Les outils de la stratégie

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1 Jacques BOJIN et Jean-Marc SCHOETTL Les outils de la stratégie, 2005 ISBN :

2 Avant-propos et remerciements... XV Introduction... XVII Les stratégies classiques Le positionnement stratégique DOMINER PAR LES COÛTS... 5 Considérer la réduction des coûts comme le principal levier d action... 5 Orienter en priorité les efforts de l entreprise vers la minimisation des coûts complets... 7 S appuyer sur l accumulation d expérience... 9 Exploiter systématiquement des leviers de compétitivité sur la chaîne de valeur ÉVITER LA CONCURRENCE DIRECTE Identifier les créneaux où l on peut bénéficier d un avantage concurrentiel.. 15 Utiliser des critères de découpage extrêmement divers APPORTER UNE VALEUR SUPÉRIEURE AU CLIENT Dominer le marché par une différenciation Se concentrer sur la valeur à apporter au client Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur DÉSTABILISER À SON AVANTAGE LES CONDITIONS DU MARCHÉ Remettre en cause les schémas traditionnels Anticiper les tendances de l environnement Exemple : Ikéa Exemple : Benetton La stratégie fondée sur les ressources L analogie de l arbre Deux visions complémentaires Trois dimensions ANTICIPER LA TRANSFORMATION DU SECTEUR GRÂCE À UN DESSEIN STRATÉGIQUE Anticiper la transformation de son secteur Poursuivre un dessein stratégique à long terme VII

3 RÉUSSIR DANS LA CONCURRENCE À LONG TERME PAR LES COMPÉTENCES CLÉS ET LES RESSOURCES Les compétences clés constituent le cœur du raisonnement L entreprise est vue comme un portefeuille de compétences CONCEVOIR DES ORGANISATIONS APPRENANTES QUI CAPITALISENT SUR LES RESSOURCES ET COMPÉTENCES CLÉS Exploiter pleinement et redéployer les ressources et les compétences S organiser autour de compétences et activités clés déterminantes pour le succès Organiser les transferts de compétences et la coopération entre les unités d un Groupe Exploiter les processus transverses Transformer l entreprise en organisation apprenante Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta CHOIX DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE Premier type de positionnement : le meilleur produit Deuxième type de positionnement : la meilleure solution client Troisième type de positionnement : le verrouillage du système En résumé DÉTERMINATION DU CAP STRATÉGIQUE Mission Structure de l industrie Position concurrentielle Actions stratégiques clés ÉLABORATION DU BUSINESS MODEL Innovation Efficacité opérationnelle Choix des clients cibles Processus d adaptation MISE EN ŒUVRE Moyens de mesure Expérimentation Feed-back Les choix stratégiques Quel type de croissance? Stratégies relationnelles et risques VIII

4 Délimiter un segment L analyse stratégique QU EST-CE QU UN SEGMENT STRATÉGIQUE? Un ensemble spécifique d activités avec des caractéristiques communes Une optique stratégique POURQUOI SEGMENTER? COMMENT SEGMENTER? Identifier les barrières Étudier plusieurs critères DIFFICULTÉS ET LIMITES DE LA SEGMENTATION Trouver le bon compromis Une démarche en permanente évolution Un travail plus complexe qu il n y paraît Exemple : le lait Évaluer l attrait d un segment L APPROCHE MÉCANIQUE Le taux de croissance comme seul critère Une approche limitée L APPROCHE ORGANIQUE Les implications stratégiques La politique financière Le portefeuille de l entreprise L APPROCHE DYNAMIQUE Concurrence interne entre les acteurs actuels du secteur Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Risque d entrée de nouveaux entrants Menace de produits de substitution Rôle de l État L APPROCHE SYNTHÉTIQUE Un ensemble de critères généraux et des critères spécifiques à l industrie Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment QU APPELLE-T-ON LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS? Conditions de réussite dans un segment ils dépendent des caractéristiques spécifiques de ce segment IX

5 IDENTIFIER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS L analyse de la concurrence ne suffit pas Une analyse prospective est indispensable L analyse de la chaîne de valeur peut se révéler importante POSITIONNER L ENTREPRISE POUR ÉVALUER SES ATOUTS Le positionnement de l entreprise par rapport à ses concurrents permet de susciter une réflexion cruciale pour son avenir Recommander des orientations d action CONDUIRE UNE ENTREPRISE DANS LE TEMPS AMÉLIORER SA POSITION SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Les améliorations à court terme Les axes d amélioration à moyen terme SÉLECTIONNER LES PROJETS D INVESTISSEMENT EN FONCTION DE LEUR COHÉRENCE STRATÉGIQUE L analyse stratégique ajoute une dimension supplémentaire à la rentabilité Exemple : Nestlé RÉALISER DES ALLIANCES EN FONCTION DE LA COMPLÉMENTARITÉ STRATÉGIQUE L analyse de portefeuille La matrice croissance/part de marché relative CETTE MATRICE POSITIONNE CHAQUE SEGMENT EN FONCTION DE SON TAUX DE CROISSANCE ET DE SA PART DE MARCHÉ RELATIVE Deux variables clés Plusieurs avantages, dont la simplicité ELLE DÉTERMINE QUATRE TYPES D ACTIVITÉS Les vedettes Les vaches à lait Les dilemmes Les poids morts CHAQUE POSITION SUR LA MATRICE REPRÉSENTE UNE STRATÉGIE SPÉCIFIQUE Vedettes : maintenir sa domination Vaches à lait : rentabiliser Dilemmes : trois stratégies possibles Poids morts : arrêter, céder ou reconvertir UN ÉQUILIBRE GLOBAL ENTRE LES ACTIVITÉS DOIT ÊTRE PRÉSERVÉ X

6 La matrice maturité/position concurrentielle CETTE MATRICE UTILISE UNE APPROCHE MULTICRITÈRES Le degré de maturité de l activité La position compétitive ON DISTINGUE DES PÔLES STRATÉGIQUES AU SEIN DE PRESCRIPTIONS PEU DIFFÉRENCIÉES Stratégie de développement Stratégie de développement sélectif Stratégie d abandon LA MATRICE ADL PERMET ÉGALEMENT D ANALYSER LES STRATÉGIES DE CHAQUE CONCURRENT La matrice attraits/atouts ELLE UTILISE ÉGALEMENT UNE ANALYSE MULTICRITÈRES L attrait d une activité pour l entreprise étudiée Les atouts de l entreprise LA POSITION DES SEGMENTS DANS LA MATRICE DONNE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Les segments sont situés dans une matrice à neuf cases Trois grands types de stratégies de portefeuille s en dégagent Apports et limites des analyses de portefeuille LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE CONSTITUENT UN APPORT FONDAMENTAL Apport d orientations externes Fixation d objectifs Équilibrage des marges brutes d autofinancement Anticipation des manœuvres de la concurrence Évaluations stratégiques ELLES PRÉSENTENT UN CERTAIN NOMBRE DE FAIBLESSES Des conditions de validité restrictives La structure des modèles La mise en œuvre qui en découle L absence de créativité stratégique ELLES SONT PARTICULIÈREMENT UTILES AUX GRANDS GROUPES DIVERSIFIÉS Une mise en perspective Les quatre concepts de la diversification Le choix de la stratégie d un groupe diversifié XI

7 La mise en œuvre, clé de la réussite Les sept dimensions de l organisation Un modèle à sept dimensions Un intérêt triple STRATÉGIE Choix des axes de développement Action explicitée et résolue STRUCTURE Les meilleures entreprises : des exemples riches d enseignements La stratégie conditionne la structure SYSTÈME Le miroir de l organisation Une bonne interaction entre stratégie et systèmes CULTURE COMMUNE Quelques valeurs fondamentales diffusées dans l entreprise grâce à l exemple STYLE DE DIRECTION Le comportement de l équipe de direction véhicule un message symbolique puissant PERSONNEL Le management des hommes représente un levier capital pour les meilleures entreprises Une attention toute particulière portée aux jeunes embauchés SAVOIR-FAIRE Un domaine lié à la capacité de changement particulièrement critique en cas de diversification L évolution de la planification stratégique Planification budgétaire Planification financière Planification intégrée Management stratégique XII

8 LE PREMIER STADE : LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE Une gestion élémentaire Une réflexion stratégique réservée à la DG LE DEUXIÈME STADE : LA PLANIFICATION FINANCIÈRE Une prévision à plus long terme Des limitations importantes LE TROISIÈME STADE : LA PLANIFICATION INTÉGRÉE Des pressions de quatre ordres La démarche s appuie sur un plan stratégique LE QUATRIÈME STADE : LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Un processus plus abouti L objectif : créer de la valeur L organisation de la mise en œuvre UN DIALOGUE RÉCURRENT PERMET D ÉQUILIBRER LA VISION DU GROUPE ET CELLE DES SBU Équilibrer vue d ensemble et vision détaillée Un processus en quatre phases LES PLANS D ACTION DESCENDENT EN CASCADE Définir des plans d action Relier les plans d action au budget LES PLANS DE L UNITÉ SONT TRADUITS EN PROGRAMMES D ACTIONS INDIVIDUELS Définir les actions individuelles Effectuer un bilan de l activité Finaliser le PIAP En Conclusion Appendices Exemple de facteurs clés de réussite Glossaire Bibliographie Index Utilisation du CD-Rom XIII

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