La gestion de projet

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1 K E K σ C D C C O N S U L T A N T S rue Hugi 3 CH 2502 Biel Bienne Tél: Fax: La gestion de projet Sommaire 1 Le concept de «projet» 1 2 Le cycle du projet 2 3 Le suivi 4 4 L auto-évaluation 6 41 Les questions de l auto-évaluation 6 42 Auto-évaluation et évaluation externe 7 43 Instruments pour l auto-évaluation 8

2 1 Le concept de «projet» Un projet est constitué d un nombre d activités orientées dans le but d atteindre un état des choses qui a été préalablement défini comme souhaitable. Un projet se caractérise également par les qualités suivantes: Le point de départ d un projet trouve son origine dans le besoin de changement qui est ressenti. ce qui est A ce qui devrait être B Un projet a un début et une fin. Il est limité dans le temps, Il peut être divisé en phases. début fin Un projet est mis sur pied en tant que coopération de personnes et d organisations. Un projet est mis sur pied grâce à des activités planifiées et guidées. Planification Suivi Réalisation Un projet vise des objectifs précis et préalablement définis O 1

3 2 Le cycle du projet Pour décrire les différents aspects de la gestion ou du controlling de projets, il est utile d utiliser un vocabulaire qui reflète la logique des activités et qui permette une compréhension commune et rapide parmi les personnes impliquées. Un projet est divisé en quatre domaines qui constituent sa structure de base: la planification, le suivi, l évaluation et la réalisation. Planification Le développement de projets se base sur une planification. Planifier signifie: fixer des objectifs et définir des activités - et des étapes - qui sont nécessaires pour atteindre ces objectifs. La planification définit également l allocation des ressources (ressources humaines, temps, argent). Objectif But 1ère année But 2ème année But 3ème année Résultats attendus Résultats attendus Résultats attendus Activités Activités Activités Suivi Réalisation Le suivi (monitoring) désigne la collecte systématique d informations dont on a besoin pour gérer un projet, le planifier, le réaliser et l évaluer. Il est important de se concentrer sur les choses essentielles: des informations à peu près correctes qui ont été rassemblées avec un effort raisonnable et en temps voulu servent mieux les projets que des analyses très poussées demandant beaucoup d efforts et arrivant (généralement) trop tard. Le suivi peut raisonnablement couvrir les domaines suivants: les résultats, les processus, l impact et le contexte. Les projets évoluent au cours de leur réalisation. Comme le suivi, l évaluation fournit des informations et permet de réagir de façon appropriée dans la gestion des activités. Les participant-e-s à un projet préparent les décisions permettant de le gérer grâce à l observation de ce qu ils font, de ce qui se passe autour d eux et en soupesant ces données. Cette auto-évaluation se déroule de façon participative, elle inclut donc les différentes perspectives présentes dans un projet. Les "visions internes" définies par l auto-évaluation peut être complétée par une évaluation externe. L évaluateur ou l évaluatrice externe est un partenaire de dialogue. Il identifie les "angles morts" de la vision interne et accompagne le projet pour permettre à ses actrices et acteurs de percevoir le projet avec une optique nouvelle et d y apporter éventuellement les changements nécessaires. Les connaissances acquises par le suivi et l évaluation sont utilisées pour donner une base solide à la gestion du projet. Cette gestion est toujours orientée vers les objectifs du projet, elle définit des mesures additionnelles pour atteindre les objectifs et/ou elle écarte des activités qui n ont pas démontré leur efficacité. 2

4 Planification Suivi Le Cycle PSER Réalisation 3

5 3 Le suivi Les responsables qui gèrent un projet, ainsi que les autres personnes et groupes qui y participent, ont intérêt à observer de près le déroulement des activités. Le suivi reflète cet intérêt sur le plan opérationnel et le traduit en questions précises. Le suivi consiste donc à : - choisir consciemment des champs d observation, - observer les activités sélectionnées de manière systématique, - discuter les informations ainsi obtenues dans le but d apprendre et d améliorer la gestion du projet. Choisir A quoi nous intéressonsnous? Avec qui choisissons-nous les aspects à observer? En quoi cela sert-il nos objectifs? Préparer des interventions Que voulons-nous faire différemment à l avenir? Comment voulons-nous adapter nos actions? Qui peut nous soutenir? Observer Qui observe? Comment pouvons-nous mesurer et présenter ce que nous observons? Comment travaillons-nous les informations recueillies? Réfléchir Qu est-ce qui s est déroulé de façon inattendue? Quels sont les points forts de nos actions? Avec qui voulons-nous partager les résultats du suivi? Pour répondre aux questions posées, le suivi utilise des instruments légers, simples et maniables qui donnent rapidement des réponses et dont les résultats peuvent directement être utilisés pour influencer le cours des activités. 4

6 La Gestion de Projet Le suivi doit être conçu pour s adapter aux différentes sphères du projet. Il visera à poser des questions spécifiques dans les domaines suivants : - domaines où le projet entend avoir un effet direct (sphère de compétence), - domaines où, dans l idéal, le projet peut atteindre une influence positive (sphère d influence), - domaines où le projet subit lui-même les influences sans espérer pouvoir influencer le contexte large des activités (contexte). Sphère de compétence du projet Sphère d influence du projet Contexte du projet 5

7 4 L auto-évaluation 41 Les questions de l (auto-)évaluation L évaluation fait partie intégrante du cycle du projet. Elle fournit des «instantanés» sur les activités et se base sur les résultats du suivi. L évaluation répond à des questions spécifiques: Effectivité Orientation sur les objectifs: le projet se développe-t-il dans la bonne direction? Faisons-nous les choses nécessaires pour cela? Z Efficacité Principe d économie: est-ce que le plus petit effort possible permet de produire le plus grand effet possible? Est-ce que nous le faisons bien? Effort rendement Impact Effets: quels sont les effets prévus du projet sur sa sphère de compétence et sur sa sphère d influence? Quels sont les effets non intentionnels? Quels effets sur la population cible? Réussissons-nous les choses de manière correcte? Projet Groupe cible Viabilité / Durabilité Effets dans le temps: est-ce que les effets de la coopération se prolongeront-ils au-delà de la mise sur pied du projet? Les partenaires pourront-ils continuer les activités sans soutien extérieur? Créons-nous des dépendances?? Durée du projet 6

8 42 Auto-évaluation et évaluation externe Les actrices et acteurs d un projet se font toujours une idée d où en est le projet, de quelles sont ses forces et ses faiblesses, du taux de probabilité quant à l atteinte des objectifs fixés. La formalisation de cette auto-évaluation s effectue par le biais d une séance ou d un atelier de travail, ainsi que par l utilisation d instruments simples et pertinents. Cette auto-évaluation complète le suivi et prépare la rédaction de rapports sur le projet. Une évaluation externe est habituellement réalisée après une phase importante du projet et/ ou pour préparer des étapes ultérieures de la coopération. L évaluation externe se base sur l auto-évaluation, sur les rapports existants concernant le projet, ainsi que sur la propre perception des évaluateurs externes. La vision interne et externe sur le projet l autoévaluation et l évaluation externe sont complémentaires. Sans ce lien avec l autoévaluation, l évaluation externe manque de légitimité auprès des personnes impliquées dans le projet. Auto- externe Auto- finale Suivi t Rapport intermédiaire Rapport intermédiaire Rapport final 7

9 43 Instruments pour l auto-évaluation Schéma visant la clarification des perspectives et des intérêts Puisque les projets sont toujours des coopérations entre un nombre parfois élevé de partenaires, la connaissance des rapports de travail entre ces acteurs et des attentes mutuelles forment un élément clé pour la bonne marche du projet. La grille présentée ici permet d identifier les attentes des uns et des autres, de faire la critique de ces attentes et de les homogénéiser. Organisation attend de Organisation Service de lutte contre le racisme - gestionnaire du Fonds Chargé-e de projet Groupes cibles Groupe fédéral interdéparte mental Autres Service de lutte contre le racisme - gestionnaire du Fonds Chargé-e de projet Groupes cibles Groupe fédéral interdéparte mental Autres 8

10 Un instrument pour l analyse de la coopération Pour ce qui est des rapports de travail, l instrument ci-dessous permet une première approche rapide des points forts, et éventuellement des faiblesses, de la coopération. Sur la base de ce constat, des analyses plus poussées pourront ensuite être effectuées Vision Communication Contrats Organisation A: Réalisation Organisation B: Avantages Confiance Soupapes Vision Communication Contrats Réalisation Avantages Confiance Soupapes Nous sommes liés par une vision commune. Nous nous sommes mis d accord sur les objectifs à atteindre. Les différences importantes dans l interprétation des objectifs communs sont signalées et discutées. Les informations sont transmises sans obstacles et l entendement mutuel est bon. La forme de communication est adaptée aux besoins et aux conditions. Il existe des contrats clairs qui définissent les responsabilités et les avantages pour les partenaires, ainsi qu une planification et un calendrier fixant l atteinte des objectifs. Les contrats sont tenus. A chaque moment du déroulement du projet, les partenaires sont au courant de l état d avancement du travail et d un éventuel besoin d adaptation des mesures. La coopération produit des avantages pour tous les partenaires. Les partenaires sont au clair quant à la qualité de ces avantages. La coopération est réalisée sur une base solide de confiance mutuelle. L examen de l exécution des tâches se limite à quelques aspects clés et est laissé en majeure partie aux mécanismes de contrôle internes de l organisation partenaire. Les conflits peuvent être résolus à l amiable. Les déceptions n entraînent pas une rupture avec le partenaire. 9

11 Indicateurs pour vérifier l atteinte des objectifs Les indicateurs aident les responsables qui gèrent un projet, les personnes et les groupes qui y sont impliqués, ainsi que les évaluateurs externes, à vérifier dans quelle mesure les objectifs ont été atteints. Les indicateurs sont utiles pour segmenter un aspect particulier du projet de manière cohérente et pour faciliter ainsi une approche différenciée du projet. Les indicateurs sont adéquats s ils sont: pertinents orientés sur un but plausibles vérifiables Ils permettent de saisir un aspect important du projet à évaluer et le séparent de choses qui ont une moindre importance. Ils peuvent évaluer l apport d une activité spécifique en lien avec les objectifs fixés par le projet. Leur importance peut être comprise par les participant-e-s et ils fournissent des résultats dignes de foi. Les sources permettant de confirmer les informations obtenues grâce à l application des indicateurs sont disponibles. 10

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