Mettez de l agilité dans vos transformations numériques. SmartEA. Outiller sa démarche d architecture d entreprise. Livre Blanc

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1 Mettez de l agilité dans vos transformations numériques SmartEA Outiller sa démarche d architecture d entreprise Livre Blanc Avril 2017

2 SOMMAIRE Chapitre 1 Introduction Chapitre 2 Architecture d Entreprise : les fondamentaux 3 4 Chapitre 3 Notre vision Chapitre 4 Les principaux cadres d Architecture d Entreprise 7 10 Chapitre 5 Etude de cas Chapitre 6 Conclusion Chapitre 7 Les auteurs 25

3 1- Introduction 1 - Introduction Dans un contexte de globalisation, de facilité d accès à l information, d introductions fréquentes de nouveaux usages et de nouvelles technologies ainsi que d optimisation des coûts, les entreprises et les organisations doivent faire évoluer de plus en plus rapidement leurs stratégies et leurs business models. Les cycles de transformation deviennent donc plus courts et sujets à des perturbations plus difficiles et plus complexes à anticiper. Bien que la vision des dirigeants en soit l amorce, c est la capacité des parties prenantes à exécuter les transformations stratégiques dans leur environnement, qui fait le succès d une entreprise. En bénéficiant des innovations comme leviers, les métiers se réinventent. Mais les systèmes qu ils utilisent à l ère numérique sont plus complexes, d où les difficultés croissantes pour les faire évoluer. Comment les entreprises peuvent elles alors, de façon efficiente, pertinente et fiable, relever ces défis et gérer cette complexité pour mieux répondre aux besoins tant stratégiques que métiers? Et cela dans des délais et des coûts maîtrisés? C est dans ce contexte que l Architecture d Entreprise prend toute sa dimension. Elle crée un lien fort entre la démarche stratégique des directions, qui fait évoluer en permanence les business models, et les systèmes numériques qui sont incontournables pour accompagner les transformations de chaque métier. A condition d avoir une démarche dynamique. Dans ce livre blanc, nous commençons par poser les enjeux et la valeur ajoutée de l Architecture d Entreprise. Ensuite, nous présentons la vision Obeo sur ce sujet. Elle est fondée sur une approche agile et pragmatique issue des savoir-faire acquis par Obeo depuis de nombreuses années en terme de modélisation des systèmes et des architectures. Puis, nous décrivons les principaux cadres d architecture existants. Enfin, nous concluons sur une introduction à Obeo SmartEA, la solution ouverte développée par Obeo pour vous permettre de mettre en oeuvre, de manière collaborative, une démarche continue d Architecture d Entreprise. 3

4 2 - Architecture d'entreprise : les fondamentaux 2 - Architecture d Entreprise : les fondamentaux Les enjeux Depuis plus de 40 ans, les systèmes d information (et maintenant les systèmes numériques) ont pris une place essentielle dans les entreprises et les organisations. Les défis actuels forcent les entreprises et les organisations à innover, à identifier de nouveaux marchés ou à créer de nouvelles activités. En effet de nouveaux usages se créent en permanence. Cela a des impacts croissants sur les systèmes d information qui sont également soumis à des changements technologiques fréquents. Voici quelques exemples de défis et les transformations qu ils imposent : Défis Exemples Impacts Changements stratégiques Evolution d un produit en e-produit Ouverture du SI à des fonctions de services Opportunités stratégiques Ouverture d une filiale par croissance externe Intégration des deux SI Evolutions des usages Mise à disposition de tablettes tactiles pour les agents commerciaux Transformation des applications existantes pour intégrer une nouvelle technologie Evolutions métiers Changement d une réglementation Transformation des applications existantes pour modifier des processusmétier et des règles de gestion Recherche d'efficience de l entreprise Amélioration de la connaissance client grâce aux objets connectés Ajout d une application de data management liée au CRM Obsolescence technologique Fin de la maintenance d une brique technologique (ex : Visual Basic 6) Migration des applications existantes vers une autre technologie de développement Réduction des coûts Downsizing Migration des serveurs existants vers un réseau de machines virtuelles Si l entreprise souhaite s engager dans une démarche de transformation, et surtout réussir celle-ci, elle doit aborder les problématiques suivantes : Gérer la complexité et améliorer la connaissance globale des parties prenantes Faciliter la communication entre les parties prenantes et l ensemble de l écosystème de l entreprise 4

5 2 - Architecture d'entreprise : les fondamentaux Objectiver les choix de solutions dans une logique d entreprise Faciliter l évolution des architectures de manière contrôlée Évaluer les avantages et mesurer les impacts potentiels des évolutions pour appuyer l analyse des différentes options de transformation et maîtriser les risques Surtout, ces problématiques doivent être prises en compte de manière continue. C est en effet grâce à une meilleure connaissance de la réalité au début de chaque initiative que les objectifs pourront être atteints, avec des délais et des coûts maîtrisés Une vision partagée de l entreprise L intelligence collective est une source de création de valeur pour les entreprises et les organisations. Top-down METIERS PROCESSUS APPLICATIONS INFRASTRUCTURE Bottom-up Figure 1 : Communication entre les parties prenantes L un des objectifs principaux de l Architecture d Entreprise est de construire une vision dynamique partagée par toutes les parties prenantes de l entreprise (directions générales, métiers, DSI, architectes) pour réussir la (ou les) transformation(s). Elle met en jeu 4 leviers essentiels : Les hommes, acteurs de la transformation Les moyens, c est-à-dire ici le système d information (numérique), support à la transformation L organisation et la gouvernance comme processus et comme pilotage de la transformation La culture, les savoir-faire et les données capitalisés depuis de nombreuses années. L Architecture d Entreprise est avant tout un ensemble de bonnes pratiques permettant aux différents acteurs de mieux partager et de mieux communiquer. L objectif est de construire, de conduire et de mettre en œuvre avec agilité la transformation d une entreprise au service de sa stratégie, dans un environnement évoluant rapidement et de façon permanente. Les principaux acteurs sont : La Direction Générale : Elle définit la stratégie d entreprise, le business model, les objectifs, les indicateurs de performances, les valeurs/principes fondamentaux, les investissements, etc. 5

6 2 - Architecture d'entreprise : les fondamentaux Les Métiers : Ils définissent les fonctions, les processus, les organisations, les acteurs, les traitements, les exigences, etc. La DSI : Elle définit les services, les contrats, les niveaux de qualité de service, les infrastructures, les technologies, les middlewares, etc. La Direction du Digital : Elle est fortement impliquée dans les nouveaux usages, Les Partenaires : Par délégation de certaines activités, ils prennent une importance croissante dans une démarche d entreprise étendue et d e-entreprise Valeur ajoutée de l Architecture d Entreprise L Architecture d Entreprise est une approche à forte valeur ajoutée permettant de conduire l entreprise ou l organisation vers la cible fixée à partir de son existant (à contrario d une start-up qui a peu d existant). C est une réponse pertinente et adaptée face aux perturbations et aux changements permanents, car elle permet d identifier clairement les transformations à effectuer pour que le système d information aide l entreprise à obtenir des résultats opérationnels rapides, tout en étant plus flexible, plus rentable et plus durable. Plus précisément, elle offre aux décideurs, aux responsables métiers, aux architectes techniques et aux chefs de projets, un cadre leur indiquant des jalons pour aligner les systèmes d information avec les décisions stratégiques, les évolutions métiers, les innovations et les ruptures techniques. L Architecture d Entreprise est donc une aide à la décision en vue d atteindre la cible stratégique souhaitée. Stratégie Transformation Environnement Economique Architecture d'entreprise Environnement Technologique Valeur ajoutée Alignement Figure 2 : Une réponse face aux influences de l environnement Enfin, l Architecture d Entreprise, au-delà de constituer un cadre de transformation, est également une démarche pragmatique et pérenne. 6

7 3 - Notre vision 3 - Notre vision Pour mener à bien les projets de transformation, il est indispensable de fournir à chacune des parties prenantes le bon niveau qualitatif d information, c est-à-dire un ensemble de données et de représentations ciblées, intelligibles et fiables. C est en partageant et en communiquant ces informations de manière efficace que l on permet à chacun d être efficient et agile. Une excellente façon de caractériser cela est d utiliser la notion de «Point de Vue» qui permet d adresser les différentes perceptions d une même problématique. Ainsi, un point de vue est une représentation d un système, construite à l intention d une personne en fonction de son rôle, de sa fonction, de son métier et de son besoin. Un point de vue peut être multi-niveau, fonctionnel ou non fonctionnel, synthétique ou détaillé. Quelques exemples de points de vue : - Organisation - Données - Ecosystème - Fonctions - Sécurité - Flux - Applications - Infrastructure - Etc. Applications Fonctions MODELES Infrastructure Données Figure 3 : Exemples de points de vue Un même point de vue peut également reprendre des informations sur chacun des niveaux. Cette approche systémique, définissant l entreprise ou l organisation en tant que système décomposé en plusieurs dimensions, va permettre de l assister dans sa transformation, de manière cohérente avec sa stratégie. L objectif est de fournir des vues simplifiées, cohérentes, et compréhensibles pour que les différentes parties prenantes puissent communiquer efficacement. 7

8 3 - Notre vision Ainsi, en mettant en place une démarche d Architecture d Entreprise continue, il est possible, à tout moment, d analyser comment l entreprise opère afin de décrire sa situation actuelle, de définir une cible et de construire les trajectoires de transformation les plus performantes. La cible à atteindre (To-Be) doit, si possible, être pensée sans se soucier des contraintes présentes dans l existant. En effet, la démarche stratégique crée des ruptures dans les business models. Les trajectoires de transformation doivent, quant à elles, prendre en compte l existant (As-Is) car chaque entreprise a depuis de nombreuses années capitalisé sur des savoir-faire et utilisé des référentiels. Or, en pratique, on constate souvent que la connaissance de l existant est approximative. La raison vient de l hétérogénéité des référentiels et des données, de leur complexité, de leur rigidité mais aussi de leur aspect statique et isolé (sans mise en perpective ni lien de communication avec les autres référentiels et données). Ces visions différentes des systèmes entraînent donc fréquemment un découplage important entre la réalité (As-Is Réel) et le perçu (As-Is Perçu) d où le risque de transformations peu fiables qui, à cause de manque ou de mauvaises sources de données, n atteignent pas la cible visée et ne respectent ni les délais ni les coûts. To-Be Ecart B Ecart A! As-Is Réel As-Is Perçu Figure 4 : As-Is versus To-Be Autant les moyens utilisés pour définir de nouvelles cibles à atteindre sont maîtrisés, grâce à des méthodes éprouvées (démarches stratégiques), et sont modélisables, autant le rapprochement des cibles avec les modèles d architecture existants n est que rarement pris en compte de façon objective. A partir de son expertise sur la modélisation des systèmes complexes, Obeo a initié une offre pour prendre en compte, de manière agile et réaliste, ce besoin de transformation des entreprises. Chaque entreprise, via ses métiers ou sa DSI, utilise depuis des années un certain nombre de référentiels et/ou d outils de gestion des systèmes qui contiennent des données utiles et essentielles (cf les démarches d urbanisation mises en œuvre depuis un certain nombre d années). En rétro-modélisant et en fédérant ces référentiels et les informations issues des outils de gestion du système d information, il est possible de créer un référentiel consolidé (ou As-Is réel) sur lequel les transformations vont pouvoir s appuyer. 8

9 3 - Notre vision Stratégies Points de vue adaptés au besoin Indicateurs Métiers Matrices Référentiels existants Diagrammes Gestion commerce Gestion vice Partenaires Voyage X Réservation Applications Facture Offres Gestion Offres vice Liste Offres X C Accueil Client Infrastructures Référentiel consolidé Figure 5 : Points de vue et fédération de référentiels existants Les référentiels existants peuvent être ainsi synthétisés et fédérés dans un même référentiel, au niveau de granularité souhaité. Les informations qui servent de base à la transformation étant à la fois plus complètes et plus fiables, les analyses d écart et d impact peuvent alors être effectuées de manière beaucoup plus efficace. Grâce à cette efficacité, les trajectoires de transformation sont mieux maîtrisées et donc plus efficientes, agiles et moins coûteuses. Pour élaborer ces trajectoires et faire face à un besoin de transformation, l entreprise doit également pouvoir s appuyer sur des référentiels de bonnes pratiques et des principes de gouvernance adaptés à son contexte. Besoins d'évolution Processus de gouvernance Référentiels existants 4. Déployer 1. Estimer 1.Estimer 2. Identifier Référentiel EA 3. Evaluer et Plannifier Modèle interne partagé Figure 6 : Cycle de transformation Mais quel cadre d Architecture d Entreprise utiliser pour répondre à ce besoin? 9

10 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Historique L Architecture d Entreprise prend ses sources il y a un peu plus de 25 ans avec la création du cadre de Zachman. Depuis lors, de nombreux autres cadres sont apparus, ont vécu indépendamment, se sont influencés les uns les autres comme le montre la figure suivante : Figure 7 : Historique des cadres d Architecture d Entreprise Zachman En 1987, John Zachman, alors employé d IBM, a mis au point la première approche d Architecture d Entreprise proposant un classement des différents modèles pour concevoir, valider, simuler et créer des solutions. Le cadre de conception Zachman propose un schéma à deux dimensions pour représenter un système d entreprise. La première dimension correspond aux interrogations premières : Quoi? Comment? Quand? Qui? Où? Pourquoi? La deuxième représente des perspectives, issues du processus de réification : Identification, Définition, Représentation, Spécification, Configuration, Instanciation. Le cadre de conception est présenté sous forme d une matrice 6x6 avec les interrogations en colonne et les éléments de réification en ligne : 10

11 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Figure 8 : Cadre de Zachman Le cadre de Zachman ne contient pas de méthode ou de processus de mise en œuvre TAFIM TAFIM («Technical Architecture Framework for Information Management») est un modèle d architecture des systèmes d information conçu par la DISA (Defense Information Systems Agency), agence dépendant du DoD («Department of Defense» des Etats-Unis). Les buts recherchés par TAFIM sont : L utilisation de principes communs, d assertions et de terminologies pour définir les composants de l architecture technique La définition d une structure unique pour les composants de l infrastructure technique du DoD et de la manière dont ils sont gérés Le développement de systèmes d information en accord avec les principes communs afin de permettre l intégration et l interopérabilité au sein du DoD. TAFIM a été utilisé comme point de départ pour le développement de la méthodologie TOGAF version 1 en Le DoD donna la permission explicite et encouragea l Open Group de s inspirer de TAFIM pour construire TOGAF. La dernière version publiée de TAFIM est intervenue en En 2000, l approche proposée par TAFIM est rendue obsolète en raison de l apparition de DoDAF, la nouvelle approche développée par le DoD DoDAF DoDAF est le cadre d implémentation choisi par le département de la défense des États-Unis. Ce cadre date des années 90, initialement développé sous le nom de «C4ISR architecture framework». DoDAF est organisé autour d un référentiel partagé pour gérer les produits. 11

12 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Il décrit l architecture des systèmes via un ensemble de descriptions et de vues reliées entre elles. Chacune contient une partie de l information correspondant à une perspective donnée. Avec DODAF, ces perspectives s appellent des «produits». En version 1.0 (2004) ou 1.5 (2007), DoDAF classe les produits en fonction de leurs caractéristiques d architecture selon trois vues : Operational View : décrit tous les aspects des fonctions du «Department of Defense (DoD)», y compris le combat et les missions d affaires Systems View : décrit la structure interne et le comportement des composants qui implémentent les fonctions du DoD Technical Standards View : décrit les standards et les règles qui gouvernent l organisation, l interaction et les dépendances avec les états futurs et actuels des systèmes. Une vue supplémentaire, nommée «All Views», est utilisée pour décrire des aspects transverses tels que le périmètre, le but, le dictionnaire des termes utilisés, etc. En version 2.0 (2009), DoDAF s enrichit en supportant 8 vues et 52 produits (contre 26 en v1.0). Contrairement à d autres cadres d architecture tels que TOGAF, DoDAF ne propose pas de cadre méthodologique. En réalité, on peut considérer que DoDAF et TOGAF sont complémentaires : il est en effet possible de coupler le cadre méthodologique de TOGAF (l ADM) avec DoDAF. Figure 9 : Relations entre les vues DODAF 12

13 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise MODAF, NAF et UPDM A partir de DoDAF, le Ministère de la Défense britannique a développé son propre cadre appelé MODAF (British Ministry of Defence Architecture Framework) en l étendant et en le modifiant pour prendre en compte de nouvelles exigences. MODAF définit ainsi trois points de vue supplémentaires : stratégique, acquisition (dépendances et chronologie du projet) et orienté services. L OTAN, de son côté, a également créé son propre cadre, NAF (NATO Architecture Framework), lui aussi issu de DoDAF. La dernière version de NAF partage le même métamodèle que MODAF. Enfin, une initiative de l OMG (Object Management Group), l organisme en charge de la normalisation de standards tels que UML, a créé le standard UPDM qui reprend les concepts de DoDAF et de MODAF pour permettre de les utiliser avec la notation UML TOGAF Comme indiqué précédemment, TOGAF est né en 1995 et a été construit par l Open Group en se basant sur TAFIM 3.0 avec l accord et l encouragement du «Department of Defense» des Etats-Unis, qui était à l origine de TAFIM. Les premières versions du standard TOGAF s attachèrent à améliorer la description des architectures, notamment sur le volet technique. A compter de la version 8, le standard s est étendu pour embrasser l Architecture d Entreprise. Quelques dates clés: 2003 : Version : Version : Version : Version 9.1. L une des forces de TOGAF repose sur le fait que l Open Group est constitué de plus de 400 sociétés membres qui apportent leur expérience pour enrichir le standard. Obeo est un des membres de l Open Group. D autres éléments importants font la force de TOGAF : C est un standard ouvert Basé sur les meilleures pratiques Complémentaire d autres cadres (ex : Archimate) Largement adopté à travers le monde. Mais ce qui fait que TOGAF se distingue clairement des autres cadres d architecture disponibles est la démarche méthodologique qu il apporte et propose au travers de l ADM («Architecture Development Framework») : 13

14 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Figure 10 : Le cadre d architecture TOGAF TOGAF décrit également un métamodèle de contenu, l ACF («Architecture Content Framework») qui permet de modéliser les architectures sources et cibles au sein d un référentiel organisationnel qui permet de supporter la démarche ADM. Enfin, l ouverture de TOGAF permet d intégrer d autres métamodèles à ce référentiel, tels que Archimate, un autre standard de l Open Group dédié à l Architecture d Entreprise La méthodologie TOGAF (Architecture Development Method) TOGAF fournit une méthode, l Architecture Development Method (ADM) qui définit les processus d architecture en liaison avec la démarche projet. Elle définit un cycle itératif composé de 9 phases. Chacune de ces phases propose de produire un ensemble de livrables au service de la phase suivante : 14

15 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Figure 11 : Les principales itérations de l ADM Ce cadre méthodologique est ce qui constitue la réelle force de TOGAF et ce qui le distingue d autres cadres d Architecture d Entreprise disponibles. C est également ce qui le rend complémentaire à d autres cadres : en effet on peut par exemple utiliser Archimate en lieu et place de l ACF (cf. paragraphe suivant) tout en appliquant l ADM Le métamodèle (Architecture Content Framework) Le standard TOGAF propose un métamodèle : l ACF ou «Architecture Content Framework». Il décrit les concepts permettant de formaliser les différentes architectures : métier, applicative, technologique, etc. Il est constitué d un noyau qui définit les concepts d Organization Unit, Actor, Role, Function, Process, Data Entity, Logical Application Component, Physical Technology Component et Platform Service. Il est complété de 6 extensions qui ajoutent (ou enrichissent) les concepts de gouvernance, de services, de processus, de données, d infrastructure et de motivation. 15

16 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Figure 12 : Le métamodèle de contenu Voici les concepts de l ACF (avec des codes couleurs indiquant les extensions auxquelles se rapportent ces concepts pour ceux ne provenant pas du noyau) : Figure 13 : Concepts de l ACF 16

17 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Le référentiel TOGAF définit un modèle d organisation de référentiel afin de supporter l ADM. Ce dernier est divisé comme suit : Figure 14 : Modèle d organisation du référentiel Architecture Metamodel : le métamodèle «Content Framework» de TOGAF personnalisé enfonction du contexte et de l entreprise Architecture Landscape : il s agit des paysages regroupant les actifs déployés au sein de l entreprise Reference Library : fournit les bonnes pratiques et modèles permettant d accélérer la création de nouvelles architectures. On trouve dans cet espace deux grandes catégories : Architecture Building Block (ABB) : regroupe les bonnes pratiques et modèles d architecture indépendants de toute solution, par exemple : Une architecture décrivant un système de gestion de bases de données relationnelles (SGBDR) Une architecture répondant à la problématique de gestion de la relation client (GRC),... Solutions Building Block (SBB) : regroupe les bonnes pratiques et catalogues de solutions permettant la mise en œuvre d un ABB, par exemple : Un catalogue de solutions SGBDR : Oracle, MySQL, PostgresSQL Un catalogue de solutions GRC : Oracle Siebel CRM, Salesforce CRM, etc. Standard Informations Base : regroupe les normes et standards du marché Governance Log : archive les comptes-rendus de gouvernance afin de tracer l ensemble des décisions prises par les comités d architecture. 17

18 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise ArchiMate ArchiMate est un autre langage de modélisation d architecture d entreprise standardisé par The Open Group. Il fut développé aux Pays Bas avec l aide du gouvernement néerlandais, d industriels et d académiques entre 2002 et En 2008, ArchiMate fut transféré et cédé à The Open Group. ArchiMate propose un métamodèle qui peut être utilisé comme alternative à l Architecture Content Framework de TOGAF pour modéliser les différents niveaux d une entreprise : son métier, ses applications, son infrastructure technique et également sa stratégie de transformation. Ces différents niveaux de modélisation peuvent ainsi être utilisés dans le cadre de l ADM de TOGAF. Business Layer : permet de modéliser la phase «B. Business Architecture» de TOGAF Application Layer : permet de modéliser la phase «C. Information Systems Architecture» Technology Layer : permet de modéliser la phase «D. Technology Architecture» Implementation & Migration : permet de modéliser la gestion des portefeuilles de projets, l analyse d écart, les transitions et le planning de migration, soit les phases «E. Opportunities and Solutions», «F. Migration Planning» et «G. Implementation Governance» de TOGAF. Strategy & Motivation : permet de modéliser les parties prenantes, les pilotes du changement, les objectifs métiers, les principes et les exigences impliqués dans les phases «Preliminary», «A. Architecture vision» et «Requirements management» et «H. Architecture Change Management» Figure 15 : Alignement entre ArchiMate et TOGAF ADM 18

19 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise A noter que depuis la version 3.0, sortie en juillet 2016, il existe une nouvelle extension pour modéliser la couche physique (bâtiments, équipements, matériels, réseau de distribution) Mais surtout, à la différence de l ACF, Archimate définit une notation graphique standard : icones, formes, couleurs et styles de liens. Figure 16 : Notation graphique ArchiMate Cette notation graphique est ce qui fait la force d ArchiMate par rapport à l ACF. Car en plus d un métamodèle qui formalise les concepts d architecture, ce langage visuel standardisé facilite la communication entre les différentes parties prenantes d un même projet d Architecture d Entreprise Cadre Commun d Urbanisation du Système d Information de l Etat Depuis 2012, la France dispose d une démarche d Architecture d Entreprise applicable au système d information de l Etat et à sa transformation. Initié par la DISIC (Direction Interministérielle des Systèmes d Information et de Communication), le Cadre Commun d Urbanisation (CCU) a été réalisé par les architectes d entreprise et les urbanistes représentant l ensemble des ministères. La version 1.0 est disponible librement depuis fin

20 4 - Les principaux cadres d Architecture d Entreprise Reprenant des concepts de TOGAF et Archimate, mais aussi d associations indépendantes françaises (Club Urba-EA et CIGREF), le CCU propose : Des principes de transformation du SI de l Etat applicables par l ensemble des ministères et organismes publics Un guide pour identifier les processus et acteurs clés de la DSI, des maîtrises d ouvrage et des métiers ayant vocation à contribuer à la démarche d urbanisation Une base de connaissance consolidée des différents composants du SI de l Etat. Le CCU s adresse à tous les acteurs de la transformation du SI de l Etat (les différents ministères avec leurs administrations centrales, leurs services déconcentrés à compétence nationale ou territoriale ainsi que leurs opérateurs) : managers du SI (DSI, responsables de domaines), urbanistes et architectes (architectes d entreprise, mais également fonctionnels, applicatifs ou techniques), maîtres d ouvrage (MOA) et maîtres d oeuvre (MOE). De manière à fédérer les points de vue de ces différents types d acteurs, le CCU propose un découpage du SI en cinq vues : Stratégie : les missions et objectifs stratégiques du SI Métier : les processus, les activités et l organisation qu ils traversent Fonctionnelle : les cas d usage du SI (les fonctionnalités), et les informations manipulées, indépendamment des choix technologiques Applicative : les composants logiciels (ex. les applications) retenus, ainsi que leurs interdépendances (flux, architecture logicielle, etc.) Infrastructure : les ressources physiques et le déploiement. Figure 17 : Les cinq vues du CCU 20

21 5 - La solution Obeo SmartEA 5 - La solution Obeo SmartEA Pour outiller votre démarche d Architecture d Entreprise, Obeo a développé Obeo SmartEA, une solution de modélisation simple et collaborative. Cette solution s appuie sur le savoir-faire acquis par Obeo depuis de nombreuses années, aussi bien dans le domaine de la modélisation que de la rétro-ingénierie des systèmes complexes. Notre but : aider les entreprises et les organisations à mettre de l agilité dans leurs transformations et dans leur Architecture d Entreprise et, en définitive, les aider à être plus performantes en optimisant leurs coûts et leurs délais. Pour cela, Obeo SmartEA propose une solution de modélisation multi-utilisateurs autour d un référentiel basé sur ArchiMate (son métamodèle et sa notation graphique). Référentiel d architecture Responsable AE Contrôle de cohérence Stratégie Mise à jour Garant : Direction Métier Mise à jour Garant : MOA / CdP Profil architecte, CdP, expert technique, Analyses avancées Modélisation dans les projets Applicatif Technique Mise à jour Mise à jour Consultation, requêtes simples avec client léger Garant : CdP / architecte Garant : architecte / expert technique Profil large Figure 18 : Les différents utilisateurs de Obeo SmartEA Obeo SmartEA permet de fédérer et de cartographier simplement et efficacement les données d une entreprise selon ses différents niveaux (métiers, applications, infrastructure). 21

22 5 - La solution Obeo SmartEA Figure 18 : L environnement de modélisation Obeo SmartEA Les architectes peuvent ainsi collaborer pour analyser les impacts des transformations, élaborer des scénarios cibles et publier ces informations en mode web auprès des différentes parties prenantes. Figure 19 : Le tableau de bord personnalisable de Obeo SmartEA 22

23 5 - La solution Obeo SmartEA Cette démarche est basée sur un respect des savoir-faire et des sensibilités propres à chaque entreprise, aussi bien que que sur la prise en compte de ses contraintes. Elle épouse parfaitement la philosophie Obeo : ce sont les outils qui s adaptent à l entreprise et non l entreprise qui s adapte aux outils. C est pourquoi Obeo SmartEA est extensible et paramétrable pour prendre en compte les contextes particuliers à chaque entreprise : vues spécifiques métamodèles spécifiques connecteurs sur des référentiels existants 23

24 6 - Conclusion 6 - Conclusion L évolution des business models des entreprises est de plus en plus rapide. Cela demande plus d agilité dans les transformations, et une parfaite collaboration entre les différentes parties prenantes. Pour être efficaces et pertinentes, et ainsi apporter la valeur souhaitée par l entreprise, les transformations doivent pouvoir s appuyer sur des données représentatives des «exigences» et du contexte réel. Centralisées dans un référentiel partagé par les acteurs concernés, ces données doivent être exploitables pour élaborer et pour piloter la meilleure trajectoire de transformation possible. C est l objectif que s est fixé Obeo avec la solution d Architecture d Entreprise Obeo SmartEA : apporter aux grandes entreprises tout son savoir-faire en modélisation des systèmes complexes pour leur permettre d être performantes et créatrices de valeur. 24

25 7 - Les auteurs 7 - Les auteurs Pierre-Laurent Dugré Responsable Offre Obeo SmartEA Stéphane Drapeau Architecte Technique Obeo SmartEA Frédéric Madiot Responsable Produits Jean François Brazeau Consultant Obeo SmartEA Obeo Obeo propose des solutions ouvertes pour outiller la conception et l évolution d architectures complexes (systèmes industriels, applications informatiques ou organisation de grandes entreprises). Editeur de technologies Open Source, Obeo fournit de l expertise et du coaching, du développement d outils surmesure, des offres de support et de maintenance ainsi que des produits commerciaux. Obeo intervient dans des domaines très variés (assurance, administration, énergie, spatial, télécom, etc.) pour aider ses clients à industrialiser leur activité d architecture et à gagner en agilité face aux changements. Grâce à la qualité de ses produits, de ses services et de ses collaborateurs Obeo est fier de compter plus de 100 références de grands comptes internationaux. Acteur majeur du monde de l Open Source, Obeo est membre de The Open Group et membre stratégique de la fondation Eclipse. Pour en savoir plus, rendez-vous sur smartea@obeo.fr