Nouvelle étude de HPO concernant la position des entreprises familiales en Suisse

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1 Media Release Entreprises familiales avec avantages concurrentiels Nouvelle étude de HPO concernant la position des entreprises familiales en Suisse Freienbach, le 24 juin 2014 D après une étude de l entreprise de conseil suisse HPO, les sociétés familiales en Suisse se distinguent de façon significative des entreprises non-familiales comparables à plusieurs égards. Des caractéristiques telles que la culture d entreprise, le taux de fluctuation des cadres et des collaborateurs ainsi que le développement de l activité de l entreprise à l étranger souligne les différences de positionnement. Avec une part d environ 88% d entreprises familiales sur l ensemble des entreprises du pays, la Suisse est un bastion des entreprises familiales par rapport à l UE (part de 60%). 1 Une majorité d entre elles sont des petites et moyennes entreprises, mais même parmi les entreprises cotées à la Bourse suisse, 30% sont sous domination familiale. 2 En tant que consultant dans le domaine de l orientation et de l organisation stratégiques à long terme des entreprises et des institutions, HPO a une grande expérience en matière de projets auprès des entreprises familiales mais aussi non-familiales. Par nature, l entreprise familiale typique est orientée sur le long terme et ne cherche pas une optimisation des bénéfices à court terme. Quel en est l incidence sur la culture d entreprise ou sur la fidélisation des collaborateurs? Peut-on constater des différences significatives par rapport aux entreprises non-familiales? Les entreprises familiales utilisent-elles davantage le long terme comme élément distinctif? Quels sont les aspects auxquels les entreprises familiales doivent être particulièrement attentives lors du changement de génération? Quels éléments-clés de succès des entreprises familiales, les entreprises non-familiales pourraient-elles s approprier? HPO a lancé une étude de marché fin 2013 afin d approfondir ces questions. 3 Meilleure fidélisation des collaborateurs dans les entreprises familiales L étude a révélé que la durée de maintien dans l entreprise des membres de la direction et de l encadrement était nettement plus élevée dans les entreprises familiales que dans le groupe comparable d entreprises nonfamiliales. Selon l étude, 40% des membres du comité directeur et 49% des cadres restent entre 15 et 24 ans 1 Source: European Commission, Enterprise and Industry Directorate-General, Une entreprise coté est considérée comme une entreprise familiales, si au moins 25% des droits de vote sont détenus par les créateurs de l entreprise ou leurs descendants. 3 Trois cents grandes et moyennes entreprises en Suisse, dont quelque 200 entreprises familiales et 100 entreprises nonfamiliales ont été interrogées entre septembre et octobre 2013.

2 dans l entreprise, alors que ces valeurs ne sont respectivement que de 17% et 25% dans les entreprises nonfamiliales. Trois-quarts des personnes interrogées approuvent l idée selon laquelle les entreprises familiales entretiennent des rapports plus étroits avec leurs collaborateurs. Même dans le groupe des entreprises non-familiales interrogées, deux tiers des participants à l étude approuvent cette proposition. La culture d entreprise comme avantage concurrentiel Les personnes interrogées évoquent des différences dans la culture d entreprise en guise de raison pour cette fidélisation plus ou moins forte des collaborateurs. La durée de maintien significativement plus élevée des cadres permet en outre de déduire que les entreprises familiales sont en mesure d offrir des perspectives à plus long terme à leurs collaborateurs. 87% des personnes interrogées sont convaincues que la culture d entreprise est différente dans les entreprises familiales et non-familiales. 69% estiment que l ensemble des normes, valeurs et conceptions constitue un avantage concurrentiel pour les entreprises familiales. Ainsi, 89% des personnes interrogées indiquent influer sciemment sur leur culture d entreprise afin de favoriser durablement la fidélisation des collaborateurs. «Une culture d entreprise soutenant cette stratégie est étroitement liée à la durabilité de la stratégie», explique Stefan Zirhan, Managing Partner chez HPO. Cela requiert des collaborateurs bien formés et loyaux. «Les méthodes d organisation d une entreprise ultra-performante incluent la direction et les collaborateurs de l entreprise. Les personnes concernées deviennent des acteurs et garantissent ainsi la mise en œuvre et le succès», explique en outre Stefan Zirhan. Un style de direction patriarcal est un obstacle à la planification successorale. De façon générale, le style de direction top-down est plus marqué dans les entreprises familiales que dans le groupe de comparaison. 58% des personnes interrogées dans des entreprises familiales sont d accord avec cette proposition. Près d un tiers (29%) du groupe cible indique par ailleurs qu il est nécessaire d adapter la structure de l entreprise lors d un changement de génération. Un changement de génération dans une entreprise familiale est souvent associé au passage d une structure de direction patriarcale vers une structure de direction largement étayée et développée de manière systématique (conception de l entreprise). La moitié des personnes interrogées (51%) est en outre d accord avec l idée que le style de direction patriarcal dans les entreprises familiales constitue un obstacle dans l évolution d une PME à ancrage régional vers une grande entreprise à vocation mondiale. «La conception adéquate de l entreprise est déterminante pour une transmission réussie à la génération de direction suivante. Si celle-là est donnée, la réussite opérationnelle ne dépend pas de quelques personnes, mais bénéficie du soutien de la stratégie élaborée à long terme», explique Oliver Kohler, Managing Partner chez HPO. «Si l entreprise n est, en revanche, pas conçue pour la réalisation

3 des objectifs à long terme, le règlement de la succession peut déboucher sur une phase de paralysie à proprement parler de l évolution des affaires», met en garde Oliver Kohler. Augmentation des activités à l étranger des entreprises familiales Les entreprises familiales renforcent leurs activités à l étranger. 37% des entreprises familiales interrogées ont étendu leurs activités à l étranger au cours des deux dernières années, alors qu elles ne sont que 19% à indiquer les avoir réduites. 49% des entreprises familiales estiment par ailleurs que cette tendance se poursuivra à l avenir. Elles ont ainsi une vision plus positive de leur avenir sur les marchés internationaux que le groupe de comparaison des entreprises non-familiales, où cette part est de 41%. Seules 6% des entreprises familiales interrogées prévoient un recul de l activité transfrontalière ces prochaines années. «Les affaires internationales supposent une conception de l entreprise qui ne se fonde pas sur un modèle fonctionnant à l échelle nationale.» L innovation, le développement, la production et la commercialisation doivent pouvoir être distribuées géographiquement de manière efficace et avec des règles du jeu claires», explique Thierry Lalive d Epinay, créateur et Managing Partner de HPO. La stratégie à long terme appropriée permet aux entreprises d agir rapidement sur le marché et de ne pas se contenter de réagir. «Il ne s agit pas en priorité d atteindre des objectifs stratégiques, mais de rendre l organisation capable d atteindre de futurs objectifs stratégiques», précise Thierry Lalive d Epinay. L orientation long terme comme facteur de différenciation Les thèmes essentiels pouvant se déduire de la présente étude de marché et qui revêtent une grande importance pour la réussite à long terme des entreprises en Suisse sont la conception de l entreprise, la culture d entreprise, la fidélisation des collaborateurs, les enjeux de l activité à l étranger ainsi que le règlement de la succession. Ces thèmes ont un point commun: ils ne peuvent être durablement positifs que dans une stratégie orientée long terme. Les stratégies à long terme sont développées dans un processus stratégique fondamentalement différent que les objectifs de chiffre d affaires ou de bénéfice à court terme. Les entreprises ont ainsi la capacité à long terme de s adapter rapidement et en toute flexibilité à l évolution des exigences du marché. Conformément aux résultats enregistrés, c est cette perspective à long terme sur laquelle se basent plus particulièrement les entreprises familiales. Les stratégies à long terme sont plus difficiles à copier sur le marché que la tentative de maximiser les bénéfices en poursuivant les tendances à court terme.

4 Portrait de HPO (hpo: high performance organisations) HPO est une société de conseil en stratégie et en performance, qui définit le positionnement stratégique des entreprises dans la perspective d un succès à long terme. HPO est spécialisée dans la définition et l implémentation d organisations de haute performance et dans la mise au point d une culture d entreprise correspondante. Le succès repose sur un ensemble d outils méthodologique transparents, scientifiquement fondés et à l épreuve de la pratique ainsi que l engagement d une petite équipe de spécialistes. HPO associe l entreprise à la définition de la stratégie, permettant à la méthode exclusive de HPO de déployer pleinement ses effets dans la pratique. L équipe HPO constituée de plus de 20 conseillers chevronnés se caractérise par ses connaissances spécialisées, sa compétence sociale, son expérience, son efficacité et une approche systématique. Grâce à sa longue expérience, HPO possède une connaissance approfondie de différentes branches. N importe quelle entreprise peut devenir une organisation de haute performance avec l aide de HPO. Les références en attestent.

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