NEWSLETTER «INTUITUS Y ÉTAIT» N 1 Juin club@urba-ea.org

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1 NEWSLETTER «INTUITUS Y ÉTAIT» 1 N 1 Juin club@urba-ea.org accueil@pilotesdeprocessus.org

2 NEWSLETTER «intuitus Y ÉTAIT» 2 SOMMAIRE Editorial Introduction Vous avez dit mutation client? Application mobile CRM & architecture hybride cloud-legacy Numérique et éducation CRM et hyperpersonnalisation Conclusion EDITORIAL Nous avons le plaisir de vous proposer la 1 ère Newsletter «Intuitus y était» qui détaille notre participation au Symposium Digital organisé conjointement par le Club des Pilotes des Processus et le Club Urba ce 05/06/2014 à La Défense (Tour First). L application d une stratégie digitale sur le parcours client/usager/citoyen a un impact majeur sur les processus et les systèmes d informations. Lors de cet évènement riche en contenu, des cas d entreprise variés et des interventions de qualité ont permis d éclairer la véritable révolution que nous sommes en train de vivre. Cette révolution que certains ont qualifié de copernicienne implique des changements de paradigme, nos anciens modèles (traditionnels) mis à mal. Nous vous proposons un résumé illustré de ces interventions. Vous pouvez partager cette lettre d information. N hésitez pas à nous faire part de vos commentaires concernant ce support. Bonne Réception. N 1 Juin 2014 Nadia ARBANE Manager Accompagnement à la transformation stratégique nadia.arbane@intuitus.com Les «GAFA» : Google, Amazon, Facebook, Apple, façonnent de plus en plus les univers de la relation «B to B» et «B to C». Tirant parti d un environnement technologique qui évolue en permanence, toutes les entreprises locales ou mondialisées ont décidé de développer une stratégie digitale. La déclinaison est sur deux axes complémentaires: En interne : afin d adresser principalement la dématérialisation et le partage avec les collaborateurs (pas de client satisfait sans collaborateur satisfait) En externe : avec l ambition de piloter la «digitalisation» de la relation Client à toutes les étapes du «parcours», notamment par la mise en place d un pilotage par les processus (améliorés par la mesure de la satisfaction client tout au long du «parcours») VOUS AVEZ DIT MUTATION CLIENT? Changement de comportement des clients (mutations sociétales et accélération digitale) Retrait de pouvoir aux marques (image se fabriquant avec ce que les clients disent des marques et plus ce les marques disent d elles-mêmes) Bavard (hypersocial et ambassadeur) Autonome (hyper-informé et hyper-connecté) Google qui peut mettre en 1 ère page un outil de comparaison et devenir distributeur d à peu près n'importe quoi (les modèles traditionnels dans l assurance menacés) Comparateur (réflexe d hygiène) Pressé (réponses de qualité exigées à n importe quel moment ouvré ou non) Caractère rédhibitoire. Sinon le client va voir ailleurs (cf. la publicité CIC) Omni-connecté (hyper-informé et hyper-connecté) Forces qui bouleversent les architectures Conséquences pour les entreprises

3 Cas Covéa : Xavier DUCURTIL, Direction Transformation Stratégique COVEA (Groupe mutualiste récent - une dizaine d années - qui réunit GMF, MAAF et MMA) : le double enjeu de la révolution digitale sur le métier d assureur et l expérience du client d assurance 3 Transformation des architectures SI, ces dernières années Amoncellement complexe, entassé, peu organisé et lisible Espace éclairé de nuit, mais nécessitant des plans pour se repérer POUR L AVENIR On essaye de construire des systèmes plus vastes, plus aérés, plus souples (modularité, agilité, réactivité et évolutivité) pour s ouvrir aux possibles sans entrave. Les métiers ont pris conscience que le SI était une valeur ajoutée Les marketeurs sont passés de la création de plans de contacts (il fallait être un peu architecte) à la création de politiques de contacts (on rejoint le métier d urbaniste) La vraie co-création entre les métiers et les SI fait qu'on parvient à créer des SI vastes aérés L expérience client, à l ère digitale : caractéristiques principales et exemples PROBLEMATIQUE Faire simple, c est compliqué. Mobile et connectée Transformation digitale dans le secteur de l assurance Type de transformation Sujet Impacts internes Simple Social Usage Bouleversements des comportements au travail Comportement de consommation (comparateurs; Google ) Management Distribution, Marketing & Communication En temps réel Expérience client Proactive Datas (big data en plein boom) & technos Comportements sociaux Nouvelles exigences d'expériences Marketing & Communication + La Relation Client (dont sinistres) Ludique et aspirationnelle (gestes responsables ) Evolutions des besoins en assurance La Relation Client (dont sinistres) et l'offre (passage difficile d une logique produit traditionnelle à une formulation d offres comme dans les autres secteurs d activités) LE DIGITAL FAIT-IL OU FERA-T-IL DISPARAITRE LE POINT DE VENTE EN FRANCE? Une attente hybride : du digital et du contact humain Modèle de l agence à revisiter (le client accepte moins de déplacements) En réalité et conclusion : un besoin d'agent plus que d'agence. Dynamique marché Evolution estimation des risques Nouvelles règles (respect de l'éthique / des consommateurs) Nouveaux types d'acteurs Acteurs actuels (position différentes) L Offre L'Offre et le Modèle d'affaires

4 APPLICATION MOBILE Cas CA Store: Bernard LARRIVIERE, Directeur Innovation Fédération Nationale du CRÉDIT AGRICOLE. Le CA Store, laboratoire d'open innovation : à partir des "usages" des produits et services comment organiser la co-construction avec les parties prenantes externes. 4 IDEE GENERALE Inviter clients et développeurs externes à créer de nouveaux usages Le premier site d applications bancaires co-créées (2012 : l'année internationale des coopératives) Mieux connaitre le client, le valoriser Deux exigences, en restant dans ce cadre créatif : La sécurité : dans le secteur bancaire, condition incontournable L image préservée : pour ne pas dégrader plus encore la réputation du secteur auprès du grand public La coopérative de l innovation Le Crédit Agricole Petite équipe interne CA Store en mode start-up (4 personnes) + 1 à 2 personnes au niveau de la production informatique Les «digiculteurs» Une 30aine d'acteurs numériques allant de la petite entreprise à IBM (en général, une entreprise de 20 à 50 salariés), soit environ 500 salariés - Des accords avec le CA mais aussi d'autres sociétés - Un seul contrat à gérer avec la coopérative des acteurs qui se sont regroupés (et non avec chaque acteur, individuellement) Une aire de jeu sécurisée et éthique Les clients Ateliers organisés par le CA directement ou sur le web avec les «digiculteurs» - Lien direct - Connaissance clients Premier retour d expérience Vers de nouveaux partenaires? Le développement de leurs propres applications commence à peine à être ouvert : - aux caisses régionales - au LCL - aux filiales assurances. VEILLE Lorsque une idée est lancée, le CA informe si une application similaire n'est pas déjà en cours de lancement (mutualisation des efforts ou concurrence des projets?) Parfois il y a un risque d'image : une non publication de l'application peut alors être exceptionnellement décidée (exemple : projet «Meetic bancaire»). COURBE D APPRENTISSAGE Montée en qualité des applications (les téléchargées de plus en plus utilisées) Part belle des jeux dans le top applis 60 % des gens utilisent leur smartphone pour jouer Modèle payant remplacé par un modèle gratuit (au moins sur les fonctions de base) : France : 15% des applications payées vs 60% aux Etats-Unis et 80% au Japon Mauvaise image de la banque et des frais bancaires Le plus tôt possible, travailler une idée avec d'autres fait avancer plus vite la courbe d'apprentissage que de fonctionner en secret dans un laboratoire clos.

5 CRM ET ARCHITECTURE HYBRIDE CLOUD-LEGACY 5 Cas Renault : Jean Rémi DUC, Responsable Architecture du SI Commerce de RENAULT : par l accélération de la transformation digitale et du CRM, émergence d une nouvelle architecture du SI hybride associant de nouvelles solutions Cloud et les applicatifs existants. Cloud CRM et connexion avec les applications internes 30 pays 2 millions d inscrits Partenaire Nissan intégré à la démarche Personnalisation et cohérence des contacts LA GENESE Pour arriver à répondre correctement à la question du réseau de demain il faut connaitre et s'occuper du client d'aujourd'hui. Ces dernières années, la notion de parcours client a été remplacée par la notion de moment d'expérience client (instantanéité, notion de plaisir à l achat) Choix Corporate commun CONTEXTE Les «Réseaux de concessionnaires» : des affaires privées souvent indépendantes qui peuvent détenir 30 % du marché / pas que des concessionnaires Renault Nécessité de tisser des partenariats La régionalisation L'application Corporate pour un déploiement monde n'est pas forcément le modèle. Souvent c'est l'inverse : de bonnes idées locales qui sont déployées (services différents et modèle de paiement à l'usage) Couches services Connecteurs, gestion des habilitations et accès Legacy / applications internes Diversité locale : 1/ 3 des pays base client sur Siebel, 1/3 AS 400, 1/3 outils spécifiques différents propres Retour d expérience LECONS TIREES Reprendre la main sur la cartographie des flux d information Gare à la machine à Power Point Recentrer les gens sur une version " référentiel cartographié " car tout le monde se met à faire de l'architecture fonctionnelle. Et l'architecte fonctionnel se retrouve à valider des versions différentes de ppt. La valorisation de la transversalité se mettant en place Les métiers commencent à parler de référentiel informatique, customer data management etc. Il faut voir à quel processus une donnée appartient (les métiers qui ne se parlent pas doivent apprendre à se parler) Les business Process Owner sont obligés d échanger pour arriver à un versioning des produits ; cela impose une bonne gouvernance. L agilité métiers et équipes projet Sprint, Quick win QUELQUES FACTEURS CLES DE SUCCES Notion de socle standard Il faut construire autour de ce socle Intégration de la composante régionalisation dans le déploiement (poids du local par rapport au Corporate) La standardisation n'est pas toujours possible. Il faut voir quel niveau d'intégration est acceptable par les filiales Il faut veiller à la relation de confiance avec le réseau et avec le client Volonté assez Corporate en tirant partie des avancées de certains pays / ne bridant pas la créativité Jouer la carte des synergies est possible avec Nissan tout en préservant l identité de marque de chaque constructeur

6 NUMERIQUE ET EDUCATION 6 Cas Ministère de l Education Nationale : Michel MONERET, Ministère de l Education Nationale Direction du numérique pour l éducation : la stratégie digitale au service des «parcours élève». Usage 2 TYPES D APPLICATION OBJECTIF Loi récente : 3 axes dont le développement de contenu pour les enseignants Montée en puissance nécessaire de la France, en retard par rapport aux autres pays Le gouvernement se fixe l'objectif que les français s'inscrivent numériquement dans un lycée par exemple Livret scolaire unique du numérique : du primaire jusqu au bac en projet (connexion possible en tant que parent à un portail internet) Gestion de projet Scolarisation de la vie (tracé de la vie scolaire) Applicatif à usage pédagogique ELEMENTS FINANCIERS Depuis la LOLF, l'etat calcule ses immobilisations incorporelles Le coût de maintenance du legacy : 20 millions par an Rend difficile la création de nouveaux projets On compte sur les académies / le local pour le faire mais il faut les cadrer, point d attention, via un outil : l'urbanisation et faire des vérifications centrales (qualité et aspect du code ) Le ratio entre les gérés et gérants est faible dans l'education nationale et donc le SI structure beaucoup les processus CRM ET HYPER-PERSONNALISATION Cas CANAL+ : Frédéric GONIN, Département Digitalisation Relation Clients au sein de la Direction des Services Clients de CANAL+ : Comment l intégration du digital dans la relation client de CANAL+ nécessite d adapter la stratégie relationnelle, et de se transformer pour adresser les enjeux des nouveaux modes de consommation. MODERNISATION DE LA RELATION CLIENT Avec le digital, on obtient un meilleur niveau de satisfaction d'un abonné par rapport aux canaux traditionnels Toute entreprise avec une image premium a une empreinte digitale forte! La différenciation passe par l'innovation Sur l'ensemble des actes simples : on va faire mieux via le digital (plus rapidement et plus efficacement) Le digital permet de faire des ventes : acquérir des nouveaux clients ou montée en gamme des clients existants. Accès a des infos supplémentaires Ex : choix de la caméra et de l'angle de vue pour revoir un but, statistiques des joueurs lors d'un match Ce qu'on regarde récupéré à des fins de recommandations > Guide Eureka Télévision enrichie OBJECTIF A la recherche d une expérience omni-canal (cohérence entre les réponses des différents canaux) L existant, hors Canal+

7 Détail des promesses 7 La simplicité / facilité (usage. contact...) La même réponse à une question donnée, peu importe le canal utilisé. Cela passe par : Des processus ou outils Une seule base de connaissance Un seul CRM chez Canal+ (Siebel), avec une stratégie de routage des canaux unique et centralisée L efficacité et l'autonomie (quand tout est fermé, qu'il fait nuit ou que c'est le week-end, on doit pouvoir quand même régler son problème) Mon Compte TYPOLOGIES DE CONTACT : Mon Offre Mon matériel Mes finances Informations / fonctions sur les "front" mais aussi sur les «front multipliés» (sur l'ensemble des écrans) La garantie de confiance (sécurité et justesse des données ) La réactivité / proactivité (diminuer "le customer effort score" : c est-à-dire l'effort à réaliser, coté client, pour avoir une réponse) Contacts entrants (documents stockés et partagés avec le client) L'ensemble des temps d'attente sur les canaux indiqué Contacts sortants Abonnement / Contrat Taux de service L intégralité des dysfonctionnements Décisions Groupe fortes /dangereuses qui illustrent un vrai effort (montre l'intérêt de Canal+ pour son abonné et son souci de transparence, même en cas de problème) Information en avance de phase et en temps réel Un outil transparent qui s'intègre en transparence / représente une zone de trafic intelligente ou la réponse à une question est trouvée 6 community managers : ex lien vers un t'chat ou un autre espace Internes au Groupe,, non externalisés Plus de 15% du trafic Facebook utilisé comme relais de cette Communauté d'entraide. Et la dépêche AFP de Canal+ c'est un peu Twitter Leur rôle n est pas de traiter des demandes unitaires. C'est d'animer une communauté / d identifier les super utilisateurs. Ces derniers répondent d'ailleurs à 50 % des questions et se sont trouvés un nom (les décrypteurs). Ils ont une relation privilégiée avec Canal+ : ils font du test de nouveau décodeur; sont invités à des avant premières (pas d'euro donné) Les dernières innovations L HYPER-PERSONNALISATION L espace client propose un visuel en fonction de ce qu'on est et ce que l'on fait. Quelques exemples : Quand on est abonné et qu'on est en impayé, le site change de couleur Quand on est Canal Sat, on a une couleur Quelqu'un qui n'a pas son décodeur connecté, on l'indique Si on essaye 3 fois de télécharger le formulaire de résiliation, un message «voulez-vous prendre rdv avec un conseiller?» Signalement fait à l'abonné de son premier prélèvement : avec une vidéo personnalisée qui explique tout avec son nom personnel et sa typologie de contrat > effet "waouh" d'innovation PANNES MATERIELLES DIVERSES ET PRO-ACTIVITE Avant : on appelait le conseiller client. Il se connectait au décodeur pour prendre connaissance du code erreur de la panne (c'est encore en général ce qui est fait aujourd'hui) Aujourd'hui, à Canal+, on va plus loin : on est réactif voir proactif. Ex 1 : Du vent? --> on informe le client par sms ou mail pour qu'il corrige la position de son parabole avant qu'il se rende compte que sa télévision ne marche plus Ex 2 : Si le décodeur tombe en panne, on demande au client de changer le décodeur avant même qu'il constate lui-même le problème Cela peut être assez intrusif ; n'est pas bien perçu par tous : vigilance.

8 CONCLUSION 8 Table ronde : - L Institut Esprit Service du MEDEF avec Alain TEDALDI, Directeur Général, sur les stratégies d enchantement du client et les impacts du numérique sur les nouvelles voies de relation client, - Les impacts de la «révolution copernicienne» : le client au centre de l univers - Co-Construire l'architecture d'entreprise à l'heure de l'entreprise Numérique et les opportunités offertes par le Pilotage par les Processus avec Jean François CAENEN, Expert THINK TANK Le zéro insatisfaction client est visé par beaucoup d'entreprises. Cela veut dire zéro collaborateurs insatisfaits» (car l'un ne va pas sans l'autre) Ce n est pas une approche outil mais une approche stratégique Le client au centre de tout : une révolution copernicienne Google : Le point de vue d Olivier MADELANAT, Directeur Commercial GOOGLE France, sur la stratégie que Google déploie pour accompagner les entreprises et les connecter à leurs «consommateurs». LA REVOLUTION INTERNET Internet a changé énormément de choses Il faut organiser l'information à travers le monde Accès à une information utile et universelle, depuis plusieurs plateformes Les logiques / typologies de distribution et de contact avec les clients ont changé. Cela a changé le business model des industries, l'assurance. Le modèle physique du magasin ou de l agence a-t-il encore un avenir? Le mobile est le «device» de demain Il est la représentation accessible la plus personnelle de quelqu un : D ailleurs, pour cette raison, on ne prête pas son téléphone. Supposé privé, il émet pourtant des signaux très intéressants à exploiter Il est le support d une révolution vidéo (business branding et visionnage délinéarisé) ARCHITECTURE D ENTREPRISE A L ERE DU NUMERIQUE Défi : faire évoluer ou voir disparaitre l'architecture d'entreprise (nouveau moment de bascule) Aujourd'hui le SI est une valeur ajoutée (avant, il s'alignait sur le métier, le supportait). Penser le métier et la technologie de manière distincte ne répond plus aux usages / à la mutation que l'on vit (vrai changement de paradigme) Construisons ensemble et surtout co-construisons Trop d'applications sont faites par le SI pour le SI : partons de ce qui a de la valeur pour le métier / l'entreprise et allons dans cette direction mais soyons aussi à l'écoute de l'innovation Changement de point de vue : il faut repositionner l'architecture d'entreprise dans une proposition de valeur renouvelée et développer une agilité durable par le SI Comment peut-on faire émerger des projets innovants? Il faut être partie prenante de la gouvernance d'entreprise Google devient de plus en plus européen (accord avec la culture et les lois européennes, travail avec les grands groupes français pour les digitaliser) Des ingénieurs qui créent de la technologie avant toute choses / des ingénieurs qui veulent changer des choses dans notre monde Ex : Netflix ne va-t-il pas révolutionner le monde des box? La voiture Google, la conduite? STRATEGIE ET MODELE GOOGLE Etre présent sur l'ensemble de la chaine de valeur Internet Créer une technologie et la laisser ouverte à l'écosystème Google n'a pas à créer l'usage ; l'usage est fait par les personnes qui utilisent la technologie Toujours de la technologie rupturiste, jamais de l'incrémental.(un problème? -> une solution) Toutes ces technologies produisent énormément de datas. Se pose la question de comprendre et traiter cette donnée. ; il faut la mesurer et s'adapter aux comportements Pas simple car cela veut dire adapter ses SI internes Apport par Google de puissances de calcul avec notamment du cloud computing