Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

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1 Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle a entraîné le développement de nouvelles méthodes de management, dont le «management control» Tentative de définition du contrôle de gestion Définition du contrôle de gestion par Robert N. Anthony en 1965: «Le -management control- (contrôle de gestion en français) représente le processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans l accomplissement des objectifs de l organisation». Page 1 sur 21

2 Suite des tentatives de définition (quelques exemples parmi d autres ) Anthony a évolué dans son approche, pour aboutir en 1988 à une nouvelle définition : «Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l organisation pour mettre en œuvre la stratégie de manière efficace et efficiente». Henri Bouquin en 1989 met en avant la décision et l évaluation de la performance : «Un système de contrôle peut se définir comme un système d assurance qualité des décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la performance et un repérage et une réduction des dysfonctionnements» Plus récemment, Alain Burlaud et Claude Simon (1997) évoquent : «Un système de régulation des comportements de l homme». Dans le référentiel du DSCG, le C de G est présenté comme : «Une approche transversale pour le diagnostic, la mise en place et l amélioration des outils. Il se comprend comme l ensemble des dispositifs qui permettent d articuler et de déployer la stratégie». Page 2 sur 21

3 1.2. La notion de contingence en Contrôle de gestion Définition de la notion de contingence = Situation où l état d un système est déterminé par la valeur de paramètres internes et externes indépendants (ou contradictoires) de ses objectifs. Par extension, la théorie de la contingence met en valeur la capacité à trouver une solution pertinente à un problème donné, en fonction de tous les paramètres internes et externes à l organisation (Taille, Environnement, etc.). Les auteurs fondateurs de cette théorie sont Burns et Stalker (1961), Lawrence et Lörsch (1967) et plus récemment Thompson et Donaldson (1995). Le rôle et la place du CdG dans l organisation vont donc dépendre de critères extrêmement variés, et ne sont donc pas systématiques. «On est sur la voie de la reconnaissance d interactions complexes et paradoxales, chacun des dispositifs d un système de contrôle ayant ses propres effets pervers potentiels, qui ne valent vraiment que dans un contexte donné». (H. Bouquin, «Contrôle et stratégie») Page 3 sur 21

4 Bien que les approches contingentes manifestent la capacité du contrôle à s adapter à des situations plus incertaines et plus complexes, et à se renouveler, les procédures et les outils de contrôle limitent l autonomie des acteurs contraints de se positionner par rapports aux schémas de performance et de responsabilité, imposé par le système de contrôle Finalités du Contrôle de gestion Finalité «Comptable et économique» o La littérature a depuis longtemps mis en évidence les dérives instrumentalistes du CdG. Finalité «Organisationnelle et stratégique» o Maintien de la convergence des buts au sein de l organisation (Finalité reconnue depuis également longtemps : Rose 1954, Anthony 1965, ), o S assurer en permanence de la cohésion et de la cohérence au sein de l organisation (Finalité reconnue plus récemment : Fiol & Lebas, 1998 ; Pech, 2003). Page 4 sur 21

5 1.4. Autre définition du Contrôle de gestion intégrant ses finalités Le contrôle c est aussi un ensemble de mécanismes et de processus qui permettent à une organisation de s assurer que les décisions et les comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses finalités. Et pour y parvenir, il utilise deux types de mécanismes : un mécanisme de coordination de la décision (Performance du système décisionnel) et un mécanisme d animation (Performance dans le comportement des acteurs). Page 5 sur 21

6 1.5. Du contrôle au pilotage Lorino 1 (1995), affirme que face à la montée de la complexité et de la turbulence de l environnement des entreprises, un contrôle essentiellement axé sur la mesure des performances est dépassé. Certains auteurs préfèrent substituer le terme de «pilotage» à celui de contrôle. L apparition de ce terme est liée à la montée en puissance du courant constructiviste qui a mis en évidence le rôle des acteurs de l organisation dans les interprétations et les représentations (partagées ou non, la discussion reste ouverte) qu ils font des indicateurs de mesure. Concernant le passage du contrôle au pilotage, Lorino souligne que «le passage du contrôle au pilotage se traduit par un basculement connexe et simultané : du paradigme de la mesure, corollaire du contrôle, au paradigme de l interprétation, corollaire du pilotage». 1 P. Lorino, «Comptes et récits de la performance», Ed d Organisation, Page 6 sur 21

7 1.6. Définition du pilotage «Un système de pilotage peut se définir comme un système agrégé décision - action, basé sur la responsabilité, la représentation et l interprétation des acteurs de l organisation, intégrant les objectifs stratégiques de l organisation, et doté de deux objectifs : Agir sur les performances et Contribuer à améliorer la cohésion et la cohérence au sein de l organisation». (Définition proposée par M.Pendaries) 1.7. Le rôle du Contrôle de gestion et son articulation avec la stratégie Suivi et contrôle des réalisations ont un triple objectif: Mesurer le résultat des activités réalisées Aider au pilotage de la performance globale Apprécier le comportement des acteurs. Page 7 sur 21

8 Le contrôle de gestion assure la cohérence du contrôle organisationnel en créant la liaison entre gestion stratégique et gestion courante. Page 8 sur 21

9 Les axes du contrôle : sa source : l organisation, le groupe social, le pouvoir d une personne, son objet : il peut définir les moyens à mettre en œuvre, le processus à employer, ou les résultats à atteindre, la réaction ou l attitude qu il déclenche (et sur laquelle comptent ses concepteurs) : adhésion, neutralité, rejet, etc. le moment de son intervention : avant (finalisation), pendant (pilotage), après l action (postévaluation), la nature du processus qu il met mis en œuvre : du conformisme à la règle jusqu à la facilitation de l émergence de normes ou de solutions nouvelles, etc. Page 9 sur 21

10 les moyens qu il mobilise : de l affectivité à la culture, du règlement à l intervention hiérarchique, des objectifs à son insertion pure et simple dans les processus opératoires. Contrôle de gestion & Rôle du contrôleur de gestion Critères à retenir pour le choix des méthodes et des outils : pertinence et fiabilité. Page 10 sur 21

11 2. Le métier du contrôleur de gestion 2.1. Facteur de contingence Rôle et place du contrôleur de gestion dépendent de nombreux paramètres (H. Bouquin, 2006): la taille de l entreprise et son degré d internationalisation la phase de son développement le niveau hiérarchique auquel le contrôleur se rattache l environnement technique (projet, processus stable, grandes ou petites séries, ) la pression de la concurrence, la stratégie et la place donnée au contrôleur dans la gouvernance la culture Etc. Page 11 sur 21

12 2.2. L évolution du métier Évolution des outils Incertitude de l environnement Changement du cadre Place de la relation manager / contrôleur de gestion 2.3. Synthèse sur le rôle du Contrôleur de gestion 3 rôles types sont traditionnellement distingués: «Technicien» (rôle traditionnel dans le cadre d un management à caractère financier) : o Diagnostic des besoins en contrôle opérationnel o Contrôle des consommations de ressources, recherche des gaspillages, participation à la réduction des coûts, o Aide à l évaluation des performances individuelles. Page 12 sur 21

13 «Ingénieur» o Conception et mise en place des outils du contrôle o Articulation, architecture des systèmes d information de gestion o Conseil et aide à la décision, aussi bien pour les opérationnels que pour les décideurs. «Pilote» o Amélioration de la fiabilité des données o Traitement de données informelles ou de nature qualitative o Animation, motivation, implication des responsables et des salariés o Formation, diffusion de la culture d entreprise, Le contrôleur de gestion est le détenteur d informations clés sur l organisation, Il modèle la vision que les dirigeants ont de leur entreprise, Il exerce ainsi une influence (un pouvoir?) importante sur les prises de décision; Page 13 sur 21

14 Mais les informations sont-elles fiables? Question de la relativité de la perception, même (surtout?) lorsqu il s agit de «chiffres» Articulation : Donnée Information - Connaissance Page 14 sur 21

15 3. Distinction Audit interne et Contrôle de gestion 3.1. L Audit Pour BECOUR et BOUQUIN (1991), l audit constitue «l activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d examen en vue d évaluer l adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes». Différences entre auditeurs internes et auditeurs externes Page 15 sur 21

16 Page 16 sur 21

17 3.2. L Audit interne et le contrôle interne La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) définit le contrôle interne comme : «L ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d assurer la protection du patrimoine de l entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.» Les audits (financiers ou opérationnels) s inscrivent dans le dispositif global de contrôle interne. L audit interne apprécie le bon fonctionnement, la cohérence et l efficience du contrôle interne ; C est une activité d'assistance et de conseil à la gestion ; Il relève d une démarche d amélioration continue dans le cadre de politiques et de procédures prédéfinies. Page 17 sur 21

18 3.3. Les relations entre les auditeurs internes et les commissaires aux comptes Page 18 sur 21

19 3.4. Les convergences entre audit interne et contrôle de gestion Les 2 fonctions appartiennent au même champ, celui du contrôle formalisé de l organisation. Elles ont le même objectif: l amélioration de la performance. Ce sont 2 fonctions de support, qui assistent les opérationnels dans la maîtrise de leur activité. Elles ont une base de travail commune : le diagnostic. La composante humaine est très forte dans les 2 métiers : un travail efficace ne peut être mené que si l expert est perçu comme échappant aux enjeux de pouvoir. Page 19 sur 21

20 3.5. Les divergences Page 20 sur 21

21 3.6. Conclusions Le contrôleur de gestion doit exprimer ses jugements de valeur et ses opinions. Il doit arriver à convaincre, tout en sachant se montrer loyal vis-à-vis de l entreprise. L auditeur doit garder son indépendance et ne pas s immiscer dans les décisions de gestion qui sont prises. Page 21 sur 21

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