Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique

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1 Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique Nadine POLOMBO Ecole polytechnique de l'université de Tours Département Aménagement

2 Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique Projet informatique Projet SIG Projet en aménagement Études de cas autour de projet en informatique, projet en aménagement, et projet SIG dans les conseils généraux - Un projet en aménagement va être l'occasion de lancer un projet SIG qui nécessitera un projet informatique - Une comparaison entre les 3 types de projet permettra de mettre en évidence certaines spécificités du projet SIG autour de 4 mots-clefs

3 Projet informatique Exemple d'un projet informatique réussi : Entreprise française dont l'objectif est la mise en place d'un outil de gestion intégrée. Le projet, stratégique pour l'entreprise, a démarré en juillet 1996 pour une mise en production en janvier Le processus, à l'initiative du PDG, est très hiérarchisé. Difficulté organisationnelle : maintenir l'informatique dans son rôle de service. - Les décideurs sont le PDG et les directeurs métier, alors que la DSI aurait voulu définir les process en fonction des outils qu'elle connaît ou souhaite mettre en place. -Développements (pour simulation et aide à la décision) : modélisations, analyse fonctionnelle, structurations, réalisés par la direction Finances, développements par DSI : la maîtrise de l'outil a été déplacée de l'informatique vers les métiers.

4 Projet informatique CP MOA CP MO COMITE PILOTAGE : Directeur informatique, 3 directeurs métier, chacun assisté d'un consultant + 2 consultants coordonnateurs + les chefs de service n-1 opérationnels COMITE TECHNIQUE : Il démarre en phase 2 et comprend les opérationnels n-2, à temps plein auprès des informaticiens pendant les développements, assistés chacun d'un consultant La DSI dirige la maîtrise d'œuvre, sous le contrôle étroit de la MOA IMPORTANCE DES CONSULTANTS : assistent la MOA pour le choix des outils Depuis 13 ans, le système fonctionne sur la même base de données. La DSI est devenue centre de ressource pour tout le groupe européen.

5 Projet informatique HIÉRARCHIE : Structure entreprise et processus de projet très hiérarchisés : -MOA : directions de fonctions stratégiques LÉGITIMITÉ : Poids du Directeur financier Soutien du PDG COMPÉTENCES Aspect structurel : - Qu'il s'agisse de la MOA ou de la MO, le métier correspond ici à 1 compétence Aspect organisationnel - La compétence Finance est reconnue Aspect technique - L'utilisateur n-3 est compétent dans son métier ; il crée des entités mais pas des nouveaux types d'entités TEMPORALITÉS Durée : planifiée, courte, limitée par les coûts Structure temporelle : linéaire, étapes s'enchaînant en série HIERARCHIE : la place dans la hiérarchie entraîne la LÉGITIMITÉ Le directeur financier,en accord avec le PDG, a pu imposer ses choix métier à la DSI COMPÉTENCES : l'informatique a un seul métier comme interlocuteur

6 Projet en aménagement Territoires emboîtés, actions croisées L'Etat, les CT, les EPCI, les PNR, Pays, chambres consulaires, syndicats, associations, acteurs privés

7 Projet en aménagement Atelier "Science du projet", Serge THIBAULT & all, CITERES 2009 Avec le passage de la planification au projet avec concertation, on a une structure de projet en boucle avec des interrelations entre échelles spatiales et temporelles La structure classique {programmation conception réalisation} est liée en boucle à un processus de représentation de l'existant interagissant avec la définition des objectifs

8 Projet en aménagement Plan de déplacements urbains MARSEILLE Comité de pilotage Elus du conseil municipal : Maire+ 12 élus Elu du conseil général Elu du conseil régional Services de l'etat Région : Préfet de Région + 7 Services de l'etat Département Comité technique Services de l'etat : 5 Collectivités territoriales : 4 Ville de Marseille : 15 Organismes : ADEME, Agence d'urbanisme de Marseille, réseau de surveillance de l'air Frédérique HERNANDEZ, " Le processus de planification des déplacements urbains entre projets techniques et modèles de ville,thèse, Aix-Marseille, 2003 Transports - Acteurs économiques : SNCF, CCI, Régie Transports de Marseille, Parc Auto, syndicat intercom Groupes de travail thématiques techniques GTT 1 Priorités d'investissement : - CT et établissements publics 4 - Techniciens de la ville 3 -Techniciens de l'etat - Bureau d'études - Agence d'urbanisme - Acteurs économiques - Associations GTT 2 Cohérence et mesures d'accompagnement Atelier 1 Partage de l'espace public Atelier 2 Stationnement Atelier 3 Hiérarchisation des réseaux Atelier 4 Parc de véhicules Atelier 5 Transports et livraison des marchandises GTT 3 Interaction déplacements / urbanisation : -Agence d'urbanisme CT et établissements publics 4 - Techniciens de la ville 7 - Techniciens de l'etat - Acteurs économiques - Associations L'étude de cas est extraite de la thèse de Frédérique Hernandez. Les acteurs du projet : 1 comité de pilotage, 1 comité technique, 7 groupes de travail thématiques techniques, comportant entre 15 et 35 personnes chacun

9 Projet en aménagement Structure de déroulement du projet : relation entre les diverses instances Frédérique HERNANDEZ, " Le processus de planification des déplacements urbains entre projets techniques et modèles de ville,thèse, Aix-Marseille, 2003

10 La gestion de projet n est pas un long fleuve tranquille Projet en aménagement Des projets en cours peuvent être impactés par un nouveau projet (rectangles bleu moyen et bleu clair dans le schéma ci-contre ) Frédérique HERNANDEZ, " Le processus de planification des déplacements urbains entre projets techniques et modèles de ville,thèse, Aix-Marseille, 2003

11 Projet en aménagement HIÉRARCHIE : Nombreux acteurs non hiérarchisés, concertation, équilibre difficile TEMPORALITÉS Durée en années, évolutive Structure temporelle : étapes //, boucles, remises en question

12 La HIÉRARCHIE gestion de LÉGITIMITÉ projet n est COMPÉTENCES pas un long fleuve TEMPORALITÉS tranquille Projet informatique Projet en aménagement Projet SIG -Très hiérarchisé - Poids de la MOA : Fonctions stratégiques Nombreux acteurs non hiérarchisés, concertation -localisation de la géomatique dans la hiérarchie très variable - la géomatique n'est pas stratégique - Pas de relation formelle entre projet en aménagement et SIG Etude réalisée en 2006 et 2007 La cellule géomatique est dans une direction métier ou dans la DSI ; elle est rattachée à des niveaux hiérarchiques variables SIG partagé officiel dans les conseils généraux en 2007

13 La HIÉRARCHIE gestion de LÉGITIMITÉ projet n est COMPÉTENCES pas un long fleuve TEMPORALITÉS tranquille Projet informatique -Directeur - Soutien du PDG Projet SIG - Action transversale dans une hiérarchie verticale - Méconnaissance du SIG par les élus et le DGS - Impact organisationnel La cellule géomatique a une action transversale dans une hiérarchie verticale : elle n'est pas légitime. Elle ne pourrait être légitimée que par la hiérarchie, qui méconnait le SIG Il y a en outre résistance à l'impact organisationnel d'un sig partagé Nadine Polombo, "Projet territorial et information géographique : les Conseils Généraux ", "Espaces habités, Espaces anticipés", Agence Nationale de la Recherche (2008) [halshs ]

14 La HIÉRARCHIE gestion de LÉGITIMITÉ projet n est COMPÉTENCES pas un long fleuve TEMPORALITÉS tranquille Projet informatique Projet SIG -Aspect structurel : Métier = 1 compétence -Aspect organisationnel : Compétence reconnue -Aspect structurel : 2 compétences : métier + géomatique - Aspect organisationnel : La géomatique n'est pas une compétence officielle reconnue -Aspect technique : L'utilisateur n-3 est compétent dans son métier ; il crée des entités mais pas des nouveaux types d'entités - Aspect technique : Les utilisateurs n-3 n'ont pas de connaissances géomatiques Ils sont amenés à créer de nouvelles structures de données Du côté du projet informatique, on a un seul métier face à la DSI, du côté du projet SIG, on a 2 personnes dans 2 directions # Au niveau organisationnel, la géomatique n'est pas une compétence officielle reconnue et l'utilisation d'un sig n'est en général pas incluse dans les fiches de poste : - il faut former les utilisateurs métiers, mais parfois manque de pré-requis - les utilisateurs n'ont pas les compétences pour créer de nouvelles structures de données

15 La HIÉRARCHIE gestion de LÉGITIMITÉ projet n est COMPÉTENCES pas un long fleuve TEMPORALITÉS tranquille Projet informatique Projet en aménagement Projet SIG -Durée planifiée, limitée par les coûts -Durée en années, évolutive -SIG : adaptation aux temporalités du projet d'aménagement - Structure temporelle : Linéaire, étapes en série -Structure temporelle : boucles, étapes parallèles, remises en question - le projet SIG continue après la fin du projet informatique La structuration de nouveaux types de données et leur acquisition, les nouvelles demandes des élus, durent bien au-delà de la fin du projet informatique : la géomatique doit assurer l'analyse fonctionnelle des données et des applis après la fin du projet informatique

16 Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique Projet informatique Projet SIG Projet en aménagement Conclusion : HIÉRARCHIE # LÉGITIMITÉ COMPÉTENCES TEMPORALITÉS Ces 3 types de projet présentent des différences structurelles, qui sont autant d'écueils lors de leur mise en œuvre conjointe

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