partage des pouvoirs et responsabilités entre ces entités. Par exemple, la distinction entre l offre de services techniques et de services pédagogiques doit être prise en considération. Parce que tout le savoir-faire concernant la répartition des services pédagogiques résidera dans le Bureau de soutien (par l entremise de ses directeurs), il est important de définir le partage des pouvoirs et responsabilités en ce qui a trait particulièrement aux services pédagogiques. L expertise doit donc être conservée, le lien bien établi entre le CSP et le Bureau de soutien et tout autre département qui aura la charge d assurer les services aux établissements. Recommandations Que soit bien défini le lien ainsi que le partage des pouvoirs et responsabilités entre le CSP et le Bureau de soutien, particulièrement en ce qui a trait à l assurance des services pédagogiques aux écoles. Aussi, que soit prévue une période de transition de la gestion des services pédagogiques des réseaux vers le CSP (ou tout autre département) afin que soit préservé le savoir-faire des directions de réseaux Objectifs d amélioration continue de la qualité de prise en charge et de traitement des demandes : Les parents comprennent ici que le CSP aura le mandat d assurer l optimisation de ses propres mécanismes. C est assurément un aspect fondamental du mandat, puisque l amélioration des processus doit être continue. Pourtant, nous questionnons les mécanismes d assurance qualité qui seront mis en place. Notamment, nous cherchons à comprendre comment la rétroaction sera assurée, afin d assurer que les écoles sont satisfaites de la livraison des services par le CSP ou tout autre département de la CSDM. Les écoles devront être en mesure d exprimer si le CSP et la Nouvelle CSDM soutiennent effectivement les écoles dans leur réussite. Les parents croient que le CSP doit être imputable envers les écoles et la communauté qu elles desservent. Aussi, nous croyons que les mécanismes d assurance qualité doivent être clairement identifiés et surtout assurés par un organe externe au CSP. Recommandation Les parents proposent que le mandat d assurance qualité du CSP soit confié au comité permanent d optimisation. 35

155 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire «Elle nécessitera également la collaboration de tous et une compréhension collective du contexte afin de faire en sorte que les efforts fournis portent leurs fruits». Une seule question : est-ce le cas? Recommandations Les parents réitèrent à nouveau leurs craintes face à la cohésion de tous les acteurs dans ce projet de Nouvelle CSDM et leur niveau de mobilisation en soutient à ce projet. Nous croyons que cette condition au succès exposée au point du document est des plus fondamentale. En ce sens, nous proposons : Que soient approfondies ces conditions au succès qu est l acceptabilité par tous les acteurs des changements proposés, ainsi que la vision partagée de ceux-ci afin que convergent les efforts. Que soit démontré aux parents que tous les acteurs s inscrivent dans ce projet de restructuration. Nous pourrions ici parler d un «pacte social» à échelle locale (voire interne). Surtout, que soit inscrite comme condition au succès, voire même à la poursuite du projet, que l acceptabilité du projet soit orchestrée et assurée en amont Secrétariat général Deux éléments méritent d être soulignés quant au Secrétariat général, la question des services de traduction, ainsi que l aspect du mandat concernant la révision des décisions Traduction Pour une première fois dans l histoire de la CSDM, l arabe est la 2 e langue la plus parlée dans les maisonnées des enfants qui fréquentent les écoles du réseau. C est symbolique du défi nouveau que doit relever la CSDM dans l offre de services qui contribuera au succès de l école (dans son mandat de soutenir la réussite de l élève). Dans cette perspective, l absence du mandat spécifique de la traduction multilingue devient évidente. Les parents se questionnent sur les intentions de la CSDM à cet effet. Selon nous, deux options s imposent : Que le mandat du département des communications soit précisé afin de refléter la stratégie d adaptation prévue par la CSDM, notamment en ce qui a trait aux services de traduction multilingue ; Que le mandat de traduction soit imparti à l externe, en tel cas la stratégie à cet effet devrait être prévue dans les présents documents. Il est nécessaire de comprendre la trame décisionnelle afin d accueillir le changement proposé. 36

156 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Recommandation Les parents proposent que soit précisée la stratégie de la CSDM en ce qui a trait à la traduction multilingue Processus de révision des décisions Ainsi va la LIP :(art. 9-12) L'élève visé par une décision du conseil des commissaires, du comité exécutif, du conseil d'établissement ou du titulaire d'une fonction ou d'un emploi relevant de la commission scolaire ou les parents de cet élève peuvent demander au conseil des commissaires de réviser cette décision. La demande de l'élève ou de ses parents doit être faite par écrit et exposer brièvement les motifs sur lesquels elle s'appuie. Elle est transmise au secrétaire général de la commission scolaire. Le secrétaire général doit prêter assistance, pour la formulation d'une demande, à l'élève ou à ses parents qui le requièrent. Recommandations Les parents proposent que soit précisé le mandat du secrétariat général afin d inclure cet élément de la LIP; soit le soutien des élèves ou à ses parents dans le processus de révision des décisions. De plus, les parents demandent que soient réévalués et mis à jour les processus décisionnels et leurs mesures d appels, qu il s agisse d une décision du conseil des commissaires, du comité exécutif, du conseil d'établissement ou du titulaire d'une fonction ou d'un emploi relevant de la commission scolaire.. Finalement, que le mandat du secrétariat général inclut la promotion et la supervision des processus de décisions et d appel, et ce, à tous les niveaux (de l école au conseil des commissaires) Bureau du soutien à la gestion des établissements *Note : nous constatons le changement de nom (anciennement Bureau de soutien et d encadrement). Nous avons déjà évoqué l importance d un arrimage bien orchestré entre le Bureau de soutien, et surtout ses directeurs, et l ensemble des départements de la CSDM. Le Bureau de soutien sera le principal repère des directions d écoles en période de changement. 37

157 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire De plus, les directeurs du bureau de soutien seront les seuls outillés pour établir les liens entre anciennes façons de faire et les nouvelles et d en harmoniser la transition. C est pourquoi nous croyons que les pouvoirs et responsabilités du Bureau de soutien doivent être clairement établis. Aussi, nous croyons que ces pouvoirs devraient évoluer avec le temps et la transition effective vers la nouvelle structure. Autrement dit, le Bureau de soutien doit représenter l élément de continuité et de référence pour les directions d écoles. Le Bureau de soutien doit donc bénéficier de canaux privilégiés avec l ensemble des éléments de la structure. Il doit être en possession de toutes les informations pertinentes à la bonne conduite des opérations sur le terrain et il doit être entendu lors de demandes précises dont le consensus est reconnu par le Bureau. En d autres termes, si le Bureau détermine qu un besoin est criant, l appareil administratif doit réagir. Par exemple, le lien entre le Bureau de soutien et la direction des Services de proximité et expertise éducative devrait être précisé afin de refléter la collaboration qui aura lieu afin d assurer que la répartition des ressources et services s effectue bien en respect des besoins réels sur le terrain. Étant donné l importance du Bureau de soutien, nous croyons qu un travail supplémentaire doit être effectué afin d en préciser le mandat, mais aussi les pouvoirs et responsabilités. Par exemple, il faut établir quelles seront les mesures de succès du Bureau de soutien et quelle en sera l imputabilité, notamment face aux écoles pour lesquelles le Bureau assure un service. Par exemple, le mandat du Bureau de soutien doit aussi inclure: Accompagner la direction d établissement dans la résolution de problèmes (techniques ou administratifs); Assurer l efficacité des services offerts aux écoles par la CSDM; Effectuer un suivi des indicateurs de performance du Centre de services partagés; Assurer la rétroaction entre la «réalité du terrain» et l appareil administratif et contribuer à l optimisation des services offerts aux écoles par la CSDM. Ainsi, le Bureau de soutien doit être la courroie de transmission bidirectionnelle entre les écoles et l appareil administratif. Le Bureau doit assurer l imputabilité des établissements face à la CSDM ainsi que l imputabilité de la CSDM dans sa prestation de services aux écoles. Recommandation Les parents proposent que soit précisé le mandat du Bureau de soutien, ses pouvoirs et responsabilités, ses indicateurs de performance, son imputabilité en tant que fournisseur de services aux écoles, ses canaux privilégiés permettant la résolution de problèmes «sur le terrain», etc. 38

158 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Un rôle de représentation auprès des parents : Appuyer les directions d établissement dans le traitement des plaintes des parents; Œuvrer à l évolution du rapport entre les établissements et les parents. Sans étonnement, les parents croient que la relation parents-écoles CSDM pourrait s'améliorer. La structure proposée n indique pas qu une attention particulière a été portée à cette relation fondamentalement inscrite dans la LIP, ainsi que dans l idéal porté par l ensemble des parents et citoyens qui croient en l école publique. L une des rares références aux parents porte sur le traitement des plaintes de ceux-ci. Nous devons donc souligner l importance de cette autre mention plus porteuse : œuvrer à l évolution du rapport entre les établissements et les parents. Recommandation Que soit modifié le point du document «La Nouvelle Commission scolaire de Montréal Structure organisationnelle» afin d y refléter les éléments suivants : Œuvrer à l évolution du partenariat entre les établissements, les parents et la communauté. Notamment par : Le soutien au rehaussement des compétences de gestion des directions d établissement en ce qui a trait à gestion des relations et partenariats avec les parents et la communauté. La prise en charge rigoureuse des défis des enjeux ayant une incidence sur la bonne relation école-parents-communauté. Le soutien des directions d écoles dans l orchestration des efforts des parents et de la communauté afin qu ils convergent avec cohérence et contribuent à l objectif de la réussite de l élève ; L harmonisation des pratiques de gestion et d encadrement des assemblées générales et des conseils d'établissement ; La formalisation d un exercice de consultation et de validation en vue d une reddition de comptes qui fait consensus auprès des partenaires de l école ; La mise en place d indicateurs harmonisés relativement au sentiment d appartenance envers l école, la satisfaction de ses usagers et partenaires, les priorités consensuelles et autres, afin de mieux soutenir la prise de décision des directions d établissement et orienter l accompagnement de gestion ; Assurer que la voix des partenaires de l école (parents, bénévoles, acteurs de la communauté) et assurer qu il y ait compréhension et acceptation des décisions prises par le Bureau de soutien en ce qui a trait sa gestion équitable sur le plan du partage des «ressources CSDM» entre les directions d établissement ; Assurer que l école remplisse son rôle de premier plan au sein de la communauté, notamment en harmonisant le rôle des directions d écoles dans les Comités de quartiers ; Le maintien d une vue globale concernant les besoins et évolutions des milieux. 39

159 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Découpage territorial Le Bureau du soutien à la gestion des établissements organisera l accompagnement et l encadrement des directions d établissement réparties en sept unités de gestion; Alignement sur les quartiers naturels. Puisque la structure de représentation parentale actuelle est calquée sur la structure de la CSDM, notamment les réseaux, nous sommes très attentifs à ce qui sera proposé comme structure de remplacement. Ainsi, les parents ont analysé le découpage territorial proposé dans le document «Distribution des établissements scolaires par quartiers naturels : 7 unités de gestion». En plus du titre (quartiers naturels), il est indiqué que l exercice de découpage a été effectué en respectant «le plus fidèlement possible la composition des comités de quartier», ce qui semble indiquer une volonté de permettre une plus grande proximité du Bureau de soutien avec la communauté dans laquelle évolue l école. Il est effectivement nécessaire que les directeurs du Bureau de soutien soient une courroie de transmission efficace des besoins et ambitions du milieu vers l appareil administratif de la CSDM. Le Bureau de soutien doit accompagner l école dans sa démarche d évolution en respect des objectifs et attentes de la communauté. Surtout, le Bureau de soutien doit aider l école à s adapter, à adapter son offre de service en fonction de sa clientèle changeante, à adapter son programme éducatif en fonction du positionnement souhaité par le Conseil d établissement et l équipe-école, etc. Autrement dit, le Bureau de soutien doit supporter l école dans son autonomisation, dans l appropriation de l espace privilégié qu occupe l école dans son milieu, dans l exploitation des créneaux qui s offrent à elle par son contexte ou sa volonté, dans l innovation au quotidien. Pour ce faire, le directeur d unité de gestion doit avoir une réelle compréhension des dynamiques de quartier. Il doit reconnaître les particularités locales qui permettront à l école de s inspirer des dynamiques naturelles et y fonder son unicité. Le grand principe de la proximité impose au directeur d unité de gestion d avoir une expérience terrain qui permettra l échange constructif avec l école. Il doit collaborer au Comité de quartier et autres instances qui lui permettront de nourrir sa compréhension des dynamiques locales. Ce qui étonne est le choix de scinder les quartiers naturels et les polariser dans les unités de gestion. Ainsi, plutôt que de permettre au Directeur de s approprier un secteur et en développer le potentiel, celui-ci devra composer avec des réalités disparates, parfois même opposées. Pensons ainsi à l unité 1, partagée entre Ahuntsic et Saint-Henri. L unité 2, partagée entre Le Plateau et Cartierville ou encore l unité 7, partagée entre Ville-Marie et Côte-des-Neiges. Il semble plutôt que l effort a été contraire à la démarche de calquer sur les quartiers naturels et visait à assurer que les unités de gestions seraient polarisées. Le concept de quartiers naturels est d autant plus confronté dans le cas des unités 4 et 6 qui se partagent Villeray. Finalement, l unité 6 propose un défi particulier au directeur, qui aura à composer avec trois dynamiques de quartiers distinctes. 40

160 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Les parents se questionnent sur ces choix. Surtout sur le lien entre le découpage proposé et le respect de la logique des quartiers naturels. Ils craignent que le résultat de ce découpage n oblige le directeur d unité de gestion d uniformiser les pratiques sans distinction, d appliquer une logique «nivelée» afin qu elle s adapte à toutes les réalités. Les parents doutent qu un tel découpage puisse contribuer à l autonomisation des écoles par le positionnement de ses qualités distinctives, son unicité. Surtout, les parents doutent que le découpage proposé puisse inciter le directeur d unité de gestion à s approprier la dynamique de quartier, s en inspirer et ainsi mieux soutenir l école dans ses efforts d y répondre. Recommandation Les parents proposent donc que soit revu le découpage des unités de gestion afin qu elles respectent réellement, tel que formulé, la logique des quartiers naturels Tables d arrimage Des tables d arrimage seront par ailleurs organisées et animées par les directeurs responsables du soutien. Ces rencontres, visant à la réflexion et au développement collectif de stratégies de travail sur des enjeux et des défis similaires, pourront être organisées. Ces tables d arrimage sont effectivement nécessaires. Elles seront en fait le point d ancrage de la cohérence des actions sur l ensemble du territoire. Ces tables, qu elles regroupent les directions d écoles sous l autorité du même directeur de soutien, issues d un même ordre d enseignement, ou rencontrant une problématique/thématique commune, elles permettront de relayer les réalités du terrain vers l appareil administratif. Il est donc important de préciser comment les travaux de ces tables seront communiqués aux instances concernées, que ce soit les directions générales ou le Conseil des commissaires. Il est aussi important de préciser la composition de ces tables, notamment les «parties prenantes». Les parents croient qu à l instar des directions d écoles des autres partenaires de l école, ils ont une pertinence dans l évaluation des mesures de succès et dans l élaboration de solutions consensuelles. Ils peuvent ainsi contribuer, à certains degrés ou à certains moments, à certaines tables Les tables d arrimage du Comité de Parents Ce qui frappe de la proposition de créer des tables d arrimage est la similarité du modèle avec celui projeté par les parents pour le Comité de parents post réseaux. Ainsi, il est prévu de proposer la création d un Comité principal des parents, regroupant l ensemble des délégués des Conseils d établissements, ainsi que des tables d arrimage afin de regrouper les délégués partageant des réalités analogues (enjeux et défis similaires). Une des façons d assurer un réel arrimage entre l ensemble des parties prenantes serait de créer des liens entre les tables d arrimage de part et d autre, celles regroupant les directions d écoles avec la CSDM et celles regroupant les parents, la CSDM et les acteurs du milieu. 41

161 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Ainsi se tissera une toile d interrelations qui ne fera que nourrir le dialogue et permettra d assurer l innovation continue des façons de faire de la CSDM. À cet effet, nous notons que : Des travaux sur la gouvernance se tiendront en avril et mai.ils viendront préciser la participation des différentes parties prenantes, notamment celle des directions d établissement, aux différentes instances de gouvernance. Les parents attendent donc avec impatience cette opportunité de discuter des éléments de gouvernance tels que les tables d arrimage. Recommandation Les parents proposent que soient amorcées le plus rapidement possible les discussions concernant la gouvernance de la CSDM, afin que soient abordées les questions relatives aux tables d arrimage du Bureau de soutien ainsi que des autres éléments de gouvernance, telles que : la structure parentale ; la participation aux comités institutionnels ; la conduite du Conseil des commissaires ; la création de nouveaux comités permanents Relation avec les commissaires (quartier, Conseil) Tout comme le directeur d unité de gestion, le commissaire scolaire a le mandat d établir les ponts entre le milieu et l appareil administratif. Il est primordial que ces partenaires du quotidien des écoles puissent échanger et assurer la convergence de leurs efforts. Le directeur d unité de gestion et le commissaire attitrés au quartier naturel (circonscription) doivent travailler ensemble. Ce lien doit être institutionnalisé et les mandats doivent établir cette collaboration. Recommandation Les parents proposent que soit amendé le texte relatif au mandat du Bureau de soutien afin d y intégrer la notion suivante : Un rôle de concertation et de collaboration avec les commissaires de quartier et les instances de représentation Le directeur d unité de gestion collaborera avec le commissaire scolaire de son (ses) quartier(s) naturel(s) afin d assurer l arrimage des objectifs managériaux et des objectifs et attentes de la communauté ; 42

162 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Le directeur d unité de gestion assurera la cohérence des actions de l appareil administratif en fonction des objectifs et attentes de la communauté de son (ses) quartier(s) naturel(s) ; Le Directeur d unité de gestion contribuera à l élaboration et surtout la réalisation de la vision d «une école unique dans un quartier distinct» ; Le directeur d unité de gestion participera à la vie démocratique locale*, notamment au Comité de quartier, afin de s imprégner de la dynamique locale et ainsi mieux soutenir l école dans ses efforts d y contribuer. *À l image de la participation des directeurs de réseaux aux comités de parents de réseaux Imputabilité Afin que le Bureau de soutien soit profitable aux écoles, il doit être un réel partenaire des écoles dans la réalisation de leurs objectifs et donc leur succès. Le Bureau de soutien doit à cet effet être imputable envers les écoles au même titre que les écoles le sont envers la CSDM. Ainsi, périodiquement, les écoles doivent avoir l opportunité de poser des questions telles que : Avons-nous bien été soutenus dans nos efforts de réussite? Avons-nous ressenti la proximité attendue de la Nouvelle CSDM? Avons-nous pu exprimer notre autonomie en développant l unicité de l école en lui permettant de s adapter à son contexte? Recommandation Les parents proposent que soient précisés les outils de mesure du rendement du Bureau de soutien ainsi que les mécanismes de rétroaction et d imputabilité qui lui permettront d évoluer en fonction des besoins effectifs du milieu. Ex. : Certaines écoles auront besoin d un soutien dans la rigueur budgétaire, tandis que d autres auront besoin d accompagnement dans leur démarche d innovation. Le Bureau de soutien doit permettre cette personnalisation des services qu il offre aux écoles Service des communications et de la promotion «La commission scolaire a également pour mission de promouvoir et valoriser l'éducation publique sur son territoire» LIP. Tel qu abordé en 7.7, il est important de prévoir comment sera piloté le projet des relations avec le public, la gestion des perceptions et la valorisation des caractéristiques et le succès de l école publique montréalaise. Nous ne retrouvons pas dans la structure du Service des communications les relations publiques (différentes de la promotion et des relations de presse). Pourtant, la version précédente de la structure administrative indiquait que le mandat du Service des communications et du marketing incluait les «relations publiques et médias». Cette notion n est pas clairement transposée dans la version modifiée de la structure. 43

163 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Non plus les relations avec les partenaires (associations et acteurs publics). En fait, mis à part les trois conseillers en promotion et l analyste en relations de presse, peu d efforts sont investis dans la mission de promouvoir et de valoriser l éducation publique. Non plus dans les relations avec la communauté montréalaise, les parents, les enseignants et les multiples acteurs et groupes d intérêt qui pourraient contribuer grandement aux succès de l école montréalaise pour peu qu on les invite à le faire. Le leadership de la CSDM dans les communautés et la pleine réalisation de son mandat tel qu édicté par la Loi requièrent qu une plus grande importance soit portée sur la valorisation des succès de l école publique. La CSDM n'est pas dans un monopole; en effet, le secteur privé est bien présent en particulier au niveau secondaire. Si le sentiment d'appartenance aux écoles primaires de quartiers est bien présent, il l'est moins aux écoles secondaires. La CSDM doit faire plus d enfants et il n est donc pas requis de les y inviter ou convaincre. Elle doit plutôt inspirer les familles et assurer leur sentiment d appartenance à leur école de quartier. La CSDM doit donc prévoir une stratégie évolutive et surtout proactive qui lui permettra de se positionner en tant qu institution publique de proximité (acteur social), en tant que fournisseur de services essentiels de premier ordre et en tant que pilier de la structure de soutien à l épanouissement et la réussite des jeunes. Recommandations Les parents proposent que le service des communications et de la promotion soit renommé : Service des communications, des relations publiques et institutionnelles et de la promotion. Les parents proposent aussi que soit élaborée une stratégie de repositionnement de la CSDM et qu ainsi elle puisse réaliser pleinement sa mission de promouvoir et valoriser l'éducation publique sur son territoire. Également, les parents proposent que soit précisé le mandat relatif à l élaboration d une telle stratégie de repositionnement, qu en soient identifiés les participants et responsables. Aussi, que soit précisé le rôle du Conseil des commissaires dans l élaboration de la stratégie de repositionnement. Recommandation Comité permanent communications, relations publiques et promotion. Les parents proposent que soit créé un comité permanent communications, relations publiques et promotion afin que soient élaborées de stratégies visant à promouvoir et valoriser l'éducation publique sur son territoire ainsi qu à optimiser les mécanismes et protocoles de communications de la CSDM. 44

164 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Conseiller en communication grands chantiers Les parents voient d un bon œil qu un conseiller en communication grands chantiers ait sa place au Service des communications et de la promotion. Nous présumons qu il s agit là des communications avec le public et les acteurs concernés par les grands chantiers de la CSDM. Des défis particuliers sont liés à l entreprise de grands chantiers, surtout dans des établissements fréquentés par des enfants. Ce genre de projet requiert une coordination vigilante et une stratégie de communication avec le public tout aussi bien orchestrée. La réussite du projet et la minimisation des impacts sur la qualité de la vie scolaire en dépendent. Un projet mal compris, mal perçu ou mal accepté par la population est gage de problématiques futures. La CSDM doit assurer que non seulement les chantiers jugés nécessaires aient cours, mais surtout que ceux-ci contribueront à la satisfaction des attentes du public. Prenons exemple sur la réalisation des travaux publics, où des efforts considérables et constants sont investis dans la relation avec le public afin de le tenir informé et partie prenante des projets. Recommandation Les parents proposent que soit précisé le mandat du conseiller en communication grands chantiers afin d assurer qu il reflète l importance des relations publiques et institutionnelles (employés et partenaires) dans le cadre des dossiers de rénovation, de construction ou de reconstruction d écoles Désuétude et qualité de l air Une stratégie de communication particulière doit aussi être élaborée en ce qui a trait à l information diffusée aux acteurs concernés et au public. Les défis uniques s imposent à la CSDM quant à la gestion de son parc immobilier. Les partenaires de la CSDM, ses employés, les parents ainsi que la population doivent comprendre la nature et l importance des enjeux. De plus, la CSDM doit être outillée afin d intervenir rapidement et efficacement dans les cas de crises. Citons comme exemple les récents épisodes liés aux moisissures dans les écoles. L expérience acquise durant ces événements, les succès et erreurs accumulés dans la gestion de ces dossiers doivent permettre de mieux encadrer les réactions de la CSDM dans de tels cas. En fait, c est tout un protocole de prise en charge de la problématique, du point de vue technique et des relations publiques, qui doit être élaboré afin d assurer une gestion proactive des situations d escalade. Recommandation Les parents proposent que soit élaborée une stratégie de relations publiques relativement à la désuétude des immeubles de la CSDM et la qualité de l air afin d assurer une gestion proactive des perceptions. 45

165 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Lien avec le Bureau de projets La coordination des grands chantiers doit se faire de concert avec le conseiller des communications grands chantiers afin d assurer la cohérence de la stratégie de communication et surtout afin d éviter tout dérapage dans l opinion publique. Les parents se questionnent donc sur le lien qui sera établi entre le Service des communications, le Bureau de projet et les Services généraux afin d assurer l arrimage et des efforts, la cohérence des actions et la conformité au message. Encore une fois, il est utile de rappeler l importance qu un mode de gestion par projets soit inculqué à tous les niveaux de la CSDM qui nécessitent une collaboration transversale. L exemple des grands chantiers illustre bien le besoin d assurer la coordination de multiples acteurs afin d assurer la réussite du projet, laquelle réussite inclut l acceptabilité du projet par les partenaires et le public. Recommandation Les parents proposent que soit précisée la structure des projets de grands chantiers (rénovations, constructions et reconstruction). Surtout, que soient établis les liens entre les différents départements et le Service des communications, ainsi qu avec les instances concernées (Direction générale et Conseil des commissaires) Promotion des écoles Il n est pas clair que les conseillers en communication auront le mandat d assurer la promotion de la formation générale dans les secteurs primaire, secondaire et professionnel pour l ensemble de la CSDM. Pourront-ils aussi soutenir les écoles dans leurs efforts de promotion. Dans la précédente version de la structure, le mandat du service des communications incluait le «rayonnement des établissements assistance N1». Nous ne retrouvons pas cette référence dans la nouvelle structure. Nous savons que les écoles bénéficient d un soutien pour la création et l administration de leur site web, mais qu en est-il de la promotion de leurs programmes particuliers? Est-ce qu une école comme Louis-Riel peut bénéficier du soutien des conseillers en communication afin de promouvoir son programme international et ainsi se positionner face aux institutions comparables, au privé par exemple? Recommandation Les parents proposent que soit précisé le mandat des conseillers en communication du secteur Promotion afin de déterminer si les écoles pourront bénéficier de leurs services afin de développer des stratégies de communication et de promotion afin de soutenir leur positionnement stratégique. Cet élément cadre selon nous dans la mission fondamentale de la CSDM de promouvoir et de valoriser l'éducation publique sur son territoire. 46

166 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Programme des bénévoles Près de 5000 bénévoles s impliquent auprès des élèves à la CSDM. Il s agit d une force extraordinaire pour les écoles, les familles et surtout les élèves. Les bénévoles sont en fait une grande et belle distinction du pouvoir rassembleur de l école publique, comme point d ancrage des nos communautés urbaines modernes, et la capacité de l école et de la CSDM d orchestrer ce soutien spontané de la population. C est ainsi que les écoles et la CSDM réussissent à canaliser l amour de la communauté pour ses jeunes afin que chaque contribution en soit une dans le sens de la réussite des élèves. La mobilisation des bénévoles nécessite une relation soutenue. L enthousiasme de ceux-ci demande une reconnaissance constante. Il est donc essentiel de préserver cette grande force que sont les bénévoles dans nos écoles. En fait, la CSDM doit même puiser davantage dans ces sources de talents et d efforts que représentent nos communautés. Pour ce faire, le mandat de la gestion de la relation avec les bénévoles doit être précisé et surtout valorisé. Recommandation Les parents proposent que soit précisé le mandat spécifique de la gestion de la relation avec les bénévoles et l élaboration du programme des bénévoles (incluant les activités de la semaine des bénévoles) dans la structure des communications Bureau de liaison La qualité des relations étant essentielle afin d assurer le succès, il est fondamental de doter la nouvelle structure d un organe de coordination à cet effet. Un bureau de liaison, composé de relationnistes et de conseillers en communication politique, permettrait de garder ouverts et actifs les canaux de communications avec l ensemble des acteurs oeuvrant dans et avec la CSDM. Aussi, un Bureau de liaison permettrait d orchestrer les stratégies de communication «grand public» et pourrait soutenir le Conseiller en communication grands chantiers dans son mandat, particulièrement en situation de gestion de crise. Le Bureau de liaison pourrait contribuer à l élaboration de stratégies de représentation des enjeux et besoins relatifs à la CSDM envers le MELS et le gouvernement du Québec. Le Bureau de liaison pourrait contribuer à l élaboration et la mise en œuvre de stratégies orientées vers l épanouissement des relations de la CSDM avec ses partenaires. Citons comme exemple l approche Pro-parent. 47

167 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Recommandation Bureau de liaison Les parents proposent que soit créé un bureau de liaison qui aura comme mandat d élaborer et mettre en œuvre des stratégies de communications et de relations publiques ainsi que d assurer le maintien et le développement des liens de la CSDM avec ses partenaires. Coordonner les stratégies de communication entre le Conseil des commissaires, l appareil administratif de la CSDM, les parents et autres associations, le public ; Assurer une approche proactive des relations de la CSDM avec ses partenaires ; Éthique et transparence ; Donner vie à la l approche Pro-parent ; Stratégies politiques ; Gestion de crise ; Etc Service des ressources matérielles Un détail intrigue, l identification d un groupe voué au pilotage du rehaussement des pratiques d entretien ménager et préventif dans les établissements. Nous remarquons qu il y aura un projet pilote mené par un coordonnateur. Nous serions curieux d en connaître la nature, les moyens et objectifs. Dans le même sens, les parents croient qu il est essentiel d assurer la formation continue des employés de soutien afin d assurer que les directives sont bien comprises et mises en application afin d assurer un environnement sain et salubre dans les écoles. Finalement, tout projet pilote visant le rehaussement des pratiques d entretien ménager doit assurer l entière collaboration des partenaires institutionnels, comme les syndicats. Cette collaboration est essentielle en amont afin d assurer le succès des projets pilotes et leurs répercussions positives sur les façons de faire. Recommandations Les parents proposent que soit précisé le mandat du groupe responsable du pilotage du rehaussement des pratiques d entretien ménager et préventif dans les établissements. Aussi, que soit précisé qui sont les responsables de la formation continue des employés d entretien ainsi que les stratégies à cet effet. Finalement, que soit précisée la stratégie de partenariat avec les syndicats afin de soutenir les efforts déployés dans le cadre des projets pilotes. 48

168 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Services alimentaires Étant donné l ampleur des ressources vouées à l opération des vingt-six (26) cafétérias de la CSDM, est-ce que la voie de l impartition partielle ou complète du service a été explorée? Aussi, quelles sont les voies de rentabilité/profitabilité qui ont été explorées? Ici, citons l exemple de l école Marguerite-de-Lajemmerais, dont la cafétéria produit non seulement les repas de l école, mais aussi des repas emballés sous vide destinés à des centres de la petite enfance du quartier. Ces contrats externes (service traiteur), mais tout de même orientés dans une logique de partenariats publics-privés-communautaires, contribuent à la rentabilité/profitabilité de l opération. Recommandation Les parents proposent que soient présentés les résultats des consultations ayant eu lieu concernant l offre de services alimentaires. Surtout, que soit clarifiée la position de la CSDM en ce qui a trait à l avenir des services alimentaires Formation des commissaires «La commission scolaire s'assure qu'un programme d'accueil et de formation continue est offert aux membres du conseil des commissaires ( ) et qu'il satisfait à leurs besoins», LIP. Recommandation Les parents proposent que soit précisé dans la structure de la Nouvelle CSDM le mandat d assurer un programme d accueil et de formation continue offert aux membres du conseil des commissaires et qu il satisfasse à leurs besoins. Le Conseil des commissaires pourrait aussi juger bon d adjoindre un comité afin d évaluer le succès du programme et proposer des optimisations Services de proximité et expertise éducative La version précédente de la structure proposait un département des Services éducatifs de proximité, innovation et développement. La nouvelle mouture semble avoir évacué la notion d innovation et de développement. Pourtant, ce département avait le mandat d être un pôle d expertise en pédagogie, notamment par le développement des TIC en pédagogie. Aussi, de réaliser des projets de développement et de relations externes et d établir des partenariats d études et de recherche. Puisque ces mandats semblent essentiels, il serait important de clairement les positionner dans la nouvelle structure, comme le faisait la version précédente. Recommandation Les parents proposent que soit précisé dans la nouvelle structure le mandat lié à l innovation et au développement en matière d expertise éducative, notamment en ce qui a trait du développement des TIC en pédagogie et des partenariats éducatifs et de recherche. 49

169 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire 9. Conclusion Nous pourrions poursuivre l analyse et le dialogue encore longtemps, étant donné l ampleur et la complexité de la structure de la CSDM. Mais le travail effectué jusqu ici démontre tout de même les grandes lignes des questionnements que la restructuration soulève Problématiques générales Divergences entre les versions (mode de présentation et mandats) Il y a des différences notables entre les versions de la structure proposée. Si la deuxième version est beaucoup plus détaillée, elle ne reflète pas exactement les éléments de la première version, surtout en ce qui a trait aux mandats des instances. Le mode de présentation ayant aussi changé, il est difficile de comparer les versions afin d apprécier le travail qui a été fait d une version à l autre. De plus, les changements apportés ne sont ni identifiés ni expliqués. Il est donc difficile de suivre le processus de réflexion qui sous-tend les décisions. Recommandation Les parents proposent que soit maintenant réalisée une synthèse qui permettra de bien comprendre la structure proposée, d y retrouver les mandats détaillés des unités administratives, et surtout de comprendre le processus décisionnel qui a motivé les changements d une version à l autre Échéancier L élément le plus troublant du projet de la Nouvelle CSDM est son échéancier agressif. En fait, alors que nous discutons de la nouvelle structure et tentons de nous accorder sur ses balises, les changements sont déjà en cours. Nous l entendons sur le terrain. Considérant que la concertation n est pas terminée ; Considérant que le consensus n a pas été établi et qu il n y a pas garanti de la convergence des efforts des partenaires (acceptabilité et mobilisation) ; Considérant que certains changements sont notables et auront un impact certain sur la vie scolaire ; Considérant que les plans de transition incluant les couts attachés au changement n ont pas été déposés ; Considérant que certaines expertises (notamment dans les réseaux) seront réaffectées, donc possiblement perdues et qu il faille prévoir les canaux de communications et les collaborations qui seront requises afin d assurer une transition harmonieuse ; Considérant que certains groupes ont exprimé leurs réserves, voire leur rejet, face à la nouvelle structure proposée et qu un travail pédagogique est requis afin d assurer l acceptabilité du projet ; 50

170 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Considérant que le cadre financier de la CSDM n est pas connu et qu il est impossible d évaluer l impact réel de la nouvelle structure sur l équilibre budgétaire de la CSDM ; Considérant que certains changements nécessiteraient des projets pilotes afin d évaluer et d anticiper les rendements et d optimiser les modèles ; Considérant que le projet ne peut être validé politiquement, soit dans le cadre d une campagne électorale, soit dans un processus de consultations publiques ; Considérant que le Bureau de projet, s il coordonne les changements, doit être mis sur pied rapidement, en fait en amont de l amorce des changements (donc déjà en retard ) ; Les parents croient que l échéancier proposé est audacieux, voire problématique. Nous craignons qu un empressement à satisfaire l équilibre budgétaire résulte en des répercussions imprévues et incontrôlées sur le terrain. Recommandations Les parents proposent que soit déposé un plan détaillé de déploiement de la nouvelle structure. Qu'ils y soient identifiés les mesures de transition et les efforts exceptionnels consentis afin d assurer la cohésion des partenaires et la cohérence des actions et décisions. Les parents proposent que soient mises en place les structures de gouvernance qui assureront l assurance qualité des services, ainsi que la rétroactivité et l optimisation. Dans l impossibilité de satisfaire ces conditions au succès, les parents proposent que soit étudiée la possibilité de repenser l échéancier du déploiement de la nouvelle structure Manque de précision des mandats Nonobstant les disparités dans les mandats des unités de gestion, entre les versions de la structure proposées, il y a aussi une certaine problématique quant à la définition des mandats des unités. Nous avons souligné plusieurs mandats qui doivent être clarifiés et nous croyons qu un travail supplémentaire doit être consenti afin d assurer que tous les éléments de la Loi sur l instruction publique se retrouvent clairement dans la structure. Aussi, les parents croient qu un travail supplémentaire est requis afin de préciser les mandats des unités de gestion et de s assurer que tous les besoins sont couverts. Ce travail est nécessaire afin d éviter des changements d effectifs précipités qui rendraient difficile de satisfaire la mission de la CSDM. Recommandation Les parents proposent que soit poursuivi le travail de définition des mandats des unités de gestion afin d assurer la rétroaction avec les commentaires reçus dans le cadre des consultations, ainsi qu avec les préceptes de la LIP. 51

171 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Mécanismes de transition L abolition des réseaux sème l incertitude. Surtout, la précipitation à abolir les structures avant que ne soient parfaitement implantées et optimisées les structures de remplacement. La crainte la plus vive est au niveau de la prestation des services de proximité. Sur ce point, la transition doit être complètement transparente et harmonisée, «ça doit couler». Recommandation Pouvoirs extraordinaires au Bureau de soutien Les parents proposent que des pouvoirs extraordinaires soient octroyés au Bureau de soutien, durant la période de transition, afin d assurer la qualité des services sur le terrain. L impératif doit demeurer la «qualité des services de soutien». Le Bureau de soutien doit être perçu comme une autorité par les différentes instances administratives. Les unités doivent être en situation d imputabilité face au Bureau de soutien Coûts liés aux changements Devant l ampleur de certains changements, qui nécessiteront des stratégies de rationalisation, des déménagements physiques, des périodes d adaptation (impact sur la productivité), de la formation, etc. Devant le constat que ces changements affecteront la CSDM sur le long terme et que les gains à court terme ne doivent pas primer sur la réussite à terme. Recommandation Les parents proposent que soient déposés les plans de transition afin de comprendre les objectifs financiers, de prévoir les étapes (milestones), de fixer les attentes face au redressement financier, et surtout d assurer que les coûts liés aux changements n excèdent pas les bénéfices Liens entre les changements proposés et leur contribution aux 3 grands principes Dans la synthèse du travail de réflexion autour de la Nouvelle CSDM évoquée plus haut, il serait essentiel de bien identifier comment les décisions ont été prises par le paradigme des grands principes évoqués : autonomie, proximité, efficacité. Citons à nouveau l exemple cité précédemment : «Comment l abolition des réseaux contribue-telle à plus de proximité?» afin d illustrer le besoin de mettre en contexte certains changements, d en retracer le processus décisionnel. 52

172 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Ainsi, nous devons pouvoir établir comment les changements proposés contribuent aux grands principes. Nous devons pouvoir anticiper et mesurer les résultats en fonction de leur champ d action. Une décision économique doit contribuer à l équilibre. Un changement technique doit contribuer à l efficacité. Une restructuration doit servir la proximité. Le soutien doit permettre l autonomie (et non seulement l imputabilité). Recommandation Les parents proposent que soient établis les liens entre les changements proposés et les grands principes qui ont guidé chaque décision (traçabilité décisionnelle), afin de permettre de fixer les attentes quant aux résultats. Les parents rappellent qu il est important que tous les partenaires et le public comprennent la dynamique de la Nouvelle CSDM, le paradigme par lequel les décisions sont prises et le processus décisionnel (le justificatif) qui mène à la proposition de changement. Autrement dit : plutôt que de dire: «Voici ce que sera la nouvelle structure». vaudrait mieux dire «Voici pourquoi nous proposons ce changement à la structure» Grande recommandation : Comité permanent d optimisation Peu importe la structure proposée et les bonnes intentions qui la caractérisent, c est sur le terrain, quotidiennement, que se vivront les changements et leurs impacts. Qu ils soient positifs ou négatifs ces impacts doivent être relayées à tous les niveaux et toutes les instances et la récupération de ces témoignages doivent nourrir un travail constant d évolution des façons de faire. S il y a une recommandation à retenir, c est bien celle de reconnaître le besoin d assurer les mécanismes d assurance qualité, de rétroaction et d optimisation en amont des changements proposés. Ainsi, les parents insistent sur l importance de poursuivre le dialogue et le travail de codéveloppement entrepris durant l élaboration de la nouvelle structure. Les groupes actions pourraient devenir des tables de travail qui poursuivraient l optimisation des structures et des services. Recommandation Comité permanent d optimisation (CPO) Les parents demandent que soit institué un comité multipartite qui sera dédié à l analyse des mesures de rendement des services offerts par la CSDM. Qui fera le suivi du changement, recueillera les appréciations, proposera des mesures d optimisation et fera rapport périodiquement de l état de la situation dans la prestation de services (pédagogiques et autres). Il contribuera notamment à l assurance qualité du CSP. 53

173 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Le CPO serait composé de commissaires, fonctionnaires, parents, membres d associations concernés et autres partenaires jugés pertinents à la démarche d optimisation. Le CPO pourrait décider de sous-comités chargés d approfondir des sujets particuliers, d observer des situations critiques, d accompagner des mesures correctives, de proposer des protocoles d intervention et de suivi, etc Grande recommandation : Le Paradigme de l approche Pro-parent L approche Pro-parent est une démarche entreprise entre la CSDM et les parents afin de réaffirmer le partenariat naturel et nécessaire entre des acteurs fondamentaux dans l éducation des enfants. L approche Pro-parent vise à reconnaître et stimuler l implication des familles et des communautés dans la réussite des élèves. Aussi, cette approche vise à mieux remplir le mandat de la CSDM en ce qui a trait à la valorisation et la promotion de l école publique, en tant qu institution de proximité qui fait une place à la contribution citoyenne et communautaire au succès de l école. L approche Pro-parent vise ainsi à permettre une meilleure communication avec la CSDM et une plus grande implication des parents dans la vie scolaire de leurs enfants. Elle offre l opportunité d homogénéiser les bonnes pratiques dans les CÉ et d en réaffirmer la pertinence dans la gestion des écoles Un paradigme En matière de politiques publiques, les décisions gouvernementales doivent être validées sous le prisme de l impact des décisions sur la santé publique. Toute décision, peu importe le champ qu elle vise (économie, justice, sécurité, éducation, etc.), doit être prise en fonction du paradigme de la santé publique. Les mêmes questions doivent toujours être posées : «Est-ce que cette décision peut avoir un impact sur la santé publique? Si oui, lequel? Comment y remédier? Est-ce que l objectif le justifie? Est-ce que l objectif prime? Est-ce que le choix sera accepté?». Dans le même ordre d idée : Les parents croient que l approche Pro-parent doit devenir un programme permanent, qui encadrera l évolution du partenariat parents-csdm. Il y a même opportunité de faire de l approche Pro-parent un paradigme de la CSDM, une caractéristique fondamentale de la CSDM. Un jalon de la vision CSDM 2.0. Recommandation Les parents proposent que l approche Pro-parent soit «institutionnalisée» et que le travail d élaboration et d évolution de l approche soit confié à un Comité permanent de l approche Proparent. 54

174 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Que l approche Pro-parent soit reconnue comme un paradigme de la Nouvelle CSDM et que les décisions soient prises avec une question récurrente en tête : «Quel impact aura cette décision sur les parents et leurs enfants?» 9.4. Vision : «nous en avons besoin d une. Voici la nôtre» Nous avons souligné plus tôt l absence, à notre sens, d une vision réellement inspirante et rassembleuse. Nous trouvons juste de vous présenter la vision qui guide les efforts des parents au quotidien, l ambition qu ils partagent lorsqu ils s investissent ensemble dans le succès de leur école de quartier et de la CSDM L école au cœur de la communauté Si une direction d école agit à titre de chef d orchestre, c est l ensemble de la communauté et le réseau de soutien élaboré au bénéfice des enfants (instances politiques et ONG) qui doit être orchestré. L école ne gère pas tout, mais est le point d ancrage de tous les efforts. L école est devenue le portail des familles pour une vie communautaire riche. Les efforts des familles sont orientés/déterminés par le succès de leurs enfants. De là découle l ensemble des réussites sociales Le parent au cœur de l éducation de son enfant Nous avons compris l importance de l implication parentale dans le succès scolaire. Certains prétendent même que c est de première importance. Nous sommes prêts à répondre à l appel. Nous sommes là, présents, engagés dans le succès de notre école de quartier publique et moderne. Nous espérons donc d être mobilisés, pour le bien de nos enfants, et de contribuer au succès de l école dans un contexte d ouverture et de complémentarité. Le succès de la Nouvelle CSDM dépend, entre autres, de la capacité, du leadership à harnacher cette force vive que représente le bassin de parents de la CSDM, à mettre à profit les outils de la démocratie participative et à affirmer cette particularité de l école publique qu est l implication parentale Le réseau des fondations d écoles : Une fondation «chapeau» de la CSDM Il est parfaitement normal d espérer la contribution du public à leur institution de proximité la plus précieuse, l école de quartier. Prenons exemple des hôpitaux, universités, musées, qui ont habituellement des fondations ouvertes à la générosité du public. Or, la plupart des écoles ne sont pas équipées pour demander et recevoir de l aide financière. La plupart n ont pas de fondation capable de remettre des reçus pour les dons. 55

175 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Cette problématique découle d une incompréhension dans les mécanismes à mettre en place ainsi que d une difficulté à assurer la pérennité. Il serait ainsi beaucoup plus aisé pour les écoles d orchestrer la réception des dons de la communauté s ils pouvaient bénéficier du soutien logistique de la CSDM. Il serait beaucoup plus aisé pour les écoles d interpeler la communauté si une fondation «mère» les chapeautait, leur permettait par exemple l émission de reçus pour les dons. Ainsi, une seule fondation pourrait desservir plusieurs «chapitres» locaux, dans les écoles. La continuité serait assurée centralement, tout comme la comptabilité. De surcroit, une fondation «mère» permettrait de recueillir des dons orientés vers l ensemble de la CSDM (mécénat). Recommandation Les parents proposent que soit créée une fondation «mère» pour la CSDM, qui permettra : De chapeauter les écoles dans leurs efforts de financement et leur apporter un support logistique (émission de reçus, comptabilité, expertise-conseil, etc.) ; De recueillir des dons orientés vers la CSDM (mécénat) Imputabilité et reddition de comptes Nous avons souligné à plusieurs reprises l importance d une imputabilité bidirectionnelle à maints niveaux. Il est donc important d établir les responsabilités et de comprendre que le succès dépend de l harmonisation des attentes de part et d'autre. Ainsi, nous pouvons résumer que : La direction d établissement est imputable de l expérience-école et du succès des élèves, de l équilibre des budgets et de l évolution du rôle de l école dans la communauté (adaptation au contexte local capacité de répondre aux aspirations et attentes du milieu) ; La CSDM est imputable de la qualité des services dispensés aux écoles. La CSDM responsable du soutien de l école dans sa réussite à atteindre les objectifs établis de façon consensuelle avec la communauté ; Les parents imputables à la communauté, en tant que premiers bénéficiaires du patrimoine public que représente l école. Si tout est orchestré pour que le parent puisse s impliquer et contribuer, alors il n en tient qu à lui d assurer le succès de son école. «Qui ne dit mot consent» 9.7. Processus systématique d évaluation Le succès de l école suppose une mesure, une reddition de comptes quant à l atteinte des objectifs fixés. Les parents croient donc qu un processus systématique d évaluation doit faire partie de la mécanique de rétroaction et d optimisation de la Nouvelle CSDM. 56

176 Mémoire du Comité central des parents Dans le cadre de la consultation sur la nouvelle commission scolaire Les succès doivent être relevés, valorisés, ils doivent représenter la pierre angulaire de la Nouvelle CSDM. Les succès des écoles. Le processus systématique d évaluation doit donc être au cœur du partenariat parent-école, dans le but de soutenir l école dans ses orientations. Il visera à donner toute la pertinence à la reddition de comptes et à soutenir l école dans son autonomie. Le processus pourrait par exemple prendre la forme de sondages récurrents réalisés auprès des parents concernant la qualité des services, incluant la qualité de l environnement. Ce processus permettrait la collaboration des parents en créant, à l aide de sondages, des consensus autour des priorités de l école. Consensus qui permettront aux directions d orienter leurs efforts et soutenir leurs requêtes à la CSDM. Le processus d évaluation permettra d orienter les travaux du CPO (Comité permanent d optimisation). Le succès d une école pourra ainsi être mesuré par la capacité d une direction à respecter et atteindre les objectifs consensuels fixés en début d année. De façon plus large, le succès de l école pourra être validé par le taux de satisfaction et d attachement des parents et élèves. Donc, par le dynamisme de l équipe-école. Recommandation Les parents proposent que soit instauré un processus systématique d évaluation de la qualité des services et de la réussite de l école dans l atteinte de ses objectifs. Ce processus viserait à permettre à l école d élaborer des objectifs par consensus, ainsi d orienter ses choix en fonction des attentes de la communauté. Ces consensus devraient aussi soutenir la direction d établissement dans ses demandes envers la CSDM. Le consensus (les résultats des évaluations) doit donc agir à titre de «motivateur suprême» des décisions des directions d écoles et des instances de la CSDM. 57

177 Annexe I Résolution des écoles 58

178 Annexe I Résolution des écoles 59

179 Annexe I Résolution des écoles 60

180 Annexe I Résolution des écoles 61

181 Annexe I Résolution des écoles 62

182 Annexe I Résolution des écoles 63

183 Annexe I Résolution des écoles 64

184 Annexe I Résolution des écoles 65