RAPPORT SUR LES PETITES ENTREPRISES DE MANUVIE DE 2014

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1 La confiance VOTRE PRINCIPAL ATOUT RAPPORT SUR LES PETITES ENTREPRISES DE MANUVIE DE 2014

2 La confiance VOTRE PRINCIPAL ATOUT R a p p o r t s u r l e s p e t i t e s e n t r e p r i s e s d e M a n u v i e d e Avant-propos 4 Introduction 4 Méthodologie 6 Section 1 : établir la confiance 12 Section 2 : Renforcer la confiance 18 Section 3 : Entretenir la confiance 21 La connaissance des produits facilite la planification 22 Comité consultatif 23 À propos de Manuvie

3 AVANT-PROPOS La confiance : la clé d une relation enrichissante et durable avec le client Marc Avaria Vice-président Groupes de petite taille MANUVIE Jason Daly Vice-président, Produits, Marketing et Expansion des affaires BANQUE MANUVIE Nous connaissons presque tous, à titre personnel ou professionnel, au moins un propriétaire de petite entreprise qui doit jongler avec de nombreux rôles pour s assurer que son entreprise prospère. La dernière chose dont il a besoin ou envie de se soucier pardessus le marché, c est de ses besoins financiers. C est là que vous entrez en scène. Il existe de nombreuses occasions pour établir et entretenir des relations à long terme avantageuses avec les propriétaires de petite entreprise, qui ont besoin de vos conseils d expert pour atteindre leurs objectifs financiers. Mais avant qu une relation solide puisse se nouer, un élément essentiel doit être en place : la confiance, le sujet du Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de Comme vous le constaterez dans ce document, nous sommes allés droit au cœur du sujet en questionnant plus de propriétaires de petite entreprise au pays sur l importance du rôle joué par la confiance dans leur décision de faire affaire avec un conseiller, sur la valeur qu ils accordent à la confiance dans leur relation avec lui et sur leur réaction en cas de rupture de ce lien de confiance. De plus, ces propriétaires ont indiqué à quel point ils sont ouverts à écouter les conseillers qui font leurs preuves et investissent temps et efforts pour gagner leur confiance. Grâce à ce sondage, nous avons appris que la plupart des propriétaires de petite entreprise sont préoccupés d abord et avant tout par leurs propres besoins financiers, puis par ceux de leur entreprise, et enfin par ceux de leurs employés. Ces constatations se traduisent par trois angles d intervention pour le conseiller et un formidable potentiel de ventes croisées, une fois la confiance acquise. La conversation avec un propriétaire de petite entreprise commence par une analyse de ses besoins personnels en matière d assurance, de santé et de gestion du patrimoine. Une fois que ces besoins sont couverts et que l entreprise continue de croître, vous pouvez aisément vous tourner vers les besoins de l entreprise. Ceux-ci peuvent souvent être comblés avec des produits bancaires, comme des prêts commerciaux et des solutions de prêt, à même d aider l entreprise à passer de la phase de démarrage à la phase de croissance, soit les deux premières étapes du cycle de vie d une petite entreprise que nous avons relevées dans le Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de Lorsque la petite entreprise commencera à être mieux établie, le propriétaire sera ouvert à amener la discussion sur la planification financière sur un autre terrain : celui des besoins de ses employés, sous la forme de régimes d assurance et de retraite collectifs. Mais avant ce dénouement heureux, la relation de confiance doit être bien établie. Les opinions des propriétaires de petite entreprise recueillies dans le sondage ont été approuvées par un groupe de vos pairs, des conseillers experts des domaines bancaires, de l assurance collective et de l épargne, qui ont passé des années à gagner, à renforcer et à entretenir la confiance de leurs propres clients. Ils ont fait part de certaines anecdotes et de leurs expériences qui ont contribué à leur succès ou qui ont constitué des obstacles sur le plan de la confiance. Nous espérons que la lecture de cette quatrième édition du Rapport sur les petites entreprises de Manuvie vous fera découvrir des stratégies, des tactiques concrètes et des idées pour établir, renforcer et entretenir la confiance de vos clients propriétaires d une petite entreprise. Quoi qu il en soit, nous vous promettons une lecture enrichissante. Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

4 RAPPORT SUR LES PETITES ENTREPRISES DE MANUVIE Introduction «Comment définirais-je la confiance? Je dirais que c est la capacité d ÉCOUTER. Je considère que l écoute est une qualité très rare dans notre société, parce que les gens veulent tous parler d eux-mêmes ou de ce qu ils savent. J apprécie mon conseiller parce qu il veut en savoir plus sur moi il veut savoir qui je suis, en quoi consiste mon entreprise, quels sont mes besoins plutôt que d essayer de me vendre quelque chose. Il est un conseiller et non un vendeur.» Commentaires d un propriétaire de petite entreprise lors de la réunion des membres d un groupe de discussion pour le Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de La confiance est essentielle à toute relation fructueuse, qu elle soit personnelle ou professionnelle. De l avis des propriétaires d entreprise et des conseillers chevronnés qui ont exprimé leur opinion dans le cadre de la rédaction du Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014, l établissement de liens de confiance dans le marché en constante évolution et très concurrentiel d aujourd hui est plus important que jamais. En fait, 93 % des propriétaires de petite entreprise et des hauts dirigeants du pays ayant répondu au sondage plus tôt cette année estiment que la confiance est très importante dans leur relation avec leur conseiller financier; 74 % d entre eux affirment qu ils ont choisi leur conseiller actuel principalement parce qu ils ont confiance en sa capacité d agir dans leur intérêt. Les propriétaires de petite entreprise qui ont participé à une discussion en groupe plus tôt dans l année sont du même avis, tout comme les membres du comité consultatif de Manuvie, qui attribuent une grande part de leur succès au maintien des liens de confiance. Comment interpréter ces résultats? Comme le souligne l employeur cité précédemment, l écoute est un moyen de gagner la confiance du client. La confiance se gagne aussi en montrant de façon claire et constante que les objectifs et les préoccupations du client constituent toujours notre priorité. Méthodologie Le présent Rapport sur les petites entreprises de Manuvie est fondé sur les résultats d un sondage en ligne mené auprès de propriétaires et cadres supérieurs de petites entreprises canadiennes de tous les secteurs et de toutes les régions. Le sondage a été réalisé par le Rogers Connect Market Research Group, des Éditions Rogers limitée, pour le compte de Manuvie. Le sondage a eu lieu au printemps de Aux fins du sondage, on a retenu les entreprises comptant entre deux et cent employés. La marge d erreur est de +/- 2,92 %, 19 fois sur 20. Les tableaux ci-après résument les plus importantes données démographiques sur les répondants. Veuillez noter que le total des résultats dans certaines catégories ne donne pas 100 %, soit qu on a arrondi les chiffres ou que les questions permettaient plusieurs réponses. En outre, les sous-groupes de données (par exemple, les regroupements par région ou par taille) comportent une plus grande marge d erreur en raison de la plus petite taille de l échantillon. Base : tous les répondants; N = Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014

5 Figure 1 Quelle est la principale raison qui vous a incité à collaborer avec votre conseiller financier principal actuel? J étais sûr qu il allait servir au mieux mes intérêts Ses compétences et ses titres professionnels La recommandation d un membre de la famille, d un ami ou d un collègue Ses années d expérience La réputation de son entreprise Son expertise dans un produit ou un service particuliers Son offre de produits ou de services d institutions financières reconnues Sa large gamme de produits ou de services Sa bonne réputation dans mon milieu 8 % 28 % 24 % 23 % 22 % 19 % 15 % 15 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Pour tisser des liens de confiance, il faut de la rigueur et des efforts constants, mais avec de la persévérance, les bonnes occasions ont plus de chances de se présenter. 74 % Remarque : Les taux de réponse inférieurs à 2 % ne sont pas pris en compte. Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 413 Par exemple, le sondage révèle que le premier sujet que les propriétaires souhaitent généralement aborder est lié à des besoins personnels (50 %), notamment l assurance vie. Viennent ensuite les besoins de l entreprise (39 %), lesquels peuvent comprendre des prêts et des produits bancaires, puis les besoins des employés (11 %), comme la couverture des soins médicaux et les régimes d épargne-retraite collectifs. Ces résultats mettent en lumière trois catégories distinctes de besoins à combler en matière de planification financière pour lesquels les employeurs se tournent habituellement vers leur conseiller. Pour un conseiller, la possibilité d amorcer une relation avec un client sous trois angles offre des perspectives très intéressantes. Les clients recherchent un conseiller qui les aidera à assurer leur avenir personnel et professionnel, mais, avant de parvenir à ce résultat, il faut d abord établir une relation de confiance. C est dans cette optique que nous vous faisons part, dans la présente édition du Rapport sur les petites entreprises de Manuvie, des résultats du sondage de 2014 ainsi que des stratégies éprouvées de notre comité consultatif sur la façon de gagner, de renforcer et de conserver la confiance des clients. Même si la confiance est intangible, le présent rapport propose aux conseillers des mesures concrètes qui peuvent servir de point de départ pour inspirer confiance aux clients et entretenir avec eux des relations à long terme. Poste des répondants Revenus annuels Nombre d employés 6 % Participation minoritaire 9 % Poste de haute direction, sans aucune participation 55 % Participation majoritaire 13 % Plus de 5 millions $ 24 % De 1 million $ à 4,9 millions $ 4 % Aucune réponse 59 % Moins de 1 million $ 14 % 11 à % 21 à 50 6 % 51 à % 2 à 10 Revenus moyens : 2,4 millions $ Nombre moyen d employés : 15 Nombre d années en affaires Moins de 10 années 23 % De 10 à 24 années 39 % De 25 à 49 années 29 % 50 années 7 % Aucune réponse 2 % Nombre moyen d années 22,4 Région 31 % Participation à parts égales 91 % Participation dans l entreprise Provinces de l Atlantique 7 % Québec 22 % Ontario 34 % Manitoba et Saskatchewan 7 % Alberta 14 % Colombie-Britannique et territoires 16 % Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

6 «Respectez-moi pour ce que je suis. J ai ma propre expertise et je viens faire appel à la vôtre. Il ne peut pas y avoir de confiance sans respect mutuel.» Un participant à un groupe de discussion SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE Trouver un terrain d entente Des points communs ou des idées semblables constituent un meilleur point de départ que la vente de produits pour l établissement d une relation fructueuse. Quatre-vingt-dix-sept pour cent (97 %) des propriétaires de petite entreprise qui ont pris part au sondage affirment que, lorsqu ils prennent des décisions avec leur conseiller actuel, ils veulent avoir la conviction que celui-ci agira dans leur intérêt. Les conseils ci-après peuvent aider un conseiller à asseoir sa crédibilité auprès d un client potentiel et à jeter les bases d une relation de confiance : n Créer un lien et évaluer la compatibilité en faisant part d expériences personnelles et en posant des questions ouvertes. n Mettre l accent sur la connaissance personnelle du secteur d activité et du parcours professionnel lorsque le conseiller apprend à connaître un client potentiel. n Mentionner toute formation spécialisée (diplômes, attestations, titres de compétence). Figure 2 Comment avez-vous connu votre conseiller financier principal actuel? Relation personnelle Relation professionnelle Circonstances Initiative personnelle Sollicitation du conseiller Autre 4 % 1 % 10 % 17 % 27 % 55 % 0 % 20 % 40 % 60 % Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 415 «Au lieu de vous évertuer à chercher des clients potentiels pour ne récolter que des ventes répondant à un besoin unique, essayez de faire le contraire», propose M. Brett Simpson, président de Rogers Group Financial, à Vancouver, en Colombie-Britannique. «Employez plutôt votre énergie à connaître chaque personne. Établissez une relation de confiance en répondant à tous ses besoins, et elle vous recommandera à d autres personnes.» Bouche à oreille La présentation de recommandations est souvent une stratégie gagnante pour les conseillers, puisqu elle prépare le terrain pour l établissement d une relation de confiance. Le sondage le confirme : 82 % des nouveaux clients qui se sont adressés aux conseillers ont suivi les recommandations d une connaissance personnelle (55 %) ou professionnelle (27 %). «Environ 70 % du travail que nous faisons maintenant consiste à travailler sur une relation à la fois, en tirant profit du réseau et des compétences que la personne a déjà», explique M. Drew Pritchard, directeur de Reuter Benefits, à Toronto, en Ontario. Idéalement, il faut que vos clients deviennent vos ambassadeurs. Sachez cependant qu une recommandation peut être motivée par un besoin immédiat plutôt que par le désir d obtenir un plan financier complet. En fait, le nouveau client potentiel traite peut-être déjà avec d autres conseillers. 6 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE

7 Pour vous aider à transformer un besoin initial en une relation à long terme, songez à élaborer un processus de suivi afin de cerner les autres besoins éventuels du client, d élaborer des stratégies possibles et, idéalement, d obtenir les résultats escomptés. Il est toutefois important de ne pas brusquer les choses. D après les résultats du sondage, il faut, en moyenne, 14 mois avant qu un propriétaire d entreprise soit prêt à souscrire un deuxième produit par l entremise de son conseiller; la patience est donc de mise. En moyenne, les dirigeants de petite entreprise rencontrent leur conseiller 3,3 fois avant de souscrire leur premier produit ou service. Figure 3 Quel a été le poids de chacun des facteurs suivants dans votre décision de faire affaire avec votre conseiller financier principal actuel? Très important J étais sûr qu il allait servir au mieux mes intérêts Ses compétences et titres professionnels Ses années d expérience La réputation de son entreprise Sa large gamme de produits ou de services important 88 % 9 % 97 % 53 % 36 % 38 % 49 % 49 % 35 % 41 % 40 % 87 % 84 % 81 % Son expertise dans un produit ou un service particuliers Son offre de produits ou de services d institutions financières reconnues La recommandation d un 36 % 40 % 42 % 37 % 78 % 77 % membre de la famille, d un ami ou d un collègue 22 % 33 % 55 % Sa bonne réputation 16 % 28 % 44 % dans mon milieu 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = % «La première étape consiste à régler le problème immédiat, pour prouver que vous savez ce que vous faites et mériter le droit d offrir d autres services. Il est aussi important d avoir le temps de recueillir de l information pour comprendre quels sont les autres conseillers en cause et confirmer les besoins du client», explique M. Neil Menzies, conseiller financier à Arbutus Financial Services Inc., à Vancouver. La durée de la période d attente varie d un client à l autre, mais les retombées peuvent être considérables. Les deux tiers (67 %) des clients qui ont souscrit plus d un produit ou service auprès de leur conseiller ont décidé de faire leur deuxième souscription dans l année qui a suivi, et environ un sur cinq (18 %) l a faite dans les trois mois suivants. Parmi ceux qui ont souscrit un produit ou un service auprès de leur conseiller, 93 % ont répété l expérience. Le comité consultatif suggère de faire un suivi, idéalement dans les trois mois suivant l accomplissement du premier mandat pour le client. Miser sur de bonnes relations La création rapide d un lien est une autre étape sur la route qui mène à la confiance; cette démarche se fait en deux temps. Commencez par montrer au client que vous comprenez ses objectifs à long terme ainsi que ses préoccupations immédiates. Pour citer un participant à un groupe de discussion : «Prenez le temps de me connaître, de comprendre mes besoins, mon entreprise ma vie, quoi; bref, de comprendre qui je suis.» Les résultats du sondage vont dans le sens de ce cri du cœur, puisque la satisfaction de 93 % des répondants est en partie attribuable à la capacité du conseiller à montrer qu il comprend leur entreprise et ses besoins. SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

8 Parlez ensuite de vos propres expériences afin de montrer au client que vous pouvez comprendre sa réalité. Ici, le processus de découverte est double : le client doit apprendre à vous connaître et vous devez apprendre à connaître le client, font remarquer les membres du comité consultatif ainsi que les participants à un groupe de discussion. «Il s agit d établir une complicité avec la personne, de lui montrer que nous la comprenons en lui parlant d entrepreneur à entrepreneur, explique M. Menzies. Nous pouvons nous identifier au client parce que nous aussi, nous avons une petite entreprise, du personnel et des adolescents qui ont besoin d appareils orthodontiques.» Les membres du comité consultatif sont unanimes quant au fait que la communication d expériences représente un moyen efficace de créer des liens. «Vous devez faire valoir votre expertise et proposer des solutions tout en faisant part de vos expériences. Il est aussi crucial de savoir écouter et de savoir quand changer de direction en fonction de ce que vous apprenez, précise M. Pritchard. Il se peut que tout commence par une demande d assurance, mais que vous vous rendiez compte au fil de la discussion que les besoins de votre interlocuteur portent plutôt sur les placements. Alors, vous vous adaptez; c est ça le processus de découverte.» Pour créer un lien de façon efficace, vous pouvez, par exemple : n raconter des anecdotes qui correspondent aux différentes phases du cycle de vie de l entreprise (c.-à-d., le démarrage, la croissance et la maturité) et, idéalement, en tenant compte du secteur d activité de l entreprise; n donner des exemples de stratégies qui ont été fructueuses pour des petites entreprises de toutes tailles. Votre principal objectif lors de la première rencontre devrait être d échanger librement de l information sans avoir à prendre des décisions, même si le client semble impatient de souscrire un produit. Par exemple, la majorité des répondants (55 %) affirment avoir discuté de sujets personnels, comme les placements personnels ou la planification de la retraite, durant la première rencontre. Seules les questions d ordre financier (65 %) reviennent plus souvent, et à peine 14 % ont abordé la question des employés lors du premier entretien. «L une des erreurs que plusieurs conseillers font, c est d être pressé de tout régler», remarque M. Herb Goedecke, président et chef de la direction d Aero Corporate Benefits, à Waterloo, en Ontario. «J ai constaté que, souvent, si vous Montrer ce que vous valez Une discussion franche et ouverte avec votre client montrant que vous voulez vous investir dans la relation peut vous aider à gagner sa confiance et à répondre à ses attentes. Quarante-et-un pour cent (41 %) des répondants définissent la «confiance» en leur conseiller financier comme la certitude qu il fait passer les intérêts de ses clients avant les siens. De plus, 97 % des répondants, ainsi que les participants à un groupe de discussion, ont mentionné que le sentiment que le conseiller travaille dans leur intérêt était la clé d une relation de confiance. Les membres du comité consultatif recommandent aussi d établir une relation ouverte et transparente avec les clients. «Il y a probablement une centaine d éléments qui contribuent à créer un climat de confiance, mais la transparence et la divulgation de certains renseignements, notamment votre mode de rémunération, figurent en tête de liste. Dans notre société, nous avons comme pratique de fournir une lettre qui explique en détail comment nous sommes rémunérés pour les conseils que nous donnons, et nous pensons que c est une excellente façon d insuffler la confiance», explique M. Michael Wortsman, spécialiste des avantages sociaux de Click Benefits, à Toronto. 8 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE

9 amenez le client à mi-chemin d une vente, puis que vous lui proposez de revenir pour lui montrer en quoi le produit ou le service peut lui être utile, vous avez créé l occasion de le rencontrer une deuxième fois.» «Si vous rencontrez un nouveau client potentiel, vous savez que quelque chose cloche, ajoute M. Simpson. Le client a été mal servi ou il a des doutes quant à son conseiller actuel. Notre travail notre proposition de valeur, dirais-je, c est de l aider à comprendre ce qui lui manque et pourquoi il a besoin de nous pour combler cette lacune.» Jeter les bases d une relation de confiance Au cours des premiers stades de la nouvelle relation d affaires, qui peuvent s étendre sur plusieurs rencontres, les clients ont besoin de participer activement à la prise de décisions concernant la forme que prendra la relation. À peine 14 % des clients disent avoir souscrit des produits après la première rencontre, et un tiers (34 %) après la deuxième. Près de la moitié des répondants (45 %) ont rencontré leur conseiller de trois à cinq fois avant de souscrire un produit. M. Sam Bruno, spécialiste de l assurance vie et des avantages sociaux à Underwriters Insurance Brokers, à Kamloops, en Colombie- Britannique, observe souvent ce phénomène. «Les propriétaires d entreprise veulent avoir le sentiment qu ils contrôlent la situation. Ils ne veulent pas qu on les persuade d acheter des produits ou des services dont ils n ont que faire ou dont ils ne pensent pas avoir besoin. Au début de la relation, ils ont besoin de sentir qu ils maîtrisent la situation et, à mesure que la confiance s installe, ils se fient davantage à vous, leur conseiller de confiance.» «Quand vous vous assoyez avec votre client pour établir votre expertise, faites-lui savoir que plusieurs options peuvent s offrir à lui. S il constate que vous êtes souple, il se sentira plus engagé», fait remarquer M. Joël Drolet, directeur général de Goguen Champlain Services Financiers, à Dieppe, au Nouveau-Brunswick. «Il faut aussi qu il participe plus activement aux décisions prises à ce stade, afin qu il vous Figure 4 Pour vous, qu est-ce que la confiance dans votre relation avec votre conseiller financier principal actuel? Travaille dans mon intérêt; fait passer mes intérêts avant les siens Donne de bons conseils, de bonnes recommandations, de bonnes explications, de bons renseignements Comprend ma situation, mon entreprise; fait des suggestions appropriées Fait preuve d honnêteté, d intégrité, de fiabilité Bonne communication, relation; me tient au courant; est là quand j en ai besoin Connaissances, expertise Bâtie, gagnée avec le temps, longue association; a fait ses preuves Assurance, tranquillité d esprit, confiance absolue, confiance à l égard de mon argent, de ma vie 7 % 6 % 5 % 5 % 16 % 14 % 13 % 0 % 25 % 50 % dise ce qu il sait sur son entreprise et vous parle de ses projets d avenir.» 41 % Remarque : Les taux de réponse inférieurs à 5 % ne sont pas pris en compte; Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 335 Les connaissances ainsi acquises sont avantageuses de part et d autre. En effet, comme l a dit un participant à un groupe de discussion : «L exercice m a beaucoup appris. Nous avons fixé des objectifs ensemble, et parfois [mon conseiller] me disait : Ce n est pas un objectif sur un an, mais sur trois ans; voici comment nous allons y arriver. Puis, chaque année, nous nous rencontrons pour passer en revue les objectifs et planifier ce que nous allons faire au cours de l année suivante. C est une démarche continue, et j ai vraiment l impression d en faire partie.» Les membres du comité consultatif ont tous vécu des moments où les clients ont rejeté leurs conseils pour prendre leurs propres décisions ou emprunter une autre direction. En pareil cas, estiment les membres du comité, il peut être sage de renoncer à la vente. «Cette décision vous permettra probablement, à terme, de conclure une vente plus importante», soutient M. Drolet. SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

10 Comprendre la nature de l entreprise Quatre décideurs de petites entreprises sur cinq (78 %) ont affirmé que la connaissance de leur entreprise par le conseiller pesait lourd dans leur choix. On leur a demandé quels sujets ils ont abordé en premier avec leur conseiller après l avoir choisi. Les deux tiers d entre eux (65 %) ont mentionné des questions financières telles que l accès au capital, la gestion de la trésorerie et la gestion des dettes. La moitié (55 %) ont dit avoir parlé de questions personnelles comme la gestion de patrimoine ou la planification de la retraite, et 30 % ont affirmé avoir discuté de la stratégie de l entreprise. Les conseillers peuvent manifester leur intérêt pour les sujets qui tiennent les clients à cœur et renforcer leur confiance en : n développant et en démontrant une expertise dans un secteur d activité en particulier; n offrant des documents ou des activités de formation qui sont clairement présentés comme une «valeur ajoutée» pour les clients existants et potentiels du secteur en question, mais qui font peu ou pas mention de leurs services-conseils, outre le nom de la société et ses coordonnées. «Par exemple, nous proposons des séminaires d une demi-journée sur le secteur de la construction. Nous invitons de hauts dirigeants à venir parler des défis auxquels fait face le secteur ou d une nouvelle loi ayant une incidence sur celui-ci. Une petite partie de la formation peut porter sur la gestion des risques, mais la priorité est de créer des affinités avec les clients d une façon complètement différente de ce que nous avons l habitude de faire», explique M me Teresa Norris Lue, viceprésidente, Régimes collectifs et régimes de retraite collectifs et Produits individuels et patrimoine, au Groupe Assurance Cowan, à Cambridge, en Ontario. Une question de compatibilité Soixante-trois pour cent (63 %) des répondants au sondage indiquent qu ils considèrent leur conseiller actuel comme un partenaire clé dans la gestion de leur entreprise, et 82 % disent qu ils croient que celui-ci est en mesure de leur prodiguer des conseils et de leur proposer des solutions répondant aux besoins de leur entreprise. Ces constatations, ainsi que les discussions tenues avec le comité consultatif, laissent croire qu un des facteurs déterminants d une relation de confiance durable est la compatibilité. «Il peut être difficile de se rendre compte que le courant ne passe pas, surtout quand la possibilité de conclure une vente importante est là. Pourtant, quand nous repensons aux clients qui nous ont quittés, la caractéristique première est l absence de chimie ou de compatibilité», déclare M. Menzies. On peut souvent vérifier si on est compatible avec un client en élaborant des stratégies avec lui ou en lui demandant de répondre à un questionnaire portant sur ses valeurs ou sa façon de voir les choses (par exemple, «Êtes-vous un investisseur de type prudent?» ou «Pourquoi offrez-vous des avantages sociaux à vos employés?»), ainsi que sur son style de communication et de prise de décisions. «Lorsqu il s agit de confiance, je cherche un conseiller plutôt qu un vendeur», a déclaré un membre d un groupe de discussion. Les conseillers devraient aussi être préparés à faire part de leurs propres valeurs et de leur style en matière de planification financière. «Vous devez d abord révéler vos propres valeurs fondamentales, observe M. Simpson. Vous leur dites : Voici ce en quoi nous (notre bureau) croyons. Est-ce que cela vous convient?» Conquérir de nouveaux clients La vérité, c est que la concurrence est forte pour attirer les nouveaux clients. Lorsqu ils veulent obtenir des conseils dignes de confiance, 80 % des répondants au sondage de 2012 disent d abord se fier à des recommandations de leurs connaissances professionnelles (37 %) et personnelles (32 %) ainsi qu à celles d associations sectorielles (11 %). 10 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE

11 Prenez en considération les conseils ci-après du comité consultatif pour transformer un client potentiel en client à long terme : n N abandonnez pas la partie si le client potentiel a déjà un conseiller. «Nous consacrons beaucoup de temps à devenir le second choix de clients potentiels. Montrez-leur que vous êtes persévérant. Les choses peuvent mettre du temps à aboutir parce que le cycle de vente est long, mais si un problème survient avec leur conseiller actuel, ils penseront d abord à vous», prédit M me Teresa Norris Lue, vice-présidente, Régimes collectifs et régimes de retraite collectifs et Produits individuels et patrimoine, au Groupe Assurance Cowan, à Cambridge, en Ontario. n Demandez une rencontre, surtout si vous sentez que le propriétaire a des doutes sur son conseiller actuel. «Un client potentiel a commencé par nous confier une petite somme à investir. Nous avons obtenu de bons résultats, Figure 5 Parmi les sujets suivants, lequel priorisez-vous lors des discussions avec votre conseiller financier principal? 39 % Besoins liés à mon entreprise 11 % Besoins liés à mes employés 50 % Besoins personnels en tant que propriétaire d entreprise Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 203 et maintenant, quatre ans plus tard, nous nous occupons de la totalité de son actif», raconte M. Joel Rose, directeur de Usefulideas, à Toronto, en Ontario. Les services bancaires : une occasion en or pour les conseillers Les services bancaires sont l un des services dont les petites entreprises en phase de démarrage ont le plus besoin dans l immédiat; or, les résultats du sondage montrent un intérêt pour les conseillers qui fournissent ce type de solutions. La majorité des propriétaires de petite entreprise ayant pris part à un groupe de discussion veulent établir une relation de confiance plus forte et durable avec des conseillers qui peuvent leur fournir régulièrement des conseils en matière de services bancaires. De plus, les résultats du sondage démontrent que les entreprises de moins de 50 employés sont moins susceptibles (54 %) que les entreprises comptant de 50 à 100 employés (67 %) de demander conseil à leur institution financière actuelle pour contracter un nouvel emprunt hypothécaire pour leur entreprise ou refinancer des installations. Des conseillers, comme M. Neil Menzies, d Arbutus Financial Services de Vancouver, s empressent de répondre à ce besoin fondamental en matière de services bancaires. «Pour nous, explique-t-il, l offre de services bancaires a été très utile à plusieurs égards. Dans bien des cas, elle est le point de départ de la relation. On nous recommande, et nous offrons des outils financiers qui conviennent mieux à une entreprise en démarrage parce qu ils sont un peu plus souples et ingénieux.» Les produits bancaires permettent aussi aux conseillers d équilibrer leurs propres revenus en attendant que l entreprise soit assez grande pour avoir besoin de solutions d assurance et d épargne-retraite collectives, selon M. Menzies. «Cela n est pas juste un moyen d ouvrir la porte du client, cela nous aide aussi à couvrir nos frais indirects associés à ces relations embryonnaires.» SECTION 1 : ÉTABLIR LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

12 «Le propriétaire d entreprise avisé sait qu il a trop à faire et qu il finira, tôt ou tard, par recourir à vos services. Plus la relation est solide, plus les choses peuvent aller vite.» Neil Menzies, président, Arbutus Financial Services Inc. SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE Éloge de la patience Les conseillers qui prennent des mesures pour renforcer le lien de confiance avec les clients seront assurés de leur fidélité. Il est souvent payant de consacrer du temps et des efforts à rencontrer et à apprendre à connaître un client potentiel. Une fois que la confiance est installée, il incombe au conseiller de la garder. Les clients souhaitent conserver leur conseiller longtemps. «Vous savez qu ils vous font confiance lorsqu ils vous demandent : Que feriez-vous à ma place? Figure 6 En général, préférez-vous que votre conseiller financier soit 40 % Un spécialiste d un domaine en particulier qui peut vous recommander des personnesressources ou des collègues spécialisés dans d autres domaines? 33 % Un généraliste qui peut vous aider personnellement avec tous les pans de votre entreprise? 28 % Un spécialiste qui peut vous conseiller dans des domaines précis? Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 407 C est à ce genre de relation que vous aspirez avec un client», affirme M. Drolet. Une fois que vous avez gagné la confiance d un client, vous pouvez vous appliquer à la maintenir ce qui se résume à dire ce que vous faites et à faire ce que vous dites, souligne le comité consultatif. Le conseiller doit se donner comme but de suivre l évolution des besoins de ses clients et de s y adapter. Les résultats du sondage le confirment : n Quarante pour cent (40 %) des propriétaires de petite entreprise indiquent qu ils préfèrent un conseiller qui se comporte comme un «quart-arrière», c est-à-dire un conseiller qui se spécialise dans un domaine, mais qui peut puiser dans son réseau pour leur recommander des spécialistes d autres domaines au besoin. n Le tiers (33 %) d entre eux préfèrent un généraliste qui peut les aider pour tous leurs besoins, mais qui ne se spécialise pas dans un domaine en particulier. n Vingt-huit pour cent (28 %) d entre eux préfèrent un spécialiste. Ces données laissent entendre que pour développer des relations à long terme qui permettent à votre entreprise et à celles de vos clients d atteindre leur plein potentiel, vous devez miser sur la spécialisation. 12 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE

13 «Vu la rapidité à laquelle notre secteur évolue, il est de plus en plus difficile de savoir tout faire. Comme dans plusieurs autres professions, le fait d avoir une spécialité et un réseau constitué d autres experts pour vous aider renforce votre crédibilité et votre pratique en général», affirme M me Kandy Cantwell, associée directrice au sein de Montridge Financial Group, à Vancouver. Est-ce que rendement et confiance vont de pair? Les résultats du sondage indiquent que dans l esprit des propriétaires de petite entreprise, il existe un lien fort entre le rendement du conseiller et l augmentation de la confiance du client. Quand on leur demande ce que fait leur conseiller pour hausser le niveau de confiance dont il jouit à leurs yeux, les répondants parlent surtout de son rendement, lequel prend la forme de conseils avisés et de bons résultats. Comme on l a vu précédemment, les principaux motifs de «congédiement» d un conseiller sont les mauvais conseils ou le piètre service (57 %). Cela dit, même si les propriétaires d entreprise peuvent considérer le rendement des produits comme un critère d évaluation logique, les membres du conseil consultatif font valoir qu un tel critère constitue une base chancelante sur laquelle fonder des résultats fructueux à long terme des résultats qui ne peuvent être obtenus que dans le cadre d une relation de confiance durable entre le client et le conseiller. «Certains clients viennent me voir de temps en temps [ ] pour accroître le rendement de [leurs] placements, raconte M. Simpson. Je suis toujours hésitant quand ça se produit, parce que s ils me choisissent pour améliorer le rendement de leurs placements, ils se débarrasseront de moi plus Figure 7 Depuis combien de temps faitesvous affaire avec votre conseiller financier principal actuel? 26 % De 11 à 20 ans 45 % De 3 à 5 fois 14 % Plus de 20 ans 5 % De 6 à 10 fois 3 % 11 fois ou plus 5 % Moins de 1 an 23 % De 6 à 10 ans Moyenne = 9,4 ans Figure 8 Combien de fois avez-vous rencontré votre conseiller financier principal actuel avant d acheter des produits ou des services pour votre entreprise sur son conseil? 14 % 1 fois Moyenne = 3,3 fois 33 % De 1 à 5 ans Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = % 2 fois Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller ; n = 410 SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

14 Des services bancaires satisfaisants? Si les propriétaires de petite entreprise sont en général satisfaits de leur conseiller financier, ils ne peuvent pas en dire autant de leur banque. Quatre répondants sur cinq (82 %) sont satisfaits de leur banque, mais seulement 43 % se déclarent très satisfaits (comparativement à 71 % pour leur conseiller financier). Compte tenu de la relation à long terme qui unit les petites entreprises à leur banque, quelles occasions d affaires s offrent à nous? Lorsqu on leur demande ce qui pourrait les inciter à faire appel à une autre institution financière pour répondre à certains besoins de leur entreprise, environ les deux tiers des répondants (62 %) mentionnent des frais moins élevés et 34 % des taux d intérêt plus avantageux sur les dépôts. Une meilleure compréhension de leurs besoins (30 %) et une plus grande souplesse (29 %) viennent ensuite. Il y a également une occasion à saisir chez les 36 % des répondants qui ne jugent pas important que leurs comptes et leurs produits financiers ne soient pas tous confiés à la même institution financière. Figure 9 Qu est-ce que votre conseiller financier a fait pour accroître la confiance que vous lui accordez? Recommandations ou conseils pertinents et justes Rendement, bons résultats, succès, croissance du portefeuille Relation, communication, me tient au courant, est là quand j appelle, a du temps à me consacrer Pense à mes intérêts, les fait passer avant les siens Bonne feuille de route, a fait ses preuves, a bâti une relation de confiance Honnête, éthique Fait ce qu il dit Bien informé 4 % 6 % 12 % 11 % 10 % 17 % 25 % 23 % 0 % 10 % 20 % 30 % Remarque : Les taux de réponse inférieurs à 4 % ne sont pas pris en compte; Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; n = 168 tard si le rendement ne correspond pas à leurs attentes, exactement comme ils sont sur le point de le faire avec leur conseiller actuel.» Pour réduire le risque de perdre des clients à cause de résultats à court terme, le comité consultatif insiste sur la nécessité de tempérer les attentes des clients et leur émotivité à la lumière de la volatilité des marchés et, du côté des avantages sociaux, de l utilisation que font les participants de leur couverture. «Les clients ont le réflexe de se fier au rendement pour nous évaluer, mais c est la chose sur laquelle nous avons le moins de contrôle», rappelle M. John Sabourin, vice-président de Selectpath Benefits and Financial Inc., à London, en Ontario. «Nous devons changer cette façon de voir, en concevant un plan adapté à chaque client et en élargissant la discussion pour montrer les avantages de la pensée à long terme.» L information doit faire partie intégrante de la discussion. «En tant que conseillers, nous 14 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE

15 Figure 10 Par rapport au début de votre collaboration avec votre conseiller financier principal actuel, diriez-vous que votre degré de confiance a augmenté? Répondants qui affirment que leur degré de confiance en leur conseiller financier a augmenté, selon les revenus annuels Par revenus Total Moins de 1 million $ De 1 million $ à 4,9 millions $ De 5 million $ à 9,9 millions $ Plus de 10 millions $ n avons pas à faire de nos clients des experts, mais nous devons prendre le temps de les aider à voir ce qui se cache derrière les chiffres», soutient M me Cantwell. Quand le rendement descend considérablement en dessous d un seuil convenu, soyez proactif. «Nous nous sommes rapidement aperçus que le compte d un client déraillait quand nous avons constaté qu il accusait un énorme déficit au cours du troisième mois de l année de couverture, raconte M. Goedecke. Il fallait prévenir le client sans tarder. La nouvelle lui a déplu, mais il a apprécié le fait que nous ayons amplement le temps d apporter des changements, sans que cela menace la structure générale du régime, ce qui était important pour la culture de son entreprise. Cette expérience a renforcé la confiance qu il avait en nous.» Rester en contact Selon les propriétaires et les hauts dirigeants de petite entreprise interrogés, leur conseiller communique généralement avec eux : n tous les trimestres (37 %); n tous les mois (23 %); n deux fois par année (17 %). 51 % 48 % 51 % 58 % 0 % 20 % 40 % 60 % 59 % Base : répondants qui comptent sur un conseiller financier; n = 410 Figure 11 Lorsque vous avez rencontré votre conseiller financier principal actuel pour la première fois au sujet de votre entreprise, de quoi avez-vous discuté? À quel besoin répondait le premier produit ou service acheté auprès de votre conseiller financier principal actuel? À quel besoin répondait le deuxième produit ou service acheté auprès de votre conseiller financier principal actuel? Premier Premier Deuxième sujet achat achat n = 389 n = 361 n = 335 Problèmes financiers (NET) 65 % 53 % 41 % Problèmes financiers en général 45 % 25 % 13 % Gestion de la trésorerie 24% 14 % 11 % Gestion des dettes 17 % 14 % 7 % Emprunt hypothécaire pour votre entreprise 13 % 10 % 4 % Accès au capital (emprunts bancaires, capital de risque, etc.) 27 % 17 % 11 % Contrôle des coûts 18 % 10 % 10 % Problèmes liés aux employés (NET) 14 % 14 % 15 % Roulement du personnel (attirer et retenir les employés clés) 6 % 7 % 7 % Problèmes de productivité des employés 6 % 5 % 8 % Absentéisme des employés (p. ex., nombre de congés de maladie ou de congés personnels pris par les employés) 4 % 5 % 6 % Niveau de stress de vos employés 5 % 4 % 8 % Avantages sociaux exigés par les employés ou la convention collective 8 % 5 % 6 % Régime de retraite et régime d assurance pour soins médicaux (NET) 30 % 23 % 26 % Régime d épargne-retraite collectif 11 % 6 % 14 % Régime d assurance pour soins médicaux 17 % 14 % 15 % Conseils au sujet de la rémunération globale 13 % 9 % 7 % Stratégie de l entreprise (NET) 30 % 23 % 26 % Désir de se concentrer sur la planification stratégique plutôt que sur les problèmes ponctuels de ressources humaines 9 % 7 % 7 % Création d un plan d affaires 20 % 14 % 10 % Planification en vue d une transition 14 % 8 % 12 % Problèmes personnels (NET) 55 % 42 % 32 % Problème de santé personnel ou d un membre votre famille Problème de santé d un de vos employés ou d un membre de la famille d un de vos employés Instruments de placement personnel ou planification de votre retraite 11 % 8 % 8 % 6 % 4 % 7 % 49 % 36 % 24 % Autre 3 % 5 % 4 % Pas de deuxième achat 11 % Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

16 Figure 12 En général, préférez-vous que votre conseiller financier soit Type de conseiller que préfèrent les répondants, selon les stades de développement de l entreprise Par phase Généraliste Spécialiste Spécialiste d un domaine particulier («quart-arrière») Phase de démarrage Phase de croissance Phase de maturité 30 % 30 % 28 % 35 % 35 % 34 % 36 % Phase de transition 18 % 46 % Generalist Specialist Quarterback 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Colombie- Britannique Alberta Saskatchewan et Manitoba Par région Ontario Québec Provinces de l Atlantique 14 % 19 % 28 % 28 % 28 % 29 % 33 % 31 % 27 % 25 % 27 % 23 % 35 % 39 % 40 % 44 % 43 % 40 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Base : répondants qui comptent sur un conseiller financier; n = % 50 % 56 % On obtient à peu près les mêmes résultats lorsqu on demande aux répondants la fréquence à laquelle ils préfèrent que leur conseiller communique avec eux, à une exception près : 23 % aimeraient qu on communique avec eux deux fois par année, alors que 17 % font actuellement état de deux communications par année. M. Pritchard souligne que des situations externes défavorables, comme un ralentissement économique, peuvent constituer de bonnes occasions de communiquer avec les clients. «[Dans ces circonstances], nos clients apprécient vraiment que nous leur donnions un coup de fil pour les rassurer et leur rappeler de ne pas perdre de vue leurs objectifs à long terme.» Par ailleurs, les résultats du sondage nous apprennent que le roulement du personnel, la capacité d attirer des employés et la productivité incitent les propriétaires d entreprise à mettre en place un régime d assurance pour soins de santé ou un régime d épargne-retraite. Dans cette optique, en communiquant avec eux périodiquement, vous pouvez vérifier si le moment est indiqué pour aborder de nouveaux concepts et de nouveaux produits. Les participants à un groupe de discussion ont insisté sur le fait qu une communication efficace peut revêtir de nombreuses formes. Songez à : n envoyer un bulletin d information électronique mensuel dans lequel on analyse l influence des tendances sur la planification financière des entreprises et des particuliers; n organiser une activité sociale ou formatrice (comme un vins et fromages ou un séminaire avec un conférencier expert) qui favoriser le réseautage parmi vos clients. Aller au-delà de son mandat Les conseillers peuvent aussi stimuler la confiance en donnant des conseils dans des domaines qui ne font pas partie de votre offre de produits habituelle. «Partagez vos connaissances sur un sujet qui ne vous rapportera rien, par exemple la question des testaments ou des emprunts hypothécaires personnels. Il est ainsi plus facile 16 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE

17 Figure 13 À quelle fréquence votre conseiller financier communique-t-il avec vous pour discuter de vos besoins et des produits et des services financiers souscrits par votre entreprise? À quelle fréquence aimeriez-vous que votre conseiller communique avec vous pour discuter de vos besoins et des produits et des services financiers souscrits par votre entreprise? Actuellement Toutes les semaines Tous les mois Tous les trois mois environ 7 % Préférence 9 % 23 % 23 % 25 % 37 % d instaurer une relation de confiance puisque le client ne reçoit pas cette information d une autre source», explique M. Simpson. Lorsque vient le temps de choisir un conseiller, les répondants accordent beaucoup d importance à l offre d un large éventail de produits et de services (81 %) et à l expertise (78 %). Quant à l évaluation du conseiller, quatre personnes sur cinq (82 %) affirment être satisfaites de leur principal conseiller pour ce qui est des conseils et des solutions proposés pour régler les problèmes de leur entreprise. «Ça contribue à déconstruire l idée que nous sommes là uniquement pour vendre quelque chose. Ça montre au client que nous sommes prêts à lui accorder du temps, peu importe ses besoins», ajoute M. Goedecke. Tous les six mois environ Une fois par année 11 % 12 % 17 % 23 % Une fois les besoins personnels du propriétaire d entreprise comblés, on peut se concentrer sur les besoins financiers de son entreprise, puis sur ceux des employés autant d occasions de réaliser des ventes croisées et de renforcer la relation de confiance avec le client. Uniquement au renouvellement Autre 6 % 5 % 6 % 5 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Base : tous les répondants qui font affaire avec un conseiller; Actuellement n = 358; préférence n = 223 «La première étape consiste à offrir un produit ou un programme à l employeur, et la deuxième, à s assurer que les employés l utilisent. Par exemple, nous nous assoyons littéralement avec les employés durant la période d adhésion. Cette façon de faire contribue à raffermir la relation avec le client tout en lui donnant bonne presse auprès de ses employés», indique M. Christian Viau, propriétaire de Placements Vie Inc., à Pointe Claire, au Québec. Trouver une façon d aborder le client en lui proposant d autres solutions bancaires D après le Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014, 62 % des dirigeants de petite entreprise seraient portés à recourir à un conseiller financier pour établir une hypothèque ou refinancer un immeuble ou un terrain pour leur entreprise. En outre, les trois quarts (76 %) des répondants seraient portés à écouter les conseils de leur conseiller financier au sujet d une dette personnelle ou commerciale. SECTION 2 : RENFORCER LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

18 «Je vais droit au but en demandant à mes clients s ils envisagent de me quitter et, si la réponse est oui, ce qui motive leur décision. Si le problème est un élément sur lequel je n ai aucune prise, je veux bien, mais souvent, la solution est simple». Sam Bruno, spécialiste en assurance vie et en avantages sociaux, Underwriters Insurance Brokers SECTION 3 : ENTRETENIR LA CONFIANCE Un partenariat durable Pour fidéliser un client, il faut conserver sa confiance jusqu à la retraite et au-delà, et ce, même si le client décide de mettre fin à la relation. Chaque fois que le client souscrit un nouveau produit ou service auprès d un conseiller, la relation s en trouve renforcée. Dès lors, le client est à même de constater le désir du conseiller de voir son entreprise réussir et de l aider à éclipser la concurrence, ce qui accentue la proposition de valeur du conseiller et raffermit la fidélité du client. En fin de compte, l objectif du conseiller est de se rendre pratiquement irremplaçable. Un bon moyen de parvenir à ce résultat est de garder la confiance du client. La retraite et après Ironiquement, une bonne façon d entretenir la confiance et de démontrer que vous travaillez toujours dans l intérêt du client consiste à attirer son attention sur la conclusion de son périple : la vente de l entreprise. Les résultats du sondage de cette année montrent que 14 % des répondants préparent leur entreprise en vue d une transition ou de sa vente à un nouveau propriétaire. Selon les résultats du sondage de 2011, 29 % des propriétaires avaient l intention de vendre leur entreprise à un acheteur de l extérieur et 11 % à un associé, tandis que 19 % comptaient la laisser à leurs enfants. Une telle conversation porte autant sur la planification de la relève et les prestations de retraite que sur les revenus, et elle a peu de chances d avoir lieu avec d autres fournisseurs, comme un comptable ou un avocat, selon M. Viau. «Surtout en ce moment, comme les baby-boomers approchent de l âge de la retraite, davantage de clients sont prêts à vendre leur entreprise. C est très important pour eux personnellement. Les conseillers peuvent profiter de l occasion pour apprendre à les connaître mieux que tout autre fournisseur, découvrir ce qui importe pour eux et les aider à réaliser leurs rêves. Les deux parties sont gagnantes puisque les revenus de retraite représentent l avenir de notre profession.» Voici quelques conseils pour aborder la question de la planification de la relève : n Racontez des anecdotes et parlez de vos propres aspirations pour la retraite pour amener le client à vous confier les siennes. n Intégrez ces rêves à la stratégie globale afin que le client puisse envisager une sortie en douceur de son entreprise. n Au fil du temps, faites venir des experts comme des conseillers en planification de la relève spécialistes du secteur d activité ou peutêtre un agent immobilier si un déménagement fait partie du plan pour préciser les détails et préparer les prochaines étapes. La conservation et la perte de la confiance du client représentent les deux côtés d une même médaille. Les répondants qui ont perdu confiance en leur conseiller ont expliqué que celui-ci leur 18 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 3 : ENTRETENIR LA CONFIANCE

19 avait fait de mauvaises recommandations ou avait obtenu un rendement faible ou inférieur à la moyenne (21 %); une autre tranche de 21 % a indiqué que leur conseiller avait fait preuve d un certain laisser-aller. De même, parmi les personnes qui ont fait état d une confiance accrue, les conseils avisés (25 %) et le bon rendement (23 %) étaient les facteurs qui revenaient le plus souvent, suivis par la capacité à réagir (17 %). Il faut faire des efforts constants pour conserver la confiance des clients, car leurs besoins et leur situation changent sans cesse. Les tendances du secteur, une restructuration et l arrivée de nouveaux dirigeants peuvent avoir une incidence sur la relation avec le client; or, les conseillers qui réussissent sont ceux qui sont prêts à réagir de manière adéquate. Dans le cas contraire, les conseillers risquent de perdre des clients qui leur faisaient confiance. Un participant à un groupe de discussion a donné un exemple éloquent qui montre comment on peut perdre la confiance de quelqu un. «Il y a plusieurs années, j ai cessé de faire affaire avec un conseiller parce qu il n était pas là quand j avais besoin de lui. Je ne savais pas où il était, s il était en vacances ou quoi. J avais une bonne relation avec lui, mais son absence me causait beaucoup de stress et de problèmes. J ai fini par devoir me débrouiller en recourant à des marges de crédit pour obtenir le résultat souhaité. Après coup, il s est confondu en excuses, mais il était trop tard.» Voici quelques astuces à retenir lorsque vous vous efforcez de conserver la confiance d un client : n Au moins une fois par année, prenez le temps de vous asseoir avec lui pour revoir sa stratégie à long terme et ses besoins personnels, ainsi que ceux de son entreprise et de ses employés. n Posez des questions qui feront ressortir de possibles changements dans sa situation personnelle, dans son entreprise et, de façon plus générale, dans le secteur, puis rajustez les objectifs, les recommandations et les attentes en conséquence. Quand le conseiller et le client empruntent des chemins divergents Parfois, bien qu une relation de confiance soit établie, certains clients cessent de faire affaire avec leur conseiller. En fait, la majorité (52 %) des répondants ont indiqué qu ils ont déjà cessé de traiter avec un conseiller. Dix-neuf pour cent (19 %) d entre eux ont expliqué ce changement par le fait que le conseiller avait pris sa retraite ou quitté la société qui l employait. On peut savoir quand une relation bat de l aile. Voici certains signes avant-coureurs que le comité consultatif a repérés : n Le silence radio (le client ne vous rappelle pas). n Un changement de propriétaire ou l arrivée d un nouveau gestionnaire des ressources humaines. n Des demandes de relevés sur les résultats techniques. n La prise de mesures unilatérales ou des changements au plan stratégique convenu. Les raisons peuvent varier, mais les membres du comité consultatif ont appris au fil du temps que de tels départs sont souvent attribuables aux politiques de l entreprise ou à des relations imprévues entre le client et de nouveaux fournisseurs. «Lorsque nous appelons des clients qui nous ont quittés pour faire un suivi, ils ne nous parlent jamais d habiletés hors du commun, SECTION 3 : ENTRETENIR LA CONFIANCE Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de

20 de compétence ou de meilleurs produits. Ils nous disent que nous avons fait un excellent travail et que la décision de mettre fin à la relation était indépendante de leur volonté», affirme M. Rose. «Je perds des groupes pour des raisons que je qualifierais de politiques, mais j en gagne aussi pour les mêmes raisons, ajoute M me Cantwell. Cependant, quand je perds quelqu un, j ai pour principe de ne pas couper les ponts. Par exemple, j envoie un cadeau d adieu à mon contact. Plusieurs nous quittent, vont voir ailleurs, puis nous rappellent. Il peut s écouler plusieurs années, mais je finis par retravailler avec nombre d entre eux.» Figure 14 Lesquels des produits et des services financiers suivants avez-vous souscrits pour votre entreprise? Compte-chèques Marge de crédit Assurance Contrat d assurance vie Régime d assurance pour soins médicaux Agent des services bancaires personnels Emprunts commerciaux Virement automatique de la paye des employés Compte d épargne à taux d intérêt élevé Comptes de placement Emprunt hypothécaire pour votre entreprise Conseils en placement Régime de retraite collectif Conseils en gestion de trésorerie Fonds communs de placement Compte d épargne libre d impôt (CELI) collectif Aucune de ces réponses 39 % 34 % 28 % 25 % 25 % 19 % 17 % 15 % 13 % 9 % 9 % 8 % 4 % 3 % Base : tous les répondants; n = % 66 % 91 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Les conseillers membres du comité, qui évaluent le taux de roulement de leurs clients à moins de 5 %, croient qu il faut continuer de recourir aux techniques de fidélisation même quand la relation semble terminée. Voici quelques exemples : n Communiquez avec le client pour déterminer si le problème est la confiance ou s il s agit d autre chose, comme un malentendu facile à régler. n Faites savoir à vos clients que vous leur accordez de l importance. Communiquez avec eux périodiquement; demandez-leur si leurs besoins ou leurs objectifs ont changé et faites des suggestions qui les aideront à atteindre leurs buts. Tout cela revient à entretenir une relation de confiance fondée sur le respect mutuel et sur un réel désir d aider ses clients à prospérer à long terme, concluent les membres du comité. «Les propriétaires de petite entreprise sont des gens qui doivent déborder de talent pour réussir en tant qu entrepreneurs. Et pourtant, ce sont aussi des gens très seuls. Nous devons les appuyer sur le plan humain et nous considérer comme des partenaires qui les aidons à façonner leur avenir», explique M. Viau. «La denrée rare, même dans le secteur des services-conseils, c est l aptitude à envisager les choses à long terme, précise M. Simpson. Nous vivons dans un mode axé, par définition, sur le court terme, un monde dans lequel nous sommes bombardés d informations. Si nous pouvons garder le cap et nous distinguer par notre capacité à envisager les choses à long terme avec nos clients, nous les aiderons à améliorer leur sort.» Les propriétaires de petite entreprise ne peuvent qu abonder dans ce sens et ajouter que les conseillers y trouveront leur compte autant que leurs clients. Un participant à un groupe de discussion résume très bien la situation : «Si les conseillers financiers s efforçaient d avoir une vue d ensemble de nos affaires et s employaient simplement à nous aider à réussir, ils s en porteraient beaucoup mieux à long terme.» 20 Rapport sur les petites entreprises de Manuvie de 2014 SECTION 3 : ENTRETENIR LA CONFIANCE