Réussir ses projets informatiques grâce à l Obeya

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1 Réussir ses projets informatiques grâce à l Obeya «Lorsque je suis en retard pour l'aéroport, je dis à mon taxi "je double la course si vous faites en sorte que je ne rate pas mon avion", et 9 fois sur 10, il y arrive. Si je fais une proposition similaire à mon DSI, je finis par payer 3 fois plus cher, mais je rate systématiquement l'avion!». Voici comment l un de nos clients (le CEO d'une grande banque européenne) s est exprimé lors de notre première rencontre. Ce phénomène est confirmé par la fameuse étude du Standish Group: en moyenne 29% des projets informatiques en entreprise réussissent, et seulement 9% dans les grandes entreprises. Les délais et budgets sont dépassés et peuvent être accompagnés de pénalités de retard, la qualité laisse souvent à désirer, et dans certains cas, le système est même rejeté par le client en fin de projet car il ne correspond plus à ses besoins. Nous nous améliorons, c est vrai, mais trop lentement. Si nous ne changeons pas radicalement la façon de gérer nos projets informatiques, il nous faudra encore 2 générations avant d'être capable de les réussir du premier coup avec un peu de chance. L'étude indique également que plus de la moitié des projets coûtent en moyenne 2 fois plus cher que les estimations initiales. Ceci ne comprend pas les coûts associés aux opportunités perdues, qui sont difficilement mesurables, mais pourraient facilement se compter en millions d'euros. Sur un échantillon d une vingtaine de projets IT de moyenne ou grande taille (plusieurs mois à plusieurs années) et provenant de domaines d activités et clients variés, le problème reste le même : on constate des dérapages de 30 à 100%. Délais prévus Dépassement A ce problème de délais, s ajoutent les plaintes des DSI: «Nous manquons de visibilité sur nos projets informatiques», «nos équipes sont mal organisées» et, last but not least, «nous avons l impression d être tout le temps en situation de crise, notre quotidien se limite à gérer les escalades des clients mécontents et à jouer les pompiers». L observation sur le terrain des équipes opérationnelles (le «Gemba» dans le monde du Lean) fait remonter des dysfonctionnements multiples: Ecoute trop formelle du client Une vision morcelée du projet (différents spécialistes, clients, fournisseurs) Pas de synchronisation entre les différentes parties prenantes du projet Des plannings projets ne correspondant pas à la réalité et réalisés sans vision terrain Découverte tardive des problèmes (retards, défauts, «non right first time») Turnover au sein des équipes avec perte d expertise Distance de l utilisateur La démarche Lean La démarche Lean permettant d attaquer ces problèmes s effectue en 4 temps : 1. visualiser la production pour révéler les problèmes

2 2. réagir immédiatement 3. résoudre les problèmes un par un 4. pour améliorer les pratiques de travail Cette démarche n est pas une action ponctuelle d amélioration, mais plutôt un système de management que l on applique sur le terrain au quotidien. L élément clé de la démarche est donc le collaborateur : les personnes vont développer de nouvelles pratiques et de nouveaux réflexes, et c est ce qui va garantir l efficacité opérationnelle des équipes sur le long terme. 1. Visualiser la production pour révéler les problèmes La première étape de la démarche est la «visualisation de la production pour révéler les problèmes.» La pratique Lean permettant de visualiser la production dans les projets informatiques s appelle l Obeya ou le management visuel de projets. L Obeya, terme japonais signifiant «grande salle», est une pièce dont les murs sont couverts d informations visuelles qui permettent de piloter efficacement les projets et de réduire le «timeto-market» des produits. Chaque jour, les équipes qui participent au projet se retrouvent pour synchroniser leurs activités et traiter rapidement les problèmes avant qu ils ne compromettent la tenue des objectifs. Chez Toyota, l Obeya est utilisée dans le cadre de la conception de produits et de gestion des projets. Elle est animée par le «Chief Engineer» (ou responsable projet). Les participants sont les représentants des différents cœurs de métiers. Le Chief Engineer fournit une direction claire pour le projet, s assure du bon suivi des indicateurs de performance, de la bonne tenue des plannings et des délais, du respect de la qualité, et de la résolution des problèmes détectés au fil de l eau. L Obeya n est pas réservée à un métier ou à un contexte particulier. Dans les projets informatiques, l animateur de l Obeya sera plutôt le chef ou le directeur de projet. Par exemple, les participants à un projet de développement informatique de taille moyenne pourraient être le marketing, la maîtrise d ouvrage, les développeurs, les testeurs, les intégrateurs, et la production informatique. En général, les équipes se réunissent dans l Obeya : Tous les matins pendant une quinzaine de minutes chaque intervenant met à jours ses indicateurs et ses plannings, présente les objectifs de son équipe pour la journée, et partage ses problèmes opérationnels. Toutes les semaines pour planifier la semaine suivante (ce qui donne un rythme de livraison régulier au projet), synchroniser les plannings, partager les «lessons learned», mettre à jour les indicateurs hebdomadaires et résoudre les problèmes principaux. De manière ponctuelle, pour résoudre des problèmes bloquants 2. Réagir immédiatement: lorsqu un incident survient ou un défaut apparaît, on s arrête («stop the line»), on répare coûte que coûte et tout de suite afin de protéger son client et d éviter les dérapages non contrôlés.

3 3. Et résoudre les problèmes un par un: durant le flash meeting quotidien l équipe signale les écarts de performance visibles sur les indicateurs et les plannings, et partagent les problèmes de la veille. Après le flash meeting, les problèmes sont priorisés, inscrits sur la feuille de résolution de problèmes, et attaqués un par un en suivant l approche rigoureuse du Plan Do Check Act (PDCA) - un processus itératif de résolution de problèmes conçu par Deming et inspiré de la méthode scientifique : 1. voir et mesurer le problème, 2. observer le problème sur le terrain, 3. émettre des hypothèses de causes en équipe, 4. expérimenter localement, 5. mesurer les résultats / vérifier les hypothèses, 6. tirer des enseignements, changer nos pratiques de travail, et recommencer 4. Pour améliorer les pratiques de travail: ensemble, les membres de l équipe vérifient si leurs actions de résolution de problèmes ont porté leur fruit. Si c est le cas, ils mettent alors en place de nouveaux standards de travail, c'est-à-dire qu ils créent de nouvelles pratiques de travail puis les partagent avec toutes les parties prenantes du projet. Etude de cas L exemple présenté ci-dessous, est celui d une équipe de développement web, co-localisée, gérant non pas 1 mais une trentaine de projets par an. Celle-ci a mis en place une Obeya pour l aider à sortir de la crise. Nous appellerons cette équipe la «webteam». La webteam est une équipe de 10 personnes, créée en dehors du processus de développement IT d une grande banque européenne. Elle a pour mission de répondre efficacement aux demandes ponctuelles provenant du réseau d agences. Elle tire sa valeur dans sa capacité à livrer rapidement des applications répondant exactement aux besoins des agences (soit en moins de 4 mois pour les plus complexes). L objectif fourni par le DSI était de 10 livraisons pour l'année en cours (de mars à décembre), et 30 pour l année suivante (de janvier à décembre). Sur la photo ci-dessous, une équipe de développement, similaire à la webteam. Que se passe-t-il? Rien d anormal me direz-vous. Et pourtant, cette équipe est au bord de la crise. Comment le voit-on? Et bien justement, on ne voit rien. On ne voit pas comment va le projet, ni comment vont les clients. Autre signe distinctif d une équipe en difficulté: les personnes interviewées ne semblent pas se rendre compte de la situation critique dans laquelle elles se trouvent, elles n ont pas non plus connaissance du statut de leurs projets, ni même de qui sont leurs clients. Du côté client en revanche, il est clair que la situation est loin d être satisfaisante. En Septembre, 1 application sur 10 seulement avait été livrée, les retards de livraison étaient de plusieurs semaines à plusieurs mois, et la qualité n était pas au rendez-vous :

4 L équipe n avait pas conscience d avoir un problème ni l impression d être en retard : «c est le client qui en demande toujours plus ; nous, nous faisons ce qu il nous demande». De leur côté, la majorité des clients disaient que les versions livrées étaient incomplètes, contenaient des erreurs, et que les délais de livraison étaient trop élevés. La webteam a donc mis en pratique la démarche Lean et la création de leur Obeya, comme ceci : 1. Visualiser la production pour révéler les problèmes: la première semaine, la webteam a affiché au mur les informations nécessaires pour construire leur première Obeya: la «voix du client» créee durant l atelier Kaizen, leur backlog de projets, un nouveau planning macro, un «task board» pour suivre leur production au quotidien, plusieurs indicateurs de performance conçus durant l atelier (rythme de livraison, défauts, charges), et un tableau exposant tous les incidents de production. Ils ont également ajouté une feuille A3 vierge pour la résolution de problèmes. Puis, petit à petit, l équipe a ajouté d autres éléments utiles tels que les «bacs rouges» (pour mettre en évidence les problèmes de qualité), le mur de résolutions de problèmes, la «customer satisfaction survey», le tableau des suggestions, etc. L équipe a utilisé des outils peu coûteux, mais toutefois très faciles d utilisation (post-its et paper board). Ci-dessous, la première version de l Obeya construite par la webteam - elle a depuis beaucoup évolué: 2. Réagir immédiatement: Tous les incidents en environnement de test ou de production sont immédiatement mis en évidence dans les «bacs rouges» et attaqués en priorité. Sur les images ci-dessous, 2 incidents de production ont été

5 remontés et sont ajoutés sur le taskboard avant toutes les autres tâches pour qu ils soient traités en priorité par le premier développeur disponible. Lorsque l incident est catégorisé comme «bloquant», l expert interrompt son travail pour résoudre le problème, en général avec le soutien du team leader. Bacs rouges Taskboard 3. Et résoudre les problèmes un par un: Dans l exemple ci-dessous, à gauche, l équipe signale plusieurs retards de planning sur un des projets, et à droite, ils mesurent une des hypothèses de causes («nous ne comprenons pas bien les spécifications des clients et nous attendons longtemps des éclaircissements de leur part»). Après quelques expérimentations locales pour améliorer la façon dont les besoins clients sont recueillis et compris, le problème a quasiment disparu : 4. Pour améliorer les pratiques de travail: A l issu de ces cycles de résolution de problèmes, l équipe a tiré un certain nombre d enseignements et a changé ses méthodes de travail. Notamment, suite à l analyse des problèmes de retard de planning décrits ci-dessus, et l expérimentation de plusieurs solutions, l équipe a radicalement modifié la façon dont elle récolte les besoins clients. A présent, elle suit un standard simple mais précis, qu elle a elle-même crée en collaboration avec les clients et affiché sur le mur de son Obeya (voir ci-contre). Ce standard prévoie par exemple un cycle de développement itératif, des démos régulières avec les clients concernés, et un certain nombre de templates et checklists à utiliser tout au long du processus de récolte des besoins. Les résultats obtenus par la webteam en 3 mois sont spectaculaires : 8 applications livrées en novembre et 11 en décembre (objectifs dépassés) Qualité: 0 incident sur le dernier mois de mesure Délais: rythme de livraison d'une application tous les 10 jours (mise au «takt time») Indice de satisfaction client: +61% Coûts: en moyenne 80% du temps passé en activités à valeur ajoutée pour le client contre 50% en début de projet, et diminution drastique du coût du stock de fonctionnalités non livrées (mesuré en charges de l'équipe)

6 Les conditions de succès En tant que pratique dynamique et collaborative de gestion de projets, les avantages de l Obeya sont avérés et multiples, nous le savons. Elle permet de développer le teamwork, de voir et résoudre les problèmes très rapidement, de maitriser puis réduire le «lead time» des projets. En revanche, si les équipes sont à même de percevoir ces avantages, il n en reste pas moins qu elles ont souvent du mal à s astreindre à cette démarche quotidiennement. Si la webteam a réussi à s approprier la méthode de l Obeya, c est pour plusieurs raisons : Tout d abord, la rapidité des premiers résultats. Nous l avons vu, en 3 mois, l équipe a réussi à atteindre ces propres objectifs voire à les dépasser : 11 applications livrées au lieu des 10 escomptés. Grâce à l Obeya, l équipe a développé sa capacité à trouver rapidement les «bons problèmes 1», ce qui a été un facteur déterminant dans la réussite de la démarche. Mais pour garantir la pérennité de la pratique, s assurer qu elle perdure sur le long terme, d autres conditions de succès sont nécessaires. La première tient davantage dans la notion de «challenge managérial» : Le DSI et les managers de la webteam ont effectué des visites régulières dans l Obeya pour challenger l équipe sur sa performance et la soutenir dans la résolution des problèmes opérationnels. Le CEO de la banque est également venu constater les progrès effectués par le projet pilote IT : «je vois enfin la lumière au bout du tunnel» a-t-il déclaré. Les visites régulières du management constituent sans nul doute un soutien et un moteur de l amélioration continue. La seconde condition vient de la capacité de l équipe à pouvoir s approprier la démarche et l adapter à sa propre situation. La webteam a elle-même mis en place sa propre version de l'obeya. Elle a choisi ses outils de pilotage, ses indicateurs de performance, développer une certaine autonomie et un sens de l innovation au travers de la résolution de problèmes. Si l'équipe a ainsi appris à «voir» ses clients et à comprendre leurs besoins, elle a surtout développé un esprit «guerrier» qu elle n avait pas auparavant: un esprit qui lui donne aujourd hui l envie de se battre non seulement pour son projet mais aussi et surtout pour ses clients. Sandrine Olivencia 1 Les «bons problèmes» sont ceux dont l impact est notable et rapide sur l efficacité opérationnelle, la satisfaction client et les résultats économiques.

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