Projet de fin d études Rapport final INSA de Strasbourg Spécialité Génie Civil

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1 Maison Parisot 7, Boulevard Thiers Chaumont Projet de fin d études Rapport final INSA de Strasbourg Spécialité Génie Civil Amélioration du système de management qualité existant et préparation à la certification ISO 9001 Etudiant Pierre-Axel SPETTEL Elève ingénieur en 5 ème année Spécialité génie civil Tuteur entreprise Jean-Philippe DENIZET Manager projet Gérant de la société Tuteur INSA Pierre REGENASS Professeur ENSAM de génie civil Juin 2001 Pierre-Axel SPETTEL 1/52

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3 Remerciements Avant d aborder le cœur de mon projet de fin d études, je souhaite remercier l ensemble des collaborateurs de l entreprise Maison Parisot et de l agence Parisot Projet avec lesquels j ai eu le plaisir de travailler durant ces quelques mois, et qui m ont réservé un accueil convivial et chaleureux. En particulier, je remercie : Jean-Philippe Denizet, gérant de l entreprise et manager projet, qui a accepté de m accueillir à Chaumont en étant le tuteur entreprise de ce projet, qui m a apporté tant son soutien que son expérience dans les missions de pilotage des projets qui m ont été confiées Nicolas Ginter, responsable de l agence de Strasbourg et manager projet, sans qui ce projet n aurait pas vu le jour, pour ses conseils sur les différentes étapes de mon projet de fin d études Mathilde Mehlinger et Marion Engrand, assistantes, ainsi que Vanessa Bensallah, apprentie, et Joëlle Denizet, comptable, pour l aide qu elles m ont apporté durant mes missions de pilotage de projets Joanna Durlet et Caroline Dupuy, managers projet, ainsi qu Elodie Ortega, assistante, et Jennifer Masson, apprentie, pour l aide qu elles m ont apporté dans la mise en place des outils qui seront décrits dans ce rapport L ensemble des équipes travaux Maison Parisot, pour leurs connaissances techniques et l aide qu elles m ont apporté sur le terrain Enfin, Pierre Regenass, professeur de géotechnique à l INSA de Strasbourg, pour avoir accepté de suivre ce projet et pour ses conseils sur son avancement. Pierre-Axel SPETTEL 3/52

4 Résumé L entreprise Maison Parisot, à la base entreprise de peinture et de décoration crée en 1830 à Chaumont, s est développée pour aujourd hui devenir une entreprise générale gérant des projets de rénovation de bâtiments commerciaux (principalement Poste et LCL), puis plus récemment des projets de construction de bâtiments industriels et commerciaux. Une récente filiale a été ouverte à Strasbourg en Pour faire face à sa croissance rapide, Maison Parisot se doit de se moderniser. Ainsi, l entreprise a décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l objectif sera dans un premier temps de permettre l amélioration de la qualité des prestations fournies au client. Dans un second temps, il sera d obtenir la certification ISO 9001, qui est un gage de confiance considérable pour les partenaires de l entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces thématiques. Ce travail a déjà été abordé par de précédents stagiaires. La mission qui m a donc été confiée lors de ce projet de fin d études a été dans un premier temps d effectuer un état des lieux des pratiques de l entreprise concernant le management de la qualité, puis de mettre en place des outils permettant de l améliorer. Mots-clés : système de management, qualité, ISO 9001, entreprise générale, pilotage de projets Abstract Maison Parisot, a company founded in 1830 in Chaumont, was at first specialized in painting and decoration. Nowadays, it has developed to become a general building company managing renovation projects of company such as La Poste or LCL, and more recently projects of industrial buildings. In 2008, a second agency opened in Strasbourg. To face its fast growing, Maison Parisot has to modernize. As a consequence, the aim of the company is to create its own management system of quality. The objectives of this management system are at first to enable the increase of the general quality that the company provides to its customers. Secondly, the company wishes to obtain the ISO 9001 label, which is a huge added value for business partners and customers. That work has already been touched on during two former internships. The mission which was given to me, and the main purpose of my internship during these few months was at first to do an analysis of the existing management system, and then to design and develop new tools that will increase the quality provided by the company. Key words : system of management, quality, ISO 9001, projects management Pierre-Axel SPETTEL 4/52

5 Table des figures Figure : Organigramme Figure : Les missions Figure : Déroulement d une opération Figure : Tryptique Qualité Figure : Hiérarchie documentaire Figure : Système de management intégré Figure : Dynamique PDCA Figure : Méthode des 5S Figure : Méthode QQOCQP Figure : Cartographie des processus Figure : Déroulement d une opération Figure : Logiciel MAEVA BTP Figure : Identification des dangers Figure : Identification des dangers Figure : Estimation du risque Figure : Evaluation du risque Figure : Plan d action Figure : Indicateur de satisfaction Pierre-Axel SPETTEL 5/52

6 Sommaire Remerciements... 3 Résumé... 4 Abstract... 4 Table des figures... 5 Introduction Présentation de l entreprise Historique Les missions Présentation du client principal La Poste Le contrat cadre Les fonds de péréquation La modernisation des espaces publics Les optimisations Déroulement d une opération Description du système de management existant Le concept qualité Introduction Etat des lieux Le système de management intégré Système de management de la qualité Problématique Objectifs Analyse du Système de Management Qualité existant Analyse de l existant Analyse de la norme ISO Introduction Exigences de la norme Eléments mis en place Indicateur d évaluation des sous-traitants Questionnaire de satisfaction client Indicateur de satisfaction client Indicateur réserves Indicateur efficacité Document unique Présentation du logiciel MAEVA BTP Pierre-Axel SPETTEL 6/52

7 Introduction Lexique préliminaire Création du Document Unique Amélioration continue Introduction Analyse point par point Analyse globale des résultats et conclusion Indicateur de satisfaction Respect du planning et des objectifs Conclusion Conclusion générale Expérience personnelle L après PFE Pierre-Axel SPETTEL 7/52

8 Introduction Ce rapport a pour objectif de présenter le travail accompli durant mon projet de fin d études, qui a porté sur l amélioration du système qualité existant en vue d une préparation à la certification ISO J ai été accueilli par l entreprise Maison Parisot, située à Chaumont dans le département de la Haute-Marne. Entreprise de peinture à l origine, elle a su se développer pour devenir entreprise générale, pilotant des projets de rénovation de bâtiments commerciaux, notamment avec La Poste et LCL. Une présentation rapide de l entreprise sera faite dans la première partie de ce rapport. En plus de m avoir permis d apprendre le métier de manager projet, par les différentes affaires de pilotage qui m ont été confiées, l objectif de mon projet de fin d études a été de reprendre et de compléter le travail effectué par de précédents stagiaires. En effet, l entreprise souhaite être certifiée qualité, sécurité, environnement. Ces certifications présentent un gage de confiance pour les clients, qui sont principalement de grosses structures (La Poste, LCL), et qui s intéressent à ces problématiques, qui valorisent le travail de l entreprise. Dans un premier temps, j ai effectué une analyse du travail fourni par les deux précédents stagiaires qui se sont penchés sur cette problématique. Leur travail a été axé sur la création de documents structurant la démarche qualité de l entreprise, ce qui est la première étape du travail. Cette documentation était présente de manière presque exhaustive avant mon arrivée, mon travail concernant cette partie fut donc d ajuster l existant, créé sans recul du travail de manager à proprement parler. J ai ensuite approfondi mes connaissances sur le sujet par une analyse attentive de la norme ISO 9001, qui donne les exigences relatives à la certification qualité. Grâce à cette analyse et à la structure documentaire présente dans l entreprise, j ai mis en place certains outils permettant une évaluation continue du travail fourni. Après une présentation sommaire de l entreprise qui m a accueilli, de ses missions et du client principal, je présenterai une description puis une analyse du système de management qualité existant ainsi que de la norme ISO 9001, puis je présenterai les éléments mis en place dans les domaines de la qualité et de la sécurité, pour finalement effectuer une analyse des éléments mis en place concernant l amélioration continue. Pierre-Axel SPETTEL 8/52

9 1. Présentation de l entreprise 1.1. Historique L entreprise Maison Parisot a été créée en A la base entreprise spécialisée en peinture et en restauration d art, elle s est développée pour aujourd hui devenir une entreprise générale gérant des projets clé en main, en se spécialisant dans la rénovation de bâtiment commerciaux, et plus récemment dans la construction de bâtiments commerciaux et industriels. En 2008, elle a créé une filiale, Parisot Projet dont les objectifs sont concentrés sur les missions de management de projet, d entreprise générale et de contractant général. Après une courte période d immersion de 2 semaines dans la filiale de Strasbourg, où j ai pu me familiariser avec la nomenclature des systèmes de management intégrés et faire un état des lieux du travail effectué dans ce domaine, ma mission au sein de l entreprise et d améliorer le système de management existant en vue de préparer l entreprise aux certifications QSE. Ci-dessous, un organigramme résumant l organisation de l entreprise : Jean Philippe Denizet Gérant de l entreprise Nicolas Ginter Responsable de l agence Manager de projet Jean-Philippe Denizet Responsable de l agence Manager de projet Joanna Durlet Manager de projet Caroline Dupuy Manager de projet Mathilde Mehlinger Assistante Marion Engrand Assistante Joëlle Denizet Comptable Elodie Ortega Assistante Jennifer Masson Apprentie Pierre-Axel SPETTEL Stagiaire QSE Management de projet Vanessa Bensallah Apprentie PARISOT PROJET Fig : Organigramme MAISON PARISOT Pierre-Axel SPETTEL 9/52

10 De plus, l entreprise regroupe également des équipes travaux propres, constituées de chefs d équipe et d apprentis, constituant un personnel travaux d environ 25 personnes. L entreprise Parisot est une PME qui connait une croissance importante depuis une dizaine d année. En 1994, elle connaissait un chiffre d affaire d environ , qui a été porté à en Les objectifs financiers actuels de l entreprise sont d améliorer le chiffre d affaire de 5% par an, et de diversifier la clientèle Les missions Les missions réalisées par Maison Parisot et Parisot Projet sont multiples. Le schéma ci-dessous les récapitule : PILOTER & RÉALISER Contractant général Entreprise Générale Assistance et maîtrise d ouvrage Maîtrise d œuvre de la conception Réalisation de chantiers en entreprise générale PÉRENNISER Diagnostic Petits travaux Décoration, relooking Revitalisation, rafraîchissement CONCEVOIR Audit, études Définitions de concepts Ingénierie, plans Etude de faisabilité Proposition de solutions Réalisation de plans existants et projets Fig : Les missions La principale mission est celle d Entreprise Générale. Elle consiste en l exécution de l ensemble des travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître d'ouvrage. L Entreprise Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien sur un plan logistique que financier. Il se doit de respecter la demande du maître d'ouvrage en termes de coût, de résultats et de délais et d organiser le planning pour mener à bien le projet. Enfin, l Entreprise Générale assure Pierre-Axel SPETTEL 10/52

11 une gestion simplifiée du projet du point de vue client dû à la présence d un interlocuteur unique s occupant de la gestion de tous les lots techniques du projet. La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un contrat cadre avec La Poste). Les responsabilités sont identiques à celles de la situation en Entreprise Générale mais avec la charge de la phase étude en addition. Pierre-Axel SPETTEL 11/52

12 1.3. Présentation du client principal La Poste Le contrat cadre Le groupe La Poste est le client principal de Parisot Projet, client avec lequel les deux agences réalisent environ 70% de leur chiffre d affaire. Le partenariat entre Parisot Projet et le groupe La Poste est régi par un contrat-cadre, dont l objectif est de fixer les conditions générales de la coopération des deux entreprises pour les différentes opérations à réaliser. Ces contrats-cadre s inscrivent dans un vaste programme du groupe La Poste intitulé «ERA» pour Entretenir, Rénover, Aménager qui planifie l entretien, la rénovation et l aménagement des locaux dont La Poste est propriétaire. Le programme ERA définit ainsi 3 types de projets dont les objectifs diffèrent : Les fonds de péréquation La modernisation des espaces publics Les optimisations Ces trois types de projet sont décrits exhaustivement ci-après. Dans tous les cas, les objectifs du contrat-cadre sont de définir de manière claire les procédures qui interviennent entre les différents intervenants de la maitrise d ouvrage, de la maitrise d œuvre et de l entreprise générale. D autre part, ce contrat définit un bordereau des prix unitaires, proposé par l entreprise générale et validé par La Poste, qui cadre les prestations de base redondantes à tous les projets et qui est la base des devis adressés par l entreprise générale à la maitrise d ouvrage et à la maitrise d œuvre Les fonds de péréquation Les projets décrits dans le cadre des fonds de péréquation concernent en général des travaux de faible envergure, classés en différents programmes : Renouvellement immobilier des bureaux Aménagement et cheminement d accès pour les personnes à mobilité réduite (PMR) Délocalisations de bureaux de poste Mise à niveau de la signalétique externe des bureaux de poste La remise à niveau des espaces publics Pierre-Axel SPETTEL 12/52

13 Ces programmes proviennent d un accord entre les mairies, l Etat et La Poste, qui prévoit d affecter une part des fonds de péréquation au financement des dépenses d aménagement et d équipements nécessaires à la rénovation des bureaux de poste La modernisation des espaces publics Les projets décrits dans le cadre de la modernisation des espaces publics (ou modernisation et projet Espace Service Client ESC) concernent des travaux lourds allant jusqu à la réfection complète de l enseigne. Ces travaux comprennent : Travaux de cloisonnement Réfection des sols Nouvel aménagement des guichets Travaux de façades Etc Le but de ces projets et d offrir aux clients de La Poste un espace d accueil doté d une organisation et d un visuel revu et «standardisé» Les optimisations Dans le cadre de sa nouvelle stratégie immobilière, La Poste souhaite se séparer d un maximum de ses biens immobiliers. Les projets d Optimisations s inscrivent dans cette stratégie en prévoyant la séparation physique du bureau de poste et des parties cédées (qui peuvent comprendre des anciens logements de fonction, des bureaux inoccupés, des sous-sols, etc ), La Poste pouvant soit rester propriétaire de ses surfaces (contrat de propriété) ou devenant locataire. Les travaux prévus dans ces Optimisations comprennent le plus souvent : Des travaux de séparation physique entre les parties cédées et conservées (cloisonnements divers, ) Des travaux de séparations des consommations d eau, d électricité, de chauffage, etc Des travaux d isolation coupe-feu Pierre-Axel SPETTEL 13/52

14 1.4. Déroulement d une opération La frise suivante reprend et détaille les différentes étapes du déroulement d une opération. Expression du besoin Appel d offre Recherche d appel d offre Recherche partenaires et sous-traitants Etudes Devis Le client exprime un besoin et le traduit dans un cahier des charges. Le programme est consultable suite à un appel d offre par les entreprises disposant des autorisations nécessaires (contrat cadre, référencement) ou via une consultation du client. Ces entreprises se lancent dans des recherches d appels d offres et évaluent leur capacité à répondre ou non aux besoins formulés. Si leur capacité est jugée bonne alors ces entreprises candidatent (si une candidature est mise en place). Si leur candidature est jugée recevable par le client, alors ces entreprises disposent du DCE pour établir leur proposition. Le DCE est directement accessible dans le cas où une phase de candidature n est pas organisée. Une recherche des partenaires est indispensable car peu d entreprise disposent de l ensemble des services nécessaires à la réalisation des besoins du DCE (équipe travaux selon différents lots, bureaux d études). Ces partenaires seront pilotées par l entreprise en contractant général. Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la mission de conception et d études est aussi sous sa responsabilité. La phase d offre se caractérise par l évaluation (plus ou moins précise dans un premier temps) des coûts découlant des besoins formulés dans le DCE. Cette évaluation est appelée DPGF (Décomposition du Prix Global et Forfaitaire) et retranscris l ensemble des différentes actions à accomplir pour satisfaire le client. Chaque action est évaluée financièrement. Cette offre (ou devis) est remise au client. Il choisit l offre qui lui convient le mieux selon ses propres critères ou négocie des modifications à apporter à l offre si l entreprise est en contrat cadre (l entreprise n a pas à candidater mais doit assurer des missions obligatoires auxquelles elle n aurait peut-être pas candidaté ; par exemple Parisot Projet est en contrat cadre avec La Poste). Phase travaux Une fois l offre acceptée, la phase travaux est lancée. L entreprise envoie ses bons de commande aux partenaires pour leur indiquer l exacte tâche à accomplir. Pierre-Axel SPETTEL 14/52

15 Les partenaires s engagent à exécuter les missions stipulées dans les bons de commande et l entreprise s occupe du pilotage des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que de la gestion financière. Factures ST Réception Facture CLIENT Enregistrement Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par l entreprise, cette dernière s engage à payer les prestations accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le paiement des partenaires directement au client (paiement direct). Une fois l ensemble des réceptions des partenaires, l entreprise propose (selon les délais établis dans la commande) la réception pour le client. Une fois la réception acceptée (après levée de réserves possibles) par la signature d un procès-verbal, une facture est envoyée au client afin que ce dernier s engage à payer à l entreprise les prestations commandées dans l offre. La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des résultats obtenus et des tâches effectuées. Satisfaction Fig : Déroulement d une opération Cette analyse du déroulement d une opération fait entièrement partie de la démarche qualité. En effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et procédures qu il faudra ensuite formaliser. Ce schéma a servi de base pour la cartographie des processus qui tisse l ensemble des liens entre les différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses attentes. Comme nous allons voir plus loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette cartographie pour éviter l oubli de processus ou d étape dans le déroulement d une opération. N.B. : alternativement au processus de candidatures, il existe également un autre type de contrat dit contrats cadre. Comme nous l avons en évoquant le client principal de l entreprise, La Poste, un contrat-cadre est un type de contrat qui fixe les règles des relations futures entre les parties, soit les conditions dans lesquelles de futurs contrats entre les parties seront fixés. La spécificité d'un contrat cadre réside dans la détermination du prix de la prestation. C est-à-dire que Maison Parisot se voit Pierre-Axel SPETTEL 15/52

16 confié un ensemble de projets à venir de manière confirmée (la candidature est court-circuitée). Cependant, Parisot Projet s engage à satisfaire à tous les projets à venir sans réellement connaitre les détails de ces futurs projets. Il est alors possible (et courant) d hériter de projets auxquels l entreprise n aurait pas posé candidature en temps normal (petits travaux pour de grands déplacement), ce qui n est pas Pierre-Axel SPETTEL 16/52

17 2. Description du système de management existant 2.1. Le concept qualité Introduction La qualité est l ensemble des caractéristiques d une entité qui lui confèrent l aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites, d après la norme ISO En d autres mots, la qualité est la conformité d un produit par rapport aux exigences du client apportée par le fournisseur. Il s agit de la maitrise (connaissance des entrants-sortants de l état du service en plusieurs points...) des missions effectuées au sein de l entreprise dans le but de répondre à des besoins formulés par le client en incluant les facteurs délai et coûts. La mise en place d un système qualité apporte de nombreux bénéfices à l entreprise tels que : Fig : Tryptique Qualité Amélioration des résultats économiques de l'entreprise Amélioration de la satisfaction des clients Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins Meilleure image de l'entreprise Plus grande rigueur dans les méthodes Des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés Personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de novembre Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines : 1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche. 2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système. 3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées. 4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces. Pierre-Axel SPETTEL 17/52

18 La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système de management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des processus et d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans la maîtrise des activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un excellent outil pour favoriser la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre un système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 c'est : «Démontrer l aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et de mettre en œuvre un processus d amélioration continue». Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées, systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l entreprise de s'engager dans un cycle d'amélioration continue, selon le schéma ci-dessous : Fig : Hiérarchie documentaire Le manuel unique QSE définit la politique qualité de l entreprise en termes de système de management intégré (qualité, sécurité, environnement). Concernant la qualité, il définit une cartographie des processus (décrite ci-après). Une fois cette cartographie établie, les fiches de définition des processus définissent une documentation à utiliser pour chaque étape du déroulement d une opération. Cette documentation permet enfin de mettre en place tous les éléments nécessaires à l amélioration continue (enregistrements, indicateurs, bases de données) Pierre-Axel SPETTEL 18/52

19 2.2. Etat des lieux A mon arrivée dans l entreprise, un certain nombre de points avaient déjà été traités par deux précédents stagiaires, en 2009 et Leur travail a notamment été axé sur la description exhaustive des processus régissant le déroulement d une affaire au sein de l entreprise, et dans une certaine mesure, à la création documentaire dictée par ces processus. Ce travail de base est nécessaire pour comprendre la logique intrinsèque des différentes actions qui régissent l organisation des projets, et permettre ainsi de mettre en œuvre des outils visant à améliorer à chaque étape la qualité du travail fourni. Il permet en effet de suivre minutieusement le déroulement d une opération, et d identifier les points clés permettant de mettre en place des outils visant l amélioration continue. Le système de management de l entreprise s articule autour d un document unique : le manuel QSE (pour Qualité Sécurité Environnement). Ce manuel définit la politique qualité de l entreprise en termes de système de management intégré, d engagement de la direction, de management des ressources, de systèmes de mesure et d amélioration. Il s appuie sur différents documents normatifs : La norme ISO 9001 qui traite des spécifications du management de la qualité La norme OHSAS qui traite de la sécurité dans les entreprises La norme ISO qui traite du management de l environnement Ci-après, nous définirons les objectifs d un système de management intégré ainsi que ses objectifs Le système de management intégré Le Système de Management Intégré (SMI) est le résultat de l intégration des systèmes Qualité, Sécurité et Environnement. Il permet de prendre en considération tous les domaines d'activité de l'entreprise et d assurer la cohérence et la synergie entre eux. Plusieurs bénéfices accompagnent l'adoption de ce système dont principalement les économies de temps, d'efforts et d'argent, et une amélioration continue de la satisfaction des besoins des clients. La coordination du système est facilitée par le choix de la structure organisationnelle suivante selon trois axes : SMQ, SMS, SME. Pierre-Axel SPETTEL 19/52

20 La figure suivante permet d illustrer et de synthétiser cette structure : Système de Management Intégré (SMI) Système de Management de la Qualité (SMQ) Système de Management de la Sécurité (SMS) Système de Management Environnemental (SME) Fig Système de management intégré Concrètement, le SMI définit des outils pour la conception et la mise en place d un système de management performant. Ces outils sont des méthodes de travail qui permettent de structurer l élaboration des systèmes de management Qualité, Sécurité, et Environnement. Ce sont des outils de travail généraux, qui ne sont pas spécifiques à Parisot. Les principaux sont : Pierre-Axel SPETTEL 20/52

21 La roue de Deming Le premier outil, universellement reconnu dans les systèmes de management est la dynamique PDCA, pour Plan Do Act Check, aussi appelée Roue de Deming. Act mise en œuvre d actions correctives, stabilisation des résultats positifs et prévention de la récurrence des mauvais résultats. Bilan permettant la planification de nouveaux objectifs. Plan Projection dans le futur, vision à court et moyen terme, planification d objectifs prioritaires, élaboration des plans et implication du personnel. Check Vérification que les actions planifiées sont bien réalisés et que les objectifs fixés sont atteints. Do Mise en œuvre du système et réalisation des objectifs Fig : Dynamique PDCA Cet outil permet de mettre en place une amélioration continue au sein des différents systèmes de management QSE. Méthode 5S Le nom «5S» provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans le cadre du Système de Management de la Qualité. Opérations Opération 1 Opération 2 Opération 3 Opération 4 Opération 5 Mot japonais Seiri = Débarras Seiton = Rangement Seiso = Nettoyage Seikeitsu = Ordre Shitsuke = Rigueur Pierre-Axel SPETTEL 21/52

22 Donc, elle repose sur cinq principes simples : DÉBARRASSER RIGUEUR RANGER ORDRE NETTOYER Fig : Méthode des 5S Cet outil permet simplement de créer un espace de travail propice à l efficacité. Son application a plusieurs buts, chaque S à un objectif propre : - Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile - Organiser l'espace de travail de façon efficace - Améliorer l'état de propreté des lieux - Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre - Encourager les efforts allant dans ce sens L'ensemble du système permet par ailleurs : - D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) - De réduire les dépenses en temps et en énergie - De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires - D'améliorer la qualité de la production Pierre-Axel SPETTEL 22/52

23 Méthode Q.Q.O.C.Q.P. La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de recherche d informations et de mise en place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour la planification des processus. Q De qui, Avec qui? Responsable, acteur, sujet Q Quoi, Avec quoi? Outil, objet, résultat O Où? Lieu, service C Comment, par quel procédé? Q Quand? Procédure, technique, action Date, périodicité, durée P Pourquoi? Justification, raison d'être Fig : Méthode QQOCQP Le manuel QSE a également pour objectif de définir les responsabilités, les compétences, ainsi que la hiérarchie de l entreprise. D autre part, il définit les exigences relatives à la documentation, la maitrise des documents et des enregistrements Système de management de la qualité Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées, systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l entreprise de s'engager dans un cycle d'amélioration continue. Son but est de permettre à l entreprise de satisfaire au mieux aux besoins et aux exigences de ses clients. C est ce domaine qui va principalement concerner mon projet de fin d études. Pierre-Axel SPETTEL 23/52

24 La première étape dans la mise en place d un SMQ consiste à établir une cartographie des processus en se basant sur l activité de l entreprise et le déroulement des opérations qui la concerne : Fig : Cartographie des processus Ces processus s appuient sur des procédures, formulaires et indicateurs/bases de données. Ils sont tous identifiés et répertoriés dans le manuel QSE : Processus SMQ-PRO-01 : Déroulement d une opération SMQ-PRO-02 : Appels d Offres SMQ-PRO-03 : Devis SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST SMQ-PRO-05 : Facturation ST SMQ-PRO-06 : Facturation Client SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives SMQ-PRO-10 : Maitrise du produit non conforme SMQ-PRO-11 : Audit interne Pierre-Axel SPETTEL 24/52

25 Procédures / Instructions SMQ-INS-01 : Absences SMQ-INS-02 : Gestion des Appels SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de l Agence Strasbourg SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau Outils et formulaires SMQ-FOR-01 Check-list pour 1ère visite SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus SMQ-FOR-04 Bon de commande ST SMQ-FOR-05 Facture ST SMQ-FOR-06 Facture CLIENT SMQ-FOR-07 PV de réception ST SMQ-FOR-08 PV de réception Client SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client SMQ-FOR-10 Tableau des Marges SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis Indicateurs / Bases de données SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client SMQ-BD-03 Indicateur Réserves SMQ-BD-04 Indicateur Efficacité SMQ-BD-05 Indicateur sécurité / environnement SMQ-BD-06 Base de Données de Prix Unitaires SMQ-BD-07 Contrôle Appel d Offres et Devis SMQ-BD-08 Contrôle des Factures ST SMQ-BD-09 Contrôle des Facture Clients Ces différents éléments seront fournis en annexe. Sont recensés ici les documents crées par les deux précédents stagiaires (ceux-ci étant majoritairement corrigés durant mon PFE) et par moi-même. L accent sera mis sur les indicateurs et bases de données, qui sont la base de l amélioration continue, cœur du système de management qualité, et qui seront décrits de façon exhaustive dans ce rapport. Pierre-Axel SPETTEL 25/52

26 Problématique Objectifs Nous avons jusqu alors abordé différents points : Une présentation de l entreprise, de son environnement de travail et de ses objectifs afin de cerner l environnement dans lequel elle évolue Une introduction aux concepts et bénéfices divers des systèmes de management qualité Le développement rapide de Maison Parisot, passé d entreprise de peinture au statut d entreprise générale en forte croissance, passe par une modernisation de sa gestion. L entreprise a donc décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l objectif sera dans un premier temps de permettre l amélioration de la qualité des prestations fournies aux clients, puis dans un second temps, d obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considérable pour les partenaires de l entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces thématiques. D autres stagiaires ont pu se pencher sur cette problématique à ce jour. Les objectifs fixés en début de PFE consisteront donc à : Effectuer un état des lieux et une analyse de l existant, et des pratiques de l entreprise concernant le management de la qualité Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus Palier aux manquement/différences notés entre l existant et les exigences relatives à la norme ISO 9001 Reprendre entièrement, de créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le manuel QSE Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de mettre en place une amélioration continue De faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de l entreprise Un bilan des objectifs réalisés sera donné à la fin de ce mémoire. Pierre-Axel SPETTEL 26/52

27 3. Analyse du Système de Management Qualité existant 3.1. Analyse de l existant La première étape de ce travail a consisté à faire une analyse fine et point par point des processus décrits dans le manuel QSE ainsi que des procédures/outils/indicateurs qui s y rattachent. Le but de cette analyse était de déterminer les divergences éventuelles entre ce qui est décrit dans les fiches de processus, se rattachant directement à la cartographie présente dans le manuel QSE, et les pratiques de l entreprise. Ci-dessous, un schéma rappelant le déroulement d une opération : Pierre-Axel SPETTEL 27/52

28 Consultation par le CLIENT Contrat cadre avec le CLIENT Indicateur Efficacité Besoins formulés Recherche des appels d offres SMQ-PRO-02 DCE obtenu (Candidature possible) Veille Approbation responsable d agence Choix ST ST choisis Ordres de service signés Modifications si contrat cadre Négociations en consultation Mise en réserves et modifications pour levées de réserves SMQ-BD-01 Visite avant DPGF Données Indicateur Efficacité Indicateur satisfaction ST DCE SMQ-FOR-01 Devis SMQ-PRO-03 Offre refusée Offre acceptée : ordre de service signé Facteur déclenchant interne DPGF validé par CLIENT Facteur déclenchant externe SMQ-FOR-11 Bon de commande ST SMQ-PRO-04 SMQ-FOR-04 BdC envoyé Suivi des travaux Rapports de réunions de chantiers Indicateur Satisfaction Client Indicateur Réserves Indicateur Sécurité / Environ. Indicateur Satisfaction ST SMQ-FOR-12 Réception Ouvrage réceptionné Entrée Activité Ressource humaine, matérielle ou financière Sortie Fig Déroulement d une opération SMQ-FOR-12 SMQ-FOR-12 Factures ST SMQ-PRO-05 Facture CLIENT SMQ-PRO-06 Paiement ou paiement direct par CLIENT Paiement SMQ-FOR-05 SMQ-FOR-06 Pierre-Axel SPETTEL 28/52

29 Le manuel QSE recense 11 processus qui décrivent exhaustivement le mode de fonctionnement de l entreprise et les outils mis en place pour les contrôles qualité : Déroulement d une opération Ce processus a pour but de décrire exhaustivement le déroulement d une opération, d une part, par le schéma présenté plus haut (Fig ), et d autre part, en terme de cartographie des processus. Recherche des appels d offre Ce processus a pour but de décrire la façon dont s organise la recherche des appels d offre. Il cite notamment les principales sources de recherche, et s avèrera utile pour la formation du personnel chargé de ces tâches. Devis Ce processus est mis en parenthèse depuis l obtention par l entreprise d un logiciel de devis permettant un suivi direct entre les deux agences. Bon de commande sous-traitant Ce processus a pour but de décrire l organisation des commandes passées aux sous-traitants. Il contient un modèle d envoi de bon de commande, ainsi qu une base de données permettant le contrôle des factures. Facturation sous-traitant Ce processus a pour but de décrire l enregistrement de factures sous-traitants. Il définit la base de données citée plus haut, ainsi qu un indicateur d évaluation des sous-traitants qui sera créé et définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place). Facturation client Ce processus a pour but de structurer les règles de facturation des clients, et notamment une base de données d enregistrement des factures. D autre part, il définit un indicateur réserves qui sera créé et définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place). Maitrise des documents Ce processus a pour but de définir la mise en place de tout nouveau document relatif au système de management (expression du besoin, validation du besoin, rédaction du document, approbation). Pierre-Axel SPETTEL 29/52

30 Maitrise des enregistrements Ce processus a pour but de définir et de maitriser la gestion des enregistrements : classement, archivage, Actions correctives Ce processus a pour but d assurer la gestion des actions correctives (suite à un problème réel) et des actions préventives (suite à un problème potentiel). Il définit également une base de données des non-conformités. Maitrise du produit non-conforme Ce processus a pour but l enregistrement des non-conformités identifiées dans le processus de satisfaction du client afin de mettre en place les actions correctives adéquates. Audit interne Ce processus a pour but d assurer l organisation et le bon déroulement d audits internes en vue de révision d objectifs, suivi qualité, résolution d évènements non conformes planification correctif et préventif. Analyse L analyse de la description de ces processus amène les conclusions suivantes : Les processus existent sur le papier, ainsi que la certains des documents qui y sont décrits (formulaires, base de données, indicateurs, ). En pratique, très peu de ces documents sont utilisés (soit ils ne le sont pas du tout, soit d autres documents sont utilisés à la place). Ils seront à modifier ou à créer au fur et à mesure de l expérience de pilotage de projet acquise. Les processus et étapes de la réalisation du produit sont tous biens définis (SMQ-PRO-xx). Concernant les formulaires (SMQ-FOR-xx), il reste à créer les n 5 et 6 (facturation soustraitant et facturation client) ainsi que les n 12, 13, 14 et 15. Aucun n est pour le moment utilisé sauf le n 4 (bon de commande sous-traitant), mais il reste à modifier. Les bases de données et indicateurs (SMQ-BD-xx) ne sont utilisés que très marginalement (seules les SMQ-BD-08 et 09 contrôle des factures ST et client - sont utilisées). L accent sera mis sur ces outils qui sont au cœur de l amélioration continue. Les instructions SMQ-INS-xx (01, 02, 03, et 05) sont utilisées. Pierre-Axel SPETTEL 30/52

31 Les objectifs seront donc : Premièrement, de reprendre entièrement, de créer et de compléter autant que possible les documents présentés et décrits dans le manuel QSE De faire une mise à jour de ce manuel Créer et mettre en place les outils qui seront au cœur de l amélioration continue (voir Chapite 4.Eléments mis en place) Enfin, de faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de l entreprise N.B. : une analyse plus complète des processus et documents qui s y rattachent et disponible en annexe pour information. Pierre-Axel SPETTEL 31/52

32 3.2. Analyse de la norme ISO Introduction Après avoir repris point par point le manuel QSE et la description des processus encadrant le déroulement d une opération, je me suis directement intéressé à la compréhension de la norme ISO 9001, encadrant de façon générale les systèmes de management de la qualité. L objectif était de comparer l ébauche de système qualité existant avec les objectifs fixé par la norme ISO 9001, en en veillant à ce que chaque consigne présente dans la norme soit respectée Exigences de la norme La norme ISO 9001 définit les exigences relatives à la certification des systèmes de management Qualité, en termes : De système de management De responsabilité de la direction De management des ressources De mesures, d analyses et d amélioration L analyse complète et point par point de cette norme ne sera pas traitée directement dans le mémoire, mais est fournie en annexe. Après cette analyse, les conclusions sont les suivantes : Beaucoup de choses restent traitées de manière superflue L engagement de la direction n a pas été traité, probablement parce que les précédents stagiaires n étaient pas en contact avec la direction Les objectifs de la politique qualité définis dans la manuel QSE sont à revoir, ainsi que la communication (mise à disposition des documents, information, ) Instaurer un système permettant un contrôle qualité et une amélioration continue, point crucial de la norme ISO 9001 Mettre en place des revues de direction / audits internes basés sur les résultats des enquêtes de satisfaction Reste à définir le processus encadrant les revues de direction Enfin, beaucoup d incohérences figurent encore dans le manuel QSE : fiches de processus qui n existent pas, erreurs entre les processus/formulaires/outils/bases de données, Celui-ci devra donc être repris dans son ensemble Pierre-Axel SPETTEL 32/52

33 4. Eléments mis en place Suite à ces deux analyses, il m a paru important de mettre en place les premiers éléments permettant un retour d expérience, une amélioration continue et une amélioration de la qualité générale. Avec les pilotes de projet de la filiale strasbourgeoise, j ai donc mis en place des outils qui sont dès à présent utilisés Indicateur d évaluation des sous-traitants Cet outil sert à l évaluation des sous-traitants : il permet, après une collaboration sur un projet, de mettre en avant ou non le travail du sous-traitant afin d envisager de permettre aux pilotes de projet de choisir ceux qui sont le plus performant. Cet indicateur se compose d un outil de calcul pour l évaluation des sous-traitants, basé sur 2 critères principaux : La partie administrative, composée d une évaluation sur les délais de réponse, le coût, le respect du cahier des charges, l innovation et les certifications La partie exécution, composée d une évaluation sur le respect du planning, le passif des accidents, la communication et la disponibilité, la qualité des prestations, les aspects environnementaux et sécuritaires, la réactivité, le SAV, le dossier des ouvrages exécutés et la propreté/nettoyage du chantier La partie administrative est pondérée à 40%, et la partie exécution à 60%. Ce choix a été fait de telle sorte à mettre plutôt l accent sur la partie technique. Il est pour le moment arbitraire, mais des modifications ou des ajustements pourront être apportés au fil des notations si l on se rend compte que certains aspects prévalent sur d autres. L outil de calcul est simple à utiliser : il suffit de cocher des caches pour chaque critère, le rendant conforme, acceptable, à améliorer, ou non conforme. L utilisateur peut s aider du guide d évaluation présent dans l outil s il a des doutes sur la façon dont les cases doivent être cochées. L outil renvoi ensuite un pourcentage de satisfaction, qui sera à reporter dans la base de données des sous-traitants. Cette base de données renseigne sur le nom, le lot, le département d intervention, le projet, les coordonnées du responsable ayant opéré sur le projet, le pilote de projet chargé de l affaire, etc. Il renseigne également sur l évaluation obtenue après chaque projet : A (90-100%), B (80-89%), C (70-79%), et D (<70%). L outil permet enfin de classer les sous-traitants selon chaque critère évoqué ci-dessus, le plus intéressant étant bien entendu de pouvoir mettre en avant les sous-traitants classés A afin de pouvoir collaborer avec eux sur de futures opérations. Pierre-Axel SPETTEL 33/52

34 4.2. Questionnaire de satisfaction client Cet outil est la clé de voute du principe d amélioration continue, et servira de base aux futures revues de direction et audit internes. Le principe est, après chaque opération, d envoyer un questionnaire de satisfaction au client afin d avoir un retour sur le projet réalisé. Son principe est d être le plus concis et clair possible tout en donnant une bonne idée globale de la satisfaction du client. La raison à cela est qu un questionnaire long et lourd à comprendre sera rebutant à remplir, et qu il est déjà souvent difficile d obtenir des clients qu ils prennent le temps de remplir un questionnaire de satisfaction même rapidement rempli. L entreprise est notée sur les critères suivant : Respect du planning Respect du budget Respect du cahier des charges Communication/disponibilité Qualité des prestations Propreté/sécurité/environnement Innovation Satisfaction générale La notation peut être satisfaisante, plutôt satisfaisante, peu satisfaisante ou insuffisante. Une fois les retours de questionnaires réceptionnés, ils sont consignés dans la base de données de satisfaction décrite ci-dessous Indicateur de satisfaction client Une fois les questionnaires de satisfaction réceptionnés, les résultats sont retranscrits dans l outil de calcul de satisfaction qui, comme pour les sous-traitants, retourne un pourcentage de satisfaction. Cette «note» est ensuite retranscrite dans une base de données qui répertorie la date, le client et le projet, puis la note de satisfaction obtenue, et calcule ensuite un taux de satisfaction moyen, qui permet de juger de la qualité de l entreprise sur le plus long terme. Une présentation powerpoint a été mise à disposition des pilotes de projet pour l utilisation de ces différents outils Pierre-Axel SPETTEL 34/52

35 4.4. Indicateur réserves Cet indicateur ne permet pas de comptabiliser le nombre de réserves au sens strictement numérique car ceci a été jugé peu pertinent. Cependant, il permet de comparer la part de projet réceptionnés sans réserves, la part de projets dont les réserves sont levées dans les délais, et la part de projets dont les réserves sont levées hors délai. Il permettra le suivi de la gestion des réserves et donc l amélioration continue suite à l analyse des données obtenues dans le but d assurer une meilleure satisfaction du client. Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le fait qu il est possible d attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de «satisfaire» en théorie un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir judicieusement ce délai sous peine de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc un signal sur la capacité de Parisot Projet à répondre dans cette situation. Le dépassement d un certain seuil fixé par la Direction entrainera la mise en place d un plan d amélioration suite à aux futurs audits et revues de direction. Il pourra prendre deux formes distinctes avec la mise en place d actions correctives (Comment satisfaire ces réserves?) ou préventive (Comment éviter ces réserves?) Indicateur efficacité Cet indicateur renvoie le nombre de projets acceptés issus de candidatures par rapport au nombre de projet candidatés. Cet indicateur permet à l entreprise de vérifier son niveau face à la concurrence et de pouvoir le cas échéant apporter des modifications à sa structure si les résultats ne sont pas ceux escomptés. L efficacité est mesurée lors des deux phases où le client dispose du choix pour l Entreprise Générale. La première mesure (1er tour) s opère au niveau de la candidature. Il s agit d un premier choix d entreprise pour le client justifié par des critères tel que l expérience, ses références, le niveau de logistique de l entreprise. Si l entreprise passe cette étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite proposer une offre au client. Ce dernier opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises restantes. Ces deux outils de contrôle sont encore en phase de conception et ne sont pas totalement finalisés. Pierre-Axel SPETTEL 35/52

36 4.6. Document unique Présentation du logiciel MAEVA BTP Fig : Logiciel MAEVA BTP Introduction Le décret du 5 novembre 2001 (et sa circulaire d application du 18 avril 2002) impose aux entreprises une nouvelle obligation : celle de formaliser leurs risques propres dans un document unique. L objectif principal du document unique réside dans la mise en œuvre d un plan d action - prévention visant à maitriser les risques encourus par le personnel de l entreprise. Le logiciel MAEVA BTP est une méthode d analyse et d évaluation des risques professionnels, et permet de créer rapidement un Document Unique d évaluation des risques relatifs à la santé et à la sécurité. J ai pu suivre une formation dispensée par l OPPBTP pour l utilisation et la prise en main de ce logiciel, que nous allons aborder ci-après. Pierre-Axel SPETTEL 36/52

37 Lexique préliminaire Quelques définitions : Danger Il y a danger ou nuisance quand un matériel, un matériau, un produit, un mode opératoire, une organisation, est capable de provoquer un dommage potentiel immédiat ou différé. Les dangers sont typés sécurité (accident du travail) ou santé (maladie professionnelle). Exemple : chute de hauteur (sécurité), troubles musculo-squelettiques et maladies associées (santé) Situation de danger Situation de travail ou matériel pouvant présenter un danger ou une nuisance. Exemple : soudage à l arc, pulvérisation de colles Combinaison Situation de danger / Danger (SD / D) Une situation de travail peut être à l origine de plusieurs dangers différents, on considère donc les combinaisons Situation de danger / Danger. Exemple : Utilisation d appareil de levage => Basculement, renversement Utilisation d appareil de levage => Retombée de la charge Niveau de danger Le niveau de danger est une valeur se rapportant à l importance théorique du dommage potentiel. A chaque combinaison SD / D est attribué un niveau de danger (valeur indiquée entre parenthèse). On distinguera ici 4 niveaux de danger selon une échelle de niveaux de 1 à Echelle des niveaux de danger 1 : Blessure légère atteinte légère à la santé pas d arrêt de travail 10 : Sans effet irréversible sur la santé pas d arrêt de travail 100 : Possibilité d effets irréversibles sur la santé et incapacité permanente 1000 : Danger mortel Risque Il y a risque lorsqu une personne est exposée à un danger. Le risque est donc la combinaison d un danger et de l exposition à ce danger. Métier Le métier représente les activités exercées dans l entreprise. A chaque métier est associé un ensemble de combinaisons SD / D et leur niveau de danger correspondant. Pierre-Axel SPETTEL 37/52

38 Création du Document Unique La démarche d évaluation des risques s effectue en 5 étapes : Identification des dangers Estimation du risque Evaluation du risque Analyse Plan d action Document Unique Plan d action Nous allons aborder ces différentes étapes. Identification des dangers Dans cette partie, l utilisateur choisit les risques inhérents aux diverses professions exercées dans l entreprise. Une liste de risques et proposée à l utilisateur. D autre part, MAEVA BTP s appuie sur une liste de 20 métiers dont les situations de dangers sont déjà répertoriées. C est la façon la plus simple de procéder, car elle évite d avoir à passer en revue trop de situations à risque qui ne concernent pas l entreprise. Fig : Identification des dangers Pierre-Axel SPETTEL 38/52

39 Sélection des situations de danger Choix du métier Le logiciel indique le type de danger, sa conséquence, et son niveau de danger Fig : Identification des dangers La fonction de l étape 1 et d identifier les combinaisons Situation de danger / Danger à l aide de la base de données. Pierre-Axel SPETTEL 39/52

40 Estimation du risque Dans cette partie, l utilisateur devra estimer la fréquence d exposition de chaque situation de danger qu il a sélectionné. Sélection de la fréquence d exposition au danger Le logiciel indique l estimation du risque pour chaque combinaison SD / D Fig : Estimation du risque La fonction de l étape 2 et d estimer le risquer en déterminant, pour chaque combinaison SD / D identifiée précédemment, la fréquence moyenne d exposition du personnel au danger. Pierre-Axel SPETTEL 40/52

41 Calcul de l estimation du risque Le calcul de l estimation du risque s opère à partir du niveau de danger et de la fréquence moyenne d exposition pour laquelle un coefficient est attribué : 4 si la fréquence moyenne est quotidienne 3 si la fréquence moyenne est hebdomadaire 2 si la fréquence moyenne est mensuelle 1 si la fréquence moyenne est annuelle Evaluation du risque Dans cette partie, l utilisateur devra réaliser une évaluation des risques. Cette évaluation passe par la prise en compte de la prévention mise en place dans l entreprise. Pour chaque combinaison SD / D, l utilisateur devra renseigner les données de prévention en place dans l entrepris Le logiciel renvoie une priorité d action, modifiable Fig : Evaluation du risque L utilisateur devra renseigner le niveau (absent, moyen, bon) de prévention de 3 critères pour chaque combinaison SD /D : La formation Le mode opératoire Les équipements de protection Pierre-Axel SPETTEL 41/52

42 Le Logiciel indique ensuite une priorité d action sur chaque combinaison SD / D, modifiable par l utilisateur : 1 = urgent, 2 = moyen terme, 3 = long terme. A partir de ces informations, le logiciel applique un coefficient de prévention pour le calcul de l évaluation du risque : La fonction de cette étape est donc d évaluer le risque, en déterminant, pour chaque combinaison SD / D, la prévention en place selon 3 axes. A la suite de cette étape, il est possible d imprimer le document unique. Analyse Dans cette étape, l utilisateur doit choisir sur quelles combinaisons SD / D il désire mettre l accent. Evidemment, il conseillé de résoudre au plus vite les combinaisons qui présentent les priorités d actions les plus urgentes. Cependant, lors de la formation, les conseils donnés prodiguaient de choisir 4 ou 5 actions urgentes, 2 ou 3 actions à moyen terme, et 1 ou 2 actions à court terme, ce qui permet de ne pas réfléchir à une amélioration de la prévention uniquement dans l urgence. La fonction de cette étape et donc de préparer un plan d action par la sélection de priorités et l accès au catalogue de solutions pratiques, disponible sur internet. Pierre-Axel SPETTEL 42/52

43 Plan d action Pour chaque combinaison SD / D, l utilisateur rempli son plan d action Fig : Plan d action La phase finale consiste, pour chaque combinaison SD / D, à remplir les objectifs à atteindre, les actions et moyens qui seront employés, le responsable de l action, l échéance que l on souhaite se donner, et enfin, la date à laquelle l action a été menée. La fonction de cette étape est donc d élaborer et de gérer un plan d action. Pierre-Axel SPETTEL 43/52

44 Conclusion L utilisation de ce logiciel est très simple, et la formation à la création du document unique dispensée par l OPPBTP est complète. Elle permet de prendre conscience de l importance de ce document, tout d abord d un point de vue juridique, puisque les entreprises n ayant pas mis en place ce document encourent une amende de 1.500, mais aussi d un point de vue de la responsabilité du personnel dirigeant vis-à-vis du personnel ouvrier. En effet, un accident grave du travail, outre les conséquences personnelles pour la vie d un ouvrier, est synonyme de conséquences financières importantes, et dans tous les cas bien supérieures au coût de mise en place d un système de protection et d information performant pour les ouvriers. Dans le cas de notre plan d action, nous avons choisi d axer la prévention sur les points suivants : Priorité d action urgente Contacts avec des pièces nues sous tension Déplacement professionnels Intervention sur matériaux contenant de l amiante, sur matériels contaminés Stockage en hauteur Travail, circulation, ou accès en hauteur Priorité d action à moyen terme Manutention matériels et matériaux Travail en toutes positions Priorité d action à long terme Claviers et souris d ordinateur Nous nous donnons jusqu à la fin de l année en cours pour mettre un place une prévention correcte ou améliorer la prévention déjà en place, suivant les sujets traités. Le résultat des différents éléments présentés précédemment est abordé visuellement en annexe. Pierre-Axel SPETTEL 44/52

45 5. Amélioration continue 5.1. Introduction Nous allons effectuer ci-dessous une analyse des premiers retours de questionnaires de satisfaction client. Ce premier jet est constitué de 26 éléments issus de nos 2 principaux clients en rénovation de bâtiments commerciaux, LCL et La Poste Analyse point par point Mode opératoire Pour effectuer l analyse des questionnaires de satisfaction, nous procéderons comme suit : Nous procéderons ligne par ligne, c est-à-dire critère par critère Pour chaque critère, un certain nombre de point sera attribué : 3 pour satisfaisant, 2 pour plutôt satisfaisant, 1 pour peu satisfaisant, et 0 pour insatisfaisant Nous ferons une moyenne des notes pour chaque critère, avec comme objectif de se rapprocher au plus de la note 3, et de s éloigner au maximum de la note 0 Nous transformerons ensuite cette note en une note sur 20 Les résultats seront récapitulés point par point ci-après Respect du planning La moyenne est points attribués est de 2.65, ce qui donne une note de 17.7/20. Respect du budget La moyenne des points attribués est de 2.35, ce qui donne une note de 15.6/20. Respect du cahier des charges La moyenne des points attribués est de 2.75, ce qui donne une note de 18.3/20. Communication/Disponibilité La moyenne des points attribués est de 2.50, ce qui donne une note de 16.7/20. Pierre-Axel SPETTEL 45/52

46 Qualité des prestations La moyenne des points attribués est de 2.35, ce qui donne une note de 15.6/20. Propreté/Sécurité/Environnement La moyenne des points attribués 2.44, ce qui donne une note de 16.3/20. Innovation La moyenne des points attribués 2.14, ce qui donne une note de 14.3/20. Satisfaction générale La moyenne des points attribués est de 2.54, ce qui donne une note de 16.9/ Analyse globale des résultats et conclusion Les retours des questionnaires de satisfaction montrent dans leur globalité des résultats très bons. Tous les résultats présentent une note supérieure à 15/20, mis à part le critère «innovation». Concernant ce point, nous pouvons mettre un bémol, en considérant le fait que beaucoup de nos clients n ont pas jugé utile de noter ce critère. D autre part, il faut remarquer que deux projets ont été particulièrement mal notés (par le même client qui n a pas de bonnes relations avec le manager chargé de ces deux projets). En ne tenant pas compte de ces deux résultats, toutes les notes obtenues sont supérieures à 16.5/20. Nous aurons à l avenir une attention particulière sur tous les critères dont la note est au-dessous de 16/20, à savoir : Le respect du budget La qualité des prestations L innovation Enfin, il peut être intéressant de noter que beaucoup de questionnaires sont remplis avec peu d attention, c est-à-dire en cochant systématiquement la même case (toutes les lignes cochées en «satisfaisant» ou «plutôt» satisfaisant). Cela peut être interprété de deux manières : Pierre-Axel SPETTEL 46/52

47 Les clients soumis aux questionnaires ne s intéressent pas à la question et les remplissent rapidement, sans se poser de réelles interrogations sur notre démarche ni sur la qualité du travail. Les clients soumis aux questionnaires sont globalement satisfaits, et n ayant pas de point de problème précis à relever, les questionnaires sont remplis rapidement sans porter d attention particulière aux intitulés des critères de notation. Pierre-Axel SPETTEL 47/52

48 5.4. Indicateur de satisfaction Les différents résultats des questionnaires ont également été rentrés dans l indicateur de satisfaction client. Cet outil fournit un résultat global pour chaque projet, et n analyse pas les résultats fournit point par point. Le but est de faire ressortir une tendance globale de satisfaction, et il est donc surtout utile lorsqu un grand nombre de projet est pris en compte. Une trentaine de projet est pour l instant pris en compte, ce qui permet d avoir une tendance sur la satisfaction générale. Le résultat obtenu est très bon, et l objectif futur sera de dépasser les 90% de satisfaction globale en renforçant les points faibles décelés grâce aux questionnaires de satisfaction. Le taux moyen de satisfaction sur 26 projets est de 86 % Fig : Indicateur de satisfaction Pierre-Axel SPETTEL 48/52