La question de la retention des clients a fait VERS UNE NOUVELLE GENERATION DE CRM GILLES N'GOALA. Fidelisation

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1 Fidelisation VERS UNE NOUVELLE GENERATION DE CRM GILLES N'GOALA Cet article envisage le management des incidents critiques comme un instrument de lutte contre I'erosion des parts de client dans le temps. II propose une methodologie d'enquete, appliquee ici au secteur bancaire, qui consiste a : identifier les incidents critiques : les classer; mesurer leurs impacts respectifs sur I 'evolution des parts de client; et comparer les differents segments de clientele. Differentes voies d 'amelioration de I 'efficacite du CRM sont ensuite envisagees : mesurer revolution des parts de client dans le temps ; mieux prendre en consideration les concurrents (offres, tarifs, etc.) dans le management quotidien de la relation client; manager les incidents critiques sans se limiter a la gestion de la qualite de service; et prevenir les incidents critiques plutot que gerer quelques reclamations. La question de la retention des clients a fait I'objet d'une grande attention de la part des managers et des chercheurs (2, 4, 6). Pour les entreprises de service, les enjeux sont bien reels : l'attrition de la clientele greve fortement la profitabilite des entreprises, minore leur valeur sur les marches financiers et deprecie leur capital client (5, 12). Les problemes d'attrition subsistent: en Angleterre par exemple, la compagnie British Gas a perdu recemment 30 a 40 % de ses clients lors de I'ouverture du marche de l'electricite et du gaz a la concurrence ; et entre le 1" Janvier et le 30juin 2005, Bristish Gas a perdu clients de plus, ce qui la conduit desormais a envisager de tres fortes restructurations. Cependant, la retention des clients n'est pas une fin en soi et nombre d'etudes montrent desormais que «les relations durables ne sont pas toujours profitables» (11). Les entreprises de service doivent certes maintenir les relations existantes mais elles doivent aussi les developper durablement et multiplier les ventes croisees («cross selling») et les ventes de produits plus chers («up selling») aux clients avec qui elles sont en relation (13). En d'autres termes, il devient imperatif pour elles de conserver et developper les parts de clients, c'est-a-dire de maintenir et augmenter la proportion des achats d'une categorie de produits ou de services que les clients realisent aupres d'elles («customer share» ou «share of wallet» ou «taux de nourriture»). Dans le secteur bancaire en particulier, la question des parts de client se pose de maniere pregnante. Les taux d'attrition restent relativement faibles : moins de 5 % des clients frangais quittent definitivement leur banque chaque annee (CREDOC). Mais dans le meme temps, la multibancarisation des clients s'accelere et les banques leaders perdent progressivement des parts de client au profit des nouveaux entrants (3) : les banques etrangeres (HSBC, Caixa Bank, San Paolo, Barclays, ING, etc.), les compagnies d'assurances (AXA, Groupama, etc.) ou encore la grande distribution (Carrefour, Auchan, Galeries Lafayette, etc.) «grignotent» peu a peu des parts de client en commercialisant des produits financiers de toutes Gilles N'Goala est Docteur es sciences de gestion et Maitre de conferences a I 'Universite Montpellier 2. II est specialiste des questions relatives a la gestion de la relation client (these de doctorat, publications, communications, formations, conseils aux entreprises, etc.). Contact: L 'auteur tient a remercier la Caixa Bank d 'avoir contribue a la realisation de I'enquete. Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

2 Vers une nouvelle generation de CRM sortes (credit a la consommation, assurances, placements financiers, etc.). En raison de I'omnipresence des couts de changement (temps, frais, efforts, etc.), les clients sont souvent conduits a negliger leur banque habituelle et a devenir inactifs, ce qui n'est alors pas toujours facile a detecter par les banquiers. En d'autres termes, les comptes ne sont pas clotures, les relations commerciales perdurent mais une part de plus en plus grande des depenses des clients est allouee a des institutions concurrentes. Dans ce secteur, l'attrition de la clientele n'est pas la principale preoccupation. C'est une lutte pour les parts de client qui s'est veritablement engagee entre les institutions financieres. Alors comment les banques peuvent-elles faire face a ces enjeux? Comment les entreprises de service en general peuvent-elles mieux expliquer, prevoir et gerer I'erosion des parts de clients dans le temps? Les reponses sont encore peu nombreuses sur ce sujet, notamment parce que la perte de parts de client est difficilement mesurable (le total des depenses allouees a une categorie de service n'etant generalement pas connu par le prestataire) et reste souvent indolore pour les managers (pour un prestataire, la frequence et le montant des achats peuvent se maintenir dans le temps meme si la part qui lui est directement attribuee diminue d'annee en annee). Dans une etude recente toutefois, Verhoef (13) a montre que les instruments du marketing relationnel (marketing direct, programmes de fidelite) et les perceptions de la relation client (satisfaction, equite perdue, engagement affectif) expliquent approximativement 10 % de revolution des parts de client dans le secteur financier. 90 % des variations de parts de client ne sont done pas expliquees par les principaux concepts et outils actuels du CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client). On ne peut done pas s'etonner de l'efficacite relative des solutions de CRM mises en ceuvre aujourd'hui: 35 a 75 % des projets de CRM sont toujours consideres comme des echecs, c'est-a-dire qu'ils ne permettent pas d'atteindre les objectifs qui leur etaient assignes en termes de fidelite, d'efficacite et de retour sur investissement marketing (Gartner Group, Bain, Meta Group, Merrill Lynch, CRMGuru.com, etc.) (14). Certes, les entreprises ont lourdement investi dans l'amelioration de la qualite des produits et services, dans l'etablissement de programmes de fidelisation et dans des systemes de gestion de la relation client: mega bases de donnees, centres d'appels, automatisation des campagnes marketing, gestion automatisee de la force de vente, e-crm. Mais il devient urgent aujourd'hui de completer les dispositifs existants par de nouveaux outils. Verhoef (13) suggere en conclusion de son etude d'autres pistes de reflexion : les evenements qui surviennent dans les relations commerciales etablies sont probablement de nature a infiechir de maniere tres significative le developpement des parts de clients. En d'autres termes, les incidents critiques rencontres par les clients pourraient precipiter des changements dans I'allocation de depenses entre leurs differents fournisseurs. Le role des incidents critiques dans la dissolution des relations commerciales a souvent ete envisage (1, 4, 7). Pour Keaveney (7) en particulier, «les incidents critiques sont definis comme tout evenement, combinaison d'evenement, ou series d'evenements entre un client et une ou plusieurs entreprises de service qui conduisent le client a changer de fournisseur de service». Ces incidents peuvent relever d'un changement dans la vie des individus (divorce, demenagement, etc.) ou d'une insuffisante performance des produits et des services (insatisfaction des attentes, superiorite des produits concurrents, etc.). Mais les effets des incidents critiques sur revolution des parts de client n'ont jamais ete envisages et quantifies dans les recherches. Or, il n'est pas certain que les principaux facteurs de rupture des liens commerciaux (attrition) soient exactement les memes que ceux qui sont a I'origine de la perte des parts de clients (13). Pour combler cette lacune, nous etudierons done ici les effets des incidents critiques sur Ia perte de parts de client. II s'agira de determiner quels incidents critiques sont les plus susceptibles de conduire les clients a affecter tout ou partie de leurs depenses a d'autres fournisseurs de service (20 %, 30 %, 60 %, 100 %). En effet, pourquoi les clients se desengagent-ils d'une relation avec leur prestataire de service? Est-ce consecutif a une hausse des tarifs? A une offre de produits plus performants par les concurrents? A un mauvais traitement d'une reclamation? A l'impolitesse ou I'inattention des personnels en contact? A un probleme dans l'execution du service central? A un manque d'accessibilite et de praticite du service? Ou a un changement dans la vie personnelle du client (demenagement, etc.)? Afin de repondre a cette question, nous presenterons dans un premier temps les resultats d'une etude realisee aupres de consommateurs dans le secteur bancaire, domaine qui est particulierement concerne par la baisse des parts de client. Dans un second temps, cela nous conduira a recommander une nouvelle generation de CRM qui envisage la part de client comme un objectif majeur et qui integre les incidents critiques dans un management dynamique de la relation client Gilles N'GOALA

3 Fidelisation Quantitifier les impacts des incidents critiques dans le secteur bancaire La methodologie que nous proposons ici consiste ii 1) identifier les incidents critiques qui se trouvent a l'origine de la perte de parts de client, 2) les classer a l'aide d'une analyse en composantes principales, 3) mesurer leurs impacts respectifs sur revolution des parts de client et 4) comparer les differents segments de clientele a l'aide d'une analyse de variance. Cette methodologie est appliquee ici au secteur bancaire. Etape 1 : Identifier les incidents critiques a Vorigine de la perte de parts de client Appliquant la technique des incidents critiques aux contextes de service, Keaveney (7) a dresse un eventail des incidents cites par les repondants comme etant a Torigine du changement de fournisseur (tableau 1). Cette technique qualitative consiste 1) a identifier des incidents que les clients considerent etre a Torigine d'un changement de prestataire, 2) a demander ensuite a des experts de qualifier et de classer ces incidents critiques et 3) enfin, a estimer la frequence de chaque incident pour les differents consommateurs. L'approche de Susan Keaveney (7) presente certaines limites. Sur un plan theorique tout d'abord, elle examine les cas de rupture du lien commercial entre le client et le prestataire de service. Ainsi, il est fait abstraction des cas de multifidelite et done de la seconde manifestation de l'infidelite, a savoir la perte de parts de client pour le prestataire de service habituel. Par consequent, l'analyse de Keaveney ne rend pas compte de la place des incidents critiques dans revolution des parts de client. Neanmoins, elle permet d'identifier et de caracteriser clairement les incidents critiques que les consommateurs rencontrent dans leurs relations de service. Sur un plan methodologique ensuite, elle s'efforce principalement d'estimer la frequence des Tableau 1 Les types d'incidents critiques identifies par Keaveney (7) Cat^gorie Les problemes dans les services centraux Les conflits avec les personnels en contact Les prix Le manque de commodite (convenience) Les reactions des employes en cas de reclamation Le caractere attractif des concurrents Les problemes ethiques Les changements subis et non voulus Les autres types d'incidents Caracteristiques et frequence des incidents critiques les oublis, les erreurs de facturation et les services catastrophiques (44 % des cas) rinattention, I'impolitesse, rinflexibilite ou I'incompetence du personnel en contact (problemes interpersonnels) (34 %) les niveaux ou les variations de prix sont juges trop injustes, trop decevants et/ou trop eleves par rapport a ceux pratiques par les concurrents (30 %) en termes de proximite geographique, d'heures d'ouverture, de temps d'attente ou de retards de livraison (20 %) la mauvaise volonte, l'insuffisance ou le refus des personnels en contact de repondre favorablement aux reclamations (17 %) une meilleure qualite, fiabilite et personnalisation perpue des services (10 %) la perception de comportements malhonnetes, illegaux, immoraux, malsains, dangereux, injustes (entre 7 et 9 %) cela renvoie a un changement global de situation, notamment au depart du client ou a la fm d'activite d'un prestataire (6 %) souvent specifiques a certains secteurs Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

4 Vers une nouvelle generation de CRM incidents critiques a l'origine de la rupture des liens commerciaux. Ce calcul de frequence ne permet done pas de quantifier les effets de chaque incident critique sur l'attrition de la clientele mais seulement de voir quels evenements sont les plus frequemment cites a l'origine d'un changement de prestataire de service. En outre, cette methodologie conduit l'individu a operer une retrospection des evenements qui se sont passes, a attribuer la rupture du lien cotnmercial a un ou plusieurs evenements et done a justifier a posteriori le changement de prestataire de service. Des lors, il existe un risque de rationalisation a posteriori des choix qui ont ete faits : cesser la relation commerciale sans avoir subi d'incident critique pourrait lui paraitre dissonant. Par consequent, lobjectif ici ne sera pas de mettre en oeuvre la technique des incidents critiques a l'identique de Bitner (1) ou Keaveney (7). II s'agit surtout de prolonger et completer ces recherches en qtiantifiant a l'aide de differentes echelles de mesure les impacts respectifs des incidents critiques sur revolution des parts de client. Etape 2 : classer les incidents critiques a l'aide d'une analyse en composantes principales Une liste de quarante incidents critiques a ete etablie a la fois a partir de 15 entretiens qualitatifs realises avec des consommateurs et de la revue de la litterature. Nous avons en particulier repris les huit principales categories etablies par Keaveney dans differents secteurs de service et les avons mises en oeuvre dans un contexte bancaire. Notons ici que la neuvieme categorie d'incident identifiee par Keaveney rassemblait divers incidents souvent specifiques a certains secteurs de service (services aeriens, restaurant, etc.). Elle n'a done pas ete reprise ici dans le secteur bancaire. Une analyse de chacun des 40 incidents critiques repertories est possible. Toutefois, il importe ici de synthetiser toute cette information recueillie a travers les questionnaires et de classer les incidents critiques de maniere objective a l'aide d'une analyse en composantes principales (a partir de la matrice des correlations). Contrairement a la technique des incidents critiques, le classement des incidents se fait ici a partir des reponses des consommateurs et non a partir des avis - parfois divergents - emis par des juges. L'analyse en composantes principales conduit ici a la caracterisation de 7 categories d'incidents critiques au lieu des 8 grandes categories generiques initialement identiflees par Keaveney (7). En effet, les items relatifs aux problemes ethiques relevent de la meme dimension que ceux qui traitent des reactions de la banque face aux reclamations. Globalement, ces differents enonces tendent a caracteriser une forme de malveillance de la banque a l'egard de ses clients. Etape 3 : mesurer^ les effets des incidents critiques sur la perte de parts de client Afin de synthetiser les resultats obtenus, des scores moyens d'impact des grandes categories d'incident critique ont ete calcules et classes ci-apres par ordre decroissant (tableau 2). Ils appellent plusieurs commentaires. Encadre 1 : Methodologie de I'enquete Pour chacun des quarante incidents critiques, les repondants indiquent dans quelle mesure cet evenement peut les conduire a «s'adresser de preference a une autre banque» pour realiser leurs futures affaires (perte de parts de client). Les echelles comportent cinq echelons et vont de «tout a fait exclu» a «tout a fait probable». Cette mesure conduit les consommateurs a se projeter dans le futur de la relation bancaire au lieu de realiser une retrospection des evenements auxquels ils ont du faire face. Le questionnaire a ete elabore et envoye par voie postale durant I'ete 2003 d un echontillon compose de consonfimateurs, ceux-ci etant tire aleatoirement d partir d'un fichier d'adresse acquis par la banque sponsor de I'enquete. Au final, un total de questionnaires remplis a ete retourne. Les repondants ont ete invites a considerer leur banque principale, celle-ci etant definie en termes de volume d'affaires. Plus de 12 banaues ont ete considerees par les repondants. L'age des repondants varie entre 1 8 ans et 75 ans, la duree moyenne aes relations avec leur banque principale est de 22 ans (11 % moins de 5 ans; 1,6% moins de 1 an) et les repondants sont en general multibancarises (seulement 16% de monobancarises). Au final, les instruments de mesure presentent une bonne fiabilite (alpha de Cronbach compris entre 0,77 et 0,91), une bonne validite convergente (contributions factorielles comprises entre 0,70 et 0,85) ainsi qu'une bonne validite discriminante (coefficients de correlation standardises compris entre 0,145 et 0,656) Gilles N'GOALA

5 Fidelisation Tableau 2 Probabilites moyennes de migration en cas d'incident critique Incidents critiques N Nombre d'items Moyenne Ecart type Problemes inteqsersonnels (incompetence, inattention, impolitesse) ,11 0,88 Reponses inadaptees aux reclamations (mauvaise volonte, inflexibilite, refus, insuffisance, pratiques injustes, manque de bienveillance) ,91 0,79 Prix et tarifs injustifies (variation injustifiee, tarifs trop eleves, tarification decevante, facturation de services non voulus) ,80 0,78 lichee du service central (erreurs et retards dans la gestion du compte courant, lenteur de la banque, oublis divers) ,49 0,78 Offre de la concurrence (placement ou produit bancaire, actions, obligations, SICAV, gestion de patrimoine, carte bancaire, assurances) ,41 0,85 Changement de situation (fermeture de I'agence, demenagement du client dans une autre region) ,34 1,11 Manque de commodite (difficulte a operer a distance, agence concurrente plus proche) ,71 0,89 Les incidents a Tissue de rencontres de service avec les personnels affectent le plus fortement la propension a migrer vers une banque concurrente (moyenne de 4,11 sur 5). En effet, ces rencontres sont souvent des «moments de verite» durant lesquels la relation se renforce ou au contraire s'affaiblit. L'incompetence, I'inattention ou T impolitesse des personnels en contact accentue fortement la diminution des parts de clients. Les reponses inadaptees ou injustes des banques aux reclamations et aux requetes des clients insatisfaits representent egalement des incidents declencbeurs d'une perte de parts de clients (moyenne de 3,91 sur 5). Cela semble representer pour les clients une rupture du lien de confiance etabli entre la banque et ses clients. Les niveaux et variations injustifies des tarifs bancaires ont egalement fortement tendance a destabiliser la relation bancaire et a conduire les clients a modifier I'allocation de leurs ressources aupres de leurs fournisseurs. Alors que la tarification des services de bancarisation pose actuellement debat au sein des banques frangaises, il convient de remarquer qu'une tarification incomprise peut avoir des effets importants sur leurs parts de client. Les problemes dans la realisation du service central (retard, erreur, oubli, etc.) arrivent en quatrieme position (moyenne de 3,48) et en particulier bien apres les incidents dus aux personnels en contact. Alors que dans l'enquete de Keaveney (7) ces problemes etaient cites le plus frequemment a I'origine des changements (plus de 44 % des cas), ils ont un effet relativement modere sur les migrations vers des banques concurrentes. Le service bancaire donne en effet une plus large place aux interactions interpersonnelles que d'autres services plus transactionnels (location de voiture, musees, television, etc.). Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

6 Vers une nouvelle generation de CRM Les offres de la concurrence ne declenchent pas de tres fortes migrations (moyenne de 3,40). En effet, alors que la performance des produits financiers est souvent presentee comme le meilleur moyen de conquete sur ces marches, elle declenche nettement moins le changement que I'insatisfaction liee aux personnels en contact, a la gestion des reclamations et ou a la tarification pratiquee. Notons cependant que la performance des credits immobiliers a davantage d'impact sur la perte de parts de client (moyenne de 3,75) mais cela depend fortement de la classe d'age consideree (25-45 ans). Les facteurs de changement involontaire (changement de situation) ont un impact plus limite (moyenne de 3,34). Les clients n'auront qu'une tendance moderee a migrer vers une banque concurrente, en cas de demenagement ou de fermeture de I'agence. Le manque de commodite, en particulier ici la distance vis-a-vis de I'agence bancaire, n'est pas un declencheur majeur de la perte de parts de client (moyenne de 2,71, c'est-a-dire inferieure a la valeur mediane). L'implantation de nouvelles agences a proximite des prospects dans une zone de chalandise n'est pas le meilleur moyen de conquerir des parts de client. La clientele doit preexister a l'implantation d'une nouvelle agence, I'agence n'apportant qu'un service plus peripherique dans une logique de fidelisation : la proximite. Au final, dans le secteur bancaire, le management des personnels en contact, la gestion des reclamations et la politique tarifaire doivent etre affichees comme les trois priorites. Un point commun rassemble ces categories d'incident: l'injustice perdue. En effet, l'impression qu'a le client de ne pas payer le juste prix pour le service qu'il obtient de son prestataire (justice distributive), de ne pas etre suffisamment respecte par les personnels en contact (justice interactionnelle) ou de ne pas obtenir un traitement approprie de sa reclamation (justice procedurale) sont des facteurs cles de migration vers un concurrent. Les situations per^ues comme injustes conduisent les clients a se desengager de la relation commerciale. Etape 4 : comparer les differents segments de clientele a l^alde d^une analyse de variance Les effets des incidents critiques sur revolution des parts de client devraient cependant varier selon les segments de clientele. En particulier, deux facteurs devraient jouer des roles majeurs et divergents. D'une part, I'anciennete de la relation commerciale devrait servir d'amortisseur en cas d'incident critique et devrait conduire I'individu a davantage resister a une migration vers les concurrents. D'autre part, la multibancarisation des clients devrait jouer un role de «catalyseur» et devrait conduire le client a reaffecter plus fortement ses ressources en cas d'incident critique. Notons au prealable que les degres d'anciennete et de multibancarisation ne sont pas correles de maniere significative (au seuil de risque de 5 %), un client pouvant etre engage dans une relation avec une banque principale depuis longtemps tout en developpant d'autres relations avec ses concurrentes. Afin de comparer les reponses des differents types de client, des analyses de variance ont ete realisees (comparaison de moyennes, seuil de signification de 5 %). Dans notre echantillon, seulement 11 % des clients sont engages dans une relation avec leur banque principale depuis moins de 5 ans, I'anciennete moyenne de la relation etant de 22 ans. Le niveau d'anciennete de la relation bancaire affecte de maniere significative la propension a la migration en cas d'incident critique. Plus la relation est ancienne, moins les clients ont tendance a migrer vers une autre banque si un episode d'insatisfaction survient ou si un evenement exterieur destabilise la relation commerciale. A titre d'exemple, une variation excessive ou injustifiee des prix aura davantage tendance a faire migrer un client nouveau vers un concurrent (moyenne superieure a 3,9 sur 5) qu'un client plus ancien (moyenne inferieure a 3,6 sur 5). En revanche, la propension a la migration en cas d'offre de la concurrence n'est pas influencee de maniere significative par I'anciennete de la relation. Que la relation soit ancienne ou non, les clients presentent des niveaux de sensibilite equivalents en cas d'offre superieure de la part des concurrents. L'etablissement d'une relation ancienne n'est pas une garantie de fidelite exclusive, le client ayant une tendance equivalente a saisir les offres de la concurrence des lors qu'elles lui semblent attractives. Le niveau de sensibilite aux incidents critiques est egalement affecte par le degre de multibancarisation (relations multiples). Dans notre echantillon, seulement 16 % des clients sont monobancarises, c'est-a-dire 322 repondants. En general, les clients qui sont engages dans plusieurs relations bancaires ont une plus forte tendance a migrer si une offre de la concurrence parait attractive, si les tarifs varient de maniere inappropriee ou s'u apparait un probleme dans le coeur du service. En particulier, en cas d'offre de la concurrence, la probabilite moyenne de migrer passe de 3,2 sur 5 pour 40 - Gilles N'GOALA

7 Fidelisation les monobancarises a plus de 3,6 sur 5 pour ceux qui ont 4 banques et plus. Toutefois, le degre de multibancarisation n'a pas d'infiuence significative en cas de probleme avec les personnels en contact. Un confiit avec les personnels de la banque en raison de leur inattention, impolitesse ou incompetence devrait engendrer les memes migrations pour les clients quel que soit le nombre de banques avec lesquelles ils contractent. Pour les clients monobancarises en particulier, l'evenement semble suffisamment important pour que cela justifie a leurs yeux un desengagement progressif de la relation avec leur banque. De la meme maniere, en cas de changement involontaire (demenagement du client, fermeture de I'agence bancaire), le fait d'etre monobancarise ou multibancarise n'a pas d'impact significatif sur revolution des parts de client. Ce changement de situation a des effets sensiblement equivalents pour les monobancarises et les multibancarises. La quantification des effets des incidents critiques ouvre ainsi de nouvelles opportunites d'analyse statistique. D'autres criteres de segmentation pourraient etre naturellement consideres par les entreprises : la recence, la frequence et le montant des achats, la frequence et la nature des reclamations realisees aupres de l'entreprise dans le passe, la frequence des contacts entre l'entreprise et ses clients (agence, Internet, telephone, etc.), le score de satisfaction obtenu lors de precedentes enquetes, la valeur du client tout au long de sa vie (lifetime value), etc. A travers cette methodologie, il devient done possible d'identifier les cibles prioritaires et de mieux allouer les efforts de reconquete des parts de client. Interets et limites de cette methadologie d^enquete Nous proposons ici une methodologie d'etude en 4 etapes qui permet de mesurer les impacts qu'ont les differents types d'incident critique sur la perte de parts de client. Cette demarche est appliquee ici au secteur bancaire mais est de nature a s'appliquer a I'ensemble des seeteurs de service, comme par exemple la telephonie mobile, les transports, la grande distribution, la restauration, l'education, la sante, les assurances, etc. Le poids accorde a chaque incident critique par les clients devrait neanmoins fortement varier selon le type de service concerne : services avec actions tangibles ou intangibles; applique aux choses ou aux personnes; de nature contractuelle ou transactionnelle. A partir du meme questionnaire, en modifiant seulement les types de produits/services retenus, il serait possible par exemple de comparer le poids des incidents critiques dans differents seeteurs (services non contractuels notamment) et sur differents segments de clientele (contexte B2B par exemple). Dans le secteur bancaire, le recours a cette methodologie a permis d'obtenir plusieurs enseignements : la performance des produits financiers n'est pas le facteur le plus determinant des migrations entre les banques, ce qui est contraire a I'idee que se font de nombreux banquiers et a l'orientation produit qui est encore bien souvent presente dans les banques. Cela demontre en particulier l'urgence d'un changement culturel au cours duquel la relation client deviendrait le veritable coeur du metier (orientation client). Les facteurs de migration les plus determinants sont en effet lies a I'insatisfaction propre a la relation commerciale (conflit avec les personnels en contact, reponse inappropriee a une reclamation...) et a la politique tarifaire (variation de prix injustifiee, differences de prix...). Les relations avec les personnels en contact sont particulierement critiques, aussi bien pour les clients monobancarises que pour les clients multibancarises (1). En revanche, la perception de produits concurrents attractifs ne provoque pas un phenomene de migration equivalent, et ceci est vnii aussi bien pour les clients anciens que pour les clients nouveaux. Cette methodologie presente cependant quelques limites. Tout d'abord, il peut exister un ecart entre ce qui est declare dans le questionnaire et la realite des reactions des consommateurs si un incident critique survenait veritablement dans leur quotidien. II n'est en effet pas possible de predire a 100 % les reactions des consommateurs a partir des questionnaires recueillis, certains biais pouvant subsister dans leurs reponses: biais de confidentialite, de desirabilite sociale, de conformisme. Afin de limiter ces biais, les questionnaires ont ete ici administres par voie postale, adresses par le centre de recherche et non par une banque particuliere et les reponses etaient totalement anonymes. Ensuite, la non prise en compte de I'historique de la relation commerciale (type d'incident, reponses des clients, reponses de l'entreprise, etc.) est une autre limite de cette methodologie. Aujourd'hui, les bases de donnees des entreprises n'integrent pas tous les incidents critiques vecus par les clients, a l'exception des reclamations qui sont emises ; or, tous les incidents critiques ne generent pas de reclamation et plus de 60 % des clients insatisfaits n'effectuent pas de reclamation aupres de l'entreprise (5, 6). II conviendra done de refiechir a de nouveaux moyens de coilecte de ces informations afin de completer cette etude (voie postale, telephone, Internet, etc.). Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

8 Vers une nouvelle generation de CRM Vers une nouvelle generation de customer relationship management Au-dela des enseignements de cette etude conduite dans le champ bancaire, plusieurs messages peuvent etre retenus pour la conception d'un CRM plus efficace (14). II s'agit 1) de mieux controler revolution des parts de client, 2) de davantage prendre en consideration la place des concurrents dans le portefeuille des clients actuels, 3) de mieux integrer le role des incidents critiques dans le management quotidien de la relation client et 4) de bien anticiper les incidents critiques qui sont sur le point de survenir. L'evolution des parts de client: un indicateur cle dans /e management de la relation client Le taux de retention : un indicateur nettement insuffisant pour le CRM Les managers se sont souvent fixes comme objectif l'amelioration du taux de retention. Or, le maintien des relations avec les clients actuels est une condition necessaire mais non suffisante de la profitabilite des activites de service (11). Outre le taux de retention, les entreprises doivent en particulier estimer revolution des parts de client dans le temps et juger de l'efficacite du CRM simultanement au regard de ces deux indicateurs (13)- Mieux mesurer revolution des parts de client L'evolution des parts de client est un phenomene qui est encore mal mesure dans les entreprises de service. Elles subissent ainsi frequemment des pertes de parts de client sans toujours s'en rendre compte et sans pouvoir y pallier efficacement. Par exemple, les banques savent rarement combien d'institutions delivrent des services financiers a leurs clients : autres banques (Credit Agricole, Caisse d'epargne, Caixa Bank, Barclays, Banque directe, etc.), societes d'assurance (AXA, Groupama, etc.), societes specialisees dans les credits a la consommation (Cetelem, Sofinco, etc.), producteurs et distributeurs delivrant egalement des credits (Carrefour, Renault, Galeries Lafayette, etc.), societes specialisees dans le credit immobilier (Credit foncier, etc.), etc. Elles connaissent encore moins la part des depenses qui leur est allouee par rapport a I'ensemble des autres institutions qui delivrent les memes produits et services (placements financiers, cartes de credit, assurances, etc.). Elles ne sont pas en mesure de determiner quel est le budget global alloue par les clients a la categorie de produit ou de service et ne peuvent done pas savoir si la part des depenses qui leur est allouee augmente ou diminue dans le temps. Elles constatent alors les ruptures des liens commerciaux (attrition) a posteriori sans avoir toujours pu percevoir de quelconques signes avant-coureurs de degradation de la relation commerciale. Combiner des indicateurs attitudinaux et comportementaux Dans notre enquete, nous avons recours a des indicateurs attitudinaux pour apprehender revolution des parts de client: nous mesurons la propension des clients a realiser une part de plus en plus importante de leurs affaires avec d'autres fournisseurs. Si ces indicateurs ne mesurent pas les comportements d'achat reels, ils permettent cependant d'apprehender certaines tendances durables chez les clients. A I'aide de questionnaires, les entreprises ont ainsi la possibilite d'identifier les segments de clientele qui sont fragilises (CSP-H, clients nouveaux, clients ayant de multiples fournisseurs, etc.) et de concentrer leurs efforts de reconquete vers ces cibles. Des indicateurs comportementaux pourraient naturellement les completer : I'allongement des delais entre transactions, la diminution du montant moyen des achats, la baisse de la frequence des contacts avec l'entreprise (vendeurs, agences, centre d'appels, Internet, courrier), la diminution du nombre de categories de produits detenus, l'acquisition de produits ou de services de moins en moins chers, etc. Creer un systeme de maintenance de la relation client Les entreprises doivent par consequent penser a une nouvelle generation de CRM capable d'envoyer des signaux en cas de desengagement des clients de la relation commerciale. Lorsque la rupture du lien commercial survient (attrition), il est souvent deja trop tard. En d'autres termes, il s'agit de creer un veritable systeme de maintenance de la relation client et de mettre en place 1) differents capteurs qui permettront de mesurer les pertes de parts de client dans le temps, 2) des signaux d'alerte qui alarmeront I'ensemble des parties prenantes dans l'entreprise (vendeur, directeur marketing, service apres-vente, etc.) et 3) des moyens qui pourront etre mobilises rapidement afin de retablir une bonne relation commerciale. Des equipes specifiques pourraient etre organisees dont le but unique serait de reconquerir par tous les moyens les clients qui se desengagent: nouvelles offres, prix negocies, prise de rendez-vous, etc. Selon la valeur du client («lifetime value»), 42 - Gilles N'GOALA

9 Fidelisation l'entreprise pourrait ainsi etablir un plan de reconquete consistant a telephoner au client tous les 30 jours, tous les deux mois, tous les 6 mois, etc. jusqu'a ce que la relation commerciale soit totalement restauree et que les parts de client reviennent au moins a leur niveau d'origine. Prendre en consideration les concurrents dans le management de la relation client Considerer les concurrents dans management de la relation client Le CRM conduit aujourd'hui a se focaliser sur le client: il rend possible une meilleure identification des clients, une plus grande differenciation des offres, une communication plus interactive avec les clients (Internet, telephone, etc.) voire meme une customisation de masse (offre unique par client) (10). Le management de la relation client tend alors parfois a negliger l'impact actuel ou potentiel des concurrents sur revolution de la relation commerciale. Par defmition, la notion de part de client dont nous traitons ici reintroduit la notion de concurrence dans le CRM. C'est par rapport aux autres fournisseurs de ses propres clients qu'il convient d'agir afin de developper la relation commerciale. Certes, la part de marche caracterise a un niveau macro la position concurrentieile de l'entreprise. Mais si l'entreprise developpe une orientation client plutot qu'une orientation produit, c'est la part de client qui doit permettre de mieux apprehender au niveau individuel la place des concurrents. Identifier les autres fournisseurs de ses propres clients L'operation prealable consiste naturellement a identifier quels sont les autres fournisseurs avec lesquels l'entreprise se partage les depenses de chaque client (noms des fournisseurs, nature des produits, volumes d'affaires, etc.). La coilecte de cette information peut se faire a travers differents media: telephone, Internet, voie postale, etc. Les personnels en contact (vendeurs, personnels d'accueil, directeurs de points de vente, etc.) peuvent egalement avoir pour mission de collecter directement ces informations aupres de leurs clients. La creation de panels de consommateurs, tels qu'ils existent pour les biens de grande consommation (estimation du taux de nourriture des marques), serait aussi une solution pertinente dans le champ des services. le Mieux associer la veille concurrentieile et lecrm Ensuite, il convient d'introduire dans le systeme d'informations de l'entreprise davantage d'informations relatives aux concurrents (nom, localisation, taille, etc.), aux actions qu'ils entreprennent (produits, tarifs, etc.) et aux difficultes eventuelles qu'ils rencontrent (production, mise a disposition, tarification, etc.). II existe certes beaucoup de savoirs implicites, notamment dans les reseaux de distribution (vendeurs, conseillers, etc.). Mais il importe de centraliser ces informations afin que tous les membres de l'organisation puissent en beneficier. Les cellules de veille concurrentieile (benchmarking) doivent en outre davantage contribuer a l'enrichissement des bases de donnees du CRM. Ces informations pourront etre ensuite diffusees au sein de l'organisation afin que chacun puisse les exploiter au mieux lors de la definition des offres, de la tarification des services, de la mise en ceuvre de la politique de distribution, de la mise en place d'une plateforme telephonique, etc. Ainsi, pour chaque client, il deviendra possible de se differencier davantage de ses autres fournisseurs. Exploiter les difficultes rencontrees par les autres fournisseurs Enfin, pour developper les parts de client, il importe de determiner quels incidents sont les plus susceptibles de detourner les clients de leurs autres fournisseurs. Si l'un de ces fournisseurs rencontre des difficultes notables (erreurs, retards, dysfonctionnements frequents, hausse des prix, etc.), l'organisation, dans son ensemble, doit pouvoir exploiter au mieux ces courtes periodes d'instabilite des relations commerciales et faire des offres appropriees aux clients et prospects concernes. Certains leviers sont actionnables par l'entreprise : la politique de produit (performance des produits), la politique tarifaire (niveau des prix) et la politique de distribution (creation de points de vente). Mais, toutes les actions marketing n'ont pas la meme capacite a changer la maniere dont les clients allouent leurs ressources a leurs differents fournisseurs. Dans le secteur bancaire par exemple, le developpement de parts de client depend bien davantage de la politique tarifaire que la banque adopte (decision de tarification de certains services, niveau des taux d'interet d'emprunt, etc.) que de la performance de ses produits financiers. L'elaboration d'une offre de services gratuits (carte bancaire, compte sur Internet, conseils personnalises, invitation a des conferences specialisees, etc.) en echange de la domiciliation des revenus a done toutes les chances de succes. Les clients apporteraient ainsi davantage de valeur a l'entreprise (contribution aux Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

10 Vers une nouvelle generation de CRM profits) et recevraient en retour des services d'une plus grande valeur (services gratuits) (13)- Manager la relation^ client en integrant les incidents critiques Identifier les incidents les plus critiques pour concentrer ses efforts Le management de la relation client a souvent neglige le role des evenements qui viennent ponctuer la relation commerciale et qui peuvent parfois conduire a sa degradation durable (a l'exception des seules reclamations). Dans cet article, nous plaidons pour une meilleure prise en consideration des incidents critiques dans le management des relations client. Notre methodologie permet en particulier de caracteriser et d'identifier les incidents les plus critiques pour la relation commerciale. Les entreprises peuvent ainsi mieux concentrer leurs efforts (temps, argent, personnels, etc.) sur les evenements majeurs. Dans le secteur bancaire, les problemes dans les rencontres de service, le mauvais traitement d'une reclamation et les problemes de prix sont les trois principaux facteurs de desengagement de la relation commerciale. II importe de les eviter en priorite. Le management de la qualite des services est un prealable La perte de parts de clients resulte souvent d'une insatisfaction qui releve du coeur du service (qualite technique) et plus encore de la maniere dont le service est rendu par les personnels (qualite fonctionnelle). La formation des personnels en contact (vendeur, directeur d'agence, personnel d'accueil, etc.) et la mise en place de systemes efficaces de gestion des reclamations demeurent done des priorites. Une attention particuliere doit etre portee aux personnels en contact (1, 5). Marketing des services et management des ressources humaines restent intimement lies : la satisfaction des employes au travail, l'identification a l'entreprise, la confiance envers les managers devraient affecter indirectement revolution des parts de client. Par exemple, une entreprise qui placerait des employes demotives au contact des clients ne pourrait pas s'etonner de la perte progressive de parts de client. Le management de la qualite des services ne suffit pas Toutefois, la question des incidents critiques depasse celle de la qualite, certains incidents n'etant pas attribuables a l'entreprise (offres de produits concurrents, changement dans la vie des clients) ou ne relevant pas du seul jugement de qualite (perceptions des prix). Par exemple, la variation des prix est l'un des trois facteurs majeurs de migration vers les banques concurrentes. Pour des services hautement intangibles, il convient done de veiller a determiner des prix qui soient justifies par la performance des services fournis aux clients, sachant que les niveaux de service different generalement fortement d'un segment de clientele a un autre. II s'agit par consequent de passer d'un management de la qualite des services selon une logique «zero defaut» a un management complet des incidents critiques. «Prevenir plutot que guerir» les incidents de la relation La gestion des reclamations ne suffit pas La gestion des reclamations est I'une des attributions importantes du CRM (call centers, procedures dans les points de vente, etc.). Les strategies consistent alors a reparer les prejudices causes, a donner des compensations ou bien encore a presenter des excuses aux clients qui reclament. Toutefois, plus de 60 % des clients insatisfaits n'effectuent pas de reclamation aupres de l'entreprise (6) et done, les entreprises peuvent tres bien subir une perte reguliere de parts de client sans jamais observer de reaction explicite des clients. En outre, nombre d'incidents critiques ne generent pas de reclamation : manque de commodite, changement de situation personnelle des clients, lancement de produits performants par le concurrent, baisse des prix des services concurrents, etc. Par consequent, le management des incidents critiques ne peut se reduire a la resolution des quelques reclamations qui ont ete emises par les clients («service recovery»). Enregistrer un historique des incidents critiques L'enregistrement des incidents critiques qui viennent destabiliser la relation commerciale n'est pas une tache facile : l'entreprise peut certes caracteriser une partie des incidents critiques et les associer a chaque client concerne. C'est le cas par exemple pour les reclamations emises, les hausses des tarifs de certains services achetes par le client, le changement d'adresse, la fermeture d'une agence, etc. Toutefois, nombre d'incidents echappent actuellement totalement aux membres de l'entreprise, comme par exemple, les actions promotionnelles adressees par les concurrents, l'impolitesse d'un personnel en contact envers le client, la lenteur dans la realisation d'un service, etc. Les enquetes de satisfaction 44 - Gilles N'GOALA

11 Fidelisation devraient done viser a completer 1'enregistrement de ces incidents afin qu'une cartographie plus complete des incidents soit realisee. II s'agirait notamment de demander a chaque repondant de se rememorer les incidents critiques auxquels il a fait face au cours de I'annee precedente. Ainsi, il deviendra possible de sortir des statistiques annuelles sur les incidents critiques rencontres par les clients et d'en tirer des enseignements precieux. Anticiper plutot que subir les incidents critiques Plutot que de seulement constater les incidents ou de subir les evenements, les entreprises de service gagneraient aussi a mieux les anticiper. Certes, dans des relations commerciales qui durent parfois toute une vie, il est impossible d'eviter la survenance d'un incident: offre d'un concurrent, hausse des tarifs, reclamation insatisfaite, etc. Toutefois, de nombreux evenements peuvent etre mieux anticipes, comme par exemple le lancement d'un nouveau produit par les concurrents, l'augmentation des tarifs de certains services, le demenagement des clients, la fermeture d'un point de vente, etc. Une veritable cellule de veille doit done se mettre en place afin d'identifier les incidents critiques qui pourraient survenir dans un futur proche, d'evaluer leur probabilite d'occurrence, d'estimer leur dangerosite pour l'entreprise et d'identifier les cibles qui devraient etre les plus affectees par ces incidents. Prevoir des actions preventives plutot que correctives A I'aide de la methodologie que nous employons ici, un «scoring» indiquant le degre de sensibilite de chaque type de client aux incidents critiques pourrait etre ajoute dans la base de donnees, ce qui permettrait aux managers de reagir lorsqu'un evenement particulierement important pour le segment de clientele est sur le point de survenir (demenagement, hausse des tarifs, etc.). Des actions preventives plutot que correctives pourraient ainsi etre mises en oeuvre pour eviter le desengagement d'un grand nombre de clients actuels et la depense de nouvelles ressources beaucoup plus consequentes pour les reconquerir. Par exemple, differentes strategies de communications preventives pourraient etre envisagees : prevenir les clients de I'eventualite d'un probleme, presenter ses excuses pour les problemes qui seront occasionnes dans un futur proche, justifier a I'avance une hausse de prix ou ouvrir une negociation prealable avec les clients avant qu'ils ne migrent vers les offres concurrentes, etc. Identifier les facteurs durables qui amortissent les impacts des incidents critiques Au-dela de ces actions ponctuelles, il conviendrait de mettre en place des «amortisseurs» qui conduisent les clients a faire face durablement aux incidents critiques qui lent la relation commerciale sans jamais envisager un desengagement de cette relation. II s'agit en particulier de mieux comprendre l'interaction entre les types d'incident critique et les composantes de la qualite de la relation (satisfaction, confiance, engagement affectif) (8, 9). La quantification des effets des incidents critiques rend possible l'examen de nouvelles questions de recherche : Ia confiance envers le prestataire modere-t-elle l'effet qua une hausse des tarifs ou un mauvais traitement d'une reclamation sur revolution des parts de clients? Le sentiment d'affiliation et d'identification envers le prestataire de service (engagement affectif) conduit-il les consommateurs a tolerer tous les incidents critiques sans envisager de migration, y compris lorsqu'un probleme majeur avec les personnels en contact survient? Les couts de changement amortissent-ils ou au contraire accentuent-ils les effets des offres concurrentes sur revolution des parts de client? References (1) Bitner M.J. (1990), Evaluating service encounters: The effects of physical surroundings and employee responses, Journal of Marketing, 54, 1, (2)Crie D. (1996), Retention de clientele et fidelite des clients. Decisions Marketing, 7, (3) Datamonitor (2003), Customer loyalty in European banking. Report, London. (4) Gustafsson A., Johnson M. et Roos I. (2005), The effects of customer satisfaction, relationship commitment dimensions, and triggers on customer retention, Journal of Marketing, 69, (5) Heskett J., Sasser, W. Jr et Schlesinger L. (1997), The Service Profit Chain, Free Press. (6) Jones T. et Sasser Jr. W. (1995), Why Satisfied Customers Defect, Harvard Business Review, 73,6, (7) Keaveney S. (1995), Customer switching behavior in service industries : an exploratory study. Journal of Marketing, 59, 1, (8) N'Goala G. (2000), Une approche fonctionnelle de la relation a la marque : de la valeur pergue des produits a Decisions Marketing N 45 Janvier-Mars

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13

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