Transformation. organisationnelle. Document pour discussion Démarche de positionnement en transformation. organisationnelle

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1 Transformation organisationnelle Document pour discussion Démarche de positionnement en transformation organisationnelle

2 Table des matières Objectif Contexte Lecture de l environnement (externe/interne) Qu est-ce que la «gestion de transformation organisationnelle»? Coup d œil sur la méthodologie retenue La méthodologie implique plusieurs responsabilités du conseiller en gestion des ressources humaines Planification globale Planification détaillée Budget (efforts pour la mise en place du domaine d intervention) Annexe 1 : La méthodologie, un aperçu 2

3 OBJECTIF 3

4 Proposer une démarche à entreprendre pour mettre en place le domaine d intervention en gestion de la transformation organisationnelle (aspects humains et organisationnels) au ministère des Transports afin de : conseiller le gestionnaire ou le chargé de projet en matière de gestion et d intervention de la transformation organisationnelle fournir un apport efficace et un soutien aux équipes projet supporter le travail de l équipe de manière à favoriser un climat participatif 4

5 CONTEXTE 5

6 Le ministère des Transports est dans un contexte de transformation majeure occasionnée par un ensemble de facteurs internes et externes. Les principaux chantiers ou projets en sont des exemples concrets : La prestation électronique de service (PES) Les projets du SAI (GPR ) BIC GED PRSA La planification stratégique de la main-d œuvre et le cadre de gestion des personnes La modernisation de l État 6

7 Les leçons des exercices passés en transformation organisationnelle du Ministère (bilan de la réorganisation, diagnostic organisationnel) démontrent un niveau d apprentissage et de vouloir faire mieux. Le Cadre de gestion des personnes établit déjà les balises nécessaires à une saine gestion et devrait intégrer la préoccupation des transformations organisationnelles et de sa gestion. La Direction des ressources humaines désire confirmer à nouveau son rôle en ce domaine et mettre en place des conditions à valeur ajoutée. 7

8 La Direction des ressources humaines désire influencer la gestion des projets afin d intégrer les éléments de gestion des transformations organisationnelles. La Direction des ressources humaines souligne l importance de bien gérer les transformations et de surcroît fait l acquisition d une méthodologie éprouvée. Pour l ensemble des projets actuellement supportés par la DRH, les principaux acteurs (chargés de projets, conseillers en communication, conseillers en gestion des ressources humaines) ont reçu une formation sur l introduction de la méthodologie. L ensemble des conseillers en développement du Service du développement et de la formation ont été formés à l introduction de la méthodologie. 8

9 LECTURE DE L ENVIRONNEMENT EXTERNE 9

10 Les études statistiques effectuées en 2000 par HEC, notamment par monsieur Réal Jacob montrent clairement que : 82 % des projets de changement sont des échecs 70 % procurent des résultats mitigés 66 % sont abandonnés lors des deux premières années 49 % des changements réussis engendrent des coûts plus élevés que ceux existants avant le changement L ensemble des littératures (CEFRIO, ENAP (guide prenez part au changement technologique ) convergent vers l importance de gérer les transformations organisationnelles de manière proactive et intégrée. 10

11 Le sous-secrétariat à l inforoute gouvernementale et aux ressources informationnelles (ssigri) du SCT vient confirmer et définir le domaine de gestion qu est la «gestion de la transformation organisationnelle» par son nouveau cadre de référence en matière de «capacités organisationnelles». Le succès démontré par différents projets (exemple : vision à la Carra ) utilise une méthodologie très structurante en gestion des transformations organisationnelles qui intègre l ensemble des domaines (technologies, processus, gestion des ressources humaines, communication). 11

12 LECTURE DE L ENVIRONNEMENT INTERNE 12

13 Plusieurs gestes (formation) sont observés pour aider une situation de façon sporadique, mais ne sont pas effectués de manière proactive en amont du projet. La préoccupation de s occuper de la gestion des changements est inégale selon les projets. Il y a autant de définition de la gestion des transformations organisationnelles qu il y a de personnes. Le besoin est toutefois le même : manque de planification globale, manque de communication, manque d information, de formation. La structure très décentralisée du MTQ ainsi que les nombreuses responsabilités attendues des «conseillers clientèle première ligne» laissent apparaître une difficulté de compter sur une équipe de multiplicateurs. 13

14 Les chargés de projets sont démunis sur la manière d aborder la question à l intérieur de leur projet. La Direction des ressources humaines est demandée afin d agir en temps de crise, ce qui a pour conséquence d appliquer le processus trop tard, d effectuer beaucoup de retours en arrière. La première formation sur la méthodologie effectuée dénote un besoin majeur et criant dans ce domaine et crée une demande d accompagnement au positionnement stratégique ainsi que des attentes en mode réalisation à la DRH. L implication de la DRH suscite de nombreuses attentes et on est tenté de lui remettre toute la responsabilité; les rôles et responsabilités ne sont pas compris. 14

15 La notion de gestion des transformations organisationnelles est actuellement vue comme une charge de travail supplémentaire aux projets pour lesquels ni l argent ni les efforts ont été prévus. Une opportunité d ajuster le cadre de gestion des RI (gestion de projet) est présente et l ouverture est favorable à l intégration des préoccupations communes en transformation organisationnelle. L implantation du cadre de gestion des personnes présente une opportunité d intégrer ce domaine d intervention afin de démontrer une gestion cohérente dans l action. 15

16 L organisation peut capitaliser sur ce qu elle possède déjà en cette matière (canaliser les efforts développés par le BRPSA). La Direction des communications met en place les conditions favorables afin de prendre en charge la communication interne, élément essentiel à la gestion des transformations. 16

17 QU EST-CE QUE LA «GESTION DE LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE?» 17

18 Le site du sous-secrétariat à l inforoute gouvernementale et aux ressources informationnelles définit la «Gestion de la transition organisationnelle» comme un domaine de gestion qui vise à mettre en place des activités permettant le passage du niveau actuel au niveau désiré et ce, en mettant l accent sur la transformation des valeurs et des comportements des personnes et de l organisation. 18

19 COUP D ŒIL SUR LA MÉTHODOLOGIE RETENUE UN APERÇU RAPIDE 19

20 La transformation organisationnelle : les quatre piliers Définir la vision de la transformation organisationnelle Définir les rôles et revoir les processus Cadres supérieurs et gestionnaires Leaders Équipe de projet Équipe multifonctionnelles favorisant l intégration Employés, Syndicats, Intervenants externes Leviers Infrastructure Outils, technologie, systèmes, structures Comprendre la vision de la transformation organisationnelle Aligner les éléments de l infrastructure 20

21 Méthodologie - transformation organisationnelle Phase 1 : Créer le climat pour la transformation organisationnellele Étape 1 Identifier et définir les transformations organisationnelles Étape 2 Analyser les raisons justifiant les transformations organisationnelles Innover Conduire une étude des meilleures pratiques Transformer Inventorier les détails de la réalité actuelle Étape 3 Faire un diagnostic Conduire une étude des meilleures pratiques Développer des solutions et analyser les impacts Développer, des recommandations, analyser les impacts Étape 4 Obtenir la mobilisation et l appui en regard des recommandations/ créer le climat propice aux transformations organisationnelles Phase 2 : Mobiliser et habiliter l organisation et les individus Phase 3: Implanter et ancrer les nouvelles façons de faire Étape 5 Étape 6 Étape 7 Étape 8 Élaborer les plans pour la mise en œuvre Obtenir la mobilisation et l appui Réaliser les plans de mise en oeuvre Mesurer, évaluer et redresser COMMUNICATION GESTION DE PROJET 21

22 Méthodologie -Transformation technologique Samson Bélair/Deloitte & Touche Établissement des impératifs de transformation Vision et buts à atteindre Design Développement Livraison des résultats Valeurs Analyse de rentabilisation (business case) et bénéfices attendus Gestion de la performance Stratégies Intentions stratégiques Analyse des besoins des clients Nouvelle stratégie Processus Étude des tendances et meilleures pratiques Prototype Essai et Pilote Continuité Validation des processus Design des processus et intégration Priorisation des opportunités Vision et ciblage Options et implantation Configuration et Implantation Simulation des processus Technologie Information & Validation techno. Information & Direction techno. Implantation des modules technologiques Développement adapté des applications et implantation Infrastructure technologique et implantation Transformation des systèmes d information technologique Gens Alignement du leadership, action et engagement Gestion du changement et communication Gens Organisation et implantation Gestion de projets et programmes Transférer les capacités et les connaissances Gestion de projets Formation des gens et support à la performance Leadership de projets

23 LA MÉTHODOLOGIE IMPLIQUE PLUSIEURS RESPONSABILITÉS DU CONSEILLER EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 23

24 Phase 1 : créer le climat pour le changement Conseiller en gestion auprès du chargé de projet à l établissement de la planification globale afin d intégrer et de positionner les aspects de la gestion des transformations. (Aligner le leadership, bâtir les équipes performantes). Identifier les risques d un projet (définir la capacité de l organisation : aspects humains et organisationnels). Conseiller en gestion auprès du chargé de projet dans la gestion des membres de son équipe (conciliation, développement d équipe ) Conseiller en gestion auprès du responsable des plans de communication (aide à l élaboration des plans de communications). 24

25 Phase 2 : mobiliser et habiliter l organisation et les individus Conseiller en gestion auprès du chargé de projet afin de préparer la transition. (Sensibiliser les gestionnaires à leurs nouveaux rôles, revoir les structures, identifier les résistances). Conseiller en gestion auprès des membres de l équipe projet pour bien transiger avec l utilisateur (formation, définition des nouvelles compétences). 25

26 Phase 3 : Implanter et ancrer les nouvelles façons de faire Conseiller en gestion auprès des gestionnaires et du personnel dans le déroulement de la transition. (Soutenir de façon continue la transformation; les nouveaux modes de fonctionnement). Conseiller en gestion en développement (approches pédagogiques privilégiées, développement de nouvelles compétences, nouveaux processus). 26

27 Projets SAI-GPR BIC GED PES Total (jours) Efforts total (jours/projet) (jours) Estimation des efforts * 20 % efforts (en jours selon $ projet) (jours) (jours) (jours) (jours) Total ETC 51,3 (ETC) 11,9 (ETC) 17,4 (ETC) 22 (ETC) Réel ETC RH,2 3 3 * Selon Deloitte un investissement de 15 à 20 % doit être réservé à la gestion des changements. * Mise en garde : l estimation présentée ici est basé sur 20 % du budget prévu selon le PSRI Cette façon de faire devra être révisée avec la DTI. 27

28 Deux scénarios de positionnement du domaine d intervention Prise en charge du domaine par les projets Prise en charge du domaine par la DRH (Statu quo : maintenir l accompagnement dans les projets actuels) 28

29 Option 1 Prise en charge du domaine par les projets Avantages + Équipe de projet est entièrement responsable du domaine d intervention. Inconvénients Manque de perspective et d objectivité par l équipe de gestion des changements. + Plus de contrôle sur les ressources attitrées au projet. Le travail sera effectué par des consultants qui ne connaissent pas l organisation. Leur méthode n intègre pas toujours le domaine d intervention et la fin d un projet ne correspond pas à la réalité du terrain. Transfer all services lines in HCAS Manque d intégration au cadre de gestion des personnes. Perte d expertise lorsque le projet est terminé. Multiplication des outils et des méthodes. 29

30 Option 2 Prise en charge du domaine par la DRH Avantages Inconvénients + Partage des risques associés au projet par plusieurs intervenants internes. + Développement d une expertise et établissement d une culture en gestion de la transformation organisationnelle propre au Ministère. + Assure un rôle conseil stratégique interne sur le niveau de l intervention. Transfer all services lines in HCAS Demandera un investissement en temps et en budgets additionnels à court terme. Demandera une implication majeure de la DRH. Un accompagnement de ressources externes dans certaines disciplines doit être prévu. (exemple : diagnostic d entreprise, analyse de risques en capital humain). + Mise en place d un domaine d intervention qui supporte la gestion des projets. + Enrichissement du savoir et des connaissances du MTQ. La DRH recommande cette option qui assurera la pérennité au domaine d intervention dans l ensemble des projets du MTQ et assurera une expertise 30 pour l avenir de la DRH.

31 Les conditions de succès à la mise en place du domaine Obtenir l engagement et le soutien de la haute direction afin de mettre en place le domaine d intervention et légitimer les interventions. Assurer la mise en œuvre du domaine et assurer l évolution de la méthodologie (domaine d expertise en devenir). Développer, soutenir et maintenir l expertise et les ressources requises (développer un profil de compétences, assurer la formation sur la gestion des risques, gestion de projets, révision de processus). Définir les responsabilités et ententes communes afin de mieux canaliser les efforts. Travailler sur le terrain pratico-pratique (projets à choisir et à prioriser). Obtenir l engagement des directions générales et territoriales. Se donner un plan d action réaliste. 31

32 Proposition d un plan d action global Automne (11 jrs) Préciser le rôle et le mode d organisation requis au Service du développement et de la formation Automne - Hiver (112 jrs) Développer des champs d expertise Hiver (65 jrs) Sensibiliser les différents intervenants Automne (33 jrs) Intégration de la méthodologie au cadre normatif TI et application à un projet pilote (méthode PMI) Hiver (37 jrs) Sélection d un projet pilote Hiver (55 jrs) Dépôt d une politique en gestion des transformations En continue (45 jrs) Assurer l accompagnement des projets actuels (suggestion : SAI-GPR) Total en jours : 358 jours 32

33 Plan d action détaillé Période Activités Efforts Ressources Automne Préciser le rôle et le mode d organisation du SDF Consulter le SDF sur les orientations Rencontrer le directeur général des services à la gestion afin d approuver les orientations Rencontrer le Comité de régie pour info et offre de service SDF Rencontrer le comité de gestion pour information et approbation 11 jours SDF Automne - Hiver Développement du champs d expertise Mettre en place de l équipe et l organisation du travail au SDF Identifier les besoins en ressources humaines, matérielles, financières (outils, accompagnement, support) Consulter les preneurs d intérêt et définir le profil des agents de changements Développer un curriculum multidisciplinaire spécifique Inventorier les outils et assurer l amélioration continue de l évolution de la méthodologie (diagnostic spécifique, analyse de risques, analyse coûts/bénéfices) Mettre en place d un journal d accompagnement/tableau de bord/outils électroniques ( e-room) Assurer la vigie des meilleurs pratiques, expériences, conférences, livres Déterminer et assurer les moyens de développement continu Développer un outil pour l évaluation des efforts selon le rôle du SDF 112 jours SDF- ressources externes Hiver Sensibiliser les différents intervenants Présenter l offre de services aux comités stratégiques comme levier; CMOT, DGSG, DTI, équipes de projets, SAI.. Présenter l offre de service aux cadres, gestionnaires, conseillers en ressources humaines et communication Former les nouvelles équipes de projet (formation de démarrage) Rencontre d information DGSG, TI pour présenter la méthodologie et le rôle du SDF 65 jours SDF ressources externes 33

34 Planification détaillée Période Activités Effort Ressources Automne Intégration de la méthodologie au cadre normatif TI (méthode PMI) 33 jours Hiver Obtenir l approbation des autorités DTI Analyser les adaptations à effectuer entre les deux méthodologies Évaluer l ampleur des changements à apporter Exécuter les adaptations du cadre normatif Former les chargés de projets (préparation, matériel, formation) Sélection d un projet pilote 37 jours SDF DTI Ressources externes Appliquer la méthodologie à un projet pilote Soutenir le projet pilote dans l application du cadre normatif Former les participants au cadre normatif Évaluer le projet pilote Mettre en place d une stratégie de déploiement et d appropriation du cadre Hiver Dépôt d une politique en gestion des changements 55 jours Élaborer une politique en gestion des changements Présenter la politique pour approbation au comité de régie Présenter la politique au comité de direction du MTQ pour adoption Mettre en place une stratégie de déploiement et d appropriation de la politique ( outils, portail, réseautage ) SDF En continue Assurer l accompagnement des projets actuels (suggestion SAI-GPR) Cibler les interventions déjà débutées Assurer l accompagnement stratégique Partager l expertise 45 jours SDF - Ressources externes 34

35 Annexe 1 La méthodologie retenue Un aperçu rapide 35

36 Méthodologie -Transformation technologique Samson Bélair/Deloitte & Touche Établissement des impératifs de transformation Vision et buts à atteindre Design Développement Livraison des résultats Valeurs Analyse de rentabilisation (business case) et bénéfices attendus Gestion de la performance Stratégies Intentions stratégiques Analyse des besoins des clients Nouvelle stratégie Processus Étude des tendances et meilleures pratiques Prototype Essai et Pilote Continuité Validation des processus Design des processus et intégration Priorisation des opportunités Vision et ciblage Options et implantation Configuration et Implantation Simulation des processus Technologie Information & Validation techno. Information & Direction techno. Implantation des modules technologiques Développement adapté des applications et implantation Infrastructure technologique et implantation Transformation des systèmes d information technologique Gens Alignement du leadership, action et engagement Gestion du changement et communication Gens Organisation et implantation Gestion de projets et programmes Transférer les capacités et les connaissances Gestion de projets Formation des gens et support à la performance Leadership de projets

37 Une approche intégrée pour la haute direction et les groupes visés par la transformation Orientation Stratégique Structure Technologie Gestion de la transformation organisationnelle Processus Individus 37

38 La transformation organisationnelle : les quatre piliers Définir la vision de la transformation organisationnelle Définir les rôles et revoir les processus Cadres supérieurs et gestionnaires Leaders Équipe de projet Équipe multifonctionnelles favorisant l intégration Employés, Syndicats, Intervenants externes Leviers Infrastructure Outils, technologie, systèmes, structures Comprendre la vision de la transformation organisationnelle Aligner les éléments de l infrastructure 38

39 Méthodologie - transformation organisationnelle Phase 1 : Créer le climat pour la transformation organisationnellele Étape 1 Identifier et définir les transformations organisationnelles Étape 2 Analyser les raisons justifiant les transformations organisationnelles Innover Conduire une étude des meilleures pratiques Transformer Étape 3 Faire un diagnostic Développer des solutions et analyser les impacts Étape 4 Obtenir la mobilisation et l appui en regard des recommandations/ créer le climat propice aux transformations organisationnelles Inventorier les détails de la réalité actuelle Conduire une étude des meilleures pratiques Développer, des recommandations, analyser les impacts Phase 2 : Mobiliser et habiliter l organisation et les individus Phase 3: Implanter et ancrer les nouvelles façons de faire Étape 5 Étape 6 Étape 7 Étape 8 Élaborer les plans pour la mise en œuvre Obtenir la mobilisation et l appui Réaliser les plans de mise en oeuvre Mesurer, évaluer et redresser COMMUNICATION GESTION DE PROJET 39

40 La méthodologie pour gérer la transformation organisationnelle Aperçu des outils Phase 1 : Créer le climat pour la transformation organisationnel le Phase 2 : Mobiliser et habiliter l organisation et les individus Phase 3: Implanter et ancrer les nouvelles façons de faire Étape 1 Identifier et définir les transformations Étape 2 Analyser les causes justifiant les transformations Étape 3 Faire le diagnostic Innover Transformer Étape 4 Obtenir la mobilisation et l appui en regard des recommandations Étape 5 Élaborer les plans pour la mise en oeuvre Étape 6 Obtenir la mobilisation et l appui Étape 7 Réaliser les plans de mise en oeuvre Étape 8 Mesurer, évaluer et redresser Outils Remue-méninges Vote pondéré Grille de segmentation Sondage capacité à changer Outils Analyse de causalité Analyse des champs de forces Analyse des tendances Vote pondéré Remue-méninges Outils Meilleures pratiques/études comparatives Diagramme de flux de travail Outils Sondage capacité à changer Grille de résistance Plan global de mise en œuvre, canevas de recommandations et analyse des impacts et des risques Analyse de coûts/bénéfices Outils Plan global de mise en oeuvre Plan de communication Plans de mise en oeuvre détaillés Outils Canevas d approbation Outils Plans de mise en œuvre détaillés Tableau de bord Outils Modèle pour mesurer, évaluer et redresser Sondage capacité à changer 40

41 Rôles et responsabilités GRH v/s la méthodologie Étapes 1. Identifier et définir les transformations organisationnelles 2. Analyser les raisons justifiant les transformations organisationnelles 3. Faire un diagnostic Objectif Identifier les transformations afin de concrétiser la stratégie et obtenir une compréhension commune des transformations Analyser les causes des transformations Procéder à une analyse approfondie de la situation actuelle et des options possibles afin de proposer des solutions. Activités à réaliser Rechercher les transformations Mettre en place l équipe de projet appropriée et apporter le support requis Circonscrire la portée et l étendue du projet Déterminer l ensemble des causes des transformations Identifier les causes qui nécessitent une analyse plus approfondie Cueillir, colliger et analyser l information Analyser toutes les options possibles Prioriser les résultats de l analyse Développer un plan d action (recommandations) basé sur les résultats de l analyse Actions individus Aligner le leadership Bâtir les équipes performantes Définir la capacité de l organisation à gérer les nouvelles transformations Définir un plan de communication pour chaque levier de communication Rôles /responsabilités CGRH Conseiller en gestion à l établissement de la planification globale du projet Identification des risques associés au projet Conseiller en gestion auprès du chargé de projet dans la gestion des membres de l équipe Phase 1 : Créer le climat pour la transformation organisationnelle 41

42 Rôles et responsabilités de la GRH v/s la méthodologie Étapes 4. Obtenir la mobilisation et l appui en regard des recomman-dations / créer le climat propice aux transformations 5. Élaborer les plans pour la mise en œuvre 6. Obtenir la mobilisation et l appui Objectif Communiquer les recommandations et obtenir la mobilisation et l appui Se doter de plans détaillés de mise en oeuvre afin d aborder toutes les dimensions de la gestion de la transformation et d implanter les recommandations Fournir les informations nécessaires au Comité de direction pour obtenir l approbation et procéder à la mise en œuvre des plans Activités à réaliser Présenter un plan d action à la haute direction incluant les facteurs de succès et un budget préliminaire Présenter le plan d action approuvé Ajuster la structure du projet, s il y a lieu Développer la structure de travail (calendrier,responsabilit és,délais de réalisation) Présenter les plans de mise en œuvre Mettre l emphase sur le plan de communication Présenter les indicateurs de rendement Actions - individus Leadership Action Sensibiliser aux nouveaux rôles Identifier les nouvelles compétences génériques requises Revoir la structure organisationnelle Identifier la résistance aux transformations et les risques Rôles / responsabilités CGRH Conseiller en gestion auprès du chargé de projet pour préparer la transition Conseiller en gestion auprès de membres de l équipe pour bien transiger avec l utilisateur Phase 2 : Mobiliser et habiliter l organisation et les individus 42

43 Rôles et responsabilités de la GRH v/s la méthodologie Étapes 7. Réaliser les plans de mise en oeuvre 8. Mesurer, évaluer et redresser Objectif Implanter la transformation par la réalisation des plans de mise en œuvre Mettre en place des indicateurs de rendement, des modalités de suivi, etc. pour s assurer de l appropriation et du succès du projet Activités à réaliser Implanter la transformation Communiquer, communiquer et communiquer encore Définir le processus pour suivre le progrès/l avancement du projet Rendre compte des résultats obtenus, et ce, à la haute direction Définir les mesures pour gérer la postimplantation Actions - individus Soutenir de façon continue la transformation Soutenir le développement des nouvelles compétences, des nouveaux processus et structures Implanter les nouveaux modes de fonctionnement Rôles / responsabilités CGRH Conseiller en gestion auprès des gestionnaires et du personnel dans le déroulement de la transition Conseiller en gestion en développement Phase 3 : Implanter et ancrer les nouvelles façons de faire 43