Bâtir le futur, pourquoi travailler en mode projet?

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1 Bâtir le futur, pourquoi travailler en mode projet? 11 octobre 2011 Roland MONNEY 1

2 Un parcours entre IT et Formation CEO Monney Consulting 2003 Formateur d adultes en management de projets Coach en entreprises Coordinateur de projets / événementiel Bilan professionnel pour l ASC IT Manager dans les centres de calcul de l UBS Lausanne et Zurich (16 ans) Supervisor Computer Opération société canadienne (15 ans) Vice-président de la SMP (société suisse de management de projets) Membre du comité national de l association pour la certification de personnes en management (VZPM) 2

3 Présentation de la SMP 3

4 Qu est-ce que la SMP? Créée en 1993 sur l'initiative de plusieurs spécialistes et professionnels, la SMP est une association indépendante, à but non lucratif, réunissant des personnes physiques et morales issues des entreprises, des pouvoirs publics, des prestataires de services, des organismes de formation et de recherche. Objectifs Promouvoir le management de projet dans tous les milieux économiques, notamment en Suisse romande. Faire reconnaître la spécificité du management de projet et de ses techniques, auprès de l'industrie, de l'enseignement, de l'administration et des organes de formation permanente. 4

5 Preuve de compétence et avantage sur la concurrence L Association pour la certification de personnes en management (VZPM) est le centre national pour les certifications de personnes valables sur le plan international en management de projet et de processus. La VZPM est, en Suisse, la seule organisation qui certifie les spécialistes en management de projet en conformité avec les directives de l'international Project Management Association (IPMA) et les spécialistes en management de processus sur la base du Common Body of Knowledge (BPM CBOK). 5

6 UNE CULTURE PROJETS 6

7 Bâtir le futur, pourquoi travailler en mode projet? Beaucoup de projets envahissent nos entreprises. Primordiale pour leur évolution, compétitivité et croissance. Néanmoins, très peux d'entre eux aboutissent, souvent faute de ne pas avoir calculé le coût, la durée, ou tout simplement que les objectifs n'avaient pas été définis clairement. Explorer le métier de "chef de projet«"la gestion des projets" et définir quelles sont les clés du succès dans la gestion d'un projet ou finalement, "quels sont les pièges à éviter pour aller sans encombre "de l'idée à la réalisation des objectifs de qualité". 7

8 Risques d échec Management trop occupé aux affaires courantes Manque de participation du personnel Chef de projet pas formé Processus de projet pas clair Objectifs trop ambitieux Manque de rigueur dans le suivi 8

9 Statistiques «Seuls 28% des projets ont réussi à atteindre les objectifs fixés dans le budget et les délais!» Echoués Objectifs non atteints Aboutis 23% 49% 28% 9

10 Conditions de réussite Orientation résultats et performance Orientation clients Orientation collaborateurs et partage de connaissances Orientation innovation Systématique dans le suivi et les tests 10

11 Conditions de réussite L'efficacité de la méthodologies MPP repose sur Une forte implication de la direction La bonne compréhension des concepts L'intégration du système de valeurs de l entreprise Des outils intégrés adapté à la culture de l'entreprise La motivation des acteurs La reconnaissance mutuelle des rôles La formation et l information 11

12 La Mission Gestions de projets Assurer le succès d un projet Créer une nouveauté ou apporter un changement Selon un périmètre défini Dans un temps donné (au plus vite) A un prix défini (minimal) Assurer le succès d un ensemble de projets Garantir le succès de chaque projet individuel En métrisant les coûts globaux En métrisant les dépendances Avec les ressources totales à disposition Par la gestion des priorités 12

13 Quelques autres pistes Aligner le business Efficience par des projets communs Des équipes projets Des comités de pilotage Une gestion de portefeuille de projet Un focus sur les personnes Un chef de projet compétant La bonne équipe projet Un comité de pilotage efficace Ensuite seulement: la méthode et les outils Une gestion de portefeuille pragmatique Une aide, pas une police! Amélioration par étape. En commençant par la «transparence» Développer une «culture» de gestion de projet 13

14 Exemple de réalisation Identification de tous les projets en cours (Portefeuille de projets) Création d un PMO comme fonction de support Suivi des projets Aide aux chefs de projets Aide aux sponsors Transparence Diffusion d informations (séances, site ) Communication horizontale et vers la direction Changement de culture Priorisation du portefeuille de projets Priorités définies par le comité de direction avec le support du PMO Focus sur le ROI en moins de 3 ans dans le business et dans l IT Renforcement de la méthode par étape Formalisation des projets, Nomination du chef de projet Rapport de progression par projet Rapport trimestriel du portefeuille de projets Méthodologie plus éprouvée et méthodologie agile Suivi financier Validation financière directement dans l ERP 14

15 Quelques bases en MP 15

16 De l idée au projet Objectifs Coûts Délais 16

17 La définition «un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délai, de coût et de ressources» 17

18 Définitions Objectifs et exigences par rapport aux partenaires Rôle à définir pour : le sponsor le Comité de pilotage le maître d ouvrage le maître d œuvre la Direction de projet l équipe de projet le groupe de consultation (utilisateurs éclairés) le groupe conseil (experts techniques internes et externes) Les pouvoirs publics 18

19 Bénéfices attendus du management par projets Au niveau entreprise : plus grande flexibilité et maîtrise recherche continue d amélioration système de développement du personnel, motivation Au niveau du chef de projet : travail varié et motivant opportunités de développement visibilité des résultats reconnaissance de la profession compétences et expériences utilisables (vendables) dans d autres contextes 19

20 Les étapes du projet Définition Analyse du problème Définition des objectifs Analyse de potentiel Définition du projet Planification globale Étude de faisabilité Rentabilité Plan d exécution de projet NCB 4.0 :

21 Phases de la gestion de projet Planification Définition des lots de travail Cahiers des charges Planification détaillée Accord sur les responsabilités Analyses du risque Définition des points d intersection NCB 4.0 :

22 Phase de Planification Planifier la réalisation... Mise en place de la structure du projet planification globale détail des coûts et délais engagement des hommes-clés définition des responsabilités 22

23 Phases de la gestion de projet Réalisation Informations aux étapes jalons Réception Mise à jour de la planification Direction en cas de dérivations Suivi du projet Exécuter les lots de travaux NCB 4.0 :

24 Phases de la gestion de projet Clôture Dissolution du projet Réintégration des collaborateurs Rapport final du projet Capitalisation! NCB 4.0 :

25 La gestion des risques 25

26 Gestion des risques Pas de projet sans risques Risque = éventualité que le projet ne se déroule pas comme prévu, entraînant des effets dommageables. 26

27 Gestion des risques Attitudes Face aux risques, 2 attitudes : 1. Attendre pour agir (réactive) 2. Agir avant l événement (pro active) pour rendre l événement moins probable pour en diminuer les conséquences 27

28 Processus de gestion des risques 28 28

29 La Qualité 29

30 A quoi servent les processus de la qualité? La qualité dans le projet doit être exactement spécifiée - faute de quoi: Les collaborateurs font du perfectionnisme Ou bien les collaborateurs n en font pas assez Ou bien - pire encore - chacun a ses propres normes de qualité NCB

31 Culture qualité Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème Le chef de projet crée une culture de projet impliquant une bonne attitude face à l erreur A cette fin, il doit surtout être un exemple NCB. 1.05,

32 Culture qualité (suite) Faire une erreur est normal Chercher l erreur, et non le coupable! Une erreur se fait une seule fois Définir des processus d'apprentissage Ne pas punir celui qui fait une erreur, mais celui qui la dissimule Chercher à bien faire du premier coup Viser l amélioration permanente NCB. 2.06,

33 La démarche QUALITE La démarche Qualité consiste à trouver l adéquation entre la réponse aux besoins du projet, l expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l expression des besoins. Si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la réalisation ne répond pas aux spécifications et donc aux besoins, on parle de défauts dans la réalisation. C est de la non-qualité. Si la réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications n étaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualité aléatoire. Enfin, si la réalisation est conforme aux spécifications mais que ces dernières ont surévalué les besoins, on parle de sur-qualité 33

34 La démarche QUALITE Le management moderne de la qualité est un complément au management de projet Satisfaction du client Prévention plutôt qu inspection Amélioration continue Cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de l amélioration de la qualité Responsabilité de la direction 34

35 Les acteurs dans les projets 35

36 Les différents acteurs Mandant Comité de Pilotage mois Project Office Direction de Projet semaine Chef de Projet jour Groupe technique Groupe technique équipe de projet 36

37 Les différents acteurs Equipe de projet Client(s) Direction Chef de projet Autres groupes Mandant 37

38 Management des parties prenantes Autres groupes d intérêt Comité directeur Relation: Optimale Bonne Services Difficile Conflit Fournisseurs Direction de projet Donneur d ordre Controlling Partenaire stratégique NCB 4.0: 1.02, 3.05 Collaborateurs ext. /int. Relations publiques Média administrations Contact: Intensif, fréquent Plus étroit, sporadique Régulier Plus rare, sans engagement 38

39 Le chef de projet 39

40 Le chef de projet et son équipe 40

41 Profil du chef de projet Technicien Communicateur Assez pour: Assurer la communication Faire la planification Contrôler le déroulement Contrôler la qualité Organisateur NCB:

42 Constitution de l équipe Compétences nécessaires Compétences disponibles Compromis Le chef de projet doit composer avec les disponibilités Il négocie avec les responsables d unités Il peut rarement choisir les personnes sauf pour de gros projets Il doit donner des tâches et responsabilités claires à chacun! NCB:

43 Organisation de l équipe Henri Chef de projet Siegi Contrats (50%) Comptabilité Georges Comptable Suzanne Logistique Paul Sponsoring Jacques Contenu Evènement Jane Médias Stef Réservations Etablir l organigramme Définir qui fait quoi et quand Définir le pourcentage d activité dans le projet Etablir une charte des responsabilités NCB: 1.07,

44 Le comité de pilotage 44

45 Comité de Pilotage Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. 45

46 Comité de Pilotage Le Comité de Pilotage (COPIL; steering committee) a la vision politique de l ensemble des projets il décide : fixe les objectifs attribue les priorités alloue les ressources ( budgets, ) arbitre suit l avancement en termes de résultats nomme le chef de projet NCB 4.0:

47 La formation & la certification en management de projets 47

48 Formations certifiantes Proposition de la SMP De nombreuses Ecoles, Institutions et entreprises offrent aujourd'hui des formations en Management de Projet. Proposition d une liste, forcément incomplète, des fournisseurs de prestations dans le domaine de la formation. HEC Université de Genève HEG Haute école de gestion de Genève CEFCO Reflex-projet Romandie Formation Gerber & Bonjour Cours e-learning : STS Training / Albasim 48

49 Exemple de formation Le programme complet de REFLEX PROJET comprend 10 jours: Les bases du management de projet -1 jour De l'idée au projet : Construire et promouvoir vos projets -3 jours Du projet à sa réalisation : Exercer le rôle de chef de projet (simulation) -2 jours Gérer les crises et négocier -3 jours Préparation à la certification IPMA D, C, B 49

50 Les 4 niveaux de certification IPMA/VZPM Source: Swiss NCB 50

51 Les avantages de la certification Pour le candidat appréciation et reconnaissance par des pairs de mes compétences en MP compétences techniques, compétences comportementales, expérience pratique possession d une certification international reconnu avec d autres formations 51

52 Les avantages de la certification Pour l employeur élévation du niveau du management de projet élévation du niveau de management référence pour le recrutement avantage concurrentiel Certification IPMA Congrès 2010 C. Marguerat 52

53 Pourquoi se faire accompagner Méthodologie Une solide expérience Pratiques et technologies éprouvées Plan de communication Formation dédiée Capitalisation des savoirs Une philosophie Des dizaines d expériences réussies Possibilité de participation active aux projets Participation active à la coordination Coaching organisationnel Recul et arbitrage psychologique Pratiques Technologies Changement 53

54 QUESTIONS? 54