Altaïr Conseil. Gestion des risques et pilotage des projets informatiques

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1 Gestion des risques et pilotage des projets informatiques Altaïr Conseil 33, rue Vivienne Paris - Tél. : Mail :

2 Constats Des projets de plus en plus nombreux et complexes Les projets d investissement Modernisation des systèmes d information Modernisation des outils de production Refonte des organisations Renouvellement des pratiques managériales ( ) fortement générateurs d incertitudes et de risques Les projets de développement Fusions et acquisition Développement de partenariats Rénovation / Diversification des canaux de distribution Mise en marché de nouveaux services ( ) Les projets réglementaires Intégration des nouvelles normes Application des dispositions issues de lois de finance ( ) Nombre de changements ne réussissent pas ou sont menacés car les projets qui les portent sont trop rarement maîtrisés en terme de faisabilité, de mobilisation et de gestion des ressources allouées et de management des plans d actions Page : 2

3 Nos prestations Administrer les projets de changement de l entreprise Evaluer les risques des projets Bâtir le Plan de Gestion des projets et accompagner leur pilotage Page : 3

4 Administration générale des projets Evaluation des risques des projets Définiion du Plan de Gestion et pilotage des projets Page : 4

5 Problématiques rencontrées Comment sélectionner et évaluer les projets à mener? Comment les hiérarchiser et selon quelles priorités d investissement en regard des objectifs stratégiques de l entreprise? Comment évaluer la faisabilité des projets recensés et sur quels critères? Comment suivre la conformité de leur avancement? Comment anticiper, puis corriger, les risques naissants? A partir d expériences et de compétences avérées des grands projets de changement (fusion, migration informatique, réorganisation), les équipes d Altaïr Conseil ont développé une démarche et un outil permettant aux décisionnaires de l entreprise de recenser, de sélectionner et de piloter les projets à mener. Identification et recevabilité Scoring et décision de lancement Pilotage et gestion des risques Recensement des projets Analyse & éligibilité Analyse & scoring Administration générale des projets Go / No go L A N C E M E N T Pilotage Gestion des risques Page : 5

6 Identifier, analyser et scorer les projets à mener Une activité qui peut être menée sous forme de campagne prébudgétaire ou être organisée au sein d une structure Objectifs Fonction Administration Générale des projets Matrice de scoring des projets Assister et formaliser le processus décisionnel de l entreprise en matière de pilotage des projets Gérer le portefeuille projet Hiérarchiser les projets prioritaires Proposer des solutions d arbitrage Suivre et consolider l avancement des projets dans une dimension Coût / Délai / Qualité Analyser les projets (= dossier d éligibilité) Identifier et définir le projet : émetteur, objet et objectif, collaborateurs impactés par la mise en œuvre et l exploitation de la solution, périmètre, Estimer les attendus : enjeux économiques et sociaux, gains attendus (commerciaux, financiers, qualité), retour sur investissement, Apprécier le degré de maturité du projet en terme de structuration et de management des actions à mener : démarche de réalisation, plan d actions, livrables, Définir les conditions de mise en œuvre : calendrier, charges, budget, ressources et compétences nécessaires, risques et contraintes identifiées. Comparer et hiérarchiser les projets (= dossier de scoring) 1. Selon le niveau de contribution aux objectifs stratégiques de l entreprise Critères stratégiques Critères commerciaux et financiers Critères RH Critères organisationnels (amélioration de la productivité) Critères qualité Critères technologiques 2. Selon leur faisabilité humaine, financière et technique Ressources et compétences en nombre suffisant Budget d investissement nécessaires Maîtrise des solutions technologiques et techniques mises en œuvre Maîtrise des conditions de réalisation Préparer les décisions de Go / No go des instances décisionnelles Définir et déployer le dispositif de pilotage consolidé des projets lancés De multiples restitutions pour une prise de décision et un pilotage adapté Page : 6

7 Administration générale des projets Evaluation des risques des projets Définiion du Plan de Gestion et pilotage des projets Page : 7

8 Problématiques rencontrées Quels sont les enjeux stratégiques sous-tendus par les projets de changement (commerciaux, financiers, sociaux, )? Quel niveau et quelle nature de risque les projets portent-ils (client, notoriété, organisation, social, fonctionnel, technique)? Quel plan d action mettre en œuvre pour traiter ces risques? Quelle est la contribution des plans d actions pour maîtriser les risques? A partir d expériences et de compétences avérées des grands projets de changement (fusion, migration informatique, réorganisation), les équipes d Altaïr Conseil ont développé une démarche et un outil permettant aux décisionnaires de l entreprise de recenser, de sélectionner et de piloter les projets à mener. Identification et recevabilité Scoring et décision de lancement Pilotage et gestion des risques Recensement des projets Analyse & éligibilité Analyse & scoring Administration générale des projets Go / No go L A N C E M E N T Pilotage Gestion des risques Page : 8

9 Evaluler les risques des projets de changements Objectifs Fonctions métiers Etude, architecture et conception des S.I. Développement des S.I Structurer les ressources informatiques par compétence métier et organiser les fonctions selon le cycle de développement des systèmes d information et des solutions de structuration retenues Identifier et partager les ressources communes et les fonctions support Outils et méthodes Administration et gestion des réseaux Echanges des données Achats Risques et sécurité (normes, technologies, prestataires, management opérationne, ) Qualité Processus budgétaire ( ) Intégration des S.I. 3 Définir et formaliser les missions, d emploi et compétences les responsabilités des équipes et les réferentiels 4 Définir les objectifs de performance économiques et techniques à atteindre Production des S.I. Maintenance des S.I. Organiser les activités, les ressources et les projets autour du cycle de développement des S.I. Organisation informatique d un opérateur de télécommunication Page : 9

10 Renouveler les pratiques managériales pour un fonctionnement efficient Objectifs 1 Organiser et animer la gestion des relations entre la maîtrise d ouvrage et la maîtrise d œuvre : Définition et organisation des responsabilités réciproques Définition de la qualité des livrables attendus et formalisation des engagements (contrats de service) Enquêtes de satisfaction 2 3 Généraliser le management par projet pour développer le travail en équipe Déployer un processus budgétaire responsabilisant et maîtrisé permettant de centrer les ressources informatiques sur le client et l atteinte des résultats : Tableau de bord Informatique Actualisation / Validation trimestrielle des budgets Implication de la maîtrise d ouvrage dans le financement des projets de développement (ROI sur projet, Go/No go, refacturation interne, ) Maîtrise des équilibres effectifs / prestataires Maîtrise des relations avec les fournisseurs par une politique ciblée et sélective des prestataires (Equipementiers, éditeurs, intégrateurs, infogérance, ) 4 Déployer un dispositif de pilotage des activités selon une logique Coûts / Délais / Qualité des prestations délivrées (Investissements, fonctionnement, projets, gestion des évolutions) Suivi des délais Suivi des budgets et des coûts MOA Suivi qualité du plan d actions et des projets Animation des relations MOA / MOE MOE Page : 10

11 Organisation informatique Scénarios d'évolution des plate-formes Assistance au pilotage des projets de déploiement Page : 11

12 Problématiques rencontrées Comment vont évoluer les métiers de l entreprise et quelles en seront les conséquences sur les systèmes d informations? Quelles architectures applicatives et technologiques choisir pour pérenniser les activités et le développement de l organisation? Quelles sont les contraintes de mise en œuvre et les conditions de déploiement les plus favorables? Nous assistons les équipes de nos clients à rechercher les solutions applicatives les plus adaptées à leur besoin et à construire avec elles le dossier de choix et le scénario d évolution pour les mettre en oeuvre Evaluer les besoins d évolution métiers, fonctionnels et techniques Définir les architectures cibles Bâtir les cahiers des charges, le dossier de choix et les scénarios d évolution existant Orientations stratégique Organisation S.I. (fonctions & technique) Orientations cibles Architectures cibles Examen des Solutions opérationnelles Cahier des charges Appels d offres Scénario d évolution GO / No go Besoins d évolution Architectures cibles Scénario d évolution Page : 12

13 Evaluer les besoins d évolution Objectifs 1 Identifier et hiérarchiser les besoins d évolution des S.I. existants Les enjeux et les besoins économiques (Evolution des métiers et du marché, objectifs de croissance, stratégie de développement, contraintes réglementaires) Les enjeux financiers (amélioration de la rentabilité, de la productivité) Les enjeux organisationnels et sociaux (Impacts RH, structuration des métiers) Les enjeux techniques (Nouvelles technologies) Un point de départ : le métier de l entreprise et ses objectifs de développement Des scénarios structurants Evaluer le niveau de contribution des systèmes d information existants par rapport aux objectifs de développement, aux orientations stratégiques et aux besoins d évolution (productivité, compétitivité, rentabilité, qualité, avantage concurrentiel, maîtrise des risques) : Couverture fonctionnelle des applications Valeur ajoutée des composants technologiques Bilan économique Définir les architectures cibles Fonctions à couvrir Composants techniques et technologiques à déployer Impacts sur les organisations (fonctions métiers, fonctions supports, fonctions informatiques) Déterminer les scénarios d évolution Construire le cahier des charges Etudier les solutions opérationnelles sur le marché (gap analysis) Préparer et assister la direction informatique dans le processus d appel d offre Dresser un bilan économique et technologique des solutions possibles Définir le plan de déploiement : équipes, responsabilités, plan d actions, planning, budget (investissement, mise en œuvre) Formaliser le dossier de choix Page : 13

14 Organisation informatique Scénarios d'évolution des plate-formes Assistance au pilotage des projets de déploiement Page : 14

15 Problématiques rencontrées Comment garantir la faisabilité économique et technologique des projets de système d information? Comment s assurer du respect des engagements liés au déploiement des projets : maîtrise des échéances prises, non dépassement des budgets alloués, qualité des livrables? Quel dispositif de maîtrise des risques encourus déployer pour mettre sous contrôle la mise en œuvre des projets? Le pilotage de grands projets informatiques (migration de plates-formes, intégration de système, ) permet aux équipes d Altaïr d intervenir au côté de ses clients pour piloter les prestataires retenus et assister les décisionnaires et les directions de projet tout au long du processus de réalisation et de déploiement. Assistance à l élaboration et à l organisation des projets Audit des risques projets Assistance au pilotage des projets informatiques Etude de faisabilité Organisation des projets Formalisation du Plan de Gestion des Projets Administration du Portefeuille de projets Revues de projets Pilotage et reporting Assistance au déploiement Assistance à l élaboration du plan de communication Plan de Gestion des Projets Pilotage et gestion des risques Page : 15

16 Accompagner l élaboration et la réalisation des projets informatiques Objectifs 1 Déployer les dispositifs d administration et de suivi des projets : Administration des projets Identification et recensement des projets Etude d éligibilité des demandes de projets Analyse des projets (objectifs, opportunités, faisabilité) Scoring des résultats Go/No go Administration Générale des projets de l entreprise Lancement et suivi des projets 2 Accompagner les donneurs d ordres et la maîtrise d ouvrage dans la réalisation des études d opportunité et de faisabilité, la rédaction des cahiers des charges, le choix des prestataires informatiques : objectifs poursuivis, enjeux économiques et retour sur investissement, solutions possibles, évaluation des impacts, faisabilité technique, compétences nécessaires, politique fournisseur, 3 Initialiser et organiser les projets de l entreprise au travers de la définition et de la formalisation du Plan de Gestion des Projets Pilotage & suivi Outils et méthodes Planification Management Budget Communication Expertise externe Description du projet (Objectifs, attendus, solution retenue, échéances, conditions de réalisation, ) Expression du besoin Organisation du projet (plan d actions, équipes, instances de pilotage et de management, responsabilités des acteurs, planning, budget Démarche de réalisation Méthodes et moyens alloués Gestion des fournisseurs (périmètre d intervention, responsabilités, ) Dispositif de pilotage (indicateurs de résultats, modalités de reporting, système qualité Plan d actions Organisation & structuration Implication des équipes 10 facteurs clés de succès Page : 16

17 Accompagner la gestion des risques projet Objectifs 1 Déployer le dispositif de gestion des risques permettant aux Directions Générales et Opérationnelles de disposer d une visibilité suffisante sur les risques liés au déploiement des projets Les conséquences du risque projet 2 Indicateurs Coûts / Délais / Qualité d avancement des projets Reporting régulier Réaliser régulièrement des revues de projet pour identifier les risques latents et procéder à des propositions : Respect des délais et des budgets Conformité des solutions déployées Qualité du fonctionnement et du dispositif managérial (gestion du processus décisionnel, coordination des équipes et des travaux) Gestion des relations avec les fournisseurs (respect des engagements réciproques) Suivi des impacts pour le «client» final Suivi du plan de communication Les composantes clés d un dispositif de gestion des risques Page : 17

18 Extrait de nos expériences Page : 18

19 Planifier la stratégie de système d'information d un grand corps de l Etat Un environnement en profonde mutation Des réformes nouvelles et structurante à prendre en compte : nouveau code de justice administrative, loi de programmation quinquennale, instauration du service public d accès au droit, développement de l aide juridictionnelle, procédures d urgence,... Des délais longs de traitement des dossiers Une faible informatisation des juridictions administratives L'apport des technologies en matière d'échange des données Le recrutement de 400 magistrats supplémentaires Faire de la planification stratégique du SI un outil d'amélioration de la performance Planification stratégique des SI (schéma directeur informatiques 94/98 99/03) avec actualisation pluriannuelle Mobilisation des acteurs autour des responsabilités maître d'ouvrage / maître d'oeuvre Un objectif d'amélioration de la productivité Faire évoluer les méthodes de travail pour atteindre les performances fixées (loi de programmation quinquennale de la Justice) : Réduire à moins d'un an les délais de jugement à horizon 2006 Résorber les stocks de dossiers en instance Poursuivre les efforts d'amélioration de la qualité des décisions et arrêts Développer les pratiques efficientes de management des systèmes d'information Rapprocher les cultures juridique et technologique Contexte & problématique Résultats Solution déployée Une politique informatique citée en référence Amélioration des délais de jugement : de 4 ans à 18 mois Mise en réseau des juridictions et développement des télé procédures Résorption des stocks de dossiers en instance : en cours Forte appropriation des outils informatiques par les utilisateurs (taux d utilisation ; greffiers 100% et magistrats : 97%) Déploiement des dispositifs de conduite du changement (management et pilotage de projets communication, formation, management par processus, assistance et support à l'utilisation des outils) Maîtrise des budgets informatiques : constats positifs de la cour des comptes Dispositif d'évaluation de la qualité des prestations: bilan, enquête de satisfaction auprès des utilisateurs Page : 19

20 Structurer et piloter les ressources informatiques d'un opérateur de télécommunication Une culture informatique insuffisamment développée Un opérateur alternatif B to B sur un marché en forte croissance Un modèle de développement centré sur la croissance rentable Une très forte culture télécommunication Une informatique éclatée sur plusieurs fonctions et coûteuse en investissements et en fonctionnements Une couverture applicative insuffisante en regard des objectifs de croissance fixés Développer une culture managériale de l'informatique au service d'une croissance rentable Regrouper les ressources et les compétences informatiques autour d'un management unique et d'une politique définie et partagée : Organisation des fonctions Etude et Production Définition d'une plate-forme cible et d'un scénario de mise en oeuvre Gestion des projets de déploiement Développer une culture managériale pour une informatique centrée client : pilotage, management des projets de déploiement des solutions, gestion des relations MO/ME Améliorer la productivité et maîtriser les équilibres budgétaires Contexte & problématique Résultats Solution déployée Unicité managériale de l'informatique et amélioration de 30% de la productivité Organiser les fonctions informatiques et définir une politique informatique Diagnostic et recommandation : Organisation cible Pratiques managériales à développer Architecture cible du SI Plan et calendrier de mise en oeuvre Des fonctions informatiques organisées par domaines fonctionnels autour du cycle de vie des projets (Etude et conception / Développement / Intégration / Production / Maintenance) Gestion des relations Maîtrise d ouvrage / maîtrise d œuvre autour de contrats de service Assistance de la Direction de l'organisation et de l'informatique dans la mise en œuvre et le management opérationnel du plan de déploiement : Organisation des fonctions informatiques et dimensionnement des équipes Développement du travail en équipe au tour d'une généralisation du management par projet Maîtrise accrue des indicateurs Coûts / Délais / Qualité Définition des principes de gestion des relations MO/ME et mise en place des engagements de service Gestion des budgets informatiques (investissements et fonctionnement) Gestion des RH et des compétences (Evaluation des performances, politique de rémunération) Pilotage et reporting informatique Page : 20

21 Assistance au pilotage d un projet de migration informatique d une banque Un projet de 150 années / homme sur 30 mois Banque à réseau de collaborateurs Nécessité de changer l architecture technique et de faire évoluer la plate-forme applicative Un centre informatique de 150 personnes regroupant les Etudes et la production La décision de choisir une plate-forme opérationnel au sein du groupe Assistance à la définition d une stratégie informatique pérenne Assistance au choix de la plate-forme cible Analyse de l évolution des métiers et des besoins Examen des plates-formes opérationnelles Définition de plusieurs scénarios d évolution Des enjeux économiques et politiques forts autour du choix de la plate-forme et de la structuration à venir de l informatique La volonté de faire du projet de migration une opportunité pour rechercher des convergences avec d autres banques du groupe Réaliser des économies par une mise en commun des ressources de développement et de production Contexte & problématique Résultats Solution déployée Définition d un schéma d organisation cible d une informatique partagée Assistance à l organisation et au pilotage du projet Définition et déploiement du Plan de Gestion du Projet Déploiement et suivi du dispositif de pilotage du projet : Suivi Coûts / Délais / Qualité du projet Le respect des engagements pris Animation des revues de projets Livraison des lots aux échéances convenues Satisfaction des utilisateurs Plate-forme pérenne à 7 ans Convergence informatique régionale réussie Page : 21

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