Philippe CALLOT Professeur ESC, fbs-tours Membre du Granem

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Philippe CALLOT Professeur ESC, fbs-tours Membre du Granem"

Transcription

1 LE REVENUE MANAGEMENT SOUS L INFLUENCE DU «ON-DEMAND MARKETING»? RÉALITÉS ET ANALYSES : LE CAS DISNEYLAND PARIS Philippe CALLOT Professeur ESC, fbs-tours Membre du Granem Résumé Le «Revenue management» (RM) est bien adapté aux activités de services disposant de capacités fixes. Le RM «conduit à vendre des services périssables au mix de consommateurs les plus profitables afin d optimiser le revenu» (Cross, 1997). Le digital marketing participe à cet impératif et nous prépare à une nouvelle étape : celle d un marketing à la demande (on-demand marketing). Boosté par le digital marketing, ce marketing ouvre de nouvelles voies aux chercheurs et aux praticiens afin de personnaliser la nature de Mots la prestation clés : offerte et l optimisation du revenu. Nous introduisons le concept de Value per on-demand marketing/customer (Value-Podemac). Mots clés : Yield management - Revenue management - Pricing dynamic - Digital marketing. IS REVENUE MANAGEMENT INFLUENCED BY ON-DEMAND MARKETING? REALITY AND ANALYSIS : CASE STUDY OF DISNEYLAND PARIS Abstract «Revenue management» (RM) is particularly well suited to services which have a fixed optimization capacity. It «refers to selling perishable service products to the most profitable mix of customers to maximize revenue» (Cross, 1997). Today, on-demand marketing has opened up new possibilities for academic research as well as for practitioners (to personalize a particular product or to enhance the nature of the service on offer). Following on from the concept of Value per available customer this paper explores the affiliated Key concept wor ds of : Value per on-demand marketing/customer. Key wor ds : Yield management - Revenue management - Pricing dynamic - Digital marketing. INTRODUCTION ET OBJECTIFS Le «revenue management» (RM désormais) semble atteindre une forme de maturité. Après son émergence à la fin des années 70 dans le secteur aérien, cette technique nommée yield management à son origine, a connu de profonds développements dans la littérature (Daudel, Vialle, 1989 ; Kimes, 1989 ; Dubois, Frendo, 1995 ; Kimes, Wirtz, 2003 ; Legohérel, Poutier, 2011 ; Legohérel et al. 2013). D autres termes interviennent également dans la littérature ambiante comme le pricing dynamic (Shoemaker, 2003 ; Jallat, Ancarani, 2008 ; Capiez, Poutier, 2008 ; Koenig, Meissner, 2010) supposant une évolution des approches. Aujourd hui, pratiquée dans de nombreux secteurs comme l hôtellerie, les salles de spectacles, les parcs d attraction, les agences publicitaires, cette technique, variée dans ses définitions et ses applications, serait soumise à une nouvelle pression : celle de la demande issue 23

2 A D E T E M des technologies numériques mobiles. En effet, une étude récente du cabinet McKinsey met en évidence quatre demandes de la part du client (Dahlström, Edelman, 2013) : l immédiateté, la possibilité d accéder à de nouvelles expériences grâce à la technologie, le sur-mesure (l idiosyncrasie, la personnalisation) et la simplicité. À partir de ces éléments, nous nous interrogeons sur les impacts de ces exigences sur l organisation d un parc à thème a priori très concerné par l outil RM (Heo, Lee, 2009). Ces quatre volets ne sont-ils pas déjà pris en compte? Quelle est leur effectivité autant que leur réalité, leur nouveauté? Comment l offre s adapte-t-elle aux contingences du Digital marketing (anywhere at any time with any devices)? Quels sont les impacts sur les méthodes en place? Quels sont les outils développés pour répondre avec efficience et efficacité à cette convergence d exigences de la demande? Telles sont les questions auxquelles cet article se propose de répondre. Dès 2003 et en nous appuyant sur des modèles «porteriens» (Porter, 1982, 1993, 2001), nous rappelions quelques principes managériaux s inscrivant dans la logique des problématiques RM. Dans le contexte d un marketing des services en constante évolution, nous évoquions ainsi, pour les professionnels, «la nécessité de s adapter à la contingence environnementale (nouveaux espaces [de distribution notamment], nouveaux enjeux, nouvelles technologies, nouveaux comportements, nouvelles attentes), de s engager dans une voie de différenciation stratégique permettant de se protéger des agressions concurrentielles [ ] de mettre en exergue des structures et des concepts simples favorisant une contribution à la création de valeur» (Callot, 2003). Il semble que le RM arrive à maturité pour déboucher vers des pratiques de pricing dynamic s appuyant sur un dialogue quasi permanent avec le consommateur soucieux d obtenir une offre personnalisée avec des interactions simplifiées. Cette logique d interaction centrée sur le service orienté client fait écho au paradigme du Service-Dominant Logic (S-D L) proposé par Vargo et Lusch (2004), complété en En effet, les propositions de valeurs émanent des services proposés (attractions, hébergement, restauration, boutiques, organisation de congrès ) et sont rendues possibles de par les compétences et connaissances appliquées (RM et marketing des services) et spécialisées (parc à thèmes). DE L APPLICATION DU REVENUE MANAGEMENT DANS LES ACTIVITÉS DE SERVICES Des logiques du marketing des services comme leviers d une politique RM Les spécificités du marketing et management des services (MMS dorénavant) sont désormais connues (Parasuraman et al., 1985 ; Lovelock, Wirtz, 2011) et les politiques de RM s inscrivent logiquement dans ce qui différencie les services des biens de consommation. Notons ici essentiellement pour la suite de cette contribution les notions de variabilité et d hétérogénéité (de l offre et de la demande), ainsi que la pluralité des canaux de distribution (physiques et électroniques). La périssabilité, qui est une autre caractéristique majeure du MMS, renvoie aux capacités fixes que chaque manager d unité se doit de gérer avec efficience. Un hôtel disposant de 100 chambres doit ainsi répéter 365 fois par an l optimisation du remplissage des 100 unités au meilleur prix avec une qualité constante. En cela, le RM «conduit à vendre des services périssables au mix de consommateurs les plus profitables afin d optimiser le revenu» (traduction libre) (1) (Cross, 1997 cité par Heo et Lee, 2009). La tarification différenciée (ou la discrimination par le prix) des entreprises de services est une des variables majeures s appuyant sur des contraintes de capacités fixes, des segments distincts de clientèles et l incapacité de stocker les disponibilités de services (Heo, Lee, 2009 : 446). Une chambre non vendue ce jour est, en effet, une chambre perdue à vie. La gestion des capacités et du rendement Kimes et Wirtz (2003) définissent le RM comme la mise en œuvre de systèmes d informations et de politiques de prix afin d allouer les bonnes capacités fixes aux bons clients à un prix adapté et au bon moment. Comme le soulignent Dubois et Frendo (1995 : 47), «l objectif [du RM] est d augmenter l occupation en période creuse et de maximiser le revenu moyen par unité en période haute». Deux indica- (1) «Refers to selling perishable service products to the most profitable mix of customers to maximize revenue». 24

3 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 1 Indicateurs clés de l activité chez Disneyland Paris (document AMF, 2012, p. 5) Parcs à thèmes Fréquentation (en millions de visiteurs) (2) Dépense moyenne par visiteur (en euros) (3) Hôtels Taux d occupation (4) Dépense moyenne par chambre (en euros) (5) ,0 46,44 84,0% 231, ,6 46,16 87,1% 218, ,0 45,21 85,4% 208,92 Tableau 2 Évolution du REVPAR pour les Hôtels du parc Disneyland Paris Hôtels Revenue Per Available Room (en euros) , , ,42 teurs servent à atteindre cet objectif : le taux d occupation sur une période et le prix moyen par place occupée durant cette période. On parle de REVPAR (Revenue Per Available Room pour les hôtels) ou de REVPAS dans le secteur aérien (Revenue Per Available Seat). En s appuyant sur le cas de Disneyland Paris et les résultats des trois dernières années (tableau 1) nous pouvons dégager ainsi cet indicateur phare (tableau 2). Ainsi, lorsqu un des deux indicateurs baisse et qu il est largement compensé par l autre (ce qui est le cas ici en 2012), le REVPAR devient l outil de contrôle de la dynamique de pricing pour l activité concernée. La technique du pricing dynamic signifie qu un hôtel, par exemple, change chaque jour ses tarifs voire plusieurs fois dans la journée afin de s ajuster aux évolutions du marché (Koenig, Meissner, 2010). Ainsi, les consommateurs peuvent payer un prix différent pour une prestation pourtant identique et cela en fonction du moment de la réservation (Ivanov et al., 2012). Ce concept permet de maximiser le RevPAR en proposant un prix (différencié) qui correspond au niveau de la demande et au taux d occupation tout en le modifiant dans le cas de variations de ces deux critères (Palmer, Mc- Mahon-Beattie, 2008). Si ce concept permet d améliorer la profitabilité, il faut être toutefois prudent quant à son utilisation en termes d informations et de conditions de réservation. Koenig et Meissner ont montré que le changement de prix peut entraîner des coûts affectant l augmentation du revenu via le pricing dynamic. Toutefois ce constat prévaut dans les unités mono-produit ce qui n est pas le cas du «Site». Rappelons que, dans la plupart des entreprises de services, la demande est «incertaine avec une sensibilité prix du consommateur, variable» (Lovelock et al., 2008 : 167). L hétérogénéité de cette demande devient ainsi une opportunité pour le Revenue Manager car, dans la pratique, «le management du revenu consiste à fixer des prix en fonction du niveau de la demande des différents segments du marché» (Ibid, p. 166). Pour autant, ce croisement dynamique du pricing avec le taux d occupation ne doit pas occulter un troisième élément majeur pour asseoir une dura- (2) Le nombre de visiteurs des Parcs à Thèmes est enregistré sur la base de la première entrée, c est-à-dire qu une personne visitant les deux parcs dans la même journée ne sera comptée qu une seule fois. (3) Montant hors taxes moyen par jour, comprenant le prix d entrée et les dépenses en restauration et en marchandises et autres services dans les Parcs à Thèmes. (4) Nombre de chambres occupées par jour en pourcentage du nombre de chambres total (environ chambres). (5) Montant hors taxes moyen par jour, comprenant le prix de la chambre et les dépenses en restauration et en marchandises et autres services dans les Hôtels. 25

4 A D E T E M bilité de l approche : la valeur vie client (Customer life-time value). Ainsi, l optimum de rendement par unité doit aussi maintenir la loyauté du consommateur (Capiez, Poutier, 2008 : 108). Reinartz et Kumar (2002) ont réalisé une segmentation prenant en compte la valeur vie du client et à partir de leur profitabilité. Ils s appuient sur une combinaison d émotions et de comportements pour décrire la loyauté. Les «strangers» et les «butterflies» sont considérés comme des clients court-terme alors que les «barnacles» et «true friends» sont vus comme des consommateurs loyaux et long-terme. En termes de contribution, les «strangers» et «barnacles» apportent une faible contribution et sont sensibles au prix. Au contraire, les «butterflies» et «true friends» provoquent une contribution importante avec, respectivement, une sensibilité aux promotions ad-hoc et programmes de fidélisation. L intérêt est donc de capitaliser sur ces deux segments de clientèles en leur montrant que la firme cherche vraiment leur intérêt (Shoemaker, 2003). Le REVPAC (revenu par client disponible) évolue alors vers la VALUE-PAC, c est-à-dire la valeur créée par et pour le client (Capiez, Poutier, 2008) (6). Même si nous adhérons à l idée que l entreprise peut seulement faire des propositions de valeurs (Vargo, Lusch, 2008), nous conserverons cet intitulé pour la suite de notre argumentation. La valeur par le client est ce qu il génère comme contribution (chiffre d affaires ou marge), la valeur pour le client représente l ensemble des coûts supportés par la firme pour fournir cette valeur (Capiez et al., 2008 ; Shoemaker, 2003). Retenir le client, le qualifier, le fidéliser, l attirer pour d autres prestations, sont des actions qui s inscrivent dans la logique du marketing des services. C est le principe de la pyramide des clients (Zeithaml et al., 2001), à quatre niveaux platine, or, fer, plomb avant la segmentation de Reinartz et Kumar (2002). La maximisation du profit via un RM dynamique passe aussi par cette grille de lecture. La clé, pour la firme, est de développer des services appréciés par le client mais développés avec de faibles coûts. Pour un parc d attractions, cette VALUE-PAC trouve sa matérialisation dans le taux de revisite et dans les prestations corporate périphériques développées sur le «Site» (MICE (7), centres de conférences, compétitions de golf ). Schéma 1 Évolution des stratégies de pricing dans l industrie Les approches évoluent au rythme des apprentissages des acteurs et des systèmes éprouvés, amendés, susceptibles d apporter plus de profits. Cette progressivité des méthodes est représentée par le schéma 1. Rappelons ici les conditions spécifiques particulières de la mise en œuvre d une politique RM et, surtout, des conditions de son efficacité : des coûts fixes importants, une périssabilité de l offre extrêmement rapide avec des capacités peu flexibles, une variabilité de la demande très forte aboutissant à une hyper segmentation de la part des prestataires et un faible taux de réservation à l avance (Heo, Lee, 2009 : 449). Après une présentation de la théorie prospective, nous verrons les contraintes d un parc à thèmes et évoquerons les leviers pour une mise en œuvre d un pricing dynamic. La théorie de la déception Cette théorie, développée par Bell (1985), met en évidence l irrationalité du consommateur lors d une prise de décision «économique», elle considère «les changements par rapport à un point de (6) En lien avec les travaux de Shoemaker (2003). (7) Meetings, Incentives, Conventions, Events. 26

5 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot référence qui est sa situation avant la décision et correspond à un certain état de bien-être» (Capiez, Poutier, 2008 s appuyant sur les travaux de Shoemaker). La décision prise, la personne se situerait soit en zone de déception ou perte, soit dans une zone d exaltation ou gain. Concrètement, il ressort de cette théorie, premièrement, que le consommateur accorde plus d importance aux pertes qu aux gains. Dans les faits, proposer un forfait à 250 et un supplément de 40 (option A) pour un sur-classement est perçu comme une perte (ou pénalité) plus forte que de proposer un forfait de 290 et une réduction tarifaire pour un déclassement (donc un gain ou récompense) de 40 (option B). Pour le manager, le bénéfice est toujours plus fort en présentant en premier l option B (Capiez et al., 2008). Deuxièmement, les travaux de Shoemaker (2003) mettent en avant les éléments suivants pour étayer cette théorie. L établissement a plus de chances de vendre un service supplémentaire (hôtel et transport par exemple) au moment de la réservation que pendant la consommation du service principal (entrée du parc). Ainsi, ayant connaissance de cette irrationalité et à partir des informations du RM (taux de réservation, historique des ventes, des prix), le Revenue Manager pourra rapidement informer le visiteur - par exemple par des alertes sur son Smartphone ou bracelet (MagicBand) s il a opté pour ce service - et orienter sa décision. Dans un contexte différent de par la convergence des moyens technologiques (digital marketing), la fiabilité de l opérateur (e.g. offrir un service approprié) et sa réactivité (e.g. fournir un service rapide aux clients) s en trouvent améliorées et participent à l accroissement de la satisfaction client. Les contraintes d un parc à thèmes Le coût élevé des capacités de production L activité des parcs à thème implique des investissements lourds. Les activités y sont multiples, «les ressources à optimiser sont variées taux d occupation des chambres d hôtel, durée de séjour, niveau de fréquentation des parcs» (Capiez, Poutier, 2008). Ainsi le site de Disneyland Paris (désormais le «Site») comprend «le Parc Disneyland, le Parc Walt Disney Studios, sept hôtels à thèmes d une capacité totale d environ chambres, deux centres de congrès, le centre de divertissements Disney Village comprenant des boutiques et des restaurants, et le Golf Disneyland (27 trous)» (AMF, 2012). Fin 2012, les immobilisations corporelles du Parc figurent pour millions d euros et les emprunts pour millions d euros. La variation de la demande La demande, nous l avons dit est irrégulière, sur l année (différences significatives liées aux vacances, l ensoleillement, des événements périphériques), sur le mois au titre des semaines supposant des variations ponctuelles (manifestations spéciales, mauvais temps conduisant à différer un court séjour pour la semaine ou les semaines suivantes) et, également à l intérieur des semaines, des variations journalières. Le graphique 2 présente la séquence des variations saisonnières du «Site» sur les 5 dernières années. Nous constatons une croissance régulière de la fréquentation des parcs avec des variations fortement identiques. Les mois d été représentent les pics observables et les mois d hiver (janvier et février) les «creux» réguliers de ces dernières années. Le cycle devient dans ce cas régulier ce qui permet de modéliser les mois futurs et montrent les perspectives d actions à développer pour les mois les moins fréquentés (événements spéciaux, actions sur les prix ). C est la fonction même dédiée au RM. Quant aux variations journalières, elles montrent des écarts conséquents pouvant aller d un rapport de 1 à 8 pour ce qui est de la fréquentation des parcs et d un rapport de 2,6 au titre du taux d occupation - TO - (graphique 3). En effet, c est aussi une particularité des parcs avec un complexe hôtelier aussi dense : les fréquentations ne garantissent pas des TO élevés. Ainsi, on peut relever des TO de 96% pour les hôtels avec deux fois moins d entrées aux parcs. Certains mois, les fins de semaine sont logiquement dynamiques (sauf pour l hôtellerie le 27

6 A D E T E M Graphique 2 Variations saisonnières du "Site" (chiffres confidentiels) Graphique 3 Variations journalières sur une année dimanche soir). D autres mois, cet effet disparaît totalement (août par exemple). Le Revenue manager doit aussi composer alors avec le calendrier : quel jour tombe le 1 er novembre? Quels sont les congés supplémentaires au mois de mai du fait des jours fériés? Les opportunités ou leviers pour les applications d un RM ou pricing dynamic Les segments effectifs et les potentiels de la personnalisation Les relations avec les clients deviennent une clé essentielle pour optimiser, notamment en la fidélisant, la valeur client (Lovelock, Wirtz, 2011, p. 563). Le digital marketing fait partie intégrante de l approche RM. Ainsi, le RM «comprend le système d information et la politique de prix» (Kimes, 2000 cité par Dacko, 2004 : 7). Selon Kotler et al. (2012 : 249), «un segment de marché est un groupe de clients qui partagent les mêmes désirs et motivations face au produit [service] (8)» Pour le Site, une première segmentation géographique existe. En effet, le «groupe compte sept marchés cibles : la France, le Royaume-Uni, l Espagne, la Belgique, les Pays-Bas, l Italie et l Allemagne» (Euro Disney S.C.A., 2012 : 15) (9). La segmentation géographique, ici très européenne, permet d adapter l offre aux particularités (8) Crochets ajoutés par nous. (9) La France, le Royaume-Uni et l Espagne représentent 73% des visiteurs des parcs à thèmes en 2012 (source Euro Disney S.C.A.). 28

7 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot culturelles de chaque pays (attentes de services particuliers, comportements et habitudes ). Puis vient immédiatement la segmentation sociodémographique où le marché primaire est constitué des familles ayant des enfants âgés de trois à 15 ans (nouveaux visiteurs et visiteurs déjà venus sur le «Site»). Les marchés secondaires «comprennent les groupes, les jeunes et les organisateurs de congrès». On le voit ici, cette segmentation permet de faire varier la politique du prix et ce en fonction des cibles clairement identifiées. Les sept marchés représentent un potentiel de 350 millions de clients Le RM et le CRM (Customer Relationship Management (10) ) Plusieurs auteurs confirment que le RM et le CRM peuvent avoir différents objectifs et différents horizons temporels (Ivanov et al., 2012). Pour autant, comme l ont montré d autres auteurs dans le cas de l hôtellerie (Noone et al., 2003), les outils du RM peuvent être utilisés dans les pratiques de CRM (disponibilités garanties, promotions aux délais courts et adaptées). À ce titre, les efforts fournis afin de rendre l expérience de service unique, grâce aux outils du digital marketing (reconnaissance par identification du client, offre personnalisée), semblent être à la conjonction d une stratégie alliant RM et CRM. «La conquête de nouveaux clients passe désormais par le temps gagné, par la capacité à séduire et à étonner en collant le plus rapidement aux rêves non-exprimés» (Callot, 2002). Le «one-to-one» (Peppers, Rogers, 1998) livre alors toutes ses promesses par l exploration, non plus de niches, mais d individus. L étendue des hétérogénéités des attentes et l identification précise de celles-ci, laisse entrevoir toutes les potentialités de valeur ajoutée accrue pour les entreprises. Le «one-to-one» peut se définir comme une méthode marketing «ayant pour objectif d améliorer la fidélisation des clients par une bonne connaissance individuelle de chacun d entre eux et permettant une personnalisation de l offre» (Boyer et al., 2000). En nous appuyant sur les caractéristiques du «Site», nous allons voir les applications du RM et l adaptation au «on-demand marketing». Le «ondemand marketing» (Dahlström, Edelman, 2013), s appuie sur le constat fait par les auteurs de la multiplication des opportunités d échanges (avec des supports de plus en plus sophistiqués) avec les consommateurs. Afin de mobiliser ce concept, les entreprises doivent apporter aux managers les moyens de comprendre les décisions du client au cours d un voyage, de spéculer sur ce qui peut le motiver et de créer les expériences qui vont aller à la rencontre de ses demandes - Now, Can I, For me and Simply - (Dahlström, Edelman, 2013). APPLICATIONS DU «SITE» AU VU DES FACTEURS ANALYSÉS Comparaison des caractéristiques pour l application du RM et la réalité d un parc à thème. Au regard des travaux de Heo et Lee (2009), nous prolongeons la comparaison des caractéristiques requises pour une bonne application du RM avec celles des parcs à thèmes. Ce prolongement s appuie sur les apports du rapport McKinsey (Now, Can I, For me, Simply) et les pratiques évolutives développées par le «Site» Les applications sur le «Site» au regard des caractéristiques de Heo et Lee (2009) Pour toutes les activités déployées par le «Site», nous retrouvons la contrainte de la périssabilité (les surplus de la demande ne sont pas stockables). L efficacité du RM est de trouver le bon équilibre entre toutes les activités déployées. Le cœur de métier du «Site» reste bien évidemment les thèmes déployés dans les deux parcs, mais les activités périphériques viennent en support des recettes réalisées uniquement par les tickets d entrée. Ainsi les centres de congrès et le Golf peuvent, avec la complémentarité des hôtels à thèmes, représenter des recettes/marges conséquentes pour compenser ce fait de la périssabilité et améliorer l average daily rate (ADR), la dépense moyenne journalière. Le déplacement de la demande peut s envisager en amplifiant les services offerts aux segments visés (notamment pour les MICE), voire en surclassant les prestations. (10) Gestion de la Relation Client en français ou GRC. 29

8 A D E T E M Les coûts sont éminemment importants sur le «Site» tant pour les parcs que les établissements hôteliers en périphérie. La demande, nous l avons spécifié, est très variable, significativement différente et aujourd hui prévisible (cycles identifiés). La segmentation est une réalité sur le «Site» au vu des critères géographique, culturel, sociodémographique. En ce qui concerne les limites de capacité, des marges de manœuvre existent davantage sur les parcs, meetings rooms (95), salles de conférences (augmentation des fréquentations dans des périodes creuses mensuelles ou hebdomadaires) que sur les établissements hôteliers actuels. La réalité du RM sur le «Site» Le «Site» tente de répondre à toutes les contraintes évoquées en agissant sur plusieurs leviers. Par exemple, «le groupe tente d atténuer les variations saisonnières de ses activités grâce à des événements tels que le Festival Halloween Disney ou Noël Enchanté [ ] ou par des offres ciblées pouvant inclure le prix du voyage» (AMF, p. 9). Avec 15,5 millions de visiteurs en moyenne sur les trois dernières années, la hausse des revenus est au cœur de la stratégie de la firme. La question phare est : comment générer une hausse des revenus avec un nombre stable de visiteurs? Le «Site» répond aujourd hui à cette question par plusieurs actions (produits/services) qui découlent directement d une logique de RM, de CRM et de VALUE-PAC. DISCUSSION ET CONCLUSION Au terme de cet article et en réponse aux questions formulées que pouvons-nous conclure? Comme le paradigme du Service-Dominant Logic (Vargo et al., 2004), où une place très importante est faite aux interactions avec le consommateur, le «on-demand marketing» pousse l entreprise à innover sans cesse tant au niveau des services à proposer que des technologies pour rentrer en contact avec le visiteur. Nos travaux convergent avec une autre proposition des auteurs, à savoir que le client est implicitement co-créateur de valeur. Celuici sait que, s il accepte de communiquer des données le concernant, il pourra avoir des offres vraiment personnalisées. Sur ce thème, le concept du «ondemand marketing» abonde dans le sens du S-D L. Les recommandations du «Now» et du «For me» confirment ici que la valeur (vécue par le client) «est idiosyncratique, contextuelle et chargée de sens» (Vargo et al., 2008). Ainsi, le besoin d immédiateté s accélère du fait des moyens technologiques mis en convergence, créant autant d opportunités pour le prestataire. Par ailleurs, l ultra personnalisation des attentes et désirs représente une aubaine car la valeur perçue de l expérience de service est aussi unique que psychologique. Par ailleurs, la multiplication des services est déjà un facteur d accroissement des rendements pour le «Site». Le RM s appuie de plus en plus sur l apport des technologies, tant du côté de l offre (développement d applications spécifiques), que du côté de la demande (supposée disposer d outils captant les applications dédiées). Sur le «Site», le RM est une réalité qui s ajuste aux contraintes économiques, aléas climatiques, variabilité de la demande. Par exemple, le nombre de chambres vendues a baissé de 7,52% entre 2008 et 2012 mais le prix moyen de la dépense (tel défini en note page 4) a augmenté de 12,29%. En jouant sur ces deux leviers et en multipliant les opportunités de services à la carte, le «Site» préserve son REVPAR et améliore sa marge par les services ajoutés. Pour autant, certaines contradictions émergent entre la volonté des Revenue managers et le «ondemand marketing». En effet, à propos de la caractéristique «Now», le RM préfère des cycles prévisibles et stables afin de gérer au mieux le rapport offre/demande alors que le «on-demand marketing» rompt la notion temporelle. Nous retrouvons ici la contrainte temps évoquée entre le RM et le CRM. L instantanéité devient la règle via les connectivités de plus en plus sophistiquées et nous pouvons observer que certains opérateurs s engouffrent dans cette brèche d opportunités (Very last-minute, Very lastroom, Hotel Tonight, Hotels Now ). De même pour la caractéristique «Can I», le client souhaite de nouvelles expériences alors que le RM se projette sur des prestations stables adressées à des masses de consommateurs. Ainsi, la multiplication des demandes et des attentes pousse la firme à dévelop- 30

9 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 3 Adapté de Heo et Lee (2009) Caractéristiques (Heo, Lee, 2009) Perishable inventory Cost structure Demand (variability) Segmentable market Capacity limit Reservations made in advance Contexte favorable pour le RM Les services sont très périssables (impossibles à stocker) Les coûts fixes sont élevés La demande est variable de façon significative. Elle est pour autant prévisible. Il est possible de segmenter le marché. Il existe des différences significatives de prix selon les segments. Les capacités sont fixes. Les fournisseurs de services ont des excès de capacités à certains moments et des demandes excessives à d autres. Les réservations fluctuent selon les périodes. Cela crée de l incertitude pouvant conduire à des annulations et au final des places/chambres non-louées. Applications sur le «Site» Le Site étend son offre bien au-delà des Parcs. Il gère plus de chambres d hôtel dont l usage est périssable et «accueille environ événements par an tels que des séminaires, des conférences ou des expositions» (AMF, p. 8). Pour les parcs eux-mêmes, des célébrations telles qu Halloween ou Noël ont une durée de vie et une capacité d accueil limitées. La juxtaposition de deux parcs à thèmes à un ensemble hôtelier augmente la part des coûts fixes dans le compte d exploitation. Les attractions, en particulier, constituent des investissements importants et les normes de sécurité imposent la présence d un nombre important d employés, indépendamment de la fréquentation. La demande, principalement familiale, fluctue fortement en fonction de variations hebdomadaires (jour de semaine vs. weekend), ou annuelles (vacances locales vs. vacances pan-européennes). Ces variations sont en grandes partie prévisibles. «Les prix sont adaptés aux différents segments de chaque marché [ ] Le groupe adapte régulièrement sa stratégie tarifaire en fonction de l environnement économique» (AMF, p. 14). Dans le cas spécifique de Disneyland Paris, la présence simultanée de visiteurs de proximité à la journée, dont le panier moyen oscille autour de 50, et de visiteurs distants passant plusieurs jours sur le site pour plusieurs centaines d Euros conduit à de fortes variations de sensibilité prix. Au sein même des marchés distants, des variations existent entre marché source (Pays-Bas vs Espagne) ou en fonction du standing choisi pour le séjour (5* vs. 2*) La demande varie fortement entre des périodes de vacances pan-européennes (Noël, Août) ou le taux d occupation atteint les 100% avec plus de visiteurs par jour sur les parcs et des périodes sans vacances, comme Novembre ou Janvier, où les taux d occupation peuvent descendre en dessous de 50%, et le nombre de visiteurs quotidien évoluer entre et personnes. Le caractère fortement émotionnel de la visite à Disneyland Paris conduit les familles à réserver plusieurs semaines à plusieurs mois à l avance et augmente la probabilité de vendre la totalité de l inventaire. La disparité des durées de séjour peut conduire néanmoins à ce que des chambres restent inoccupées pour une ou deux nuits. 31

10 A D E T E M Tableau 3bis Complété par les travaux de Dahlström et Edelman (2013) Caractéristiques (Dahlström, Edelman, 2013) Now Can I For me Simply L ère du marketing à la demande Les consommateurs veulent avoir la possibilité d interagir n importe où, n importe quand Ils veulent pouvoir découvrir de nouvelles expériences à vivre à partir d informations variées et multiples qui peuvent leur permettre de leur apporter plus de bénéfices. Ils attendent que toutes les données stockées sur eux servent à personnaliser leur expérience. Les clients affirment une vraie volonté de fournir plus de données les concernant si celles-ci peuvent leur apporter de meilleurs services, des recommandations ou outils à utiliser. Ils aspirent à ce que toutes les interactions soient faciles d utilisation Adaptations ou réactions du Site Avant la visite : développer les ventes de dernière minute, créer un site dédié donnant accès, en temps réel, aux meilleures offres sur mobile ou tablette. Pendant la visite : donner la possibilité d acheter ou de réserver des services complémentaires, comme la restauration, des FastPass ou un accès au Spa depuis son mobile ou sa tablette. Le groupe a lancé une application pour iphone en 2010 (et bénéficié d un prix à cette occasion) et une autre similaire sur Android en novembre Ces applications permettent de réduire le stress en fournissant en temps réel les temps d attente, ou en offrant la possibilité de réserver des restaurants. De nouveaux produits permettent de s immerger plus encore dans les expériences, en fournissant des informations complémentaires, des films ou des photos, des objets interactifs (oreilles de Mickey dont les lumières interagissent avec le spectacle Dreams). Disneyland Paris utilise les données collectées de manière anonyme pour améliorer en temps réel l outil de réservation. L outil propose en permanence 2 à 4 alternatives aux demandes faites par les visiteurs, basées sur l analyse statistique des préférences. Pour les visiteurs qui ont souhaité laisser leurs coordonnées et autorisé la société à utiliser leur données, des offres personnalisées sont proposées, adaptées aux habitudes de consommation de chaque famille. Les applications développées sur les mobiles ou les tablettes (voir ci-dessus) sont gratuites, et évoluent en permanence pour s adapter aux demandes les plus fréquentes des visiteurs. En ce qui concerne l outil de réservation, la possibilité est offerte à tout moment aux internautes d appeler gratuitement un agent de réservation pour les aider. per de nouveaux services qui peuvent être générateurs de marges (boutiques, restaurants, transport, photos ). On devine alors les potentialités au vu des perspectives liées à cette caractéristique. Également pour la fonction «Simply». La revendication est légitime - le client a souvent été critique sur les discriminations tarifaires ou la technique de surbooking (Ivanov et al., 2012) - mais est en contradiction avec les politiques de RM. En effet, les algorithmes sont de plus en sophistiqués au vu des segments identifiés, de la variabilité de la demande par exemple. Les applications doivent donc être à la portée de tous, supportées par des équipes dédiées. Le MagicBand développé à Orlando répond à cette exigence forte du MMS. Au final, seule la caractéristique «For Me» échappe à ces contradictions stratégiques. Si l expérience de service est unique et renforce psychologiquement la perception d unicité du client celui-ci acceptera sans 32

11 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 4 Les actions du "Site" (AMF, p. 13) et les interprétations stratégiques Actions du «Site» (liens avec les 4 caractéristiques de Dahlström et al.) Accroître l attrait et la capacité de Disneyland Paris (For Me, Now) Améliorer l expérience des visiteurs ciblés (Can I) Accroître régulièrement la disponibilité des attractions (Simply, Now) Réduire le temps d attente (Now) Améliorer son offre de restauration (Can I) Différencier les prestations en développant des services uniques pour les visiteurs (For Me, Simply) Interprétations stratégiques Utiliser les données collectées pour adapter encore davantage la tarification à chaque visiteur et, ce, en fonction de ses contraintes et de ses préférences. Augmenter la valeur ajoutée à l offre en allant au-delà du duo "hôtelparc" vers des séjours ou des tickets intégrant la restauration, le transport, les spectacles ou des services exclusifs. Exploiter le digital marketing pour informer en temps réel des disponibilités et des temps d attentes, afin de réduire l attente perçue et augmenter ainsi le taux d utilisation des attractions moins populaires. Développer et segmenter l offre, du snacking à la restauration étoilée. S appuyer sur le digital marketing pour permettre aux visiteurs non seulement de réserver, mais aussi de précommander leur repas et de bénéficier d un service personnalisé à l image du Restaurant «Be My Guest» à Walt Disney World. Mise en service du MagicBand (bracelet équipé d une puce RFID) développé à Walt Disney World (Orlando) avec les services suivants : «Check in for Magical Express at the Orlando Airport» «Check in at your Disney resort» «Charge purchases to your account» «Unlock your Disney Resort room door» «Add your PhotoPass pictures to your PhotoPass account» «Play interactive games and attractions (Test Track, Sorcerers of the Magic Kingdom, A Pirate s Adventure)» «Book Fastpass+» «Get free parking at the Disney parks» «Get into the Disney parks and water parks» aucune réserve de fournir davantage d informations le concernant. La Value-Podemac, que nous introduisons ici (Value-Per On DEMand Available Customer) est en route, dépassant la seule stratégie du pricing basée sur la connaissance systématique du client (Value-Pac). Celle-ci ne suffit plus pour générer de la valeur additionnelle une fois le client sur place. Mais ces contradictions en sont-elles vraiment? Ne s agit-il pas plus tôt d une complémentarité, d une évolution «naturelle» du concept au sens de Shoemaker (2003)? La convergence des moyens de communication s intensifiant, le RM évolue par la connaissance de plus en plus fine des segments identifiés, créant ainsi un potentiel relationnel durable. Ainsi, les entreprises de service, au vu des évolutions des pratiques et des concepts, en maintenant leur cycle de fréquentation, peuvent capter de nouveaux consommateurs (action du RM d augmenter le volume avec un prix donné), capitaliser sur la valeur client (action CRM) et optimiser cette valeur client (action Podemac sur place ou hors-place). En réponse aux questions posées en introduction, nous constatons que l entreprise utilise déjà (ou teste actuellement) des outils répondant aux caractéristiques décrites par les auteurs à l origine du «ondemand marketing». L offre s adapte à une demande dont le degré d exigence évolue au rythme des améliorations technologiques. Les clients, en effet, utilisent les applications disponibles sur les tablettes, mobiles ou phablettes à leur disposition désormais, pour accéder aux meilleures offres, aux opportunités offertes, à l instantanéité de tel ou tel prestataire, aux places accessibles de tel restaurant ou de telle attrac- 33

12 A D E T E M tion. À l appui de ces évolutions - client disponible à fournir des données sur qui il est, ce qu il attend ou comment il souhaite vivre son expérience, le concept du «on-demand marketing» (Dahlström, Edelman, 2013) via le digital marketing, confirme le paradigme S-D L de Vargo et Lusch (2004) et le fait que le client est toujours co-créateur de valeurs (2008). Plusieurs recommandations managériales peuvent être proposées à l issue de ce papier. a) L application du RM doit être étendue à toutes les sources de profit d un parc dans la perspective d augmenter la rentabilité. Le «ondemand» peut participer à cette politique. b) La rapidité de l interaction entre le client et le prestataire change profondément la politique de distribution. À partir des outils de convergence disponibles (Internet, mobiles, tablettes, phablettes ) et, donc, par une meilleure connaissance du client, il est possible de décliner des offres ciblées, packagées, personnalisées. Le on-demand s intègre dans cette logique. c) Alors que le RM est orienté court-terme le CRM a une perspective Long-terme. Le «ondemand» est davantage un outil du RM pouvant augmenter la contribution de segments identifiés - strangers et butterflies - tout en permettant de capitaliser des données pour le long-terme. d) La formation des Revenue managers doit intégrer ces évolutions en relation avec la fonction marketing afin de repenser les politiques de services, prix, distribution et communication via des logiciels et algorithmes dédiés et des outils empruntés au digital marketing. Les services du RM ou du CRM doivent intégrer ces évolutions - d idiosyncrasie, d instantanéité, d échanges et de relations - afin de coller aux nouvelles attentes, de générer de la valeur supplémentaire co-créée avec le client. En livrant des informations qu il consent à communiquer, le client offre à l entreprise l opportunité renouvelée de le surprendre Les clients participent pleinement à l évolution des prestations des entreprises de services tout en augmentant leurs propres expériences. Le concept de Value-PAC évolue sous l impulsion du marketing à la demande. Dans un continuum, nous faisons évoluer ce modèle en Value-Podemac. 34

13 Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot BIBLIOGRAPHIE AMF (2012) - Présentation générale du groupe, document de référence Euro Disney S.C.A., document déposé auprès de l Autorité des Marchés Financiers. Bell D.E. (1985) - Disappointment in Decision Making under Uncertainty, Operation Research, 33 (1), p Boyer L., Burgaud, D. (2000) - Le marketing avancé : du one-to-one au e-business, Paris, Éditions d Organisation. Callot P. (2002) - Marketing des services : une construction sur les incertitudes de l avenir, Paris, Éditions Eska, p Callot P. (2003) - Coûts et prix bas. Vers une logique de marketing stratégique, Téoros, Vol. 22, n 3, Automne, p Capiez A., Poutier E. (2008) - Le nouveau «pricing«en Revenue Management. Vers l intégration de la valeur-vie du client, La Revue des Sciences de Gestion, n 234, 6/2008, p Cross R.G. (1997) - Revenue Management : hard-core Tactics for Marketing Domination, New York, Broadway Books. Dacko S.G. (2004) - Marketing Strategies for Last-Minute Travel and Tourism : Profitability and Revenue management Implications, Journal of Travel & Tourism Marketing, Vol. 16(4) Dahlström P., Edelman D. (2013) - The coming era of on-demand marketing, McKinsey Quarterly, April. Daudel S., Vialle G. (1989) - Le Yield Management : la face encore cachée du marketing des services, Paris, InterÉditions. Dubois P-L., Frendo M-Ch. (1995) - Yield Management et marketing des services, Décisions Marketing, n 4, Janvier-Avril, p Heo C.Y., Lee S. (2009) - Application of revenue management pratices to the theme park industry, International Journal of Hospitality Management, 28 (2009), p Ivanov S., Zhechev V. (2012) - Hotel revenue management - a critical literature review, Tourism Review, Vol. 60/ n 2, p Jallat F., Ancarani F. (2008) - Yield Management Dynamic Pricing and CRM in Telecommunications, Journal of Services Marketing, 22, n 6, 2008, p Kimes S.E. (1989) - The Basics of Yield Management, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 30 (3), p Kimes S.E. (2000) - Revenue Management on the Links, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40(1), p Kimes S.E., Wirtz J. (2003) - Perceived Fairness of Revenue Management in the US Golf Industry, Journal of Revenue and Pricing Management, 1, n 4, 2003, p Koenig M., Meissner J. (2010) - List Pricing versus Dynamic Pricing : impact on the Revenue Risk, European Journal of Operation Resarch, 204(3), p Kotler Ph., Keller K., Manceau D. (2012) - Marketing Management, 14 ème édition Paris, Éditions Pearson. Legohérel P., Poutier E. (2011) - Revenue Management. Optimisation des ventes dans les services, Paris, Éditions Dunod. Legohérel P., Poutier E. et Fyall A. (2013) - Revenue Management for Hospitality & Tourism, Goodfellow Publishers, March. Lovelock Ch.H., Wirtz J., Lapert D. et Munos A. (2008) - Marketing des services, 6 ème édition, Paris, Éditions Pearson. Lovelock Ch.H., Wirtz J. (2011) - Services Marketing. People, Technology, Strategy, 7 th edition, New Jersey, Pearson Education. Noone B.M., Kimes S.E. et Renaghan L.M. (2003) - Integrating customer relationship management with revenue management : a hotel perspective, Journal of Revenue and Pricing Management, 2(1), Parasuraman A., Zeithaml V.A. et Berry L.L. (1985) - A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research, Journal of Marketing, vol. 49, 4, p Palmer A., Mc-Mahon-Beattie U. (2008) - Variable pricing through revenue management : a critical evaluation of affective outcomes, Management Research News, 31(3), Peppers D., Rogers M. (1998) - Le one-to-one : valorisez votre capital-client, Paris, Éditions d Organisation. Porter M.E. (1982) - Choix stratégiques et concurrence, Paris, Economica. Porter M.E. (1993) - L avantage concurrentiel des nations, Paris, InterÉditions. Porter M.E. (2001) - Strategy and the Internet, Harvard Business Review, p

14 A D E T E M Reinartz W.J., Kuma, V. (2002) - The mismanagement of customer loyalty, Harvard Business Review, 71, 2, Shoemaker S. (2003) - The Future of Pricing in Services, Journal of Revenue and Pricing Management, 2 (October), p Vargo S.L., Lusch R.F. (2004) - Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, Vol. 68, n 1, p Vargo S.L., Lusch R.F. (2008) - Service-dominant logic : continuiting the evolution, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36, n 1, p Zeithaml V.A., Rust T.T. et Lemon K.N. (2001) - The Customer Pyramid creating and Serving Profitable Customers, California Management Review 43, n 4, Summer, p

Tous droits réservés

Tous droits réservés Tous droits réservés Dans le contexte actuel, l optimisation des revenus est devenue incontournable pour les acteurs touristiques. Cette rencontre avait pour objectifs : De familiariser les participants

Plus en détail

«Théoriquement, si je peux couper les coûts suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable sans plus rien vendre»

«Théoriquement, si je peux couper les coûts suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable sans plus rien vendre» «Théoriquement, si je peux couper les coûts suffisamment, on devrait pouvoir devenir profitable sans plus rien vendre» Stratégie Marketing et CRM: Le Client Est Un Capital Jean - Charles Neau La croissance

Plus en détail

10 Yield Management. Figure 1. Système de Yield Management (d après [JON 00]) Enquêtes de consommateurs. Processus de

10 Yield Management. Figure 1. Système de Yield Management (d après [JON 00]) Enquêtes de consommateurs. Processus de INTRODUCTION Le Yield Management est apparu lors de la déréglementation des transports aériens aux Etats-Unis, à la fin des années 1970. Dans un contexte de concurrence exacerbée, les compagnies aériennes

Plus en détail

CONCEPTION D APPLICATIONS METIERS SUR MESURE. Comment concilier autonomie des utilisateurs & gouvernance IT?

CONCEPTION D APPLICATIONS METIERS SUR MESURE. Comment concilier autonomie des utilisateurs & gouvernance IT? CONCEPTION D APPLICATIONS METIERS SUR MESURE Comment concilier autonomie des utilisateurs & gouvernance IT? S adapter ou périr : la pérennité des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à évoluer

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

La consolidation de l industrie aérienne entraîne-t-elle une hausse des prix pour les entreprises?

La consolidation de l industrie aérienne entraîne-t-elle une hausse des prix pour les entreprises? La consolidation de l industrie aérienne entraîne-t-elle une hausse des prix pour les entreprises? L industrie du transport aérien est connue pour la volatilité du prix des billets. Ce phénomène peut rendre

Plus en détail

L équilibre Macro-Economique

L équilibre Macro-Economique L équilibre Macro-Economique Jean-Pierre Damon, octobre 1985. La position de départ des théoriciens est la situation d équilibre qui permet à la totalité de la production d être soit consommée, soit utilisée

Plus en détail

Sage CRM SalesLogix. Gagnez en compétitivité. Sage CRM Solutions

Sage CRM SalesLogix. Gagnez en compétitivité. Sage CRM Solutions Sage CRM Solutions Sage CRM SalesLogix Gagnez en compétitivité Sage CRM SalesLogix est une solution complète, conçue pour permettre à vos équipes commerciales, marketing et service d optimiser la gestion

Plus en détail

INTRODUCTION GENERALE AU MARKETING

INTRODUCTION GENERALE AU MARKETING INTRODUCTION GENERALE AU MARKETING 1. La notion de marché 2. La définition du Marketing et du Marketing - Mix 3. Les fonctions de l entreprise 4. La stratégie push ( fonction de production ) 5. La stratégie

Plus en détail

Présentation du cabinet

Présentation du cabinet Présentation du cabinet Depuis 2005, Selenis intervient aux côtés d acteurs de référence de l assurance. Ce qui nous caractérise fait aussi notre différence : Conseil métier, nous sommes spécialistes de

Plus en détail

Introduction. La stratégie «pull» : la stratégie de gain sur Internet

Introduction. La stratégie «pull» : la stratégie de gain sur Internet Introduction La stratégie «pull» : la stratégie de gain sur Internet Un principe simple mais imparable : «Attirez votre cible vers vos offres» La stratégie «pull», ou stratégie d attraction, consiste à

Plus en détail

LES NOUVEAUX PARADIGMES DU MARKETING

LES NOUVEAUX PARADIGMES DU MARKETING Table des matières Master Recherche Management, Logistique et Stratégie Jean-Louis Moulins I. LA DEMARCHE MARKETING : CONTENU ET EVOLUTION 1. Le Protomarketing 2. Le Marketing Vente ou Marketing Commercial

Plus en détail

Et si vous faisiez le choix de la performance?

Et si vous faisiez le choix de la performance? Et si vous faisiez le choix de la performance? DES VALEURS ET UN CONCEPT UNIQUE À PARTAGER DES OUTILS ET UNE MARQUE AU SERVICE DE VOTRE RENTABILITÉ DES EXPERTS ET UN RÉSEAU POUR ÉCHANGER DES ENGAGEMENTS

Plus en détail

Stratégie d entreprise, politique immobilière et création de valeur : les cas Casino, Carrefour et Accor en France

Stratégie d entreprise, politique immobilière et création de valeur : les cas Casino, Carrefour et Accor en France Les nouveaux enjeux et défis du marché immobilier Chaire Ivanhoé Cambridge ESG UQÀM Stratégie d entreprise, politique immobilière et création de valeur : les cas Casino, Carrefour et Accor en France 1

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services

Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services Mercator 8 e édition, 2006, Cinquième partie - Chapitre 19 : Je me teste sur Le marketing des services Ce chapitre comporte un quiz de 35 questions de difficulté variable, disponible sur le CD-ROM des

Plus en détail

Une offre performante, la clé du succès Techniques Marketing pour PME, TPE et Indépendant

Une offre performante, la clé du succès Techniques Marketing pour PME, TPE et Indépendant Les clés de la Réussite Une offre performante, la clé du succès Techniques Marketing pour PME, TPE et Indépendant E-learning 14 heures Tarif : 490 Le manque d approche Marketing pénalise les petites structures.

Plus en détail

" La démarche stratégique :

 La démarche stratégique : ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES Module : Marketing Fondamental Année Académique : 2014/2015 Niveau : 1 ère année Master (TC) Enseignant : KHERRI Abdenacer Groupes : 12, 13, 14, 15 et 16 Site web :

Plus en détail

Edito : Cybersudoe Innov : Un réseau d experts en innovation par le numérique du Sud-Ouest européen

Edito : Cybersudoe Innov : Un réseau d experts en innovation par le numérique du Sud-Ouest européen Edito : Cybersudoe Innov : Un réseau d experts en innovation par le numérique du Sud-Ouest européen Un des objectifs principaux du projet européen Cybersudoe innov est la création d une base de données

Plus en détail

Améliorez vos résultats clients

Améliorez vos résultats clients Améliorez vos résultats clients Améliorez la fidélisation de vos clients Les conditions actuelles de notre marché rendent plus facile l infidélité de nos clients. Pourtant, l enjeu est d importance. Il

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les cabinets d avocats pour développer de nouvelles compétences professionnelles indispensables

Plus en détail

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION Depuis quelques années, on constate une grande évolution de la fonction vente ; avec le passage de la notion de l acte de vente à

Plus en détail

Présentation du Réseau de Revendeurs & Intégrateurs Informatiques

Présentation du Réseau de Revendeurs & Intégrateurs Informatiques Présentation du Réseau de Revendeurs & Intégrateurs Informatiques Dossier de présentation Page 1 sur 6 La Franchise INFOLYS Vous souhaitez exploiter un magasin de vente de matériel informatique, nous vous

Plus en détail

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE Comment choisir un CRM qui répondra à toutes les attentes de vos commerciaux www.aptean..fr LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE

Plus en détail

Chap 6. Le marché : la demande globale

Chap 6. Le marché : la demande globale Chap 6 Le marché : la demande globale L entreprise commerciale doit adopter son offre aux attentes des consommateurs. Pour cela, elle doit parfaitement les connaître et s adapter à leurs spécificités.

Plus en détail

entreprendre à la puissance cisco

entreprendre à la puissance cisco entreprendre à la puissance cisco À un moment donné, vous avez vu quelque chose que personne d autre n avait vu. Il s agissait peut-être d une idée ou d une opportunité. Ce «quelque chose» vous a fait

Plus en détail

Observatoire de l e-tourisme. Sommaire

Observatoire de l e-tourisme. Sommaire 2 Sommaire Présentation de Next Content... 9 Nos activités... 9 NC Etudes... 9 NC Event... 10 NC Factory... 11 NC Formation... 12 NC Conseil... 13 Qui sommes-nous?... 13 L Observatoire des décideurs de

Plus en détail

«Les rendez-vous du Tourisme» Proposé par la CCI de Meurthe-et-Moselle Véronique CHARPENET-BOUCHARD Conseil en Marketing & Communication Tous droits réservés OBJECTIFS Cette rencontre a pour objectifs

Plus en détail

Un outil pour les entreprises en réseau

Un outil pour les entreprises en réseau STRATEGIE COMMERCIALE : LA «MONTGOLFIERE», UN OUTIL D ANALYSE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DES ENTREPRISES EN RESEAU Executive summary La stratégie commerciale mise en place par les points de vente des

Plus en détail

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

Recommandations pour MS event!

Recommandations pour MS event! Recommandations pour MS event! I) BILAN ET DIAGNOSTIC A- BILAN MS com!, agence de communication spécialisée dans l édition et la communication globale, souhaite mettre en place une stratégie de communication

Plus en détail

Communiqué 8 novembre 2012

Communiqué 8 novembre 2012 Communiqué 8 novembre 2012 Les conditions du déploiement de l Internet à très haut débit en France et en Europe Coe-Rexecode mène depuis plusieurs années un programme de recherche approfondi sur l impact

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI

CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI CONNAISSANCE DE SOI APPRENDRE A AVOIR CONFIANCE EN SOI Comprendre ses propres stratégies d échec et de réussite Mettre à jour ses freins, ses propres croyances Développer son potentiel et repousser ses

Plus en détail

ASSEMBLEE GENERALE 2013 BISCARROSSE NUMERIQUE

ASSEMBLEE GENERALE 2013 BISCARROSSE NUMERIQUE ASSEMBLEE GENERALE 2013 BISCARROSSE NUMERIQUE LES OUTILS NUMERIQUES LES SMARTPHONES 33,4% d équipement en France en 2011 46,6% en 2012, la progression est rapide Source : Médiamétrie LES CHIFFRES DU SMARTPHONE

Plus en détail

La Gestion de la Relation Client n est pas un luxe : c est une nécessité pour gagner en efficacité

La Gestion de la Relation Client n est pas un luxe : c est une nécessité pour gagner en efficacité SAGE CRM EXPRESS La Gestion de la Relation Client n est pas un luxe : c est une nécessité pour gagner en efficacité Titre de la rubrique Pourquoi un logiciel de Gestion de la Relation Client? Découvrir

Plus en détail

Mettre en pratique sa politique tarifaire par reservit, solutions de réservations hôtelières. Ateliers du CRT 09/04/2015

Mettre en pratique sa politique tarifaire par reservit, solutions de réservations hôtelières. Ateliers du CRT 09/04/2015 Mettre en pratique sa politique tarifaire par reservit, solutions de réservations hôtelières Ateliers du CRT 09/04/2015 Quelques informations sur la société Interface Technologies (IT), société créée en

Plus en détail

LE VOYAGE D AFFAIRES DANS LES AGENCES AFAT VOYAGES et SELECTOUR

LE VOYAGE D AFFAIRES DANS LES AGENCES AFAT VOYAGES et SELECTOUR DOSSIER DE PRESSE LE VOYAGE D AFFAIRES DANS LES AGENCES AFAT VOYAGES et SELECTOUR PROXIMITE, SERVICE, TECHNOLOGIE Contacts Presse : Sophie ORIVEL : 06 32 10 69 71 Julie SORIEUL : 06 32 14 53 37 presse@asvoyages.fr

Plus en détail

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger!

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Programme de formation Méthode pédagogique Le parcours «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» se compose de 18 journées de formation collective

Plus en détail

La démarche d intelligence économique

La démarche d intelligence économique PROGRAMME D APPUI AU COMMERCE ET À L INTÉGRATION RÉGIONALE Un programme financé par l Union européenne RENFORCEMENT DE LA COMPETITIVITE DES ENTREPRISES ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE MARINA SAUZET CONSULTANTE

Plus en détail

LES DÉCIDEURS DU MONDE ENTIER ONT RENDEZ-VOUS ICI

LES DÉCIDEURS DU MONDE ENTIER ONT RENDEZ-VOUS ICI LE MONDE SE RÉUNIT A L EIBTM Rencontrez plus de 3,100 exposants internationaux LES DÉCIDEURS DU MONDE ENTIER ONT RENDEZ-VOUS ICI CONSTRUIRE VOS RÉSEAUX ET RELATIONS Des rencontres en face-à-face pour créer

Plus en détail

L achat de formation en 3 étapes :

L achat de formation en 3 étapes : L achat de formation en 3 étapes : 1- La définition du besoin de formation L origine du besoin en formation peut avoir 4 sources : Une évolution des choix stratégiques de l entreprise (nouveau métier,

Plus en détail

Réseaux et médias sociaux dans le tourisme. Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne?

Réseaux et médias sociaux dans le tourisme. Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne? Réseaux et médias sociaux dans le tourisme Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne? Préface La popularité grandissante des réseaux sociaux sur le Web bouscule le modèle traditionnel

Plus en détail

ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE

ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE DAMIEN PÉAN ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE LES GUIDES PRATIQUES GESTION - COMPTABILITÉ - FINANCE Comprendre les comptes annuels et améliorer la situation financière de l entreprise

Plus en détail

CONNAISSANCE DU MARCHE STRATEGIE COMMERCIALE ET COMMUNICATION ETUDIER SON MARCHE GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE

CONNAISSANCE DU MARCHE STRATEGIE COMMERCIALE ET COMMUNICATION ETUDIER SON MARCHE GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE ET ETUDIER SON GRACE A L'EXPLORATION DOCUMENTAIRE L'objectif de ce module de formation en e-learning est de vous amener à établir un plan prévisionnel de ventes à trois ou cinq ans, en allant chercher

Plus en détail

Savoir fidéliser ses clients

Savoir fidéliser ses clients Savoir fidéliser ses clients le programme partie 1 Les enjeux de fidélisation partie 2 La relation client : un levier de fidélisation Partie 3 Gérer sa base de données clients Partie 4 Les outils pour

Plus en détail

Services de direction marketing externalisée

Services de direction marketing externalisée Services de direction marketing externalisée VOTRE DIRECTION MARKETING DÉDIÉE Pour les dirigeants des PME et TPE, le marketing semble inaccessible et sophistiqué : souvent, vous considérez le marketing

Plus en détail

Moteurs de recommandations & pertinence de la conversation. Hervé Mignot herve.mignot@equancy.com 24 Mai 2011

Moteurs de recommandations & pertinence de la conversation. Hervé Mignot herve.mignot@equancy.com 24 Mai 2011 Moteurs de recommandations & pertinence de la conversation Hervé Mignot herve.mignot@equancy.com 24 Mai 2011 Equancy en quelques mots Un cabinet de conseil spécialisé en marketing et communication. Une

Plus en détail

Teldar Travel, la centrale hôtelière B2B dernière génération, a déjà pris position sur le marché français!

Teldar Travel, la centrale hôtelière B2B dernière génération, a déjà pris position sur le marché français! DOSSIER DE PRESSE septembre 2010 w w w. t e l d a r t r a v e l. c o m 0 8 2 0 2 0 2 2 9 7 C o n t a c t p r e s s e : C a r o l i n e M e l i n T I K A M e d i a Té l. 0 6 6 1 1 4 6 3 6 4 0 1 4 0 3 0

Plus en détail

Les points forts du MobileConnect

Les points forts du MobileConnect Les points forts du MobileConnect Introduction Nous sommes partis d un constat simple : nous vivons dans un monde mobile et le smartphone accompagne de plus en plus notre mobilité au quotidien. En 2014,

Plus en détail

Big Data et Marketing : les competences attendues

Big Data et Marketing : les competences attendues Big Data et Marketing : les competences attendues Laurence Fiévet Responsable Marketing Corporate Oney Banque Accord LA DYNAMIQUE DU MARKETING Selon la définition de Kotler et Dubois, «Le marketing est

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting Mathis BAKARY 11/01/2013 Sommaire I. Présentation... 3 1. Activités... 3 2. Objectifs... 4 3. Localisation en Europe... 4 4. Localisation en France... 5 II. Stratégie...

Plus en détail

Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires

Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires Le plan d actions pour passer aux prochains paliers 10 étapes pour développer vos revenus et vos résultats en affaires Si vous souhaitez développer votre audience, votre clientèle et vos revenus, voici

Plus en détail

Méthodes de prévision des ventes

Méthodes de prévision des ventes Méthodes de prévision des ventes Il est important pour toute organisation qui souhaite survivre dans un environnement concurrentiel d adopter des démarches de prévision des ventes pour anticiper et agir

Plus en détail

Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond

Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond Notes de cours/cahier 2 préparées par Monique Vaillancourt Marc Caron Joanne Lafond Permet de voir les occasions de marché c est-à-dire les places qui restent sur la carte perceptuelle. Enables to see

Plus en détail

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING

RELATION CLIENT - CRM - MARKETING INNOVATION TECHNOLOGIES AU SERVICE DES PME PMI ETI SOeMAN RELATION CLIENT - CRM - MARKETING La solution d'aide au pilotage et au management de la performance commerciale Produit et service de la société

Plus en détail

Objet : Énonce de la politique de placement, Série Portefeuilles

Objet : Énonce de la politique de placement, Série Portefeuilles Objet : Énonce de la politique de placement, Série Portefeuilles J'ai le plaisir de vous faire parvenir votre énoncé de la politique de placement pour la Série Portefeuilles de revenu. Celui-ci vous servira

Plus en détail

Solution Web pour l hôtellerie par MMCréation

Solution Web pour l hôtellerie par MMCréation Solution Web pour l hôtellerie par MMCréation 15 ans d expertise auprès des chaînes hôtelières Une équipe multidisciplinaire Des références reconnues dans le secteur hôtelier De nombreuses récompenses

Plus en détail

Cameleon. Cameleon au cœur de la stratégie de croissance des entreprises de service

Cameleon. Cameleon au cœur de la stratégie de croissance des entreprises de service Cameleon Cameleon au cœur de la stratégie de croissance des entreprises de service AUGMENTEZ vos performances marketing Les entreprises de service sont soumises à de multiples enjeux ayant des conséquences

Plus en détail

Commercialisation. Formation

Commercialisation. Formation OPTIMISER SA PRODUCTIVITÉ COMMERCIALE Repérer les axes de développement commerciaux, choisir des actions à mener, optimiser des méthodes et outils de performance commerciale et analyser leur rentabilité.

Plus en détail

Fidéliser ses clients, Pourquoi? Comment? 17 AVRIL 2014

Fidéliser ses clients, Pourquoi? Comment? 17 AVRIL 2014 Fidéliser ses clients, Pourquoi? Comment? 17 AVRIL 2014 1 FIDELISER, POURQUOI? Les actions de promotion/communication peuvent être classées en deux grandes catégories. LA CONQUETE S adresse à un large

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

communication Votre vitrine web avec Axofi Communication Présentation de votre vitrine web accèssible sur le site de l association

communication Votre vitrine web avec Axofi Communication Présentation de votre vitrine web accèssible sur le site de l association communication Votre vitrine web avec Axofi Communication Présentation de votre vitrine web accèssible sur le site de l association ,, Véritable partenaire du commerce de proximité, nous vous accompagnons

Plus en détail

ENSEMBLE, MIEUX SERVIR VOS CLIENTS. SOCIAL CLUB la rencontre des expertises

ENSEMBLE, MIEUX SERVIR VOS CLIENTS. SOCIAL CLUB la rencontre des expertises ENSEMBLE, MIEUX SERVIR VOS CLIENTS SOCIAL CLUB la rencontre des expertises le social club, partenaire des expertscomptables Votre ambition : fournir le meilleur conseil social et patrimonial à vos clients.

Plus en détail

Sage CRM. La solution complète de Gestion des Relations Clients pour PME. Précision et efficacité à portée de mains!

Sage CRM. La solution complète de Gestion des Relations Clients pour PME. Précision et efficacité à portée de mains! Sage CRM Précision et efficacité à portée de mains! La solution complète de Gestion des Relations Clients pour PME Alliant l innovation pragmatique, la souplesse d utilisation et l efficacité Living Your

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 7 : Customer Relationship Management (CRM) Sommaire I. Partie 1 : CRM : Customer

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

Transformation digitale

Transformation digitale La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier. décembre 2015 Transformation digitale Les défis de la distribution bancaire Par Olivier Cruanès, Responsable Marketing SOMMAIRE 1 La révolution

Plus en détail

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com

PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR. Date. Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcom-conseil.com PLAN D AFFAIRE PROJET AUTEUR Date Modèle de plan d affaire 1 welcome@efcomconseil.com SOMMAIRE SOMMAIRE...2 LE PORTEUR...4 L IDEE DE DEPART...5 L ETUDE DE MARCHE...6 Le marché et son environnement...6

Plus en détail

Bonjour, Matthieu, pouvez-vous nous expliquer le concept de Nuukik?

Bonjour, Matthieu, pouvez-vous nous expliquer le concept de Nuukik? Bonjour, Matthieu, pouvez-vous nous expliquer le concept de Nuukik? Nuukik est un moteur de recommandation de produit aidant les e-commerçants à dynamiser et personnaliser leur offre commerciale afin de

Plus en détail

Le prix et les conditions commerciales

Le prix et les conditions commerciales CHAPITRE 5 Le prix et les conditions commerciales CONTEXTE p. 41 Mission 1 Comprendre les conditions commerciales (annexe 1) 1. Calculez les taux de réduction accordés grâce aux cartes pour chaque durée

Plus en détail

L analyse de la Chaîne de Valeur

L analyse de la Chaîne de Valeur L analyse de la Chaîne de Valeur Présentation de la chaîne de valeur En principe, une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour mission de créer de la valeur pour ses clients.

Plus en détail

La Politique Qualité des Agences Selectour

La Politique Qualité des Agences Selectour La Politique Qualité des Agences Selectour Les agences Selectour : Avec près de 550 agences de voyages et 2 000 experts, nous offrons la garantie pour nos clients d être proches d un de nos points de vente

Plus en détail

I) Le Quizz HIGH HOSPITALITY ACADEMY. II) Le contexte HIGH HOSPITALITY ACADEMY. III) Le programme HIGH HOSPITALITY ACADEMY

I) Le Quizz HIGH HOSPITALITY ACADEMY. II) Le contexte HIGH HOSPITALITY ACADEMY. III) Le programme HIGH HOSPITALITY ACADEMY II) Le contexte III) Le programme VRAI OU FAUX? Améliorer la fidélité de mes clients c est avant tout développer mon chiffre d affaires. Améliorer la fidélité de mes clients, c est avant tout développer

Plus en détail

Table des matières PARTIE I : LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

Table des matières PARTIE I : LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL Introduction... IX Auteurs.... XIX Liste des Mini-cas.... XXI Liste des Zoom Recherche.... XXIII Liste Digital marketing insight... XXV Liste des figures... XXVII Liste des tableaux... XXXI PARTIE I :

Plus en détail

FORMULAIRE DE DEMANDE DE CLASSEMENT D UN OFFICE DE TOURISME DE CATEGORIE I 1/7

FORMULAIRE DE DEMANDE DE CLASSEMENT D UN OFFICE DE TOURISME DE CATEGORIE I 1/7 FORMULAIRE DE DEMANDE DE CLASSEMENT D UN OFFICE DE TOURISME DE CATEGORIE I 1/7 DEMANDE DE CLASSEMENT D UN OFFICE DE TOURISME DE CATEGORIE I (Code du tourisme : art. L.133-1 et suivants, D. 133-20 et suivants)

Plus en détail

I) Le contexte HIGH HOSPITALITY ACADEMY. II) Le programme HIGH HOSPITALITY ACADEMY

I) Le contexte HIGH HOSPITALITY ACADEMY. II) Le programme HIGH HOSPITALITY ACADEMY I) Le contexte II) Le programme I) Le contexte II) Le contexte La destination France 1 ère destination mondiale en nombre de touristes avec 84,7 millions de visiteurs étrangers (en 2013). 1 touriste sur

Plus en détail

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Application Services France the way we do it Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Chaque direction informatique

Plus en détail

LE CRM À L ÈRE DU CLIENT. façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne.

LE CRM À L ÈRE DU CLIENT. façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne. LE CRM À L ÈRE DU CLIENT façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne ebook 1 SOMMAIRE Résumé analytique Mieux aligner les ventes et le marketing

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES DIRECTIONS JURIDIQUES

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES DIRECTIONS JURIDIQUES 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES DIRECTIONS JURIDIQUES SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les directions juridiques pour développer de nouvelles compétences professionnelles

Plus en détail

Une présence nationale pour un impact local & VOUS. www.groupon.fr

Une présence nationale pour un impact local & VOUS. www.groupon.fr Une présence nationale pour un impact local 2015 & VOUS Avez-vous déjà entendu parler d une campagne publicitaire qui ne nécéssite aucune dépense ou investissement préalable? Avez-vous déjà entendu parler

Plus en détail

Témoignage utilisateur. Groupe HG Automobiles

Témoignage utilisateur. Groupe HG Automobiles Témoignage utilisateur Groupe HG Automobiles www.hgauto.fr Equipé du DMS Sage icar, V12Web, pilote Module financement Kevin Ginisty Directeur Groupe Novembre 2012 En bref Le Groupe HG Automobiles distribue

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

EXPOSE LA COMMUNICATION ET MOTIVATION DANS L ENTREPRISE

EXPOSE LA COMMUNICATION ET MOTIVATION DANS L ENTREPRISE EXPOSE LA COMMUNICATION ET MOTIVATION DANS L ENTREPRISE Plan Introduction I : Définition des concepts A. : la communication (com. Interne) B. : la motivation II : la communication dans l entreprise A.

Plus en détail

& comportements d achat. Voyageurs. En quoi le marketing à la performance influence-t-il le choix des consommateurs dans le secteur du tourisme?

& comportements d achat. Voyageurs. En quoi le marketing à la performance influence-t-il le choix des consommateurs dans le secteur du tourisme? Voyageurs & comportements d achat En quoi le marketing à la performance influence-t-il le choix des consommateurs dans le secteur du tourisme? tradedoubler.com Les Européens préfèrent choisir leurs hôtels,

Plus en détail

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET 109 Gestion de projet METHODOLOGIE ET PROJET Durée 3 jours Conduite de projet COND-PRO s Intégrer les conditions de réussite d une démarche de management par projet. Impliquer

Plus en détail

Application de la stratégie d action au Québec

Application de la stratégie d action au Québec A. Résumé des grandes lignes de la stratégie d action À la suite d une réflexion réalisée en 2013, L ŒUVRE LÉGER a revu sa stratégie d action auprès de ses partenaires et du public en général (se référer

Plus en détail

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion

Plus en détail

Théodore Levitt Economiste américain, Professeur à Harvard. www.captivea.fr

Théodore Levitt Economiste américain, Professeur à Harvard. www.captivea.fr Théodore Levitt Economiste américain, Professeur à Harvard Conserver un client coûte 5 X moins cher que d en acquérir un nouveau Diapositive 3 Constat Les clients évoluent Moins fidèles, moins d attachement

Plus en détail

La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère

La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère La Gestion des talents entre dans une nouvelle ère Tom Pfeiffer Partner Audit Deloitte Sacha Thill Senior Consultant Operations Excellence & Human Capital Deloitte Soucieuses du bien-être et du développement

Plus en détail

leasecom, Qui sommes-nous?

leasecom, Qui sommes-nous? leasecom, Qui sommes-nous? Notre objectif : développer et apporter à nos clients des solutions de location financière évolutive et de location longue durée adaptées à leurs besoins. 1 leasecom Filiale

Plus en détail

[LE BUSINESS PLAN] Chambre de Commerce et d industrie de Lyon. Novacité

[LE BUSINESS PLAN] Chambre de Commerce et d industrie de Lyon. Novacité Chambre de Commerce et d industrie de Lyon Novacité [LE BUSINESS PLAN] Le Centre Européen d'entreprise et d'innovation Novacité (CEEI Novacité) est une structure animée par la Chambre de Commerce et d'industrie

Plus en détail

Information Economique

Information Economique Information Economique L ACTIVITE DE L HOTELLERIE en AVEYRON Analyse de données, saisons 211 et 212 L Observatoire mensuel d activité ACTISCOPE TOURISME est un outil qui a pour but de permettre aux différents

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

EXPORTER, INVESTIR, S INTERNATIONALISER...

EXPORTER, INVESTIR, S INTERNATIONALISER... EXPORTER, INVESTIR, S INTERNATIONALISER... SIMPLIFIER ET ACCÉLÉRER LA RÉALISATION DE VOS PROJETS WWW.BUSINESSFRANCE.FR CHIFFRES-CLÉS 1 500 collaborateurs expérimentés à votre écoute et prêts à se mobiliser

Plus en détail

satisfaction client Relation client : satisfaction? fidélisation?

satisfaction client Relation client : satisfaction? fidélisation? Relation client : satisfaction? fidélisation? Un pilier fondamental de la GRC : la satisfaction client La gestion de la relation client Les missions de l entreprise Créer de la valeur pour les clients

Plus en détail

Baccalauréat sciences et technologies de l hôtellerie et de la restauration (STHR) Programme d économie et gestion hôtelière CLASSE DE SECONDE

Baccalauréat sciences et technologies de l hôtellerie et de la restauration (STHR) Programme d économie et gestion hôtelière CLASSE DE SECONDE Baccalauréat sciences et technologies de l hôtellerie et de la restauration (STHR) Programme d économie et gestion CLASSE DE SECONDE La série technologique hôtellerie-restauration présente des particularités

Plus en détail