Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises

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1 Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE N juin 2013 SYNTHÈSE La mobilité interne est un outil de gestion des ressources humaines dont l intérêt pour les entreprises et pour les cadres est plébiscité par les responsables des ressources humaines interrogés. Toutefois, sa mise en oeuvre peut prendre différentes formes selon les entreprises : elle est «réactive» quand elle répond à un besoin de recrutement (création ou vacance de poste) ; elle est «pro-active» quand elle se traduit par un processus élaboré sur le long terme destiné à créer des parcours professionnels et à anticiper les changements touchant les métiers et l organisation de l entreprise. Cette conception de la mobilité interne demeure, pour beaucoup d entreprises, un objectif à atteindre.

2 Le principe de la mobilité interne fait l objet d un discours consensuel La mobilité est plébiscitée par la grande majorité des entreprises car jugée a priori bénéfique tant pour les cadres que pour les entreprises : Elle contribue à fidéliser les cadres en leur offrant des perspectives d évolution professionnelle. Elle développe la transversalité entre les différents services. Elle permet de choisir un collaborateur dont les compétences sont connues et qui maitrise déjà la culture de l entreprise. La mobilité peut être appréhendée comme un élément d image valorisant pour l entreprise à destination de futures recrues. Toutefois, si l intérêt de la mobilité interne est largement reconnu par les responsables des ressources humaines (RRH), sa mise en œuvre dans les entreprises peut être extrêmement variée d une entreprise à une autre. Il existe plusieurs types de mobilité interne Les mobilités internes peuvent prendre différentes formes : La mobilité verticale (ou ascendante) est la manière la plus traditionnelle et la plus souvent attendue par les cadres pour évoluer au sein d une organisation : il s agit d évoluer dans les échelons avec pour conséquence davantage de responsabilités et de reconnaissance de la hiérarchie ainsi qu une augmentation salariale. Ce type de mobilité est jugé, par nature, relativement limité car conditionné aux possibilités de l organigramme de l entreprise. La mobilité géographique peut s effectuer à l échelle nationale ou internationale. Elle est, de fait, restreinte aux entreprises multi-établissements ou aux entreprises appartenant à un groupe. La mobilité horizontale (appelée aussi mobilité transversale) s effectue à un même niveau hiérarchique. On distingue les mobilités vers un métier proche (changement dans le contenu du poste, ou 2 APEC Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises

3 changement d environnement) et les mobilités vers un métier différent qui s apparentent ainsi à une reconversion professionnelle. Ce type de mobilité apparaît comme un objectif à atteindre pour de nombreux RRH, car tous peuvent potentiellement initier des mobilités transversales. Néanmoins, toutes les entreprises ne parviennent pas à les mettre en œuvre. Mobilité programmée à long terme vs mobilité pensée à court terme La posture adoptée par les entreprises diffère selon qu elles appréhendent la mobilité interne sur le court ou le long terme. La mobilité interne peut, en effet, être mise en place pour répondre à un besoin immédiat de l entreprise (création ou vacance de poste) ou elle peut être anticipée afin de gérer au mieux les emplois et construire des parcours professionnels en interne. Dans les faits, elle semble majoritairement pensée et traitée sur le court terme. La plupart des RRH interrogés évoquent la gestion anticipée de la mobilité interne plutôt comme un objectif à atteindre. La taille et la culture de l entreprise sont des leviers importants de la mobilité interne La mise en œuvre d une politique de mobilité interne dépend fortement de : La taille et la structure de l entreprise : plus l entreprise est grande, plus les opportunités pour les cadres de changer de poste sont nombreuses. La culture d entreprise : elle peut être un moteur, comme un frein puisqu elle a un impact sur les représentations qu ont les différents acteurs concernés (RRH, managers, cadres) de la mobilité interne. Pour qu une politique de mobilité puisse se développer, celle-ci doit être portée par l entreprise et intégrée par les différents acteurs. La représentation a priori négative de la mobilité chez l un de ces acteurs peut être un obstacle majeur. Sans une culture de la transversalité, la mobilité interne est un processus plus compliqué, voire impossible à mettre en œuvre selon certains RRH interrogés. APEC Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises 3

4 La mobilité interne est concurrencée par le recrutement externe Lorsque les RRH cherchent à pourvoir un poste cadre, il n est pas rare de voir leur choix se porter finalement sur le recrutement externe (en dépit du consensus sur l intérêt de la mobilité interne), et cela, pour deux raisons principales : Les ressources internes ne permettent pas de répondre aux exigences du poste : recherche de compétences très spécialisées, «apport de sang neuf» pour assurer le renouvellement et le dynamisme de l entreprise L entreprise préfère opter pour un mode de recrutement qu elle estime moins pénalisant ou perturbant pour l organisation. Le choix du collaborateur ne doit pas fragiliser les équipes d un service ou bien d un projet en cours. Quatre profils d entreprises se dégagent selon leur politique de mobilité interne Les représentations des RRH et la description des motivations et des dispositifs de mobilité interne permettent de dessiner une typologie d entreprises, comprenant quatre profils différents (Figure 1 et Tableau 1) : Deux profils d entreprises qui présentent une politique de mobilité dite «réactive» gérée à court terme, Deux autres profils disposant d une politique de mobilité «stratégique» programmée à long terme. Figure 1 Typologie d entreprises selon la politique de mobilité interne menée Mobilité stratégique Profil 4 Bien-être Discours sur la mobilité Profil 1 Anticipation de la mobilité Profil 3 Profil 2 Efficacité Mobilité réactive Source : Apec 4 APEC Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises

5 Tableau 1 Caractéristiques des quatre profils d entreprises Mobilité réactive Le développement de la mobilité interne n est pas un enjeu. La mobilité répond à un vœu : l entreprise réagit à une demande du cadre, à une situation de vacance de poste. Mobilité stratégique La mobilité interne s inscrit dans un projet de transformation porté par l entreprise. Elle est intégrée comme un outil de croissance de l entreprise. L entreprise agit pour l individu en mettant en œuvre une politique de la mobilité interne, notamment transversale. La mobilité répond à un besoin d efficacité. Profil 1 Profil 2 Profil 3 Profil 4 Des PME ou grandes entreprises où le «patron historique» est encore présent. Une représentation hermétique des métiers en interne. Des représentations négatives de la mobilité interne. Des entreprises jeunes, en période de forte croissance. Une valorisation de la «méritocratie». Des entreprises où la population cadre est une élite, détentrice d un savoir/ savoirfaire à forte valeur ajoutée. Des secteurs qui connaissent des évolutions technologiques Des grandes entreprises avec de nombreux cadres. Des entreprises qui héritent d une culture «service public» ou avec des plans de carrière. La mobilité doit répondre à une logique de «bienêtre» du salarié. Finalité de la mobilité interne La mobilité interne n est pas un sujet. Le volontarisme des cadres prime. La mobilité doit permettre de conserver les savoirs et compétences clés. La mobilité interne est mise en place pour s adapter aux mutations sociétales et assurer l employabilité des salariés. La fonction Ressources Humaines (RH) REGULATION ET ARBITRAGE. Les RRH se situent souvent «au centre des tensions». FLUIDIFICATION Prestataire de services et de conseils au sein de l entreprise. CHEF D ORCHESTRE DE LA MOBILITE. Accompagnement et construction de parcours. Des équipes RH souvent conséquentes. Parfois des postes RH dédiés à la mobilité. RRH = Responsable ressources humaines Source : Apec APEC Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises 5

6 L utilisation des outils de mobilité interne est variable d une entreprise à l autre La distinction entre ces entreprises aux politiques réactives ou proactives devient particulièrement objective et concrète lorsqu on étudie les outils dont elles disposent pour promouvoir et développer la mobilité interne. Les entreprises «réactives» disposent de peu d outils. La plupart se contentent de diffuser les offres d emploi en interne. En revanche, les entreprises pour lesquelles la mobilité s intègre au modèle de croissance de l entreprise, développent des outils de gestion de la mobilité interne (par exemple, les revues de personnels, les plans de succession ) ainsi que des outils de communication pour inciter les cadres à changer de poste (des forums sur les métiers de l entreprise). En conclusion, une politique de mobilité interne ne peut se développer et s inscrire dans une stratégie d entreprise que lorsqu elle est co-construite par les trois acteurs. Cela impose pour : Les RRH, d être investis dans le développement et la promotion de la mobilité interne de leur entreprise. Les managers et les RRH, de collaborer ensemble sur les projets de mobilité. Les cadres, d être informés des bénéfices de la mobilité et des possibilités offertes par leurs entreprises. 6 APEC Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises

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8 Méthodologie Cette étude est basée sur l exploitation et l analyse d une enquête qualitative auprès de responsables des ressources humaines (ou du développement des ressources humaines) d entreprises du secteur privé. Les entreprises ont été sélectionnées de façon à assurer une diversité de représentations en termes de tailles d entreprise et de secteurs d activité. 30 entretiens individuels ont été réalisés en face à face et in situ. Le terrain d enquête s est déroulé entre le 21 janvier 2013 et le 8 février L animation de ces entretiens et leur analyse ont été confiées à l institut Sorgem. ISBN Cette étude a été réalisée par le département Etudes et recherche. Pilotage de l étude : Nathalie Bertrand Analyse et rédaction : Clémence Balmette Direction de l étude : Raymond Pronier Directeur de département : Pierre Lamblin Association pour l emploi des cadres 51 boulevard brune Paris CEDEX 14 Centre de relations clients * du lundi au vendredi de 9h à 19h *prix d un appel local Étude complète disponible sur Rubrique Marché de l emploi EDOBSA0166-SYN-07.13