La relation commerciale

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1 LES OBJECTIFS Définir les notions de relation commerciale et de contact commercial Définir la relation de service Présenter la diversité de ces relations, leurs enjeux, leurs composants Caractériser les types de contacts commerciaux La relation commerciale Chapitre 1 Les caractéristiques de la relation commerciale La relation commerciale représente un ensemble de contacts ou d échanges entre un client et une «unité commerciale» au cours d une période plus ou moins longue. Elle s appuie sur un échange d information entre l entreprise et son client et sur un traitement spécifique de l échange (par ex. une réponse personnalisée aux réclamations). Elle tend à établir un dialogue profitable et durable pour l entreprise et le client. Sa finalité est de maintenir et de développer le capital client. En effet, le client représente «une valeur» à gérer efficacement pour optimiser une organisation centrée sur lui. En, retour, la reconnaissance de l unité commerciale pour ce client se traduit par un accroissement de sa fidélité et de sa confiance. Évolution de la relation commerciale La démarche mercatique a été longtemps orientée PRODUIT (mercatique transactionnelle), l approche est aujourd hui centrée sur le client (mercatique relationnelle). Les unités commerciales doivent sans cesse s adapter aux modifications de comportement des clients et fournisseurs. Les raisons de l évolution : l innovation produit et la compétitivité des prix ne sont plus suffisantes pour se différencier ; la mondialisation des marchés a généré une plus forte pression concurrentielle ; le comportement du consommateur change : plus exigeant, plus rationnel (crises économiques, pouvoir d achat), plus versatile lors de ses achats (on parle de société Up & Down aux USA). Les composants de la relation commerciale L avant vente : il s agit du marketing, consistant à étudier le marché, c est-àdire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L analyse des informations collectées sur le client permet à l entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. La vente : consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contacts, des rendezvous, des relances, mais aussi aide à l élaboration de propositions commerciales, ). La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l historique de sa relation à l entreprise. L après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centres d appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d informations de support technique. PASSÉ LOINTAIN produit générique PASSÉ PROCHE produit élargi PRÉSENT Solution Livré avec clavier et souris Système d exploitation : Windows XP Offre de base et services secondaires : relation commerciale inexistante OFFRES SPÉCIALES Livré avec clavier et souris Système d exploitation : Windows XP Livré avec logiciel... Garantie 1 an Hot line 6 j/7 jusqu à 20 h Crédit gratuit : nous consulter Relation commerciale intermittente Services plus importants OFFRES SPÉCIALES Livré avec clavier et souris Système d exploitation : Windows XP Livré avec logiciel... Pack antivirus compris Composants dernière génération et personnalisés Garantie 1 an Hot line 6 j/7 jusqu à 20 h Installation à domicile sur demande Crédit gratuit : nous consulter Formation : 7 h offert sur Word, Excel Carte de fidélité : remise 10 % Service client : Partenariat - Longévité et suivi - Service vital - Fidélisation La relation commerciale et son contexte 5

2 La stratégie multicanal au service de la relation client Face à l explosion des télécommunications et aux possibilités offertes par les nouvelles technologies de l information, les unités commerciales doivent gérer de nouveaux modes de relation avec leurs clients. Les terminaux se multiplient : téléphone fixe ou mobile, ordinateur, assistant personnel, téléviseur interactif Les clients passent de l un à l autre pour communiquer avec leurs fournisseurs, par la voix, par fax, par internet, par messagerie électronique ou par SMS L approche multicanal de la gestion de la relation clients est un moyen d apporter une réponse aux différentes attentes des clients et renforce le dialogue permanent. Les canaux Les contacts directs Déplacement du prospect sur le lieu de vente - magasin - guichet - hall d expo - manifestation - salon Déplacement du vendeur : domicile, entreprise Les contacts téléphoniques Les contacts écrits Les contacts électroniques Présence d une employée nommément identifiée - Serveur vocal interactif - Centre d appel - Hot line - SMS mailing Courrier - Fax - Retour de couponréponse - Boîte à idées - Bulletin d info, journaux - Questionnaire auto administré - Aide en ligne - Fonction : nous contacter Les techniques mercatiques au service de la relation commerciale Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. La GRC (gestion de la relation client) ou CRM (Customer Relationship Management) La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l entreprise s attache la fidélité du client en lui offrant une qualité de service qu il ne trouvera pas ailleurs. La segmentation selon la «valeur» client La segmentation représente le fait de classer ses clients en groupes homogènes afin d adapter son offre. Il convient de classer les clients selon trois types : (selon Valoris Abram Hawkes) La valeur historique : c est l ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé (analyse N-1 du montant dépensé à chaque visite par un client) La valeur courante : ensemble des transactions espérées tant que le client garde le même comportement La valeur potentielle : la valeur possible d un client s il augmente ses dépenses et modifie son comportement (l inciter à acheter de nouveaux produits) Cette segmentation est basée sur la rentabilité et définit le profit que le client peut apporter à l entreprise si elle le conserve. La personnalisation de la relation : le marketing One to One Le marketing One to One consiste à dresser le profil type de chaque client (grâce à une base de données et une récolte d informations) afin de lui proposer un produit sur mesure. Les études permanentes de la satisfaction permettent d adapter l offre. La mise en place de services personnalisés permet de satisfaire davantage le client : possibilités de service offert par internet, recours à une assistance téléphonique, conseillers clientèle Ainsi la Gestion de la relation client (GRC) vise à consolider les rapports avec le client, valoriser l expérience de celui-ci, accroître la productivité et la rentabilité de l UC 6 La relation commerciale et son contexte

3 La mesure de la relation commerciale La valeur actuelle nette d un client (life time value) Elle représente la marge potentiellement réalisable par client en comparant les recettes et les coûts générés à chaque transaction le long de son cycle de vie. L objectif est d établir pour chaque client combien il a coûté et combien il a rapporté. Le cycle de vie de la relation commerciale (life cycle value) Le but de la relation commerciale est de conserver ses clients et de les faire consommer plus. Le cycle de vie comporte plusieurs étapes. 1 - Le coût d acquisition du client : il comprend la publicité, les remises accordées, les frais liés à la conquête du client. Le client n est pas rentable, a priori, la première année. 2 - L accroissement du CA réalisé par le client : les dépenses du client s élèvent avec le temps : mise en place d un système d information marketing pour permettre de recueillir les informations indispensables sur les marchés. 3 - La diminution du coût d acquisition : le client connaît l UC, il a besoin de moins d informations, il est de plus en plus autonome dans ses actes d achats. 4 - La diminution du coût d acquisition de nouveaux clients : le client satisfait recommande l UC et incite ses connaissances à y venir. Ces nouveaux clients parrainés sont moins sensibles au prix. Au lieu de s appuyer sur la maximisation du profit réalisé à chaque transaction, la relation commerciale tisse des liens et prend en compte la valeur à vie du client. Créer et maintenir des relations durables avec le client représente un investissement générant des profits futurs pour plusieurs raisons : Des enjeux économiques Fidéliser un client coûte 5 fois moins cher que d en prospecter de nouveaux. Le coût de conquête nécessite en effet des études sur les prospects potentiels (études documentaires, études de marché). L exploitation de bases de données permettra d identifier les différents créneaux possibles et la sélection des prospects potentiellement intéressants). D où là nécessité de se centrer sur la relation client et de la prolonger. Les enjeux de la relation commerciale La valeur actuelle nette d un client (life time value ou LTV) Des enjeux mercatiques La gestion de la relation client GRC permet d identifier le portefeuille de clientèle, d envisager des programmes de fidélisation adaptés et de donner plus de satisfaction au consommateur (cartes de fidélités, club privilège, magazines de consommateurs, avantages financiers ). Prolonger la durée de vie du client nécessite de mettre en place un ensemble de support de communication approprié : SMS, ing, bulletins d informations, newsletter, invitations clients en avant-première sont autant de nouveaux outils performants et interactifs mobilisés pour communiquer avec le client. Les clients satisfaits deviennent des «supports communicants» vis-à-vis de leurs proches. Des enjeux financiers : un potentiel de rentabilité La consolidation de la relation avec les clients existants permet de les faire acheter plus souvent et dépenser plus. Les frais de marketing se réduisent (le client connaît l unité commerciale, moins de pression en communication est nécessaire). Le client fidèle à une marque/enseigne devient moins sensible au prix et accepte de payer plus cher un produit. Le client perdu engendre des pertes sur les recettes futures et son rôle de prescripteur (influenceur) disparaît. La différenciation de l entreprise De véritables relations de partenariats et de confiance mutuelle influencent favorablement l image de l entreprise et constituent un vecteur de différenciation dans un contexte de marché concurrentiel. La valeur d un client représente la marge globale générée par un client pendant sa période d activité. On appelle aussi cette valeur «valeur de la durée de vie d un client» ou life time value ou LTV. Cette valeur correspond à la somme des valeurs d acquisition + la valeur de fidélisation + la valeur d accroissement de la valeur. La valeur d acquisition = revenu de la vente - coût du produit - coût du contact. La valeur de fidélisation = somme des revenus de la période - somme du coût des produits - somme des coûts de rétention. La valeur d accroissement de la valeur = somme des ventes additionnelles - somme du coût de revient produits des offres - somme des coûts marketing des offres. La relation commerciale et son contexte 7

4 Les outils d analyse en GRC La base de donnée clients L analyse descriptive et prédictive en GRC La GRC a connu un grand engouement à la fin des années 1990 et les entreprises proposant des outils permettant la mise en œuvre de ce concept ont connu une croissance exponentielle. On recense aujourd hui (2006) en France et au Québec près de 200 progiciels de CRM disponibles pour les petites et moyennes entreprises ou les grandes entreprises. L objet de la mise en œuvre d une telle politique passe souvent, dans les entreprises de taille moyenne et importante, par la mise en place d une solution logicielle. Le but est de rendre profitable chaque interaction entre l entreprise et le client ; et ce lors de toutes les étapes : prospection, vente, après-vente. Des progiciels CRM qui couvrent l ensemble des fonctionnalités L automatisation des activités de marketing de l entreprise (ou Enterprise Marketing Automation) permet la planification et l automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation. L automatisation de la prise en charge commerciale du client (ou Sales Force Automation) apporte aux équipes commerciales toute l information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel (ex : exposition aux campagnes, réactions, historique de commande, etc.). Le support du service client (ou Client Service Support) permet d apporter au client un service optimum en mettant à profit la «base de connaissance» le concernant. Le SAV dispose en temps réel des informations concernant les produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes (principe des FAQ - Foires aux questions - sur Internet). La connaissance des clients nécessite de mettre en place une certaine infrastructure de gestion de l information qu on désigne souvent comme le système d information commercial (SIC). Celui-ci s articule autour d une base de données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l entreprise et les clients. Les communications à destination du client : mailing ; télémarketing ; SMS. Des informations comportementales : sur les réactions du client ; actes d achats ; demande d informations ; appel au service après-vente ; etc. Des informations sociodémographiques : telles que : âge ; sexe ; nombre d enfants ; date de naissance ; catégories socioprofessionnelles ; nationalité ; etc. Des données sur ses préférences : centre d intérêt ; mode de contact préféré. La loi «Informatique et liberté» du 01/01/78 instaure des obligations pour ceux qui créent des fichiers (déclaration des données personnelles collectées) et des droits pour ceux qui y figurent (droit d opposition et de rectification des données). La CNIL (Commission nationale informatique et liberté) exerce ce contrôle d application de la loi (www.cnil.fr) Connaître et comprendre ses interlocuteurs est la clé de toute relation efficace et durable. Les techniques de datamining consistent à découvrir des corrélations, des relations, des tendances à partir d analyse approfondie des informations de la base de données client. L analyse descriptive a pour objet de décrire de façon détaillée le comportement d achat des clients d une entreprise afin de déterminer les principaux critères discriminants de ce comportement. Cette analyse s appuie sur des critères de segmentation, sur des tris et système de requêtes pour extraire les cibles. L analyse prédictive utilise ces informations comportementales obtenues par l analyse descriptive et a pour but de prévoir un comportement donné pour permettre à la cellule commerciale d anticiper. Des actions correctrices sont mises en place. Cette analyse repose sur des logiciels de statistiques et d outils d aide à la décision. Les BDDM : Base de donnée mercatique. Véritable pilier d un système d informations, elle comprend des informations sur les clients particuliers ou professionnels. La notion de base sous-entend une exploitation commune par plusieurs utilisateurs. Le DATAWAREHOUSE : est une méga base de données issue d un regroupement d informations de plusieurs entreprises dans un système centralisé, afin d en assurer une gestion plus efficace et facilement accessible. Elle est réservée aux grands groupes (banques, assurances) et sociétés de vente par correspondance (PPR). Le DATAMINING ou «fouille de données» consiste à explorer et exploiter cette méga base de données. Elle a pour but de synthétiser des informations très nombreuses pour les rendre exploitables. Le DATAMINER est un spécialiste du traitement des mégabases de données en réalisant des analyses descriptives (profil du client) et comportementales (motivations et freins, anticipation des réactions du client). Les NTIC : Nouvelles Technologies de l information et de la communication : Internet, télévision numérique, technologies Bluetooth, Wifi Les NTIC NOMADES sont des outils technologiques de mobilité qui aident à gérer et à communiquer plus rapidement l information commerciale : portable multimédia, téléphone mobile, agenda électronique, DVD, CD de démonstration, appareil photo numérique 8 La relation commerciale et son contexte

5 Concept de CRM : Customer Relationship Management Zoom sur Le terme de CRM existe depuis près de cinq à six ans (début des années 2000), donc son approche est relativement récente. Malgré les progrès réalisés, une certaine confusion subsiste quant à la signification du CRM et à ses implications. Nous aborderons une diversité de point de vue en la matière : Le CRM comme processus technologique Une définition, proposée par le Metagroup en l an 2000 définit le CRM comme «l automatisation de processus d entreprise horizontalement intégrés à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, vente, après-vente ) en ayant recours à des canaux de communication multiples.» Cette définition énonce clairement le CRM dans l optique des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Selon cette approche, une unité commerciale pratique le CRM quand elle fait en sorte de reconnaître ses clients lors de tout contact par internet, téléphone ou rencontre face à face. Un internaute, après avoir commandé un livre auprès d un libraire en ligne, téléphone à ce fournisseur pour lui demander des renseignements complémentaires. Son interlocuteur vérifie dans son système informatique si l achat a bien été enregistré ; il dispose d un ensemble d information sur le produit, les livraisons, le règlement. Le client n a pas besoin de rappeler ses précédentes démarches. Aucun obstacle n entrave le bon déroulement du dialogue car les canaux de communication sont tous interconnectés, éventuellement en «temps réel». Le CRM comme processus relationnel Une autre approche considère le CRM comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l identification des clients, la constitution d une base de connaissances sur la clientèle, l élaboration d une relation client et l amélioration de l image de l entreprise et de ses produits auprès du client». Cette définition n évoque même pas le rôle des techniques de l information dans la stratégie relationnelle de l entreprise. Cette approche insiste plutôt sur la nécessité d accorder une attention accrue au client et aux objectifs que l entreprise espère atteindre à son égard. Son but ne se limite pas à la concrétisation de la vente. Dans l exemple de la boutique en ligne, la base de données client permet de mieux le connaître. L interlocuteur peut être en mesure d orienter les achats en conseillant tel auteur sachant que de nombreux acheteurs au profil comparable ont manifesté de l intérêt pour cet auteur. Mais le libraire pourra s abstenir de ce genre de recommandation si l internaute ne le souhaite pas. Le libraire ne prendra contact avec lui que sur son autorisation (permission marketing). Cette approche personnalisée et pro active présente au client une image différente de l entreprise. Le client la perçoit comme un interlocuteur capable de l identifier, de respecter ses attentes et surtout de lui accorder des égards particuliers. Le CRM comme principe d efficacité organisationnelle Énoncé en 2004, la définition du Gartner Group propose le CRM comme une stratégie d entreprise qui, à l aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l organisation et la satisfaction du client en se focalisant sur des segments spécifiques, en favorisant des comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client. L intention des sociétés qui adoptent le CRM est explicitée : augmenter leur bénéfice et accroître la satisfaction du client. Assurer une satisfaction maximale du client ne doit pas se faire au détriment de l efficacité organisationnelle et le déploiement des nouvelles technologies va de pair avec la contribution des employés. Appliquée à l exemple de la librairie, cette définition met l accent sur la finalité véritable d un réseau multicanal : création de services associés comme un accès au service 24 heures sur 24 ; le système le reconnaît et lui offre un libre-service convivial et efficace. La stratégie consiste à instaurer une relation durable, à long terme, qui fait que la librairie aura accumulé tant de connaissances sur le client qu il sera difficile pour les concurrents de proposer une offre de niveau équivalent. Le CRM comme une stratégie d entreprise Le CRM va bien au-delà d une simple stratégie fonctionnelle. Il a des conséquences sur l organisation toute entière : marketing, service informatique, service clientèle, logistique, finance, production et développement. La stratégie CRM doit fournir des lignes directrices à chaque service dans l entreprise et à chaque agent en contact avec le client Une démarche orientée client doit être suivie par tous les employés autant que responsables. Le back-office, en charge de satisfaire les engagements pris par le Front Office, est lui aussi appelé à répondre aux attentes personnelles des clients. Source : Extrait de Gestion de la relation client - Ed Peelen 2 e édition La relation commerciale et son contexte 9

6 Application 1 Calcul des valeurs d acquisition, de fidélisation, d accroissement de la valeur du client L entreprise ASSURANCE CASTEROT souhaite mettre en place une campagne de prospection téléphonique pour développer la vente de ses produits d assurance-vie. Stagiaire au sein de la société, vous êtes chargé de cette mission de prospection ciblée sur la région parisienne. Vous avez su convaincre de nouveaux clients : Mme Laure Salber, M. Lionel Courtot, Mme Céline Giessler, Mlle Caroline Schmitt, M. Jean Seyller, Mme Coralie Clément. Vous disposez des informations suivantes : - le coût annuel d un produit d assurance-vie est estimé à 25 euros HT en moyenne (frais de dossier et de gestion), - le prix de la facturation TTC de l assurance est de 17,50 euros par mois, - le coût d un appel de prospection est de 0,45 euro HT, - le coût annuel de rétention d un client est estimé à 10 euros HT. Pour obtenir ces six nouveaux entrants, 390 coups de téléphone ont été nécessaires. 1. Calculez la valeur d acquisition de ces six nouveaux clients. 2. Sachant que les clients restent actifs 7 ans pour les femmes et 5 ans en moyenne pour les hommes, et que le coût annuel du produit reste inchangé, calculez la valeur de fidélisation de ces nouveaux clients. 3. Calculez la valeur d accroissement de la valeur de ces nouveaux clients. 4. Calculez la valeur globale de chaque client. Concluez. Annexe La valeur d un client représente la marge globale générée par un client pendant sa période d activité. On appelle aussi cette valeur «valeur de la durée de vie d un client» ou life time value ou LTV. Cette valeur correspond à la somme des valeurs d acquisition + la valeur de fidélisation + la valeur d accroissement de la valeur. La valeur d acquisition = revenu de la vente - coût du produit - coût du contact La valeur de fidélisation = somme des revenus de la période - somme du coût des produits - somme des coûts de rétention La valeur d accroissement de la valeur = somme des ventes additionnelles - somme du coût de revient produits des offres - somme des coûts marketing des offres Trois offres de produits additionnels ont été proposées aux nouveaux clients OFFRE Résultats des offres envoyées aux clients et coût liés à ces offres Revenus HT générés par client Coût produits additionnels par client Coût marketing par client Clients Offre 1 10 euros/mois 14 6 Mme L. Salber Mme C. Giessler Mme C. Clément Offre 2 14,50 euros/mois 10 3 M. L. Courtot M. J. Seyller Offre 3 13 euros/mois 8 4 Mlle C. Schmitt 10 La relation commerciale et son contexte

7 ABcroisière.com surfe sur la vague du multicanal Le centre de contacts du voyagiste a pris une nouvelle dimension. Avec la solution «Contact multicanal» de France Télécom, la gestion de la relation client passe d un mode artisanal à une configuration plus professionnelle. Numéro un de la vente de croisières à prix réduits, ABcroisiere.com a adopté depuis juin 2005, la solution Contact multicanal de France Télécom. Pour le site au 1,68 million de visiteurs par an, l heure est au bilan. Ce dernier est sans conteste positif, d autant plus qu avant l installation de la plate-forme, les méthodes de travail étaient archaïques. Seul un outil CRM permettait de disposer de quelques informations sur les clients. Désormais, l ensemble de la stratégie est repensé autour du consommateur. Au début de sa démarche, la direction d ABcroisiere.com se fixe comme objectif de capter le maximum de visiteurs sur son site et d optimiser son centre d appels. Deux outils sont en concurrence, celui de France Télécom et celui de Vocalcom. Le premier retiendra les faveurs des dirigeants, pour sa capacité à gérer simultanément tous les canaux de communication, pour sa rapidité d installation (deux semaines), son orientation davantage «appels sortants» et sa facilité d adaptation aux outils internes (logiciel de réservation et CRM). «Vu la taille de l entreprise, on ne peut pas se permettre d avoir un technicien pour l outil. La solution complètement hébergée a des avantages : les évolutions, les mises à jour et réglages ne sont pas à notre charge», précise Frédéric Ledieu, directeur technique d ABcroisiere.com. Dès l installation, l outil a révélé ses performances : une croissance de 15 % du chiffre d affaires lui est, ainsi, attribuée. Les temps d attente ont été réduits d environ 70 secondes à moins de 20 et les taux de raccrochés avant la mise en relation ont diminué. Application 2 UNE MODERNISATION INDISPENSABLE Les possibilités de contacts sont aussi améliorées. Les 60 chats, 1400 appels téléphoniques et 400 s sont gérés grâce au même outil et non plus séparément par des prestataires. «Nous avons ainsi une meilleure gestion des entrées d informations», souligne Frédéric Ledieu. La professionnalisation du matériel technique devenait indispensable compte tenu du fort développement des partenariats d ABcroisiere.com et de l engouement du public pour ce type de voyages. «En tant que call center spécialisé dans la croisière, il fallait que l on puisse offrir un service digne de ce nom», précise Frédéric Ledieu. Il n était, en effet, plus possible pour les téléconseillers de travailler dans les mêmes conditions. «Pour identifier le partenaire routeur de l appel, les opérateurs observaient le numéro sur l écran d affichage du téléphone», ironise le directeur technique. Avec l historique des demandes clients, le gain de temps et d efficacité est incontestable. Contact multicanal permet au conseiller de reconnaître les clients fidèles, de constater les préférences des voyageurs et de discerner leurs précédentes requêtes. La remontée de fiches a aussi permis d améliorer le discours et sa cohérence. L encadrement a élaboré des scripts d appels plus adaptables en fonction de la typologie de clients. La nouvelle plate-forme rend, par ailleurs, les conseillers plus productifs. Les appels sont privilégiés, mais le système de gestion des priorités diffuse en leur absence les s. Ce qui a permis de lisser l activité. Les conseillers sont aussi plus efficaces dans la mesure où ils répondent, s ils sont présents, à tous les clients qu ils ont déjà renseignés. Une démarche utile jusqu en moyenne, pour une réservation, trois interactions sont nécessaires. Les nouveaux paramètres de contrôle sont également jugés efficaces pour améliorer la formation des opérateurs et les recadrer. Pour ABcroisiere.com, l évolution est donc positive et, visiblement, les dirigeants veulent exploiter toutes les fonctionnalités du système. 1. Expliquez les mots soulignés. 2. Qu est-ce qu une solution multicanal? 3. Quelle solution informatique la société ABcroisiere.com a-t-elle retenu pour optimiser le fonctionnement de sa plate-forme téléphonique? Expliquez les raisons du choix. 4. Précisez les enjeux d une telle démarche pour ABcroisiere.com. La relation commerciale et son contexte 11

8 Application 3 Le Web au centre de la relation client chez Gemey Maybelline Difficile de créer une relation client forte quand on est une marque de la grande distribution. Pour Gemey Maybelline, afin de résoudre l équation, le Web s est imposé comme l outil de CRM privilégié. La marque de cosmétiques du groupe L Oréal conçoit son site Internet comme un point de vente virtuel à valeur ajoutée, permettant notamment de créer une animation qui n existe pas dans les magasins. Avec pour objectifs la fidélisation de la cible et le recrutement de nouveaux clients. «2004 a été une année charnière en programme CRM pour Gemey Maybelline, explique Jane Schleipfer, responsable du budget de la marque au sein de l agence de marketing relationnel MRM Partners France. C est là où nous avons réellement commencé à recruter de nouveaux clients.» Première démarche : le lancement en mars dernier du site Gemey Maybelline Make-up Studio. Grâce à la solution de maquillage virtuel de la société israélienne EZface, le site propose aux internautes de tester sur leur photo les produits de maquillage en ligne et de créer ainsi leur style personnalisé. Deuxième étape : faire connaître cet outil. En collaboration avec l agence MRM Partners, Gemey Maybelline a mis en place pendant trois mois un jeu-concours online pour élire la nouvelle égérie de la marque. La règle du jeu était simple : créer son propre look, le plus original possible, avec l outil Make-up Studio. Pour promouvoir ce jeu, deux vagues d ing ont été lancées sur la période auprès des membres du club «My Maybelline». Mais l objectif final était de «recruter un maximum de nouveaux clients», comme le souligne Patrick Chambon, responsable marketing interactif de Gemey Maybelline. La marque du groupe L Oréal a donc mené une importante campagne de publicité online sur le site AuFéminin.com et sur les portails de Wanadoo et de Yahoo. Objectif 2005 : tripler la base de données Bilan de l opération : visiteurs uniques sur les trois mois et un total de participants. «Le jeu a été un véritable succès, se félicite Jane Schleipfer, puisqu il a entraîné, en parallèle, une hausse du trafic sur Gemey-maybelline.com avec des pics pendant la période de visiteurs uniques, pour un site qui tourne en moyenne autour des » Accessible uniquement dans l espace privatif «My Maybelline», le jeu a également permis de renforcer la base de données de la marque. 80 % des participants, soit internautes, ont en tout été recruté. Aujourd hui, la base de données de Gemey Maybelline compte «plusieurs centaines de milliers de membres», indique Patrick Chambon. C est deux fois plus qu en Ce club est l outil de fidélisation privilégié de Gemey Maybelline. Outre l accès à Make-up Studio, les membres y bénéficient de conseils de maquillage pour chaque produit sous forme de vidéo, et peuvent recevoir à domicile des échantillons et des bons de réduction échantillons sont disponibles en permanence sur le site tandis que près de coupons de réduction y sont proposés chaque mois. Pour intensifier cette dynamique de fidélisation, Gemey Maybelline va mettre en place cette année des outils de profiling en fonction des choix de produits de ses clientes. L objectif est de segmenter la base de données afin d offrir des bons de réduction et des échantillons personnalisés. Autre ambition pour 2005 : tripler la base de données. À cette fin, la marque de cosmétiques entend multiplier les opérations de recrutement externe, tels que les jeux ou les animations marketing autour des lancements de nouveaux produits. La part du budget consacrée à l achat d espaces publicitaires sur Internet devrait croître en conséquence. Source : Émilie LÉVÊQUE, JDN Étam optimise la gestion de la relation client grâce à l Placer le Web au cœur du service client et le substituer en partie aux centres de contacts téléphoniques. Telle est la démarche adoptée par 1.2.3, marque de vêtements du groupe Étam. Cette stratégie passe par l utilisation d une solution dédiée de gestion de la relation client par , WebQA, qui a permis de réduire de 20 % le volume d appels entrants entre 2003 et La marque est une des 3 enseignes du groupe Étam. Elle regroupe 200 magasins sur toute la France et vise une clientèle de femmes âgées de 35 à 55 ans et intéressées par des produits haut de gamme. Le site de la marque s inscrit dans une logique d accompagnement en ligne des boutiques physiques. Site d image, il permet de capter sur Internet de nouveaux clients en présentant les valeurs de l enseigne. Le second objectif du site est de poursuivre la relation entamée en magasin en instituant une communication rapprochée avec les clients. En effet, a fait de son interface Web un rendez-vous récurrent avec ses clients fidèles en proposant un webzine féminin dont les contenus et visuels sont remis à jour toutes les 3 semaines en accord avec le thème relayé en magasin. Le site enregistre d ailleurs plus de visiteurs uniques chaque mois. Cette relation récurrente et étroite établie avec les internautes met en valeur la politique de fidélisation et de satisfaction de la clientèle qui constitue une des priorités de Le site de la marque est de fait l un des principaux vecteurs de la relation client. L enjeu est de taille puisqu une grosse partie du chiffre d affaires de l enseigne est réalisée par les porteurs de la carte de fidélité maison. En marge de la zone éditoriale du site, les internautes peuvent ainsi accéder à leur espace dédié qui récapitule par exemple leur historique d achat ou les services bonus et offres privilèges réservés aux meilleurs clients. Intégration d une solution de gestion des s entrants La politique de fidélisation de l enseigne est implicitement liée à une obligation de résultat en matière de suivi des réclamations et des questions des clients, en particulier quand ces derniers sont adhérents au programme de fidélité. C est la raison pour laquelle a opté pour l intégration d une 12 La relation commerciale et son contexte

9 solution de gestion des s entrants. De façon paradoxale, cette solution a été recommandée à par GECIP, le prestataire responsable de son Call Center. La solution WebQA, éditée par la société Carbone vise en effet à réduire le volume d appels entrants. WebQA propose un traitement dynamique des FAQ sur un mode contributif. Les questions les plus consultées remontent en tête de liste. Les internautes peuvent les noter et les commenter, permettant ainsi au gestionnaire de l application d optimiser le contenu des réponses proposées. Un système de filtre intelligent permet également de suggérer des réponses à l internaute qui utilise le moteur de recherche interne de l application. Le gestionnaire de l application dispose de rapports statistiques lui permettant d apprécier l efficacité du dispositif et d adapter sa communication en fonction. Un délai de réponse inférieur à 24 heures Sur la période allant de janvier 2006 à juin 2006, ce sont ainsi 78 % des questions qui ont été filtrées en amont sur le site de En moyenne, ce sont pages qui sont vues chaque mois sur l application WebQA par 450 visiteurs uniques. 100 visiteurs en moyenne ont finalement posé une question chaque mois, soit 22 % du total des visiteurs. En 2003, enregistrait appels par an contre en Selon la société, 20 % de cette baisse est imputable à l intégration de WebQA dès la fin de l année Cette réduction du nombre d s entrant permet également à de conserver un temps de réponse à chaque question inférieur à 24 heures, délai qui correspond à la durée d attente maximale nécessaire à la satisfaction des clients. Selon 1.2.3, le retour sur investissement est rapide dans la mesure où le coût d acquisition d une licence reste peu onéreux. L intégration et la formation des équipes ont nécessité la présence d un consultant qui est également intervenu dans le cadre de développements spécifiques. En effet, 35 % des clients de l enseigne ont un âge compris entre 45 et 55 ans, ce qui a impliqué une refonte de l interface en vue de la rendre plus simple et intuitive pour une population moins habituée à Internet. Avant l intégration de WebQA, la plupart des questions concernaient la carte de fidélité. Depuis la mise en service de l application, ce sont des demandes spécifiques de mise à disposition de certains articles en magasin qui nécessitent encore des traitements manuels et l intervention humaine. Source : Guillaume DEVAUX, JDN Établissez un diagnostic comparatif des stratégies de gestion de la relation client menées par les deux entreprises. Selon vous, le web constitue-t-il un outil indispensable à la relation client? Objectifs stratégiques Outils de GRC Plan d action opérationnel GEMEY MAYBELLINE ÉTAM La relation commerciale et son contexte 13

10 Application 4 La relation client, une question de bon sens Face à un mécontentement grandissant des clients, il est temps de repenser la relation sous un angle sans doute plus commerçant. La liste est longue des mauvaises expériences en matière de «relation client». Si, d après l Association des agences conseils en communication, les stations-service et la restauration rapide sont des contreexemples notoires, la lanterne rouge va aux fournisseurs d accès Internet. 61 % des internautes sont mécontents de leur «hot line» Du vendeur non disponible à la livraison incomplète, voire défectueuse, en passant par l employé de banque à la limite de l amabilité, la liste est longue de nos mauvaises expériences en matière de «relation client». «Le vendeur français est un vendeur par défaut qui n a pas choisi de l être. Il ne vend pas par vocation mais par obligation. Il est souvent mal rémunéré. Sa culture générale ne le conduit pas à s adapter à l autre et aux situations. Au mieux il récite un argumentaire de vente pour tenter de remplir ses objectifs commerciaux. Au pire il ne vous voit pas. Et son incompétence peut parfois se transformer en arrogance», dénonce sans ménagement Jean-Paul Guedj, dans un livre, «Service incompris, pour le retour du client», aux Éditions d Organisation. L ouvrage du PDG du cabinet de conseil éponyme regorge d anecdotes croustillantes sur les désagréments que subit quotidiennement le client, le sommet étant atteint par le syndrome du taxi parisien. De celui qui accepte de prendre le passager en fonction de son itinéraire, à un autre qui partage ses états d âme ou met la radio à tue-tête, l attitude est rarement commerciale. Sans compter la rengaine «Avez-vous un itinéraire préféré?», censée rassurer pécuniairement le client en lui donnant l initiative du parcours. «Outre le fait que le chauffeur ne se casse pas ainsi la tête et se laisse conduire par vous, vous n avez pas du tout envie de réfléchir à l itinéraire (...) Les taxis sont l exemple même de la gestion commerciale à court terme : «faire les courses les plus rentables possibles»». Et l auteur de s interroger : la société française ne souffre-t-elle pas aujourd hui du syndrome du taxi? Ce n est pourtant pas faute d entendre les consultants seriner le message : «Il faut retrouver la voix du client dans l entreprise.» Et de voir les directeurs marketing opiner du chef. Dans les faits, le débat n a quasiment pas évolué d un iota depuis les années 1980! «Déjà la bible de la relation client, le Robbert et Collins, était sur toutes les tables de nuit des responsables. Or malgré des efforts louables, le traitement des réclamations est encore trop souvent un étouffoir de problèmes plus qu un lieu d où peuvent surgir des innovations», note Alain Bloch, directeur de la chaire action commerciale et distribution du CNAM. Résultat : le fossé s est creusé entre le commercial et le marketing. «Tout cela devrait s adosser à un CRM (customer relationship management) pertinent. Dans les faits, cela ne marche jamais si bien. D une part parce que ces systèmes informatiques sont souvent mis en échec par les vendeurs eux-mêmes qui ne les renseignent pas et les considèrent plutôt comme du flicage, d autre part parce qu on a constitué des greniers poussiéreux remplis d informations aux trois quarts peu utiles ou utilisées. Retrouver la voix du client, c est renouer avec le terrain. Il faut trouver le moyen de mieux exploiter les données clients», en conclut le professeur. Interrogé sur le site des «Échos» en avant-première des Assises du marketing qui se déroulent hier et aujourd hui sur le thème «Reprendre contact avec le client», Jean-Noël Kapferer, professeur à HEC et consultant auprès des entreprises, admet «qu on n y arrive toujours pas»: «Ce qui domine dans l entreprise, ce ne sont pas les clients, ce sont les process. Le client est une entité abstraite dont personne et tout le monde est responsable. Quand plusieurs personnes sont responsables de la même chose, personne ne l est réellement.» Cet expert de la marque juge «mauvaise» la relation client et propose de renommer le CRM «customer respect management», car, dit-il «ce que les gens ne supportent plus c est de ne pas être respecté». Des modes d emploi illisibles Surtout, la façon dont les entreprises ont abordé la relation client a plus relevé de la conquête et de la fidélisation que d un lien de service au plus près des besoins. La quatrième édition du «Diagnostic» d Everest Marketing Group montre ainsi qu elle reste très opérationnelle, 69 % des entreprises interrogées cherchant ainsi à conquérir de nouveaux clients, et 67 % à les fidéliser. Seules 46 % mettent en œuvre des actions dites «d animation». Pas étonnant, dans ces conditions, que les sites de voyage pullulent de récits rocambolesques sur une perte de bagage, que la révolte gronde contre les fournisseurs d accès Internet plus préoccupés de se battre à coups de nombre de clients gagnés que de clients satisfaits. 61 % des internautes sont mécontents de leur «hot line» et 47 % ont rencontré un ou plusieurs problèmes, dénonçait il y a un mois un numéro de «60 Millions de Consommateurs». Sans compter des désagréments stupides comme l illisibilité des modes d emploi des appareils de haute technologie. «Plus la promesse est forte, plus le mécontentement est important», remarque Benoît Héry, vice-président de Grrrey! pour qui la gestion croissante de service par délégation - comme la numérisation des rendezvous de livraison - nuit gravement à la relation client. Pire : «la rentabilité du système de service est basée sur l insatisfaction puisque les temps d attente des centres d appels rapportent des ponts d or. Le problème, c est qu en accumulant ce type de situation on aboutit à créer un marketing de faux-semblant et de mensonge», ajoute Monique Wahlen, directrice du planning stratégique de Grrrey! Chercher le besoin Les nouvelles technologies peuvent-elles devenir l un des moyens de renouer un contact plus satisfaisant? «Internet permet de faire entrer la voix du client dans l entreprise. Le problème, c est qu elle est discordante et arrive en tel nombre qu il n y a personne pour traiter l information et la faire circuler», estime Jean-Noël Kapferer, pour qui la relation sera effective quand les entreprises auront véritablement utilisé les technologies nouvelles. Et de citer un exemple : «Sur Air France, l informatique permettrait de savoir ce que tel passager se rendant tous les mois à New York pour 48 heures a mangé à l aller pour ne pas lui offrir les mêmes hors-d œuvre au retour. C est cela le service. En réalité on traite le client de façon indifférenciée. Il n y a rien de plus irrespectueux que de dire «Monsieur, vous êtes un client business», en vous considérant comme un segment. Or à euros l aller-retour, ce sont les individus qui font la richesse d Air France, et non pas les segments.» Sans doute faut-il chercher le besoin derrière l insatisfaction. Car de là naissent les innovations. Source : Les Échos SOPHIE PÉTERS 1. Quel est le lien entre la relation client et le «syndrome du taxi»? 2. À l ère du marketing relationnel et des techniques déployées en gestion de la relation client, quel est le paradoxe mis en évidence par l auteur? 3. Que signifie «retrouver la voix du client»? Quelles démarches les entreprises peuvent-elles mettre en place pour renouer le contact avec le client? 14 La relation commerciale et son contexte

11 «Les clients sur Internet ont besoin d être surrassurés» Gauthier Picquart (Rue du Commerce) Chez Rue du Commerce, la priorité est de tout mettre en œuvre pour que malgré la distance, le client ne se sente jamais abandonné. Son fondateur revient sur sa stratégie CRM. Rue du Commerce est arrivé premier du secteur de la vente à distance dans l enquête sur la relation client menée par JDN Management auprès de ses lecteurs et ceux de L Internaute Magazine. Application 5 Quels sont les principaux axes de votre politique de relation client? Il y en a deux : la qualité du contact avec le client et l étendue de l offre de services qui doit répondre à ses besoins. Nous jugeons fondamental de pouvoir être joints à tout moment par tous les moyens existants : conseils aux clients en avant-vente, service clientèle pour l après-vente, suivi de la commande en temps réel sur le site et par , mais également courriers et fax lorsqu un échange de justificatif est nécessaire. De plus, n importe quel client peut écrire directement à la direction : nos s sont accessibles. Nous faisons de la vente à distance, mais ne sommes pas virtuels pour autant : le client ne doit surtout pas se sentir abandonné. Il est donc extrêmement important de le tranquilliser làdessus. Nous ne voulons pas sous-traiter quelque partie que ce soit qui concerne la qualité de service.» Les acheteurs à distance sont-ils plus exigeants que les autres? Tout à fait Aux débuts d Internet, on croyait que la relation client serait réduite au minimum. En réalité, c est le contraire qui se produit : ils ont besoin d être surrassurés. Les clients sur Internet sont beaucoup plus exigeants que les clients des VPCistes, sur les délais par exemple. Nous fonctionnons donc bien au-delà des normes de la vente par correspondance. Que faites-vous pour vous assurer de répondre au mieux aux besoins de vos clients? Nous avons développé une offre de services très complète. En dehors de notre service après-vente - nous étions le premier site de e-commerce en France à être certifié ISO nous proposons un service à domicile d installation, dépannage et formation, une hotline technique de réparation à distance, des extensions de garantie, des assurances contre le vol et la casse Et surtout, nous ne laissons jamais un client en situation de litige. Notre qualité de service est donc aussi bonne que celle d un acteur qui ne vend pas à distance. Quelqu un est-il chargé d animer votre relation client? Oui, nous avons nommé un responsable qualité du service client, qui peut intervenir dans tous les secteurs de l entreprise. Par exemple, il consulte les forums de discussion de notre site Internet et reprend contact avec les mécontents. Votre hot line est-elle externalisée ou internalisée? Tout est géré en interne. Nous ne voulons pas sous-traiter le moindre élément qui concerne la qualité de service. En étant salariés de l entreprise, les collaborateurs du service client sont responsabilisés. Ils se situent dans nos locaux de Saint-Ouen avec le reste de l entreprise. De cette façon, je peux avoir des réunions toutes les semaines avec eux. Certes, cela constitue un investissement non négligeable, mais notre image de marque à moyen et long terme est à ce prix. Comment votre service client s organise-t-il? En plusieurs niveaux. Quarante personnes sont au téléphone, chapeautées par trois superviseurs. Une petite dizaine de personnes est en support administratif, chacune ayant sa spécialité : gestion de commande, remboursement, paiement en trois fois, colis incomplets Deux ou trois spécialistes assurent enfin un support technique. Par ailleurs, quinze personnes s occupent de l avant-vente. Et pour ce qui concerne notre logiciel de CRM, nous avons développé en interne un outil totalement propriétaire. Quelles actions menez-vous pour améliorer la qualité de votre relation client? D abord, nous portons une grande attention à la qualité de l accueil et à la politesse. D autre part, chaque conseiller suit une formation de quinze jours dès son embauche. Il démarre ensuite en doublon avec un conseiller plus expérimenté. Par la suite, son superviseur l écoute pour le recadrer si nécessaire. Une formation en continu et des réunions hebdomadaires le tiennent enfin à jour sur les process et les offres - et ils savent qu ils pourront évoluer vers d autres métiers. D ailleurs, en dehors de la période des fêtes, le turnover est faible. Cela joue beaucoup pour fournir un travail de qualité. Flore Fauconnier JDN 1. Pourquoi le développement de la stratégie CRM de Rue du commerce est-elle devenue une priorité? 2. Quelles actions ont été menées pour entretenir et améliorer la relation client? La relation commerciale et son contexte 15

12 Application 6 Mini quiz Complétez le quiz : 0, 1 ou plusieurs réponses sont possibles. 1. Il faut fidéliser o Les clients les plus rentables o Les clients potentiellement rentables o Tous les clients 2. Allonger la durée de vie de la relation avec un client o Évite des frais publicitaires o Est illusoire o Permet d accroître le chiffre d affaire o Permet de trouver plus difficilement de nouveaux clients 3. Le Life cycle Value représente o La valeur du cycle de vie des produits vendus dans l unité commerciale o La valeur du cycle de vie d une unité commerciale o Le cycle de vie des clients de l unité commerciale 4. Le Datamining o Permet de faire uniquement des analyses descriptives o Permet de faire uniquement des analyses prédictives o Permet de faire des analyses descriptives et prédictives 5. La valeur globale d un client représente o La valeur de fidélisation moins le coût de rétention o La valeur d acquisition moins la valeur additionnelle d un client o La valeur d acquisition additionnée de la valeur de fidélisation d un client 6. Depuis quand parle-t-on de marketing One to One? o Depuis la dernière guerre mondiale o Depuis les années o Depuis la révolution industrielle 7. La GRC o Utilise comme moyen mercatique l analyse transactionnelle o Utilise comme moyen mercatique la morphologie o Utilise comme moyen mercatique la segmentation o Utilise comme moyen mercatique des bases de données 8. Le CRM o Est un processus technologique o Est un processus relationnel o Est un processus d organisation fonctionnelle o Est une stratégie d entreprise 16 La relation commerciale et son contexte

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