Direction interministérielle des systèmes d information et de communication MAREVA 2 GUIDE D UTILISATION

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1 Direction interministérielle des systèmes d information et de communication MAREVA 2 GUIDE D UTILISATION Janvier 2014

2 CONTENU EN SYNTHESE... 3 SUIVEZ LE GUIDE... 3 LES FICHES... 5 Fiche 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2?... 6 Fiche 2 - À QUOI SERT MAREVA 2? Les notions clés?... 7 Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2?... 8 Fiche 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2? Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2? Les notions clés Fiche 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2? Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? Fiche 11 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER «SYNTHESE VALEUR»? Fiche 12 - PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS FOURNIS PAR L'ANALYSE MAREVA Fihce 13 - LEXIQUE DOCUMENTS DE REFERENCES ANNEXES Janvier 2014 EN SYNTHESE 2

3 EN SYNTHESE SUIVEZ LE GUIDE Janvier 2014 EN SYNTHESE 3

4 L ETAT DES LIEUX EN 2013 La maîtrise des risques des projets conduits dans le cadre de la transformation du SI de l Etat est une mission essentielle de la DISIC. C est pourquoi, depuis sa création, la DISIC joue un rôle dans la sécurisation des projets informatiques de l Etat en intervenant à trois niveaux : En amont des projets, lorsque le DISIC «est consulté pour avis [ ] sur tout projet relatif à un système d information ou de communication répondant à des caractéristiques, notamment quant à son coût prévisionnel global» (article 7 du décret du 21 février). En cours de réalisation des projets, puisque le DISIC «alerte les ministres concernés sur les projets d infrastructure ou de service d information ou de communication [ ] qui présentent des enjeux ou des risques» (article 8 du décret précité). Au niveau des outils et méthodes, par la mise en place de dispositifs simples, pragmatiques et robustes élaborés de manière interministérielle. En matière de sécurisation des projets, deux constats de fond ont marqué les travaux interministériels menés par la DISIC depuis sa création. D une part, les organisations en mode projet doivent encore gagner en maturité. Si le mode projet en équipe intégrée et dédiée, travaillant en «plateau commun», tend à se développer, la logique de séparation des maîtrises d ouvrage et d œuvre perdure. Cette logique, par ailleurs légitime et pertinente en termes de répartition des rôles, conduit néanmoins trop souvent à dresser une barrière contreproductive entre les différents acteurs du projet. Celle-ci s avère particulièrement pénalisante pour des projets complexes à forte composante métier. D autre part, les bonnes pratiques en matière de conduite des projets méritent de se systématiser. C est le cas par exemple du recours aux analyses de la valeur des projets, de la contractualisation d engagements des parties prenantes, de la réalisation d étapes de cadrage et plus encore de bilan des projets. Les études d opportunités, par exemple, posent aujourd hui des difficultés aux ministères dans plus de 80% des cas. D autres expertises et compétences sont également à renforcer telles que l urbanisation, l architecture fonctionnelle, les analyses de risques et la «maîtrise d usage» (groupes utilisateurs, communautés). Cette deuxième version de la méthode d analyse et de remontée de la valeur (MAREVA) des projets doit ainsi être utilisée en tant que véritable outil de pilotage stratégique. Elle vise ainsi à répondre à ces deux constats en renforçant les conditions de maîtrise collective des ambitions et des objectifs des projets informatiques. Janvier 2014 SUIVEZ LE GUIDE 4

5 LES FICHES Janvier 2014 LES FICHES 5

6 FICHE 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2? MAREVA 2 EST LA METHODE INTERMINISTERIELLE D ANALYSE DE LA V ALEUR DES PROJETS SI DE L ETAT MAREVA 2 est une Méthode d Analyse et de REmontée de la Valeur 1, qui permet d évaluer la valeur d un projet SI à partir d une analyse de 2 principaux critères : La stratégie poursuivie par le projet au regard des ambitions du ministère (en termes de service rendu, de transformation, de sécurité etc ). Elle s appuie sur une évaluation quantitative et qualitative d objectifs métiers, organisationnels et/ou fonctionnels. La rentabilité du projet. Elle s appuie sur une évaluation économique des gains et des coûts du projet. MAREVA 2 est la méthode interministérielle de référence, notamment dans le cadre : Des saisines du Directeur Interministériel des Systèmes d Information et de communication (DISIC) pour avis sur les projets SI ministériels de plus de 9M (procédure article 7). Des projets annuels de performance (PAP) des ministères pour la «justification au 1er euro» des projets SI. Dès 2014, les ministères présenteront l analyse MAREVA 2 des projets les plus importants au regard des coûts restants à payer jusqu à leur achèvement ou de leur niveau de priorité au sein du portefeuille de projets. MAREVA 2 est un outil de pilotage de la performance des projets informatiques et du portefeuille des projets ministériels : Les décideurs doivent être capables de comparer et de suivre la valeur des projets et de les prioriser par rapport aux orientations stratégiques et économiques de leur ministère. Les décisions de poursuite, de réalignement ou d arrêt de projets en difficulté ou dont l intérêt pour l Etat a trop fortement divergé depuis les phases de cadrage doivent pouvoir être prises sur la base d analyses objectives et homogènes entre elles. Lorsqu un projet est opportun, l efficience du scénario et de la solution qui seront retenus est un élément clé de la décision de lancement. L ARTICULARION DE MAREVA 2 La méthode s articule comme suit : La valeur du projet est la somme de deux composantes : stratégique et économique. Chacune de ces composantes est déclinée en catégories relatives à la valeur métier et SI du projet. 1 Historiquement, MAREVA a été créée en 2005 par l ADAE ; elle a fait l objet d une refonte pour donner naissance à MAREVA 2, utilisable plus facilement et sur un périmètre élargi. Janvier 2014 Fiche 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2? 6

7 FICHE 2 - À QUOI SERT MAREVA 2? LES NOTIONS CLES? MAREVA 2 VISE A DETERMINER LA VALEUR DES PROJETS SI AFIN D AIDER A PRENDRE LA DECISION DE LANCEMENT OU LES DECISIONS D ARBITRAGE AU COURS DES PROJETS SI MAREVA 2 permet de déterminer la valeur de tous les projets SI La méthode s applique potentiellement à tous les types de projets SI, quel que soit leur périmètre et leur nature (projets techniques, métiers, ou de gestion interne). sur la base d un outil structuré et paramétrable : L outil permet de pondérer l analyse de la valeur au regard des orientations stratégiques et du schéma directeur SI du ministère. L outil compare le scénario économique présentant l existant (les coûts actuels de fonctionnement récurrent) au scénario intégrant l impact du projet sur les dépenses récurrentes à venir.... qui éclaire les choix structurants liés aux projets : Elle compare la valeur de plusieurs projets SI d un portefeuille de projets et les hiérarchise par rapport aux ambitions métiers et aux moyens disponibles au sein des ministères. Elle permet de choisir le scénario de réalisation d un projet le plus adapté aux besoins du ministère. Elle permet de suivre l évolution de la valeur d un projet au cours de son cycle de vie. à condition que la méthode soit appliquée de manière sincère et analogue entre les projets : La prise de décision implique que les analyses soient faites selon les mêmes critères : l outil doit donc être renseigné de manière homogène entre les projets et décrire les objectifs et les éléments de coûts et de gains de façon réaliste et sincère. Janvier 2014 Fiche 2 - À QUOI SERT MAREVA 2? Les notions clés? 7

8 FICHE 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2? LE DEPLOIEMENT DE MAREVA 2 CONTRIBUE A 3 ENJEUX 1. La plus grande adéquation des projets SI lancés, aux orientations ministérielles et interministérielles L utilisation de MAREVA 2 en amont des projets limite le lancement de projets apportant trop peu de valeur pour le ministère. L analyse MAREVA 2 participe au choix du scénario le plus efficient pour chaque projet. Point d attention complémentaire : l analyse MAREVA 2 doit être complétée par les éléments de faisabilité pour pouvoir aboutir aux choix des projets les plus adéquats. 2. L amélioration du pilotage de projet / portefeuille de projets MAREVA 2 offre un outil clé en main facilitant les arbitrages par des résultats synthétiques et comparatifs. MAREVA 2 participe à l amélioration des pratiques de pilotage de projet en créant : o Des occasions pour les différents acteurs du projet de travailler ensemble. o Un cadre harmonisé d analyse de la valeur des projets qui facilite la communication, la transparence, et le suivi au niveau ministériel et interministériel. Point d attention complémentaire : en tant que méthode, MAREVA 2 ne peut améliorer à elle seule le dispositif de pilotage mais elle crée l opportunité de le revoir et de mettre en place les bonnes pratiques. 3. Une évaluation continue de la valeur générée par les projets SI pour l Etat MAREVA 2 permet d évaluer de manière plus fiable les résultats des projets car elle oblige à formaliser les objectifs initiaux de chaque projet. MAREVA 2 accroit la transparence de l utilisation des ressources grâce à son actualisation jusqu au déploiement du projet. LA REPONSE A CES 3 ENJEUX PASSE PAR 1. Un changement de posture des décideurs (MOA stratégique) La MOA stratégique doit s engager au lancement du projet sur les niveaux de gains intégrés dans l analyse MAREVA 2. Cet engagement doit être partagé avec la MOA opérationnelle du projet, c est-à-dire la direction métier qui le porte. La MOA stratégique doit être mobilisée sur toute la durée du projet afin de : o Suivre l évolution des coûts, des délais, des résultats du projet (gains stratégiques, économiques). o Rendre les arbitrages nécessaires à la poursuite ou à la réorientation du projet. 2. Une organisation clairement défini du pilotage de la performance des projets Les rôles et responsabilités de chacun sur le projet, sont identifiés et formalisés dans une matrice RACI. Le référentiel et la sémantique du projet sont partagés au niveau du projet et si possible du ministère. La MOA et la MOE travaillent régulièrement ensemble, et associent la MOA stratégique à l avancée de leur travail. L analyse MAREVA 2 impose ce travail en commun ; elle tire toute sa crédibilité de l existence d un consensus entre les responsables ministériels, notamment ceux qui contribuent à l expression du besoin, au financement du projet, à la réalisation du projet et enfin ceux qui bénéficieront du nouveau service produit. Janvier 2014 Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2? 8

9 Les éléments de faisabilité associés au projet sont pilotés en articulation avec l analyse MAREVA 2. «Le suivi des projets est d autant plus facile que le ministère dispose d une relation «contractualisée» entre programmes de politique publique et DSI, sous forme de contrats / conventions de service pour chaque application / projet» Une mobilisation des moyens sur toute la durée du projet Des moyens sont alloués au pilotage de la performance des projets et du portefeuille de projets. Ces moyens doivent être sécurisés dans le temps afin d assurer le suivi des indicateurs de performance. Les besoins en compétences de l équipe projet sont anticipés. 2 Dossier technique performance, préparation du PLF 2012 Janvier 2014 Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2? 9

10 FICHE 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2? MAREVA 2 COUVRE TOUS LES PROJETS SI, PARTICULIEREMENT LES PLUS IMPORTANTS (EN TERMES FINANCIERS) ET LES PLUS SENSIBLES MAREVA 2 a vocation à être utilisée pour des projets SI de toute taille et de toute nature : Infrastructures (Ex : refonte de l infrastructure de Chorus) Réseaux (Ex : mise en place du RIE) Applications (Ex : dématérialisation des applications) Poste de travail (Ex : renouvellement du parc informatique) SSI (Ex : mise en place du RGS ) MAREVA 2 doit être utilisée au niveau d un portefeuille de projets SI, pour les comparer entre eux. Plus le nombre de projets analysés par MAREVA 2 est important et plus l analyse du portefeuille de projets est pertinente. La prise en compte des projets SI au sein d un portefeuille de projets permet de limiter les oublis ou les redondances pour des projets SI dont la couverture fonctionnelle serait identique (cf. paragraphe suivant sur la DISIC). MAREVA 2 s applique sur les projets SI en cours au sein des ministères. Pour se faire, le ministère doit faire l inventaire de ses projets SI. Il doit identifier ce qui constitue le périmètre d un projet SI et appliquer ce cadre de façon homogène à l ensemble des projets ministériels (cf. paragraphe suivant sur la DISIC). LA DISIC METTRA A DISPOSITION DES MINISTERES EN 2014 UN DOCUMENT POUR LES AIDER A DEFINIR LES CONTOURS DES PROJETS SI 1. Tenir compte de la couverture fonctionnelle du projet SI Le projet SI s inscrit dans un cadre fonctionnel/ métier plus global. Il est nécessaire d analyser la valeur du projet SI dans ce cadre (programme) pour éviter de compter plusieurs fois, ou omettre, certains gains / coûts dans chacun des projets SI. La DISIC a créé un plan d urbanisation du SI de l Etat sur lequel les ministères peuvent utilement s appuyer. 2. Délimiter les contours du projet SI au sein d un programme de transformation Dans un programme de transformation majeur, tel que la création d une nouvelle mission ministérielle, le coût du SI doit être systématiquement évalué. Les objectifs du programme sont pris en compte dans l analyse MAREVA2 du projet SI. 3. Identifier et évaluer les effets induits par le projet SI sur le SI L ensemble des interfaces, partage de données, mise en place de systèmes d échange, évolutions nécessaires sur d autres systèmes induits par le projet SI doit être pris en considération dans l analyse même si le coût n est pas directement supporté par le projet SI. 4. Evaluer le poids cumulé des opérations de maintenance Une modification, une amélioration ou l ajout de fonctionnalités ou de capacités substantielles au bénéficie d un système d information est un projet. Ce projet mérite une analyse MAREVA 2 si son coût dépasse 20% du coût annuel consacré à son maintien en condition opérationnelle (MCO). Janvier 2014 Fiche 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2? 10

11 FICHE 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET PRESENTATION 1. En phase d avant-projet Analyses réalisées Evaluation de la valeur absolue du projet ou du scénario. Evaluation de la valeur relative du scénario envisagé par rapport aux autres scénarios potentiels pour ce projet. Evaluation de la valeur relative du projet au sein du portefeuille des projets ministériels. Décisions associées Ces analyses, intégrées au sein de l étude d opportunité sont combinées avec les résultats de l étude de faisabilité et participent à la prise de décision de lancement d un projet et au choix du scénario. Les évaluations de coûts et de gains qualitatifs et quantitatifs permettent de choisir les indicateurs associés à suivre au cours du projet. Points d attention : o Lorsque la nécessité d un projet est d ores et déjà actée, MAREVA 2 permet de comparer la valeur de différents scénarios en vue de choisir celui qui a le plus de valeur pour le ministère. o Le projet poursuit généralement un objectif général (ex : la simplification administrative) qui nécessite d être décliné en sous-objectifs pour vérifier sa concrétisation dans le temps. o Les résultats fournis par l outil sur la valeur stratégique du projet permettent de mieux cibler les sous-objectifs (ex : réponse à un besoin règlementaire). Janvier 2014 Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET 11

12 o «L existence même de l étude multicritère MAREVA, qui ne porte pas exclusivement sur la rentabilité économique, témoigne du fait que certains projets peuvent apparaitre non rentables quoique totalement justifiés.» En phase de projet Analyses réalisées Actualisation de la valeur du projet pour tenir compte de l évolution des hypothèses prises initialement. La circulaire sur la justification au 1er euro des SI prévoit notamment une actualisation annuelle. Suivi des indicateurs associés aux coûts et gains évalués pour mesurer leur niveau de réalisation. Comparaison des fichiers actualisés aux fichiers initiaux pour suivre l évolution de la valeur du projet. Décisions associées Ces analyses nourrissent les éventuelles décisions de réorientation de la trajectoire du projet lorsque sa valeur se dégrade ou s améliore dans le temps. Ces analyses peuvent aussi conduire à la mise en place d un plan d actions pour concrétiser les gains attendus du projet. 3. En phase de soutien Analyses réalisées Mesure de l atteinte des objectifs initiaux du projet et du retour sur investissement stratégique (contribution effective aux objectifs stratégiques du ministère) et économique du projet (maîtrise des coûts et concrétisation des gains). Retour d expérience sur le pilotage de la performance du projet et sur l utilisation de MAREVA 2 (hypothèses prises pour la mesure des coûts et des gains, construction du scénario de l existant, etc.). Décisions associées Ces analyses peuvent conduire à un plan d actions pour capter les gains attendus du projet non concrétisés. Ces analyses peuvent aussi conduire à revoir le dispositif de pilotage de la performance ou le dispositif mis en place pour renseigner MAREVA 2. 3 Dossier technique performance, PAP 2012 Janvier 2014 Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET 12

13 FICHE 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2? LES NOTIONS CLES Une analyse MAREVA 2 peut être réalisée à chaque étape d un projet, selon le schéma suivant : FAIRE LE DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF DE CONDUITE DU PROJET PAR LE DECIDEUR La DISIC a créé un kit d «aide au diagnostic des projets informatiques» qui présente : Les responsabilités des parties prenantes dans un projet SI (SG, DSI, Métiers, Chef de projet). Les points majeurs à suivre lors de l exécution de ce projet (triés par nature et par acteur). Les bonnes pratiques et les contre-exemples en matière de conduite de projet. Pour préparer la mise en œuvre de MAREVA 2, ce guide permet de diagnostiquer la maturité du dispositif de conduite de projet du ministère et de tirer les bonnes pratiques : Janvier 2014 Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2? Les notions clés 13

14 L analyse MAREVA 2 réalisée, permet ensuite de répondre aux questions du guide relatives à l impact stratégique et économique du projet : Janvier 2014 Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2? Les notions clés 14

15 FICHE 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2? ARTICULATION DES TROIS FICHIERS ENTRE EUX L outil dédié à l analyse de la valeur est composé de 3 fichiers qui s articulent entre eux de la manière suivante : les fichiers «analyse stratégique» (A) et «analyse économique» (B) sont indépendants. Une fois renseignés, ils alimentent automatiquement le fichier «synthèse valeur» (C). Le fichier «synthèse valeur» offre une vision globale des résultats de l analyse. Les fichiers A et B offrent chacun une vue des résultats partiels de la valeur du projet. L outil est disponible sous les formats Excel 2007 (et versions ultérieures) et Libre Office (V1.4) Renseigner l outil prend quelques heures (environ ½ journée) une fois que les données ont été collectées Collecter les différentes informations nécessaires pour renseigner l outil nécessite une adhésion et une compréhension de la démarche par les différents acteurs (MOA, MOE, prestataires) Janvier 2014 Fiche 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2? 15

16 FICHE 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL LES REGLES DE GESTION TRANSVERSES AUX DIFFERENTS FICHIERS A RENSEIGNER Sur les questions et les réponses : Unicité des questions et réponses : chaque question n apparait qu à un seul endroit dans les fichiers, ce qui implique que chaque réponse n apparaisse également qu une fois. Non double comptabilisation des gains : un gain ne peut être comptabilisé deux fois. Il est valorisé soit dans la partie stratégique soit dans la partie économique. Critère de valorisation stratégique ou économique : o Gain stratégique : gain qualitatif ou gain quantitatif qui n a pas vocation à être économiquement capté (ex. un gain de productivité destiné à reconcentrer les acteurs sur d autres taches) et/ou sans poids économique substantiel. o Gain économique : gain impactant la rentabilité du projet et/ou gain captable. Suivi et objectivisation des gains : tous les gains significatifs, qu ils soient stratégiques ou économiques, nécessitent d être associés à un dispositif de mesure et de suivi (indicateurs, enquêtes de satisfaction, etc.). Validation des données renseignées : chaque donnée renseignée doit être validée par la personne qui en a la maitrise, au cours du projet, afin que cette personne puisse expliquer voire justifier son évolution dans le temps. Autant que possible, les réponses doivent être accompagnées d une pièce justificative (cf. documents de référence). Sur l adaptation possible de l outil : L outil peut être adapté à la stratégie du ministère L outil peut être adapté à la nature d un projet L outil peut être adapté au cas particulier des projets à iso-fonctionnalité et iso-performance Sur le nombre de fichiers à renseigner : 1. Projet avec scenarii : 1 fichier analyse stratégique par scénario 1 fichier analyse économique par scénario 2 fichiers synthèse valeur : 1 par projet, 1 pour le portefeuille projets ministériels 2. Projet sans scenarii : 1 fichier analyse stratégique par projet 1 fichier analyse économique par projet 1 fichier synthèse valeur pour le portefeuille projets ministériels COMMENT ADAPTER MAREVA 2 A LA STRATEGIE DU MINISTERE? Pourquoi adapter MAREVA 2 à la stratégie du ministère en paramétrant l outil est-il important? Chaque ministère dispose d une stratégie relative aux projets SI qui doit guider les décideurs dans leurs choix de lancement des projets ou dans les arbitrages qu ils doivent rendre. Janvier 2014 Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 16

17 La stratégie du ministère est prise en compte directement dans l outil afin que la note globale attribuée à chaque projet en tienne compte et que la priorisation des projets du portefeuille la reflète. En quoi consiste le paramétrage? Au sein du fichier «synthèse valeur» sur la «fiche» de chaque projet : le paramétrage consiste à pondérer différemment les «critères» de valeur participant au calcul de la note globale (stratégie métier, indicateurs de rentabilité globaux, etc.) selon qu ils sont prioritaires pour le ministère ou non. Le paramétrage ne modifie donc pas les résultats de l analyse stratégique ou économique de chaque projet mais modifie leur importance relative dans la note globale du projet. Au sein du fichier «analyse stratégique» sur le sommaire : le paramétrage consiste à pondérer différemment (par le niveau de «prise en compte») les différentes notes participant au calcul de la note «valeur métier» et de la note «valeur pour le SI». Ce paramétrage permet une prise en compte de la stratégie métier ou SI à un niveau plus fin que dans le fichier synthèse valeur. Comment choisir son paramétrage? Le choix du paramétrage se fait au niveau du ministère puisqu il reflète sa stratégie. Il est donc commun à tous les projets. Un paramétrage au niveau de chaque projet rendrait impossible leur comparaison au sein d un portefeuille et biaiserait la valeur globale de chacun fournie par l outil. Par défaut, tous les critères sont pondérés à «moyen» dans le fichier «synthèse» et à «normal» dans le fichier stratégie. Point d attention : avant de réaliser des comparaisons entre projets ou entre scénarios au sein du fichier «synthèse valeur», il est nécessaire de vérifier (au sein des fichiers «synthèse valeur» et «analyse stratégique») que le paramétrage de chaque élément comparé est identique! PARAMETRAGE DU FICHIER «SYNTHESE VALEUR» - ILLUSTRATION Les pondérations possibles sont : «important», «moyen», «faible», «ignorer le critère». La «note du projet» varie en fonction de la pondération. Dans le contexte actuel, la pondération ci-dessous illustre une stratégie ministérielle crédible. Elle correspond à une entité qui privilégierait un budget d investissement minimal et qui valoriserait davantage les gains de fonctionnement sur le SI que les gains métiers, car ils sont plus facilement captables. Janvier 2014 Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 17

18 PARAMETRAGE DU FICHIER «VALEUR STRATEGIQUE» - ILLUSTRATION Les pondérations possibles sont : «forte», «normale», «faible», «ignorer». Les notes centrales «métier» et «SI» varient en fonction de la pondération ; les notes de chaque catégorie ne varient pas en fonction de la pondération. La pondération ci-contre illustre une stratégie ministérielle privilégiant les projets SI au service des transformations et l amélioration de la sécurité des SI. POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE PARAMETRAGE DE L OUTIL MAREVA 2 a été mis en place pour analyser la valeur des projets SI des ministères. L outil qui permet de réaliser cette analyse de la valeur a vocation à évoluer pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes des ministères. Pour ce faire, un «guide administrateur» est disponible et permet de procéder à des modifications de fond sur l outil (par exemple par le changement ou l enrichissement du libellé des axes / thèmes / questions, les grilles de réponses et les points associés (cellules jaunes)). Avant de procéder à ces modifications, le ministère doit en référer à la DISIC qui coordonne toutes les évolutions de l outil. Les modifications doivent ainsi pouvoir répondre à un besoin de la part du ministère. La modification des formules ou du nombre de lignes ou de colonnes (cellules bleues) est réservée à la DISIC. Janvier 2014 Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 18

19 EXCEPTION 1 - DIFFERENTS SCENARII D UN PROJET Le paramétrage de MAREVA 2 au niveau d un projet est une exception à la règle du paramétrage au niveau du ministère et se fait uniquement dans le cadre de la comparaison de différents scénarios, au niveau des fichiers «analyse stratégique» et «synthèse valeur». L analyse de différents scénarios d un même projet se fait alors de la manière suivante : Fichier «analyse stratégique» Déterminer, pour le projet, le niveau de «prise en compte» de chaque «catégorie» Renseigner, pour chaque scénario, un fichier «analyse stratégique» en respectant bien le niveau de «prise en compte» de chaque «catégorie» déterminé Si l analyse est commune aux différents scénarios, un seul fichier peut-être renseigné et partagé Fichier «analyse économique» Renseigner, pour chaque scénario, un fichier «analyse économique» Si l analyse est commune aux différents scénarios, un seul fichier peut-être renseigné et partagé Fichier «synthèse valeur» Copier-coller, dans la «liste des projets à comparer» du sommaire, les noms des différents fichiers en utilisant une ligne par scénario, comme si chaque scénario correspondait à un projet Vérifier, au sein de chaque «fiche» projet, que la pondération des différents critères de valeur est similaire pour tous les scénarios Comparer les notes globales des différents scénarios et analyser les points forts et faibles de chacun à l aide du comparateur EXCEPTION 2 - PROJET ISOFONCTIONNEL Un projet à iso-fonctionnalité et iso-performance est un projet qui n a aucun impact sur la qualité de service et qui est donc invisible pour l utilisateur du SI. Il peut concerner : un projet d infrastructure informatique, une réécriture dans un langage plus moderne, la consolidation des infrastructures dans un nouveau Datacenter, etc. Ce cas particulier nécessite une adaptation de certains fichiers : Janvier 2014 Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 19

20 1. Fichier «analyse stratégique» : la «valeur métier» est ignorée dans son ensemble au niveau du sommaire. 2. Fichier «analyse économique» : pas d adaptation. 3. Fichier «synthèse valeur» : le critère «stratégie métier» est ignoré au niveau de la «fiche» du projet. Points d attention : Ces projets sont les seuls qui peuvent avoir une pondération dans le fichier «synthèse valeur» qui diffère de celle des autres projets du portefeuille. Ignorer la «valeur métier» du fichier «analyse stratégique» doit toujours conduire à ignorer la «stratégie métier» dans le fichier «synthèse valeur». Janvier 2014 Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 20

21 FICHE 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? LES ETAPES 1. Si besoin, déterminer sur le sommaire le niveau de «prise en compte» de chaque «catégorie» 2. Prendre connaissance de l ensemble des questions 3. Récupérer les éléments de réponse nécessaires auprès des différentes parties prenantes 4. Sélectionner les réponses dans la liste déroulante associée à chaque question et justifier la réponse dans la case prévue à cet effet. LES GRANDS PRINCIPES Les réponses doivent être justifiées dès que possible et de manière obligatoire lorsque la case «justification» apparait en jaune, en y associant une pièce justificative. Lorsqu une graduation des réponses est proposée (oui et oui très significativement), la réponse la plus forte ne peut être choisie que si elle correspond à un élément significatif du projet, c est à dire qu elle est associée à un objectif et à un dispositif de mesure. La réponse N/A ne doit pas être utilisée pour renseigner un impact nul du projet sur une thématique. Par exemple, sur des questions relatives à l impact du projet pour une catégorie d utilisateur : le N/A s utilise lorsque cette catégorie d utilisateur n existe pas pour ce type de SI et non lorsque l impact est nul. Un fichier stratégie est rempli par projet ou pour chaque scénario d un même projet. Pour répondre aux questions «valeur métier», il est nécessaire de classer l ensemble des utilisateurs du SI en trois catégories pour s assurer de traiter tous les impacts, et de ne les traiter qu une fois. COMMENT CLASSER LES UTILISATEURS? On distingue 3 catégories d utilisateurs : 1. Bénéficiaire interne du service rendu par le SI : un agent de l administration 2. Bénéficiaire externe du service rendu par le SI : un citoyen, une entreprise, une association 3. Gestionnaire de service : les agents internes à l administration dont l activité est de contribuer au service rendu par l application (administration du SI, renseignement des données dans le SI, etc.) Un même agent peut être à la fois bénéficiaire interne et gestionnaire de service, mais pour des impacts différents (exemple d un agent bénéficiaire et gestionnaire d un nouveau SIRH). Les utilisateurs externes du SI ne sont intégrables qu en tant que bénéficiaires externes. Les impacts du projet sur les différentes catégories d utilisateurs sont traités dans les questions relatives à : Image, qualité de service et apport aux bénéficiaires de ce service Apports qualitatifs aux gestionnaires de service Janvier 2014 Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? 21

22 LEXIQUE Cadre stratégique commun du SI de l Etat : feuille de route à 5 ans pour la transformation des SI de l Etat, identifiant les orientations à donner aux actions de développement des SI, un certain nombre de moyens à mettre en œuvre pour accompagner la transformation, et dans certains cas des cibles à atteindre à l issue de la transformation. Schéma directeur des systèmes d information : établi par la DSI et validé par le SG, ce document décrit sur un horizon donné, les options possibles, les choix opérés et la programmation associée des actions retenues, pour accompagner les évolutions du SI pour répondre aux objectifs fixés en cohérence avec la stratégie générale de l entité et fournir les services attendus. Référentiel général d interopérabilité (RGI) : cadre de recommandations référençant des normes et standards qui favorisent l'interopérabilité au sein des SI de l'administration. Ces recommandations constituent les objectifs à atteindre pour favoriser l'interopérabilité. Elles permettent aux acteurs cherchant à interagir et donc à favoriser l'interopérabilité de leur SI, d aller au-delà de simples arrangements bilatéraux. Référentiel général d accessibilité pour les administrations (RGAA) : recueil de règles et de bonnes pratiques qui visent à améliorer l accessibilité des sites Web des administrations. Il se fonde sur les normes et standards en vigueur, en particulier sur le standard international WCAG 2.0. Plan d Occupation des Sols SI de l Etat : document évolutif, au service de la transformation du SI de l Etat, le classifiant avec un découpage fonctionnel. Politique de sécurité des systèmes d information (PSSI) : reflète la vision stratégique de la direction de l organisme en matière de sécurité des systèmes d information. Elle est composée d un plan d'actions définies pour maintenir un certain niveau de sécurité. Obsolescence : dépréciation d un matériel du fait de l évolution des technologies. L obsolescence augmente les risques de dysfonctionnements. MAREVA / VALEUR METIER IMAGE, QUALITE DE SERVICE ET APPORT AUX BENEFICIAIRES DE CE SERVICE Cette partie concerne uniquement les bénéficiaires internes ou externes du service rendu par le SI. Elle ne concerne pas les gestionnaires de service du SI. L analyse de la valeur du projet sur cet aspect se fait en trois temps : 1. Evaluer le nombre de bénéficiaires impactés par le projet. Janvier 2014 Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? 22

23 Les bénéficiaires sont les personnes et entités impactées par le service rendu ou le système et pas forcément les utilisateurs du système. Par exemple, les bénéficiaires d un nouveau système RH sont l ensemble des agents du ministère. Les partenaires (autres ministères, directions, services, opérateurs, entreprises ) sont ceux qui bénéficieront également du nouveau système soit par échange de données ou par une meilleure intégration des systèmes entre eux. L évaluation de leur nombre se fait à l aide de différentes échelles en fonction du rapport entre la population de bénéficiaires impactée et la population totale potentiellement impactée. Un projet qui impacte particuliers est considéré comme impactant un faible nombre de bénéficiaires (par rapport à la population totale des particuliers), alors qu un projet qui impacte entreprises ou associations est considéré comme impactant un nombre significatif de bénéficiaires. L échelle peut être revue au niveau d un ministère de manière homogène, par exemple si le projet impacte les principaux partenaires publics et privés du ministère (d un point de vue du nombre ou des enjeux), le nombre doit être considéré comme «très élevé». Un même bénéficiaire peut être concerné par des impacts quantifiables et qualifiables, il est alors comptabilisé dans les deux questions relatives au nombre de bénéficiaires du service fourni. 2. Evaluer la nature et l ampleur de cet impact sur les bénéficiaires, qu il soit quantifiable et / ou qualifiable. La partie quantifiable doit permettre de préciser la performance du nouveau système : une information disponible plus vite ou avec moins d effort (le ministère transmet par exemple une information nécessaire à d autres services de l Etat en moins de temps ou en leur évitant une tache). La qualité de service est évaluée sur deux aspects : le contenu du service (information transmise, service supplémentaire) et l accès à ce service (simplicité, interlocuteur, mode d accès). Toujours pour l exemple d un SIRH, quels sont les nouveaux services dont disposeront les agents (relevé de carrières, simulateurs et de quelles manières ). Les questions relatives à la possible perturbation du service et au niveau de satisfaction actuelle amènent en outre à réfléchir à l adéquation entre l amélioration de la qualité de service apportée théoriquement par le projet et celle ressentie par les bénéficiaires. 3. Evaluer l impact du projet sur la citoyenneté responsable, indépendamment du nombre de bénéficiaires. Plus un projet couvre une part importante des bénéficiaires et des partenaires des services rendus par le ministère (particulier, agent interne, entreprise, etc.) et plus sa note sera élevée Plus l impact du projet sur ses bénéficiaires est élevé, qu il soit quantitatif ou qualitatif, et plus sa note sera élevée Plus un projet participe à améliorer la citoyenneté responsable, et plus sa note sera élevée MAREVA / VALEUR METIER APPORTS QUALITATIFS AUX GESTIONNAIRES DE SERVICE Cette partie concerne uniquement les gestionnaires de service du SI, agents internes à l administration dont l activité est de contribuer au service rendu en tant qu utilisateurs de l application. L analyse de la valeur du projet sur cet aspect se fait en deux temps : Janvier 2014 Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? 23

24 1. Evaluer la capacité du projet à faciliter la valorisation et la motivation des agents, notamment par les moyens suivants : Evolution de la nature du travail réalisé par les agents. Création de nouvelles opportunités pour les agents (développement de nouvelles compétences, accroissement de la profondeur du marché du travail, etc.). Evolution du travail du manager (vision plus claire du travail de chaque agent, attribution d objectifs à chacun). 2. Evaluer la capacité du projet à améliorer l efficience de l organisation : la notion d efficience renvoie à l optimisation des moyens mis en œuvre pour l atteinte d un résultat. Plus un projet permet d accroitre la motivation des agents et de les valoriser et plus sa note sera élevée Plus un projet améliore les processus internes et plus sa note sera élevée MAREVA / VALEUR METIER (LEVIER DE TRANSFORMATION, BESOIN REGLEMENTAIRE, CONTRIBUTION A UNE POLITIQUE PUBLIQUE) Cette partie concerne les interdépendances du projet SI évalué, avec d autres projets, des contraintes, etc. L analyse de la valeur du projet sur ces aspects se fait via trois catégories : L éventuelle dépendance de certains projets de transformation purement métier à ce projet SI L éventuelle dépendance du projet aux évolutions de la règlementation : ce projet est-il nécessaire ou peut-il être remis en cause par une nouvelle règlementation? L éventuelle dépendance du succès d une politique publique à ce projet. Plus un projet SI contribue au succès d un projet métier, au respect d une règlementation, au succès d une politique publique, plus celui-ci aura une bonne note A l inverse, plus la réussite du projet est dépendant de certains facteurs extérieurs (comme le maintien d une règlementation) moins sa note sera bonne MAREVA / VALEUR POUR LE SI L analyse de la valeur pour le SI apportée par le projet sur ces aspects se fait via trois catégories : L alignement du projet au schéma directeur : Il est logiquement considéré dans la première question que le SDSI du ministère et le cadre stratégique commun de l Etat sont cohérents. Il est considéré qu un projet améliore le fonctionnement des services de la DSI s il permet par exemple : d optimiser le «back office», ou de diminuer le nombre de prestataires. La participation du projet aux objectifs de sécurité : l objectif de ces questions est de déterminer si le projet permet d atteindre ou de conserver le niveau de sécurité requis qui n était pas atteint jusque là. Janvier 2014 Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? 24

25 La sensibilité des données s évalue au regard du risque de perte, de crash et pas uniquement au regard des risques de piratage. La réponse du projet à une obsolescence du matériel actuel : le surcoût lié à l obsolescence est chiffré dans le fichier rentabilité à travers l accroissement des dépenses de maintenance par exemple ; il ne s agit pas ici d évaluer ces coûts une seconde fois mais plutôt d évaluer les risques et les opportunités qu engendre ce niveau d obsolescence. Plus un projet permet de respecter les grandes orientations ministérielles et interministérielles relatives aux systèmes d information, plus sa note sera élevée Plus un projet permet d améliorer un niveau de sécurité du SI aujourd hui défaillant, plus sa note sera élevée Plus le projet répond à un risque d obsolescence actuel fort, plus la note du projet sera élevée Janvier 2014 Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE"? 25

26 FICHE 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? LES ETAPES 1. Renseigner la fiche d information sur le projet. 2. Recenser, par nature, l ensemble des coûts associés à votre projet, sur toute sa durée (dépenses d investissement et dépenses de fonctionnement du futur SI). 3. Répartir les dépenses d investissement entre coûts directs et indirects et les ventiler par nature et par année dans le fichier. 4. Formaliser un scénario «coût de fonctionnement SI de l existant» sur la durée de vie du produit qui servira de comparaison par rapport au coût de fonctionnement SI de la cible ventilé aussi par nature et par année. 5. Recenser les impacts métiers nets associés à ce projet SI, qu ils soient des dépenses ou des gains supplémentaires. Déterminer la nature de ces gains et leur unité (ETP, K ). LES GRANDS PRINCIPES Il est important que l application ou l interprétation des règles de comptabilisation ou de valorisation par le ministère soit la même pour tous les projets. Toutes les natures de coûts du projet doivent être intégrées dans l outil (jusqu à d éventuels coûts d interfaçage). La répartition de ces coûts entre directs ou indirects importe peu. Le principe de prudence doit être privilégié, c est-à-dire qu un coût incertain doit être pris en compte alors qu un gain incertain ne l est pas systématiquement. Les efforts de recherche d information doivent être concentrés sur les gains / coûts qui représentent l essentiel des impacts du projet. En cas de multiplication de petits postes de coûts ou de gains, ils peuvent être évalués globalement dans une provision avec une formalisation du détail disponible dans une pièce justificative. Le scénario de l existant ne projette pas les coûts constatés à la date t, sur les années à venir ; il vise à formaliser les dépenses probables qui seront supportées si l on n investit pas dans le projet étudié. Les données doivent distinguer les montants comptables (amortissement ou provision) des flux de trésorerie. Les montants des coûts et gains sont en ETP chargés ou K TTC. LEXIQUE Valeur actualisée nette (VAN) : c est la valeur actuelle nette du projet, c est-à-dire la somme de tous les flux financiers négatifs (investissement) et positifs (gains) générés par le projet avec une pondération différente de ces flux selon leur date de survenance, pour tenir compte de la dépréciation de la monnaie et de la probabilité de survenance de ces flux. Taux de rendement interne (TRI) : c est le taux de rendement de l'investissement initial. Il équivaut au taux d actualisation qui permet de rendre la VAN nulle. Délai de Retour (DR) : délai à partir duquel les gains ont «remboursé» les investissements associés au projet, au taux d actualisation choisi. Janvier 2014 Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? 26

27 Back office : partie du système d information auquel les bénéficiaires n ont pas accès. Front office : partie du système d information visible par des bénéficiaires internes ou externes (fonctionnaire, citoyen, association, entreprise). INFORMATIONS GENERALES SUR LE PROJET 1. Préliminaire : décrire le projet. Les éléments intégrés dans cette description du projet nourrissent ensuite le fichier «synthèse valeur» et permettent d y distinguer les différents scénarios d un même projet au moment de leur comparaison. 2. Renseigner les paramètres clés du projet. Des durées de vie de projet relativement courtes sont à privilégier. Le «type de produit» n est renseigné que pour en déterminer la durée de vie. Les propositions de type de produit sont : back office ou front office avec des durées de vie correspondantes respectives de 10 et 5 ans. Il est donc préférable d entrer directement une valeur pour la durée de vie du produit si la donnée est disponible. Les données sur la durée du projet et la durée de vie du produit permettent ensuite de déterminer la période de temps sur laquelle calculer les coûts et les gains potentiels. La somme durée de projet et durée de vie prise en compte n excédant jamais 19 années. Des coûts moyens de personnel «standard» sont proposés ; ils sont issus d une projection réalisée par la DGFIP en Ils sont toujours applicables si l entité ne présente pas de spécificités sur ces coûts moyens ou ne dispose pas d informations plus précises. Le calcul des coûts moyens de personnel dans la situation «cas spécifique» doit se faire en : intégrant l ensemble des charges de personnel (rémunération, pension, charges sociales, etc.) intégrant les coûts du poste de travail excluant les frais généraux et administratifs imputables au personnel COUTS DIRECTS / INDIRECTS PROJET Les dépenses d investissement concernent toutes les dépenses «projet» (par opposition aux dépenses récurrentes considérées comme des dépenses de fonctionnement). Les dépenses d investissement sont distinguées en coûts directs ou indirects, sans qu un critère de distinction ne soit imposé. Un critère de distinction pertinent est de considérer que les coûts directs sont les dépenses sous la responsabilité du directeur de Projet, les autres étant par défaut des coûts indirects. La distinction ci-dessous reprend les natures de coûts généralement classées dans coûts directs et indirects. Elle est seulement présentée à titre d illustration. Dans le fichier, cette distinction sert à réaliser des répartitions par nature au sein des coûts directs et au sein des coûts indirects et permet de les représenter graphiquement. Elle n a aucun impact sur le calcul des indicateurs de rentabilité. Concernant les coûts associés au projet, mais antérieurs à son lancement officiel (tels que les coûts de pré-étude), il est conseillé de les réintégrer en coûts directs comme s ils avaient eu lieu de manière Janvier 2014 Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? 27

28 instantanée au lancement du projet, pour les montants significatifs. Pour de faibles montants ils peuvent être laissés dans les dépenses récurrentes. 1. Coûts directs Les coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel / matériel, prestation externe (MOA, MOE, AMOA, AMOE), conduite du changement, sont ventilés par année. 2. Coûts indirects Le temps des agents impliqués dans le projet (MOA, MOE, AMOA, AMOE, temps formation, etc.) est valorisé et intégré dans les coûts indirects. Lorsqu il existe d autres coûts indirects, tels que l occupation d un bureau par l équipe projet, l utilisation d un service de reprographie, etc., ces coûts ne sont pas intégrés, sauf s ils sont significatifs et facilement identifiables. IMPACTS SUR LES COUTS DE FONCTIONNEMENT DU SI Les coûts de fonctionnement concernent toutes les dépenses récurrentes (par opposition aux dépenses «projet» considérées comme des dépenses d investissement) et concernent généralement les natures de coûts suivantes : exploitation, maintenance, externalisation (en cas d infogérance). Les impacts sur les coûts de fonctionnement du SI, associés au projet, sont calculés par différence entre les coûts de fonctionnement de l existant et les coûts de fonctionnement de la cible. Pour que cette mesure soit pertinente, il est nécessaire que les coûts de l existant et de la cible soient étudiés sur un même périmètre (natures de coûts, durée) et avec des modes de valorisation équivalents (amortissement / montant investit). Jusqu au déploiement du nouveau SI, deux options sont possibles concernant les coûts du SI toujours utilisé : Conserver les coûts de fonctionnement de l existant dans le scénario de l existant et dans le scénario de la cible (en y ajoutant d éventuels coûts supplémentaires engendrés par le nouveau SI). De ne renseigner aucun des coûts de fonctionnement de l existant qui sont similaires dans les deux scénarios et donc s annulent pour le calcul de l impact, et de n intégrer à la cible que les éventuels coûts de fonctionnement supplémentaires engendrés par le nouveau SI. 1. Coûts de fonctionnement de l existant Il est nécessaire ici de formaliser un scénario «coût de fonctionnement SI de l existant» sur la durée de vie du produit, qui est déterminante pour la mesure de la rentabilité du projet : Les impacts sur les coûts de fonctionnement du SI, associés au projet, sont calculés par différence entre les coûts de fonctionnement du scénario de l existant et les coûts de fonctionnement du scénario cible. Des coûts de fonctionnement de l existant surestimés biaisent la rentabilité économique du projet à la hausse, et inversement. Ce scénario doit estimer les coûts de fonctionnement du SI actuel si aucun projet n est lancé : Janvier 2014 Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? 28

29 Les coûts de fonctionnement du SI au moment de la réalisation de l analyse MAREVA 2 sont les meilleures données utilisables pour la projection. Sans variation anticipée, ces coûts sont a minima augmentés du taux utilisé pour l actualisation dans le fichier, soit 4%. Les variations probables que ces coûts vont subir dans le temps sont intégrés au scénario : accroissement des coûts de maintenance liée à l obsolescence du matériel, renouvellement du matériel à l identique lié à son cycle de vie, accroissement des dépenses métiers associées à de nouvelles obligations règlementaires, etc. Point d attention : une erreur courante est d intégrer à ce scénario un projet alternatif à celui étudié, nécessitant lui-même un certain montant d investissement. Ce n est alors pas la rentabilité du projet qui est calculée, mais la rentabilité d un scénario par rapport à l autre. Un délai de retour inférieur à la durée du projet, peut-être le signe que cette erreur a été commise. 2. Coûts de fonctionnement de la cible Le scénario des coûts de fonctionnement du SI cible y est formalisé. IMPACTS SUR LES DEPENSES METIER Les impacts métier sont renseignés nets, c est-à-dire qu ils mesurent la différence entre l existant et la cible. Ces impacts peuvent être positifs ou négatifs. Les gains sont mesurés en K ou en ETP. Pour les gains mesurés en ETP, plusieurs unités d ETP sont utilisables selon la répartition des catégories de personnel des différentes équipes concernées. Les fiches par famille d impact, qui existaient dans MAREVA 1, ont été supprimées. Les familles d impacts sont proposées à titre indicatif afin d aider la MOA à identifier et lister l ensemble des impacts. Ces natures permettent de décrire des impacts positifs, négatifs, financiers ou en ETP. L identification d un impact en K peut permettre d identifier un potentiel impact en ETP ou inversement. Par exemple : L augmentation de recettes (K ) identifiée est-elle associée à une augmentation de la charge de travail (ETP)? o Ex : L augmentation de recette (K ) est-elle générée par la création d une nouvelle taxe à collecter (ETP)? L augmentation ou la baisse de charge de travail (ETP) génère-t-elle des dépenses ou des économies induites (K )? o Ex : Le transfert de charge d un service à l autre (ETP) est-il associé à un transfert de dépenses de papier / reprographie (K )? Les gains de productivité ou d efficacité (ETP) sont-ils associés à des économies ou à des dépenses supplémentaires (K )? o Ex : La résorption de la non qualité (ETP) permet-elle de diminuer les dépenses d indemnisation (K )? Janvier 2014 Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? 29

30 Remarque : un «+» fait référence à un impact positif pour l organisation et un à un impact négatif Janvier 2014 Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE"? 30

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