Développer le leadership des gestionnaires lean

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1 Développer le leadership des gestionnaires lean Colloque Lean Santé CvPAC 2016 Chicoutimi - Mai 2016 Martin Bergeron, Adjoint à la Direction des ressources humaines, du développement des personnes et de la transformation Élisabeth Morin, Conseillère cadre à la Direction des ressources humaines, du développement des personnes et de la transformation Éric Daneau, Adjoint à la Direction de l évaluation, de la qualité, de l éthique, de la planification et des affaires juridiques

2 Le plan de l atelier CHU de Québec- Université Laval Les 5 axes du manager lean Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval La co-construction du système de gestion Le modèle de développement du leadership L expérience vécue Et après?

3 Les objectifs de l atelier Objectif général: Dégagerlesdéfisqueledéploiementdu système degestion lean au CHUdeQuébec- Université Laval entraîne sur le développementdu leadership des gestionnaires. Identifier les nouveauxmodes de pensées et comportements des gestionnaires dans une culture lean Objectifs spécifiques S approprier un modèle de leadership. Connaître des stratégies de développement du leadership intégrées au déploiement d un système de gestion lean. Dégager des exemples nouveaux modes de pensées et comportements des gestionnaires dans ce contexte.

4 CHU de Québec-Université Laval

5 CHU de Québec-Université Laval NOS EXPERTS employés médecins, pharmaciens et dentistes 329 chercheurs réguliers et associés 208 chercheurs affiliés 920 étudiants aux cycles supérieurs 586 bénévoles 405 cadres

6 Les 5 axes du manager LEAN 1. Maîtriser votre territoire 2. Donner du sens aux actions 3. Animer votre équipe 4. Déléguer la résolution de problèmes simples 5. Piloter le plan de progrès Référence: Excellence opérationnelle.tv et CHU Namur-Dinant-Godinne

7 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval Passer de projets LEAN à une culture d amélioration continue au quotidien qui transpire dans nos attitudes, nos comportements et nos systèmes

8 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval Les assises Système Activités/ outils «Force» les comportements attendus Créer la culture Réflexes clés Faire ce qui faut Résultats Tiré de la conférence : le rôle et les comportements du gestionnaire de premier niveau dans la mise en place d'une culture d'amélioration continue, Élisabeth Morin et Pierre Simard, Colloque CVPAC 2014

9 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval Qu est-ce que c est? Système de communication et d alignement De bas vers le haut Proactif et rétrospectif Indicateurs«parlants» Vers le Vrai Nord Pour connaître en continu l état des opérations Pour résoudre les problèmes à la source Pour s améliorer par de petites initiatives Pour impliquer le personnel et les intervenants

10 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval Pourquoi? Être plus efficace dans notre gestion en s harmonisant Être plus près de nos équipes à tous les jours avec des routines et des outils de gestion simples et standards Favoriser la communication continue par la cascade d information Consacrer davantage de temps à des activités à valeur ajoutée

11 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval Satisfaction du besoin du client î Délai î Coûts ì Qualité ì Sécurité Financement (Équilibre budgétaire) Accès Qualité, sécurité et expérience patient Bon du premier coup Fluide Performance Efficacité/Efficience Mobilisation du personnel Stable

12 Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval

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18 Les modes de pensées et les comportements «Plus souvent mais moins long temps» «Mieux voir et comprendre pour mieux gérer» «Gérer un problème à la fois éviter les listes, l accumulation» «Poser des questions rendre visuel pour responsabiliser les équipes» «Être plus proactif par les routines de gestion que réactif.» «Être présent et visible pour accompagner» «Se questionner pour s améliorer» «Partager le même focus (Vrai Nord), éviter de s éparpiller, de s égarer «Tenter de prendre le contrôle de son temps (interruptions, imprévus, courriels) Développer la «culture» de la résolution de problème

19 La co-construction du système de gestion CHU de Québec-Université Laval Directions transversales Calendrier organisationnel Plage horaire de proximité Salle de pilotage Formations ceinture jaune Vrai Nord et indicateurs Comité de direction Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6 Problèmes Causes Modèles Cascades D information Rapport d état 1-2 Comité de gestion Gemba Caucus Stations visuelles Agenda Agenda standard standard Stratégie Stratégie d implantation d implantation Directions Soutien expert Suivi de l expérimentation Formations caucus Formations approche coaching Formations amélioration continue Audits Accompagnement

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21 Embûches à l application des outils du système 1. Motivation du personnel/intérêt/équipesréactionnaires aux changements/implication des équipes médicales 2. Disponibilités du personnel/présence de tous en même temps au même endroit 3. Urgences/Commandes 4. Manque de temps 5. Habileté de gestion (communication) 6. Pertinence du système pour certains secteurs Près de 182 embûches identifiés

22 La co-construction du système de gestion CHU de Québec-Université Laval Actuel Mise en contexte Définition du problème Présentation des modèles reconnus Retour sur les expérimentations Coconstruction Analyse des obstacles Contre mesure à mettre en place Prototypage Essai Action-learning Expérimentation Boucle d amélioration (gains, défis, opportunités d amélioration) Accompagnement individuel

23 Paramètres critiques à contrôler Audit - Mesure Standard a. J'ai fait le rapport d'état avec l'aic au moins quatre fois dans la semaine b. Les rapports d'état ont durée moins de 15 minutes cette semaine 1 c. Les rapports d'état de cette semaine ont permis de s'entendre sur un plan pour Rapport d'état no 1 prévenir ou résoudre au moins une situation problématique p/r au Vrai Nord d. Les rapports d'état de cette semaine ont permis d'adresser plus d'une problématique (pas toujours la même) a. Le rapport d'état a été fait avec le directeur selon la fréquence établie b. Le rapport d'état a été fait au moment planifié c. Le rapport d'état a duré moins de 30 minutes 2 Rapport d'état no 2 d. Le rapport d'état a permis de s'entendre sur un plan pour prévenir ou résoudre au moins une situation problématique p/r au Vrai Nord e. Le rapport d'état a permis d'adresser une problématique différente du rapport précédent (pas toujours la même) 3 Gemba a. J'ai ciblé les éléments à observer en Gemba cette semaine b. J'ai réalisé au moins trois Gemba cette semaine c. Les éléments observés en gemba ont été transmis lors des scrums ou caucus

24 4 Caucus journalier 5 Scrum hebdomadaire 6 Routine de gestion a. Le caucus a été fait à tous les jours cette semaine b. Les caucus ont été animé par l'aic cette semaine c. Les caucus ont duré moins de 5 minutes cette semaine d. Des professionnels ou autres intervenants étaient présents à tous les caucus cette semaine a. Le scrum a été fait sur les trois quarts de travail selon la fréquence établie b. D'autres intervenants ont participé à l'animation du scrum (AIC, collaborateurs, équipe soignante) c. Le scrum a duré moins de 15 minutes d. Au moins une idée d'amélioration a été proposée e. Les idées proposées peuvent être implantées par l'équipe f. Nous avons au moins une idée d'amélioration en cours d'implantation sur l'unité ou secteur g. Les indicateurs de la station visuelle ont été mis à jour (par période) a. J'ai planifié mes activités standards pour la semaine suivante b. Je n'ai pas passé plus de 5h cette semaine dans la gestion de mes courriels (1h/jour)

25 La co-construction du système de gestion CHU de Québec-Université Laval Mettre ses compétences actuelles de gestion à contribution dans un nouveau système de gestion du CHU de Québec-Université Laval Développer de nouvelles compétences de gestion par la mise en œuvre du système de gestion

26 Programme de développement du leadership Deux modèles de référence : Pratiques de gestion des leaders (Kouzes et Posner) Système de gestion du CHU de Québec-UL (philosophie LEAN) Trois parcours de développement du leadership Nos activités de soutien au développement : Ateliers de coressourcement Cercles de coaching Coaching de gestion individuel

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30 Le partage de l expérience vécue Expérience Vécue Échanges sur le vécu

31 Les défis de l expérimentation Le décalage entre sites, entre direction La synchronisation de l établissement La multiplicité des priorités organisationnelles La recherche de l indicateur parfait Les défis d accompagnement L intégration des directions transversales et de soutien-expert La compréhension des outils La transition vers le nouveau mode de gestion Voir c est devoir gérer (l accumulation des problèmes )

32 Les leviers de l expérimentation Volonté claire de la haute direction Intégration du projet dans les priorités organisationnelles Intégration DRHDPT / DCOM / DEQEPAJ (RH/COM/LEAN) Le système répond à un besoin Gains rapides obtenus sur une courte période (caucus) Les formations (Caucus, Ceinture blanche, Ceinture jaune, approche coaching, )

33 Échanges et discussions 1. Comment, par le développement du leadership, pouvonsnous amener les employés à intégrer l amélioration continue au quotidien? à être LEAN dans leurs actions? 2. Comment déployer ce système dans toute l organisation, avec de multiples sites, des équipes éclatées, des plans d organisation complexes? 3. Quels seraient les défis pour les gestionnaires de vos organisations?