Livre Blanc Oracle Mai La valeur acquise simplifiée : adapter la gestion de la valeur acquise à tous les projets

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1 Livre Blanc Oracle Mai 2009 La valeur acquise simplifiée : adapter la gestion de la valeur acquise à tous les projets

2 Préambule...1 Introduction...1 La valeur acquise...2 Étape 1 : Définir l étendue du projet...2 Étape 2 : Déterminer les responsabilités des travaux définis... 3 Étape 3 : Planifier et programmer les travaux définis...4 Étape 4 : Estimer les ressources requises et les budgets alloués...5 Étape 5 : Déterminer un système de mesure de la planification pour convertir la valeur planifiée en valeur acquise...6 Étape 6 : Déterminer la base de mesure de la performance et des plans de contrôle de compte...7 Étape 7 : Enregistrer l ensemble des coûts directs par projet... 8 Étape 8 : Contrôler constamment la performance de la valeur acquise...8 Étape 9 : Prévoir les coûts définitifs requis, basés sur la performance...9 Étape 10 : Approuver ou rejeter toutes les modifications, et garantir l intégration des modifications approuvées à la base du projet en temps opportun...10 Conclusion...11

3 Préambule La gestion de la valeur acquise ou EVM (Earned Value Management) est une technique permettant de mesurer l état d avancement d un projet de façon objective. Ses critères ont été développés pour les principaux systèmes d acquisition. Aussi, mal adaptés aux petits projets, ils ont tendance à décourager certaines entreprises à les adopter. Cependant, ces entreprises peuvent aujourd hui s appuyer sur une autre formule, appelée communément valeur acquise simplifiée. Les critères formels de la gestion de la valeur acquise ont été retranscris en 10 étapes fondamentales qui constituent cette formule simplifiée. Introduction Lorsque le terme EVM est mentionné, il est souvent associé aux normes des systèmes de gestion de la valeur acquise (ANSI/EIA-74) de l American National Standards Institute et de l Electronic Industries Alliance, qui exigent de se conformer à 32 critères précis. Cependant, en ne mettant en œuvre que 10 de ces critères, les entreprises peuvent tirer profit de la gestion de la valeur acquise, grâce à un mode simplifié. Ce livre blanc décrit ces dix critères. 1

4 La valeur acquise La gestion de la valeur acquise technique permettant de mesurer l état d avancement d un projet de façon objective a vu le jour en 1965, lorsqu un groupe de gestionnaires de l armée de l air américaine décida d établir une liste de critères destinés à contrôler les travaux confiés à l industrie privée. Depuis, l industrie privée a adopté ce concept combinant la mesure de l étendue, des plannings et des coûts pour identifier très tôt les problèmes éventuels, prendre des mesures correctives et diriger les activités planifiées afin d atteindre les objectifs de leurs projets. Quarante ans plus tard, les entreprises utilisent toujours les critères de la gestion de la valeur acquise. Cependant, du fait que ces critères aient été développés pour les principaux systèmes d acquisition, ceux-ci s avèrent mal adaptés aux petits projets et n incitent pas les entreprises à les adopter. Pour ces entreprises, il devient nécessaire d intégrer les fondamentaux de la gestion de la valeur acquise sans que ceux-ci représentent une contrainte en d autres termes, les exigences formelles doivent être adaptées pour répondre aux besoins de logiciels de gestion de projet moins puissants. Oracle propose un mode «simple» de gestion de la valeur acquise, un mode qui s adapte à tous les projets et pas seulement aux systèmes principaux ou complexes en retranscrivant les critères théoriques de la gestion de la valeur acquise en 10 étapes fondamentales qui constituent une formule moins complexe appelée communément valeur acquise simplifiée. Chacune de ces étapes se réfère à un critère spécifique du système de gestion de la valeur acquise (EVMS et/ou ANSI/EIA 748 Standard). Ce critère est cité dans les sections suivantes, à l issue de la description de chaque étape. Étape 1 : Définir l étendue du projet Définir l étendue d un projet, ses objectifs et ses éléments à livrer, constitue un composant essentiel de la méthode de valeur acquise dans la gestion de projet. En définissant les tâches à réaliser, les équipes peuvent évaluer la progression du projet à tout moment et savoir quand le projet est totalement achevé. Mais pour définir ces tâches avec précision, l étendue du projet doit aussi être définie en totalité. Bien que ce principe soit valable pour tous les projets, il est particulièrement critique pour les projets dont vous avez l intention de mesurer la performance de la valeur acquise. Comme la valeur acquise se focalise sur un travail validé qui a été réalisé et auquel il a été alloué un budget, le statut du projet est souvent rapporté comme étant achevé selon un pourcentage, par exemple à 12 ou à 55%. Mais si vous n avez pas défini ce que constitue «le 100% du projet», vous ne pouvez pas évaluer le pourcentage d achèvement. Il n est pas toujours possible de définir avec précision de nouveaux travaux. Bien qu il n y ait pas de solution idéale, il existe cependant un outil très utile pour les responsables de projet : l organigramme des tâches (WBS). Ayant la même fonction qu un organigramme hiérarchique, l organigramme des tâches permet aux responsables 2

5 de projet de définir une nouvelle activité en disposant toutes les tâches prévisionnelles à l intérieur d une structure, puis en décomposant chaque élément au sein d entités mesurables. L organigramme des tâches fournit une représentation pertinente du nouveau projet ; les équipes de projet peuvent l utiliser pour prendre connaissance des étapes critiques dans le processus de planification du projet, notamment en réalisant des analyses permettant de décider «de sous-traiter ou non», en évaluant les risques et les plannings, et en validant les budgets. Référence : Critère 1 de l EVM Définir les éléments des travaux validés pour le programme. Un organigramme des tâches, établi sur mesure pour un contrôle efficace de gestion interne, est communément utilisé dans ce processus. 1 Étape 1 Éléments clés à fournir WBS : organigramme des tâches WBS : lexique WBS : index/codification Liste des objectifs du projet Liste des éléments à livrer Liste des spécifications du projet Étape 2 : Déterminer les responsabilités des travaux définis Déterminer la responsabilité de l exécution d un travail défini est l un des éléments clés du projet. Si le personnel compétent travaille généralement mieux et plus vite, il coûte cependant plus cher. Mais pour de nombreux projets, une main-d œuvre expérimentée s avère être un bon investissement. Si une équipe propre à l entreprise manque d expérience dans certains domaines du projet, l équipe peut faire appel à une autre entreprise ou à une expertise externe pour accomplir les tâches concernées. 1 Les numéros des critères indiqués se rapportent à la séquence des critères listés à la fois par le système de gestion de la valeur acquise du Ministère Américain de la Défense et par la norme ANSI/EIA

6 Le choix de décider de «sous-traiter ou non» représente une extension essentielle du processus de définition de l étendue d un projet. La sous-traitance d un projet contrairement aux travaux internes implique la mise en place de contrats et d un dispositif juridique avec des fournisseurs. Si vous vous engagez à acheter quelque chose qui ne correspond pas à vos besoins ou si votre projet exige des modifications, il en résultera un certain coût. Les sous-traitants apprécient les modifications dans l étendue d un projet parce que chaque changement leur donne l opportunité d obtenir mieux ou de bénéficier d un nouvel appel d offres. Les travaux achetés très en amont sont mieux identifiés ; les responsabilités étant assignées, l équipe de projet assure ainsi une gestion plus efficace de ces travaux. En revanche, les budgets internes peuvent être exécutés de façon plus informelle, tout changement rencontré n ayant qu un impact sur les marges de l entreprise. Les achats doivent donc être proprement établis au départ, ou le projet en paiera le prix. Que les travaux soient réalisés par l entreprise elle-même ou sous-traités, leur état d avancement doit être mesuré et consigné. L équipe de projet doit être apte à mesurer constamment la valeur acquise par rapport aux coûts réels d un travail réalisé. Référence : Critère 2 de l EVM Identifier la structure organisationnelle du programme, incluant les principaux sous-traitants responsables de la réalisation des travaux validés, et définir les éléments organisationnels qui permettront de planifier et de contrôler les travaux. Étape 2 Éléments clés à fournir Matrice d affectation des responsabilités Analyse permettant de décider de «sous-traiter ou non» Liste des achats (factures) Étape 3 : Planifier et programmer les travaux définis La technique de gestion de la valeur acquise d un projet pourrait tout simplement être assimilée à un système de planification intégrant des budgets définis. Le planning reflète l étendue du projet et les délais de réalisation, et les montants budgétés sont transformés en «produits» lorsque les travaux sont accomplis. Pour utiliser la gestion de la valeur acquise, les entreprises doivent s appuyer sur un système de planification formel. Ce support décrit l étendue du projet et la valeur planifiée, et permet de mesurer la valeur acquise. Le plan du projet est vital pour la valeur acquise parce qu il reflète la «valeur planifiée» de base pour tous. Un simple diagramme de Gantt ou un diagramme à barres est suffisant pour établir une approche de valeur acquise. Sur les projets plus complexes, les contraintes entre les tâches devront être isolées pour identifier les tâches liées à plusieurs travaux. Typiquement, les entreprises utilisent une méthodologie de chemin critique (CPM) pour exécuter ces tâches. Les chemins critiques (ou proches de la critique) des projets doivent être gérés avec une action corrective et des variances négatives de valeur acquise. 4

7 Une variance négative de valeur acquise indique que le projet est en retard sur les prévisions. À tout retard d une tâche affectée à un chemin critique ou qui représente un certain risque il doit être porté une action corrective pour que cette tâche soit accomplie avec succès. Référence : Critère 6 de l EVM Planifier les travaux validés dans un mode qui décrit leur séquence et identifier les interdépendances des tâches significatives pour répondre aux exigences du programme. Étape 3 Éléments clés à fournir Liste des tâches du projet Identification des contraintes/interfaces Identification des chemins critiques Plan directeur du projet Liste des principales étapes de suivi Registre des risques du projet Étape 4 : Estimer les ressources requises et les budgets alloués Une fois l étendue du projet définie, planifiée et programmée, les exigences en matière de ressources (budgets) doivent être estimées pour toutes les tâches définies. Dans certains cas, les budgets du projet sont définis avant la planification. Les logiciels de gestion de projet, souvent pilotés par des ressources limitées, baseront la planification du projet sur la disponibilité des effectifs. Les deux façons d opérer sont correctes si l étendue du projet est préalablement définie. Pour chaque élément défini au sein de l organigramme des tâches, vous devez estimer la valeur des ressources requises pour réaliser le travail spécifié, sans oublier les modifications. La direction évaluera alors les ressources demandées et validera une valeur sous la forme d un budget. De manière individuelle, les budgets de l organigramme des tâches ne devront jamais inclure de contingences ou de réserves budgétaires. Si elles existent, ces réserves ou ces éventualités doivent être isolées et maintenues par le responsable du projet. Rappel : la valeur planifiée représente le travail planifié et le budget alloué, alors que la valeur acquise représente le travail effectivement réalisé et le même budget alloué. Par conséquent, pour planifier puis mesurer la valeur acquise, vous devez programmer toutes les tâches définies avec leur budget alloué. Tous les budgets alloués doivent être réalistes pour disposer d une base de projet parfaitement viable. 5

8 Référence : Critère 9 de l EVM Établir les budgets pour les travaux validés en identifiant les éléments de coûts significatifs (main-d œuvre, matériel, etc.) nécessaires à la gestion interne et au contrôle des sous-traitants. Étape 4 Éléments clés à fournir Estimation de tous les travaux Réserve budgétaire Budgets alloués pour tous les travaux validés Étape 5 : Déterminer un système de mesure de la planification pour convertir la valeur planifiée en valeur acquise Pour tenir compte de la valeur planifiée lors de la mesure de la valeur acquise, vous devez établir un système de mesure au sein de la planification de base pour quantifier les travaux validés puis mesurer leur taux d achèvement. Les étapes spécifiques ou les tâches, avec des valeurs pondérées, doivent être mesurées lorsqu elles sont réellement réalisées. Pour mémoire, la gestion de la valeur acquise d un projet ne représente pas plus que la gestion d un projet basée sur un planning intégrant des ressources. Bien que des méthodes diverses aient été conçues pour mesurer la performance d un projet, les plus reconnues utilisent un système de mesure qui leur est propre. Des étapes spécifiques (représentant des points dans le temps) sont assignées à des valeurs. Lorsque ces étapes sont atteintes, les valeurs des budgets alloués sont acquises. Les tâches sont aussi assignées à des valeurs qui peuvent être mesurées lorsqu elles sont exécutées une valeur étant assignée à un travail achevé sur une période donnée. Référence : Critère 7 de l EVM Identifier les produits physiques, les étapes et les objectifs de performance technique ou d autres indicateurs éventuels qui seront utilisés pour mesurer l état d avancement. Étape 5 Éléments clés à fournir Système de mesure de performance des tâches 6

9 Étape 6 : Déterminer la base de mesure de la performance et des plans de contrôle de compte La gestion de la valeur acquise implique l utilisation d une base de projet intégrée. Cela signifie que les travaux définis doivent inclure aussi bien la planification de base que les budgets alloués qui sont intégrés au sein de l organigramme des tâches. Les responsables de projet doivent aussi spécifier leurs axes principaux de gestion ; en matière de gestion de la valeur acquise, ceux-ci sont nommés plans de contrôle de compte ou CAPs². Bien plus pertinents que peuvent l être des sous-projets, des équipes de projet ou des sous-divisions de projet, les CAPs sont placés sur des éléments sélectionnés de l organigramme des tâches. La somme de ces CAPs constitue la base totale du projet ; la mesure réelle de la performance de la valeur acquise s effectue au sein de chaque CAP spécifié. La performance totale du projet est tout simplement la somme de tous ces CAPs pouvant être positionnés à n importe quel niveau de l organigramme des tâches. Sur certains contrats commerciaux, la base totale du projet peut contenir les coûts indirects, voire les frais ou les profits, parce que la base du projet doit inclure tout ce que les membres exécutifs ont autorisé au responsable du projet dans le cadre de son exécution. Les projets internes, en revanche, ne contiennent généralement pas de coûts indirects ou de profits. La base d un projet interne représente simplement la somme des CAPs définis et qui consistent souvent en des heures de main-d œuvre directe. De la même manière que dans le cadre de contrats commerciaux, la constitution de la base validée du projet dépendra des directives des membres exécutifs. Référence : Critère 8 de l EVM Établir une base de budget planifié dans le temps et la maintenir au niveau du contrôle de compte, afin de permettre la mesure de la performance du programme. Les budgets initiaux établis pour la mesure de la performance seront basés sur des objectifs de gestion interne ou sur des coûts négociés en externe, incluant les estimations pour les travaux validés mais non définis en termes de coût. Les budgets liés à des activités à long terme peuvent être tenus dans des comptes à niveau plus élevé jusqu à leur allocation au niveau du contrôle de compte au moment opportun. Sur les contrats gouvernementaux, si une base surestimée est utilisée à des fins de mesure de la performance, une notification préalable doit être fournie au client. Étape 6 Éléments clés à fournir Hiérarchie du sous-projet 2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Troisième Édition, Project Management Institute (PMI), Newtown Square, Pennsylvania, page

10 Étape 7 : Enregistrer l ensemble des coûts directs par projet Les responsables de projet doivent être informés des montants budgétaires dépensés sur leurs projets une exigence qui s avère légitime bien que de nombreuses entreprises considèrent cela comme un véritable enjeu. En effet, beaucoup d entreprises se focalisent depuis si longtemps sur la valeur fonctionnelle qu elles ont perdu la capacité de se concentrer sur la performance du projet lui-même. Il est crucial que les coûts directs soient identifiés au cours de la progression de chaque projet. Pour utiliser la valeur acquise sur un projet, les coûts réels doivent êtres alignés avec les budgets validés. Il ne faut pas oublier que la valeur planifiée, représentant le travail validé et son budget alloué, est convertie en travail réalisé et associé au même budget pour représenter la valeur acquise. Celle-ci doit être rapportée aux coûts réels pour déterminer le facteur d efficacité du coût, appelé indice de performance du coût (CPI) ; ce système de mesure est probablement le plus important pour tout projet utilisant la valeur acquise. Pour les projets intégrant la gestion de la valeur acquise, il est fréquent de mesurer la performance de manière hebdomadaire. Il est important de noter que cette mesure hebdomadaire englobe seulement les heures de main-d œuvre directe que l entreprise peut aisément enregistrer et quantifier par rapport au travail produit. En revanche, tous les autres coûts tels que la main-d œuvre directe quantifiée en euros, les coûts indirects, les marchandises achetées et les frais de déplacement ne sont généralement pas disponibles sur une base hebdomadaire. Par conséquent, la mesure de la performance hebdomadaire s applique seulement sur les heures de main-d œuvre interne directe. Référence : Critère 16 de l EVM Enregistrer les coûts directs en cohérence avec les budgets dans un système formel contrôlé par le grand livre des comptes. Étape 7 Éléments clés à fournir Données comptables pour délivrer des rapports mensuels de coûts réels Données comptables pour délivrer des rapports hebdomadaires de main-d œuvre Étape 8 : Contrôler constamment la performance de la valeur acquise Les coûts et les plannings des projets utilisant la valeur acquise doivent être contrôlés par rapport à la base définie pour la durée du projet. Les dirigeants doivent concentrer leur attention sur les exceptions établies par rapport au plan de base, et particulièrement sur celles qui dépassent le niveau les définissant comme acceptables. La valeur acquise repose par conséquent sur le concept de «gestion par exception». La variance négative de valeur acquise se réfère à la valeur d un travail réalisé qui ne correspond pas à la valeur du travail programmé, c est-à-dire à un projet qui est en retard sur les prévisions. Quand ce problème survient, l équipe de projet doit évaluer l impact de chaque tâche présentant un retard. Si ces tâches se situent sur un chemin critique ou si elles comportent un risque majeur pour le projet, les membres de l équipe doivent essayer de rétablir ces retards sur le planning. Cependant, des ressources additionnelles ne devraient pas s avérer utiles si ces tâches comportent des risques mineurs ou si elles sont situées sur un chemin non critique. L aspect le plus important de la gestion de la valeur acquise est la détermination du rapport coût-efficacité. Ce rapport peut être défini en évaluant la différence entre la valeur des travaux acquis et les coûts engagés pour accomplir ces travaux. Si une entreprise dépense plus d argent dans un projet que ce dernier lui en rapporte, 8

11 cela engendrera une condition de dépassement. Généralement non récupérables, de tels dépassements (qui sont exprimés en pourcentages) peuvent s amplifier sauf si l équipe de projet prend des mesures correctives pour mitiger la condition. Cependant, il est important de noter que le taux d efficacité du coût de la valeur acquise se stabilise à partir du moment où le projet est achevé à 20%. Le facteur d efficacité du coût est par conséquent un élément de contrôle majeur pour tout responsable de projet ou de portefeuille. Référence : Critère 22 de l EVM Produire au moins une fois par mois l information suivante au niveau du contrôle de compte et à d autres niveaux si nécessaire pour le contrôle de gestion, en utilisant les données de coûts réels à partir du système comptable : 1. Comparaison entre le montant du budget planifié et le montant du budget acquis pour les travaux réalisés. Cette comparaison fournit la variance de planification (ou SV). 2. Comparaison entre le montant du budget acquis et les coûts directs réels (appliquée si appropriée) pour le même travail. Cette comparaison fournit la variance de coût (ou CV). Étape 8 Éléments clés à fournir Capacité à déterminer une variance de planification (SV) et un indice de performance de planification (SPI) Capacité à déterminer une variance de coût (CV) et un facteur d efficacité du coût Étape 9 : Prévoir les coûts définitifs requis, basés sur la performance L un des avantages de la gestion de la valeur acquise est que celle-ci fournit aux entreprises la capacité de prévoir rapidement et indépendamment la totalité des fonds requis pour achever un projet ce qui se réfère communément à l estimation d achèvement (EAC). En étudiant les coûts réels et la performance de planification dans le contexte du plan de base, les responsables de projet sont capables d estimer avec précision les fonds totaux requis pour réaliser un projet dans le cadre d une gamme de valeurs restreinte. Ceci est important parce que les dirigeants et/ou les clients ont souvent des idées préconçues sur les coûts définitifs d un projet. Avec la gestion de la valeur acquise, si l estimation des coûts produite par les statistiques prévisionnelles est supérieure à l estimation des coûts «officielle» du responsable de projet, l équipe de projet doit alors concilier ces divergences d opinion professionnelle. Les résultats réels de la performance inhérente à un projet intègrent en fait des «coûts irrécupérables». Parce que de tels coûts représentent la performance déjà réalisée, toute amélioration de performance doit provenir des futurs travaux, c est-à-dire qu elle doit résulter de tâches prévues au-delà de la date du statut du projet. La valeur acquise permet au responsable de projet d évaluer avec précision la performance du coût et de la planification atteinte à la date du statut du projet. Si les résultats sont moins bons que ceux attendus, l équipe de projet peut prendre des mesures correctives pour agir sur les travaux restants. La gestion de la valeur acquise permet aux entreprises d évaluer avec précision la valeur du travail achevé à un instant donné ; elle leur permet aussi de quantifier la valeur du travail restant pour qu elles puissent respecter les objectifs du projet. La méthode la plus reconnue en matière de prévision des coûts définitifs consiste à 9

12 supposer que le projet se poursuivra selon le taux d efficacité du coût qui a été établi ce qui signifie que ce taux se maintiendra plus ou moins au sein d une gamme restreinte de valeurs. Référence : Critère 27 de l EVM Établir des estimations de coûts d achèvement, mises à jour selon la performance réelle mesurée, les engagements de coûts des matériels et d éventuelles conditions futures. Comparer cette information avec la base de mesure de la performance pour identifier les variances d achèvement, nécessaires à la gestion de l entreprise et à l élaboration de rapports éventuels destinés aux clients et incluant les déclarations de fonds requis. Étape 9 Éléments clés à fournir Capacité à prévoir une gamme de valeurs estimées pour l achèvement Étape 10 : Approuver ou rejeter toutes les modifications, et garantir l intégration des modifications approuvées à la base du projet en temps opportun La validité de la base de mesure de la performance du projet, établie au lancement de ce dernier, est dépendante de la gestion des modifications proposées pendant la durée du projet. Les bases de performance peuvent rapidement devenir non valables si les responsables de projet oublient d intégrer les modifications à la base approuvée du projet, lorsque l étendue des travaux est modifiée par des ajouts ou des suppressions. Toutes les demandes de modification du projet doivent être rapidement gérées, qu elles soient approuvées ou refusées. De plus, tous les responsables de projet doivent avoir le pouvoir de rejeter ces modifications. Pour que la base initiale du projet reste valable, chaque changement doit être contrôlé. Il est crucial de ne pas sousestimer l importance d une telle tâche : maintenir une base approuvée peut représenter un enjeu aussi difficile que de définir l étendue d un projet lors de son lancement. Référence : Critère 28 de l EVM Intégrer les modifications autorisées en temps opportun, en enregistrant l impact de ces modifications sur les budgets et les plannings. Dans le cas d une activité réalisée avant la négociation d une modification, baser les révisions sur les montants estimés et budgétés. Étape 10 Éléments clés à fournir Procédure de contrôle de modification du projet Registre de contrôle de modification du projet 10

13 Conclusion La gestion de la valeur acquise est véritablement accessible à toutes les entreprises. En suivant les 10 étapes décrites dans ce livre blanc étapes pouvant être appliquées à tout type de projet, quels que soient sa taille et son secteur industriel chaque entreprise peut tirer profit de la gestion de la valeur acquise. «Vous pouvez gérer un projet avec efficacité sans la gestion de la valeur acquise, mais vous ne pouvez pas gérer la valeur acquise avec efficacité sans de bonnes pratiques de gestion de projet» (Steve Crowther). 3 3 Steve Crowther, «British Aerospace, Best of British : Earned Value Management», Magazine of the Association for Project Management, Londres, Royaume-Uni, Juin 1999, page

14 Oracle is committed to develop practices and products that help protect the environment La valeur acquise simplifiée : adapter la gestion de la valeur acquise à tous les projets Mai 2009 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle Colombes cedex Tél : oracle.com/fr Copyright 2009, Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Publié aux U.S.A. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs. 0109

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