Due Diligence BFR en phase d acquisition

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1 Due Diligence BFR en phase d acquisition David OLLIVIER 31 mars 2016 david.ollivier@opti-cash.com

2 Le Cash libéré du BFR est la source de financement la moins chère Les écarts se creusent entre ceux qui gèrent bien leur BFR et les autres 100 maintenant ce n est pas la même chose que 100 dans 6 mois ENJEU : LIBERER DE 5 à 10 % du CA de l Entreprise Le Fournisseur livre, le Client paie OPTIMISER le BFR c est aussi améliorer le RESULTAT BFR : Argent que l on n a pas vraiment. TRESORERIE : Argent sonnant et trébuchant

3 Pourquoi optimiser son BFR? Limiter le recours au crédit bancaire Lutter contre le risque de crédit Financements bancaires difficiles à obtenir Développer l activité Augmenter la valeur de l Entreprise Cash libéré du BFR = source de financement la moins chère Tension sur les marges et augmentation des risques avec tiers Effet LME s estompe Instaurer une «culture cash»

4 Pourquoi une due diligence BFR? Assèchement de la dette Baisse de l effet de levier Nécessité de plus de visibilité sur besoins de trésorerie futurs BFR souvent mal appréhendé lors des travaux classiques de due diligence Diagnostic BFR préacquisition

5 Répondre à 2 questions Quels sont les risques ou opportunités liées au BFR pouvant influer sur les besoins de financement futurs de la cible? Quelles sont les potentialités de réduction du BFR pouvant être intégrées dans la structuration financière de l'acquisition?

6 Quelles actions? Clients Stocks et Fournisseurs Plan d'action post-acquisition Diagnostic Cash Performance Diagnostic des financements d'exploitation pré-acquisition Diagnostic des prévisions de trésorerie internes pré-acquisition

7 Optimiser le processus «clients» Application de la politique de crédit aux nouveaux clients Commande et livraison Facturation Termes de paiement Politique de relance Réception du règlement Date de commande Date de livraison Date de facture Date d échéance Date de crédit en compte Objectif : réduire au maximum la durée entre T1 et T2 T1 T2

8 Exemples de points à couvrir sur les Clients Quelles sont les performances de l'entreprise en termes de gestion du risque et du recouvrement? Le poste Clients intègre-t-il des créances liquides à court terme réalisables par la mise en place d'une cellule de recouvrement coup de poing («Cash Sprint»)? Le processus Order to Bill présente-t-il des potentiels d'amélioration, notamment dans la qualité et la fréquence de facturation? Les délais et les supports de règlements sont-ils travaillés? Quelles sont les performances des fonctions clés (commerciaux, ADV, credit management, )?

9 Optimiser le processus «Fournisseurs» Application de la politique d achat aux nouveaux fournisseurs Commande d achat Réception et traitement de la facture Termes de paiement Lancement du paiement Paiement Date de commande Date de livraison Date de facture Date d échéance Date de lancement des paiements Règlement Objectif : augmenter au maximum la durée entre T1 et T2 T1 T2

10 Exemples de points à couvrir sur les Fournisseurs Existe-t-il une politique d'achat? Existe-t-il une démarche structurée de massification des achats? Y a-t-il un processus clair de suivi et de validation des factures fournisseurs? Quel est le retard de règlement et quel en est le niveau normatif?

11 Optimiser le processus de suivi des stocks Prévisions des ventes Appro et/ou production Marchandises en stock Gestion du stock Distribution SAV/retours Surstocks Réception des marchandises Date d envoi des marchandises Objectif : Réduire au maximum la durée entre T1 et T2 T1 T2

12 Exemple de points à couvrir sur les Stocks Existe-t-il une politique de stockage? Les règles d'approvisionnements sont-elles différenciées et adaptées aux typologies de stocks? Les espaces de stockage font-ils l'objet d'un monitoring spécifique? Les «slow moving» sont-ils suivis de façon efficace?

13 Plan d action sur les Clients, Stocks et Fournisseurs Un plan d'action détaillé...corrigeant les principaux dysfonctionnements constatés...déterminant les potentiels d'amélioration chiffrés du BFR...les objectifs de réduction à fixer...le détail des chantiers à initier ainsi que le planning de mise en œuvre. Ainsi documenté, l'acquéreur pourra actionner dès l'acquisition les différents leviers identifiés.

14 Diagnostic des financements d exploitation pré-acquisition / New Money Identifier les possibilités dont dispose l'acquéreur pour la mise en place ou l'optimisation de financement d'actifs (Asset Based Lending ou «ABL») Adaptée à l'acquisition à effet de levier, la mise en place d'abl est un moyen rapide de convertir des actifs en trésorerie. Large tour d'horizon des actifs libres (créances clients, dettes fournisseurs dans le cadre d'un reverse factoring ou de lignes de crédits documentaires, stocks, immobilisations, matériel informatique, ) afin d'en évaluer la qualité et le caractère mobilisable

15 Diagnostic des financements d exploitation pré-acquisition / Financements existants Objectif : mesurer leur rendement et identifier les potentiels d'amélioration 2 axes : u Renégociation du contrat ou nouvel appel d'offre si le rendement de ce dernier est insuffisant u Mise à niveau des équipes et des processus internes si nécessaire (ex : insuffisance de la qualité de facturation dans le cadre d'un contrat de factoring)

16 Diagnostic de prévisions de trésorerie internes pré-acquisition (1) Indispensable pour le management de la cible primordial pour l'actionnaire Evaluation des outils de prévisions existants grâce : u Au diagnostic des processus internes d'établissement des prévisions u A la revue critique des dernières prévisions court et moyen termes existantes u A la mise en évidence des zones de risques et d'ajustements de ces prévisions

17 Diagnostic de prévisions de trésorerie internes pré-acquisition (2) Ces travaux vont permettre de déterminer : u La qualité de l'outil de modélisation existant et son adéquation aux spécificités de la cible u La fiabilité des informations utilisées pour l'établissement des prévisions, notamment en termes d'activité (P&L prévisionnel mensuel) et d'évolution du BFR (rythme de facturation, délais de règlement, évolution des stocks, ) u La pertinence des hypothèses retenues et la sensibilité des prévisions à certaines variables u La sensibilisation des équipes financières et de management aux problématiques liées au cash

18 Plan d actions post acquisition A l'issue de la phase de due diligence, l'investisseur dispose ainsi : u D'un diagnostic des zones de risque et des opportunités de réduction du besoin en fonds de roulement ainsi que des impacts financiers résultants qu'il convient d'intégrer aux besoins de financement de la cible, u D'un plan d'actions précis à mettre en place dès la reprise pour garantir l'atteinte des objectifs de réduction du BFR fixés, u D'une liste de nouveaux financements adossés à des actifs (ABL) pouvant être mis en place après la reprise, avec éventuellement des accords de principe d'établissements de crédit, u D'un diagnostic des prévisions de trésorerie établies par la cible, mettant en évidence les zones de risque et les ajustements éventuels, u D'un plan opérationnel de mise à niveau des processus, outils et données servant à sécuriser l'établissement des prévisions de trésorerie internes.

19 Conclusion Sécurisation des améliorations identifiées Feuille de route applicable dès le post deal Mise en place de best practices de gestion de BFR durables dans la cible Prévisions de trésorerie fiabilisées Meilleure valorisation de la cible