Recueil des meilleures et moyennes copies des concours d entrée Étude de cas

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1 Étude de cas Une étude de cas portant sur des questions managériales incluant notamment des aspects de stratégie, d organisation et de ressources humaines. SUJET : La note complète comprend 6 à 7 pages manuscrites au maximum. Le dossier complet figure en Annexe

2 Copie notée : 16/20 Note à l attention de Mr. Le Président Émetteur : Directeur Général Chargé de Mission Axes de révision du projet d établissement de la Fondation demandés suite à la séance du Conseil d Administration du 8 juin Pour rester en lien avec les évolutions profondes de la société, notamment en regard des enjeux de responsabilité sociale des entreprises (RSE), du vieillissement démographique de la société, et de la réforme Nouvelle Organisation Territoriale de la République (dite loi NOTRE), il est attendu d intégrer ces trois dimensions dans le nouveau projet d entreprise Il est également attendu, afin que cela ne reste pas au niveau de l ambition comme a pu l être le premier plan RSE, que ces trois dimensions trouvent leur application opérationnelle dans ce projet d établissement. Ainsi, face aux évolutions de son environnement interne et externe, la Fondation pourra affirmer certains de ces axes actuels et développer ses actions en faveur de la transparence (I). Elle pourra pour cela s appuyer sur ses valeurs et sur les axes de sa politique RSE naissante afin d accompagner les collaborateurs tout en rassurant ses partenaires et financeurs extérieurs (II). I/ Enjeux, risques et perspectives pour la Fondation suite aux évolutions de son environnement en vue de préparer le projet d établissement Si l objet d intérêt général reconnu de la Fondation est «la promotion de la solidarité et de lutte contre toutes les formes d exclusion, en particulier celles liées aux dépendances liées à l âge, la maladie ou le handicap», il est intéressant de rappeler que la loi sur l adaptation de la société au vieillissement (dite loi ASV) distingue plus largement le vieillissement de la perte d autonomie et met l accent sur les relations entre logement, transport et culture. Cependant, si ce champs dépasse l objet général, il impacte fortement le développement de l activité de la Fondation. A/ Les principaux enjeux et risques identifiés liés à l environnement interne et externe de la Fondation. Le premier élément notable est le vieillissement de la population, préoccupant pour les pouvoirs publics, et qui a donné lieu au vote de la loi ASV. Selon l INSEE, la population française serait composée de 24 millions d individus âgés de 60 ans et plus d ici Ce qui représenterait une personne sur trois. Parallèlement, l espérance de vie en bonne santé est de 62 ans pour les hommes, et 63,5 ans pour les femmes. L objet de la loi ASV est bien ainsi, de remettre en cohérence les politiques de l âge et d impulser une dynamique pour assurer l égalité de tous les citoyens face au risque de perte d autonomie. Parmi les objectifs pouvant intéresser la Fondation, on notera la volonté de décloisonner l offre sur le territoire, la promotion des parcours et la réduction des inégalités infra régionales

3 Le deuxième élément externe notable est la loi NOTRE, qui, en refondant et réorganisant les régions et les métropoles pour leur donner une taille critique, proche de la taille des régions des autres pays européens, change en profondeur le paysage et les interlocuteurs identifiés sur les secteurs de la Fondation. Les Agences Régionales des Santé (ARS), vont devoir se réorganiser. Les schémas régionaux vont évoluer, et de nouveaux besoins vont émerger, ainsi que la nécessité de coordonner les actions avec de nouveaux acteurs. Il conviendra alors d être vigilant afin d éviter toute rupture dans les projets menés pouvant pâtir d un changement d acteur. Concernant le volet financier, les financements Assurance maladie et conseil départementaux ont tendance à se construire. Il conviendra donc de continuer les efforts de bonne gestion afin de limiter les reports de coûts sur les résidents. La Reconnaissance d Utilité Publique (RUP) est un atout qui permet de récolter les dons en vue du financement de la Fondation. Concernant le volet social, l impulsion d un projet RSE non mené à terme, laisse les organisations syndicales dans une position d attentisme. Les indicateurs d égalité homme/femme laissent envisager de grandes marges de progrès sur l encadrement. La fin du projet d établissement et la préparation du prochain semblent être une opportunité de pouvoir réenclencher la dynamique de ce projet RSE, ainsi que pour prétendre répondre aux enjeux précédemment relevés. B/ Organisation actuelle et pistes de progrès envisageables pour la Fondation. La Fondation est un acteur implanté, et reconnu. Elle sera donc confortée en tant que telle pendant la période de changement et de réorganisation des acteurs territoriaux. La gouvernance est relativement simple au regard de sa taille, et les fondations sous égide sont complémentaires dans leurs activités. Les établissements sont centrés sur les personnes âgées, le handicap, et la dépendance, donc au cœur des nouveaux besoins. La Fondation porte des valeurs fortes, issues de son modèle social solidaire, déjà affirmées dans le projet d entreprise , qu il conviendra de maintenir et développer, telles que : Prévenir et accompagner, et les actions autour de la garantie du respect des droits, réaffirmés dans la loi ASV ; Promouvoir les parcours, entre logement et réinsertion notamment, et les aspects d orientation et de coordination ; Garantir l accueil, en travaillant notamment sur l adaptation au poste, les conditions de travail, et la formation du personnel. En regard des éléments précédents, la Fondation a cependant à mettre plus en avant son objectif de transparence. Souhaité par le Conseil, cette transparence peut servir à plusieurs niveaux : Vis-à-vis des financeurs mécènes, et des financeurs publics, pour garantir le bon usage des fonds reçus et conserver la RUP Vis-à-vis des futurs usagers, dont le choit à l information concerne aussi les prix des hébergements. Enfin, de manière générale, cette transparence peut servir à communiquer de manière responsable vers l ensemble des partenaires de la Fondation et des parties prenantes, et en ce sens peut servir un projet de RSE pour la Fondation

4 II/ Le projet RSE peut accompagner le développement de la Fondation et la mise en œuvre de son nouveau projet d établissement Le principal risque dans la mise en œuvre de ce projet réside dans le fait que le précédent projet RSE soit resté à l état d ambition. La crédibilité du projet et son adhésion seront alors fortement dépendants à la capacité de la direction à faire des liens entre le projet d entreprise et la démarche RSE, ainsi qu à identifier les directions responsables du reporting sur chaque axe de la démarche. Un plan d accompagnement sera ensuite nécessaire, tant pour impulser la démarche, que pour s assurer de son bon suivi à travers une évaluation régulière. A/ Des valeurs partagées entre le projet d établissement et le projet RSE, portées par une gouvernance bien identifiée. Le premier axe développé est celui des Ressources Humaines (RH). Il s agit de développer une GRH respectueuse des personnes, ce qui prend tout son sens pour des personnels du médico-social. Ceci passe par l amélioration des conditions de travail, l adaptation et la formation du personnel, et la prise en compte de ses souhaits d évolution ou de mobilité. Cet axe du plan RSE et ses actions du projet d établissement seraient confiées à la direction des RH et du développement social. L axe concernant l environnement et sa préservation peut être rapproché des actions concernant les achats responsables, ainsi que les dépenses mutualisées portées par la direction achats et les directions d'établissements. Les actions concourant à l accompagnement de la vie économique et sociale de la région, portées par les établissements à travers la création de place d accueil temporaire, les programmes d insertion, la conduite de projets personnalisés, pourraient être suivies par la direction de la Santé, de l autonomie et de la Qualité et sa délégation santé-autonomie. Les actions autour de la transparence et continuité des projets pourraient être valorisées par la direction stratégie et communication en lien avec la délégation au mécénat. Quant à la conduite d achats responsables, elle serait soit de la responsabilité des RH en cas de marché mettant en œuvre des entreprises adaptées, soit du service achat pour des prestations «vertes». Ce travail de mise en cohérence entre le projet d établissement et la démarche RSE permettra d en faciliter leurs déploiements mutuels. B/ Le déploiement d un plan d accompagnement pour favoriser l implication des collaborateurs et rassurer les partenaires extérieurs. En premier lieu, il s agira de développer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Si certains outils ont été créés pour l externe (site web, réseaux sociaux) il convient de faciliter la lisibilité pour les parcours internes. Ceci donnera également corps à l accord GPEC signé en 2015 et rencontrera facilement l adhésion des organisations syndicales

5 En lien avec les parcours professionnels, il conviendra de faire augmenter le taux de femmes chef d équipe (33%), non cohérent au regard du taux ce femmes salariées (85,5 %). La formation est un levier déjà bien utilisé (40% de personnes formées en 2014) qui fait généralement consensus et que l on peut valoriser. Les actions entreprises pour regrouper les différents Comités d Entreprise (CE) doivent être poursuivies. Cela permettra des effets d échelle et de proposer de meilleures prestations aux salariés. La cellule Contrôle Interne aura aussi un rôle à jouer, dans la constitution des chiffres, pour alimenter les décideurs publics et ainsi communiquer vers eux, mais également pour faire le lien avec les consommations d énergie et les impacts environnementaux. Et bien entendu, son rôle se renforce dans un contexte de contrition de l argent public. Enfin, les données et les actions entreprises seront valorisées dans un plan de communication plus large à destination des parties prenantes

6 Copie notée : 11/20 Chargé de mission Le 27 juin 2016 Note A l attention de Monsieur le Directeur Général de la Fondation. Objet : projet de redéfinition des orientations stratégiques de la Fondation. Alors que s achève cette année la mise en œuvre du projet d établissement , le Conseil d administration a exprimé le souhait, lors de sa séance du 8 juin dernier, de redéfinir les orientations stratégiques de la Fondation, compte tenu de l évolution de son environnement. La présente note expose les principaux enjeux auxquels est confrontée la Fondation et propose de nouvelles orientations qui pourront servir de base au projet d établissement Elle propose une méthode pour adapter les modes d organisation et de gestion en y intégrant la démarche de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE), et un plan d accompagnement associé. I/ Les principaux enjeux auxquels est confrontée la Fondation. Un environnement marqué par deux réformes majeures. La Fondation a pour objet la promotion de la solidarité et de la lutte contre toute forme d exclusion, en particulier celles liées aux dépendances liées à l âge, la maladie ou le handicap. Elle gère 97 établissements sanitaires, établissements et services sociaux et médico-sociaux répartis sur tout le territoire de France métropolitaine. La Fondation est donc directement impactée par les récentes réformes dans le domaine social et sanitaire et du point de vue territorial. Dans le domaine social, sanitaire et médico-social, les récentes lois du 28 décembre 2015 relatives à l adaptation de la société au vieillissement (ASV) et du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé, placent la prévention en élément indispensable de la politique de santé. La loi ASV a des impacts directs sur la Fondation en ce qu elle crée de nouvelles obligations pour les établissements en renforçant la transparence et l information des usagers et en prescrivant un socle de prestations de base comprises dans le tarif d hébergement. La réforme territoriale consacre la place du Département dans le domaine sanitaire et social. Par ailleurs, la fusion des régions dont le nombre est réduit à 13 est susceptible d avoir des conséquences sur les partenariats des acteurs locaux. Un contexte interne fragile Le climat social de la Fondation est fragile. En effet, une des deux organisations syndicales les mieux implantées s oppose à la discussion autour de la révision de l accord d entreprise et laisse présager des mouvements de grève. Une autre organisation syndicale fait état de sa méfiance à l égard des nouveaux projets

7 II/ Les orientations stratégiques proposées. Trois orientations stratégiques sont proposées. Adapter l offre sociale et médico-sociale à l évolution du public. Cette orientation consiste à tenir compte de la population vieillissante et se traduit par les actions suivantes : spécialiser les établissements en fonction du public, du degré de dépendance, orienter le public vers l accueil le plus adapté, développer les dispositifs de maintien à domicile, apporter une réponse individualisée et adaptée aux patients en privilégiant la prévention. Optimiser l action de la Fondation en la coordonnant avec celle des autres acteurs locaux. Cet axe suppose notamment de s appuyer sur les ARS et les Conseils départementaux et d étudier les impacts de la réforme territoriale en termes de partenariat par chaque établissement géré par la Fondation. Faire évoluer le mode d organisation et de fonctionnement de la Fondation en y intégrant la démarche de la RSE. La note approuvée par le Conseil d administration en 2015 pourrait servir de base à cette démarche. Il est opportun de débuter dans le domaine des Ressources humaines, compte tenu du climat social, en y associant les partenaires sociaux. III/ L adaptation des modes d organisation et de gestion en intégrant la démarche RSE. La RSE a pour ambition d associer les logiques économiques, sociales et environnementales. Dans sa note de 2015, le Conseil d administration s est engagé dans cette démarche qui est plébiscitée par les organisations syndicales. Pour la mener à bien, il convient de l associer désormais à toutes les nouvelles orientations ou changements dans les modalités d organisation et de fonctionnement des établissements gérés par la Fondation. Il s agit d une approche transversale qui pourrait être coordonnée par la Direction des ressources humaines et du développement social, à laquelle cette nouvelle mission serait confiée. Afin d assurer sa mise en œuvre qui n a pas été effective jusqu ici, il est proposé de faire intervenir un consultant extérieur afin de former certains salariés et mettre en place la démarche. Concernant l organisation des établissements, la Délégation santé autonomie a un rôle prépondérant dans l évolution de l organisation. En effet, elle assure le pilotage et le suivi opérationnel des établissements. Par conséquent, il est indispensable que cette délégation assure le lien avec les Directeurs des établissements qui doivent décliner le projet de la Fondation au sein de leur structure

8 En matière de ressources humaines, la démarche RSE peut être conduite dans les domaines d action proposés par le Conseil d administration. Impliquer en amont les partenaires sociaux à l élaboration d un plan d action permettra de faciliter la mise en place. Une thématique de travail prioritaire réside dans l égalité professionnelle homme-femme. En effet, malgré un accord du , les femmes salariées de la Fondation n occupent que 33% des postes de cadres alors qu elles sont plus de 85% parmi les employés. IV/ Plan d accompagnement interne et externe. Accompagnement interne : en direction des partenaires sociaux : faire participer les partenaires sociaux à l élaboration du bilan du projet d établissement et à la définition du nouveau projet en direction des salariés : mettre en place des groupes de travail composés de salariés afin de définir certaines actions découlant des orientations stratégiques, prévoir une communication adaptée en réunissant le personnel de chaque établissement. en direction des Directeurs / responsables d établissements : prévoir des rencontres régulières au siège de la Fondation afin d assurer un discours clair, cohérent et uniforme sur les orientations et la mise en œuvre des actions associées. Accompagnement externe : en direction des donateurs : inviter les donateurs à une rencontre pour communiquer sur les nouvelles orientations et le projet d établissement en direction des partenaires locaux : associer les partenaires au projet et communiquer sur les actions mises en œuvre, notamment dans le cadre de la RSE