III - Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petites Entreprise «PME» :

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1 INTRODUCTION I - Le contrôle : II - Le contrôle de gestion : III - Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petites Entreprise «PME» : IV - Rôle et place du contrôle de gestion dans la grande Entreprise : V - Les objectifs du contrôle de gestion VI - Les objectifs de l organisation et le contrôle de gestion : 1

2 INTRODUCTION Le contrôle est la base des relations dans l'entreprise, contrairement à ce que l'on en pense généralement, c'est un élément de motivation et non pas de démotivation. Nécessaire voire indispensable, l'on est d'accord, le seul souci c'est ce qu'on entend par contrôle. Contrôler le résultat; réalisations attentes. Ou décider comment chacun devrait agir. La première image présente une approche qualitative du contrôle ; se concentrer sur un objectif à atteindre, puis apprécier les autres sur ce fait. L'objectif doit être réalisé, sinon l'entreprise se voit devant l'obligation d'entamer des formations personnelles ou par des managers, coachs... Sinon si cet objectif est atteint on dira alors que l'entreprise se porte bien. L'image qui suit relève d'une logique de pouvoir excessif. Le supérieur hiérarchique décide et pense pour ses subordonnés de ce qu'ils doivent faire, comment le faire. Il impose l'issue et la façon d'y parvenir. Créant ainsi un climat d'insécurité, et aboutissant à une perte ou manque de confiance ; de confiance en soi, en l'environnement interne et externe de l'entreprise. Bref le collaborateur perd son sens d'autonomie et égare ses compétences et capacités. Le contrôle est primordial pour édifier une organisation pouvant à la fois apprendre de son expérience et tirer bénéfices des compétences qu'elle acquiert. Ce contrôle changera évidemment de forme selon les différentes activités. Certaines ont bien entendu besoin de contrôle au sens premier du terme, reste à l'appliquer là où il faut et dans les bonnes proportions. I - Le contrôle : 2

3 Le contrôle d une organisation suppose que celle-ci définissent explicitement ou implicitement un état désiré à partir de ce qu elle perçoit des environnements interne et externe et en fonction de ses objectifs propres. En effet, l information collectée sur l état actuel sera ensuite comparée à celle issue de l état désiré et si une différente signification apparaît, une action corrective sera mise en œuvre. Plusieurs commentaires peuvent être faits sur une telle définition : Tout d abord le contrôle ainsi défini renferme (comprendre, contenir) dans son fonctionnement deux logique : La logique de régulation : L action de l Entreprise cherche à faire revenir l organisation vers l état désiré. La logique de l auto apprentissage : l action corrective menée permet d acquérir une expérience de la réalité et l accumulation d expériences va pousser le responsable à bien considérer l état désiré. Au sein de l Entreprise le contrôle présente habituellement les propriétés suivantes : La norme utilisée comme base pour apprécier ce qui est réalisée, n est pas une norme objective mais subjective car chaque Entreprise dispose de son propre système d information, utilise des techniques de prévisions scientifiques par ailleurs les normes fixées dépendent de la culture de ses dirigeants. Le système de contrôle doit faire en sorte que les objectifs et les tâches de chaque partie soit en harmonie avec les objectifs et les tâches des autres parties, ce qui demande une coordination, une aptitude à anticiper les réactions des différents intervenants. Lorsqu un problème est détecté, il n y a pas de passage obligé ou des recettes toutes faites pour le résoudre, la solution proposée des spécificités et particularités de chaque Entreprise. Il y a trois niveaux de contrôle correspondant à trois types d action : Les actions stratégiques: ce sont celles qui sont réalisées par le sommet de la hiérarchie (les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre) Les actions de gestion: avec cette catégorie, l objectif est une donnée mais pour le réaliser dans les meilleures conditions, l acteur dispose d une certaine liberté d initiative et de gestion des moyens disponibles. Cette forme d action est la plus souvent accomplie par les responsables de département Les actions d exécution: les objectifs et les moyens sont fixées, il s agit essentiellement de se conformer aux instructions fournit (base de la hiérarchie) 3

4 II - Le contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l organisation. En effet, d après Michael Gervais, le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité(par rapport aux objectifs), efficience ( par rapport aux moyens employés ), pertinence pour réaliser les objectifs de l organisation. Examinant les termes clés de cette définition : Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une structure. Le processus et l ensemble des actions mises en œuvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d information qui facilitent le processus. Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l intervention de deux catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement dans le système, adoptent les plans d action permettant d atteindre les objectifs et voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, résument et présentent l information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux jugements des dirigeants opérationnels. Les ressources : les matières premières, l information, les biens matériels, les équipements, les ressources financière. Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente lorsqu elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens. Efficacité : elle s apprécie par rapport aux objectifs de l organisation. Un système est efficace lorsqu il permet d atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés. 4

5 Pertinence : elle met en rapports objectifs et moyens. Pour qu un système soit pertinent, il faut qu il met en œuvre les moyens lesquels adaptés en quantité et en qualité aux objectifs escomptés. Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d information destinés à permettre aux responsables d agir en réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations. III - Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petites Entreprise «PME» : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l organisation. Les moyennes et petites Entreprise se caractérisent par : Une structure relativement simple L importance du rôle et la personnalité de dirigeant Un système d information plus simple Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas toujours clairement définit et les frontières entre les services ne sont pas forcement limitées. Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe et informelle. Rôle du contrôle de gestion On peut avancer que le rôle du contrôle de gestion est le même dans les grandes Entreprise que les PME voir plus important du fait de faible traitement de l information par rapport aux grandes Entreprises. Cependant, il s agit d un contrôle de gestion moins formalisé plus par exception lorsque les difficultés surviennent. La place du contrôle de gestion Dans la plupart des PME, il n y a pas de services spécifique de contrôle de gestion les travaux de contrôleur de gestion sont souvent réalisés par le services comptable ou la direction financière s il existe. Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n y a pas réellement du contrôle de gestion. 5

6 IV - Rôle et place du contrôle de gestion dans la grande Entreprise : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l organisation. La grande Entreprise se caractérise par : une structure complexe, le plus souvent réparti géographiquement une organisation décentralisée Un système d information complexe, utilisant un grand nombre de données et de procédures. Des systèmes de décisions formalisées. Une séparation assez fréquente entre l économique et le financier. Les décisions économiques relevant des opérationnels (directeur commercial, directeur de production) Les décisions financières relevant des fonctionnels (directeur financier, directeur comptable) Le rôle du contrôle de gestion Dans la grande Entreprise le rôle de contrôle de gestion est d aider les responsables : fonctionnels à prendre des décisions. opérationnels à contrôler leurs actions. La place du contrôle de gestion Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l une des deux solutions : position fonctionnelle position de conseil 6

7 Position fonctionnelle Deux cas sont possibles : 1er cas : le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière : 2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous l autorité de la direction générale. La position du conseil Dans ce dernier cas le contrôleur de gestion n interviennent pas, mais il propose à la direction générale et c est cette dernière qui intervienne. V - Les objectifs du contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l organisation. Les objectifs du contrôle de gestion sont : Contribuer à la définition de la stratégie Suivre la mise en oeuvre de la stratégie Préparer l allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs court terme et les objectifs stratégiques. 7

8 Mesurer les performances. Piloter l activité et prendre les actions correctrices. VI - Les objectifs de l organisation et le contrôle de gestion : Les objectifs de l organisation ont été fixés à l occasion de la formation de la stratégie : dans le processus de contrôle de gestion, ils sont donc pris comme des données. Cependant l acquisition d expérience par l action correctrice, l évolution permanente du contexte peut amener les dirigeants à les remettre en causes. Le fait que la cible soit donnée ne signifie pas pour autant qu il soit immuable. Les cibles sont actualisables et le contrôle de gestion forme une sorte d écoute permanente pour que ses réestimation se face à temps et que le système reste fiable. Sur le plan technologique un système de contrôle de gestion utilise principalement les outils suivants : Les programmes d actions : issu des processus de réflexion stratégique sont découpés par centre de responsabilité, et pour chacun de ceci on ne déduit les implications financières dans un avenir proche. De tel plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et assignation de responsabilité, forme ce qu on appelle des budgets. A partir de ces budgets, il faut ensuite se constituer un système d alerte automatique et permanent, c est ce que réalise un processus de contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire : se définit comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant au budget à fin de : Rechercher la où les causes d écarts Informé les différent niveaux hiérarchiques Prendre les mesures correctrices nécessaires Apprécier l activité des responsables budgétaires Ainsi le contrôle de gestion s exerce en moyen d un système comprenant des budget et un processus de contrôle budgétaire c est ce qu on appelle le système budgétaire. 8

9 VII. Processus de Contrôle de Gestion : Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l entreprise. En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore. Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs. 1. Planification Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation, d investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie : - choix des couples produit/marchés ; - investissement et désinvestissement ; - organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ; - adaptation de l outil de production ; - financement (plan). 2. Budgétisation La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d action décidés pour l année à venir. L essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l approbation des plans d action de l entreprise. C est le stade de la mis en oeuvre : - commerciale ; - production, achat ; - humaine ; - financière, investissement. - en évaluant les résultats futurs ; - en vérifiant l utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ; - en modifiant l exécution et les plans d action. 3. Action et Suivi des réalisations 9

10 La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l action ou de l exécution des plans d action, leur traduction en faits pour atteindre l objectif fixé. Il s agit d atteindre les objectifs : - en traduisant les faits en plans d action ; - en évaluant les résultats futurs ; - en vérifiant l utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ; - en modifiant les exécutions et les plans d action. L étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l action et de l explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l identification des mesures correctives nécessaires. 10