Les tableaux de bord de la DSI

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1 ² Les tableaux de bord de la DSI Étude réalisée par Laurence Dubrovin OBJECTIF DU DOCUMENT. Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son informatique? Quelles différences entre pilotage stratégique et pilotage opérationnel? Comment évaluer le coût du système d information et montrer les véritables enjeux à sa direction financière ou générale? Comment mesurer le niveau de performance et la qualité des prestations informatiques? Comment déterminer la contribution et les apports du système d'information aux objectifs de l'entreprise? Comment se comparer (benchmark) aux autres DSI d un même secteur? Comment, concrètement, mettre en œuvre les tableaux de bord au sein de son entreprise? Cette étude d'opportunité vous fournit : les éléments de compréhension de la gouvernance du SI, la méthodologie de construction des tableaux de bord, une typologie des solutions disponibles et des acteurs, la présentation d'un certain nombre d'offres significatives. Entreprise GOUVERNANCE SI Demandes Portefeuille DSI Qualité Processus DSI Délais Bonnes pratiques Coûts Les DSI se doivent aujourd'hui d'appliquer à eux-mêmes ce qu'ils ont longtemps préconisé aux autres entités de l entreprise : des objectifs de performance. Cessant d'être uniquement des fournisseurs de moyens (engendrant des coûts) pour devenir des contributeurs à la croissance de l entreprise et créateurs de valeur, les DSI ont besoin de justifier le bien-fondé de leurs investissements et leur alignement sur la stratégie de l entreprise. On aborde ici ce qui est du ressort de la gouvernance du SI et des outils pour la piloter que sont les tableaux de bord pour DSI. La gouvernance du système d information, élément d'une gouvernance plus globale, celle de l'entreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles qu'il est nécessaire d'associer : le pilotage des activités informatiques et leur contrôle. Le pilotage est nécessaire pour s assurer que les décisions actuelles préparent bien l'avenir. Quant au contrôle, il permet de mesurer l écart entre ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Mots clés de la gouvernance informatique, ils conditionnent à la fois la justesse des projets et la performance des services. D'où l'importance pour la DSI de disposer de tableaux de bord lui permettant de suivre des indicateurs de performance. SOMMAIRE I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE 2 1. Contexte et problématique 2 2. Les challenges de la DSI 2 3. Enjeux d une bonne gouvernance du SI 3 4. Nécessité d'une vision globale 4 5. Recommandations 6 II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE 7 1. Pilotage de la fonction : gérer, contrôler et anticiper 7 2. Les différents types de tableaux de bord 8 Le tableau de bord prospectif 8 Le tableau de bord des études informatiques 8 Le tableau de bord de la maintenance 9 Le tableau de bord de l exploitation 9 Le tableau de bord des services utilisateurs 10 Le tableau de bord administratif 10 Le tableau de bord informatique de la Direction Générale Méthodes et approches Approches liées à la méthodologie et à la qualité : CoBIT, ITIL, CMMI 12 III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE Offres issues de la Business Intelligence Offres issues de la Supervision 15 IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES SIGNIFICATIVES 16 V. RÉFÉRENCES CXP 23 Services ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE Copyright le CXP, /23

2 I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE 1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE Dans les années 1980 puis 1990, le travail des informaticiens a été de répondre tous azimuts aux demandes d informatisation croissantes des utilisateurs au niveau des grands comptes. Dans les années 2000, se sont posés les problèmes liés à la rationalisation des coûts. A partir de 2004, la rentabilisation des investissements et le pilotage de la performance sont devenus une réalité. Enfin depuis mi-2008, le contexte de crise qui touche le monde entier et tous les secteurs, rend encore plus indispensables et indissociables les pilotages sur le court terme comme sur le long terme. L'enjeu clé est devenu la performance de l'entreprise. Après avoir concouru à la performance de l ensemble des départements de l entreprise, les directions du système d'information (DSI) se trouvent donc confrontées à la nécessité de piloter leur propre activité et de rendre des comptes à son sujet. Initialement, les Directions du SI étaient surtout perçues comme des centres de coûts. La relation avec les utilisateurs consistait essentiellement à gérer une infrastructure informatique et fournir des moyens informatiques. A présent, il s agit davantage de gérer les processus de l entreprise et contribuer à la croissance de l entreprise en créant de la valeur. 2. LES CHALLENGES DE LA DSI Les challenges de la DSI sont de : démontrer la valeur de la DSI vis-à-vis des métiers (selon un sondage de CIO Insight, seulement 54 % des DSI croient que le SI et les métiers sont efficaces dans la définition des critères de performance pour mesurer le succès de l entreprise), faire face à un environnement mouvant caractérisé par des fusions/acquisitions en croissance de 39 % depuis 4 ans (selon le Wall Street Journal), élaborer une stratégie d outsourcing car 50 % des services informatiques seront compressés dans la prochaine décennie. La performance de la DSI doit se traduire par : des délais réalistes, des ressources suffisantes, des périmètres de projet bien définis, des projets atteignant les objectifs définis. Copyright le CXP, /23

3 Il s agit d une part de s engager, c est-à-dire de réaliser les bonnes actions (en maximisant le ROI), et d autre part de montrer son efficacité, c est-à-dire de bien réaliser ces actions (en utilisant au mieux les ressources humaines, les budgets et les actifs). Il s agit d optimiser tout à la fois la qualité, les délais et les coûts. L'informatique est devenue le principal moteur des grandes entreprises. Les directeurs de systèmes d'information sont progressivement devenus responsables d'un ensemble de services dont la bonne gouvernance est vitale pour le maintien, la croissance et la compétitivité des entreprises. Ces responsabilités, de plus en plus conséquentes, vont de pair avec une hausse des exigences de la direction générale. Les services informatiques n'étant plus perçus comme un simple support, ces derniers doivent répondre à des critères de performance et d'utilité. Figure 1 - Une priorité : aligner la stratégie informatique sur celle de l'entreprise Entreprise GOUVERNANCE SI Demandes Portefeuille DSI Services DSI ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE Qualité Processus Délais Bonnes pratiques Coûts Source le CXP, 2009 Les directions des organisations qui comprennent que l'informatique doit être gérée comme une entreprise, agissent pour : aligner la stratégie informatique avec la stratégie de l'entreprise, mesurer la performance de l informatique, démontrer la valeur des investissements technologiques, identifier les coûts des projets et des services informatiques, gérer les ressources humaines et financières, maîtriser les risques, améliorer les capacités informatiques à budget constant. 3. ENJEUX D UNE BONNE GOUVERNANCE DU SI Dans un contexte où la maîtrise des systèmes d'information constitue un levier majeur pour la compétitivité des entreprises, il est essentiel de faire le point en analysant l'un des aspects les plus importants de l'évolution informatique : sa bonne gouvernance. Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce qu'on attend de la Direction des Systèmes d'information (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que l'informatique en place est bien en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. D'où la nécessité de piloter et de contrôler le système d'information avec la plus grande précision. Copyright le CXP, /23

4 Les enjeux d une bonne gouvernance du SI sont les suivants : aligner stratégiquement l organisation informatique à celle du business des métiers. L informatique doit faire fonction de "pont" ou "moteur" pour y parvenir, démontrer la valeur des investissements technologiques en termes qualitatifs et quantitatifs, notamment toujours garder à l esprit que dans le SI (Système d Information), c est avant tout de l information que l on traite, avec toute l importance intrinsèque qu elle revêt, identifier les coûts des projets et des services informatiques (tableaux de bord), améliorer les capacités informatiques à budget constant, mesurer la performance de l organisation informatique (avec peu de critères mais qui soient précis, directs et démontrables), gérer les ressources humaines et financières, maîtriser les risques en s assurant de la continuité des processus, de l existence de processus de rétablissement et de protection du patrimoine SI. Figure 2 - Evolution du rôle de la DSI Les priorités des DSI évoluent en conséquence et sont de fournir un SI qui contribue à la croissance de l entreprise, d'aligner la stratégie informatique sur la stratégie de l entreprise, de démontrer la valeur du SI à l égard de la Direction Générale, d'appliquer des mesures aux services informatiques. On assiste donc à un changement de mandat dans l organisation de la DSI (voir schéma ci-après). Source le CXP, NECESSITE D'UNE VISION GLOBALE Une bonne gouvernance informatique repose d'abord sur la maîtrise des projets et des opportunités d'investissement. Afin d'allouer efficacement les ressources humaines ou financières, gérer les risques et les délais de production, une vision globale du portefeuille informatique est essentielle. Une bonne gouvernance informatique implique aussi la gestion de la performance des services. Cette maîtrise des services informatiques s'apparente à une véritable négociation contractuelle au sein de l'entreprise entre la DSI (Direction du Système d Information) et les utilisateurs : Quel catalogue des offres peut-on définir? Quelle définition des contrats de services peut-on proposer? Quelle priorité à donner en fonction de quel impact métier? Quelle automatisation nécessaire à l'activation d'un service peut-on mettre en place? Quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer? Copyright le CXP, /23

5 Il s agit de proposer une vue commune sur les services proposés par la DSI et de pouvoir délivrer des indicateurs pour mesurer la performance des services informatiques. La DSI doit faire évoluer la perception des autres départements et de la direction générale pour passer d une image de fournisseur de moyens (centre de coûts) à fournisseur de services (centre de services) et enfin progressivement démontrer qu elle est partie prenante dans la bonne performance de l entreprise (et être perçue à terme comme un centre de profit). Il s agit de faire converger contrat de service et satisfaction utilisateur et de prouver que la DSI apporte de la valeur ajoutée. Pour ce faire, les objectifs stratégiques d entreprise doivent être déclinés en objectifs pour le DSI. Pour évoluer vers le centre de profit, il est nécessaire de mettre en place des outils de pilotage. CRÉDIBILITÉ Figure 3 - Évolution de perception de la DSI CONFIANCE Centre de Coûts Centre de Services Centre de Profit Relation utilisateurs /support Relation clients/fournisseurs Relation partenaires Pilotage par les coûts Pas d objectif qualité Pilotage en terme de service Services définis (contrat) Engagements suivis Démarche d amélioration continue Objectifs de qualité Objectifs business Connaissance métier Acteur dans les décisions stratégiques Source le CXP, 2009 Copyright le CXP, /23

6 5. RECOMMANDATIONS Le marché de la gouvernance du SI est émergent, en particulier par manque de maturité des DSI par rapport à la problématique traitée, ce qui rend encore actuellement difficile la commercialisation de ce type de solution. Voici quelques points de vigilance à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de pilotage de la DSI : ne pas négliger la part de conseil en amont pour monter le modèle de pilotage et en même temps bénéficier des bonnes pratiques dans le domaine, adopter une démarche pragmatique d implémentation : on procède de façon itérative, ce qui permet d obtenir des résultats en quelques jours de travail, puis on enrichit le modèle au fur et à mesure de la vie du projet, être conscient du fait que la recherche d indicateurs de pilotage ne se fait pas d emblée une fois pour toutes. Le nombre et la nature des indicateurs peuvent évoluer mais il est raisonnable de ne pas dépasser 50 indicateurs, s assurer de l ouverture de la solution retenue : un tableau de bord doit pouvoir évoluer avec l actualité des préoccupations du DSI. En particulier, il doit être possible d ajouter des indicateurs qui ne sont pas présents dans le Système d Information. Copyright le CXP, /23

7 II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE 1. PILOTAGE DE LA FONCTION : GERER, CONTROLER ET ANTICIPER Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique (ou DSI) se situent dans la déclinaison de la stratégie d entreprise au travers du pilotage du SI. Il s agit d être en mesure de : évaluer le niveau d alignement du pilotage, connaître le degré d implication des différents acteurs métier, analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI. Perçue jusqu ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu elle est partie prenante dans la stratégie de l entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu elle évolue à moyen terme vers un centre de profit et à plus long terme vers un centre de valeur. Les tableaux de bord vont permettre à la DSI de gérer, contrôler et anticiper ses activités. Nous verrons en effet qu il n existe pas un seul tableau de bord mais plusieurs et que parmi eux certains sont dits stratégiques, d autres opérationnels. A la base, il faudra définir les objectifs stratégiques et opérationnels puis les indicateurs clés qui en découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces objectifs. Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où commencer et où s arrêter? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des contraintes et des conditions à bien identifier : Règles de construction d'un tableau bord Contraintes Conditions Au plan humain et organisationnel Dédier des personnes sur ce projet à part entière Cerner les acteurs incontournables : le personnel de la DSI et les utilisateurs Concernant la démarche Mesurer l impact de la culture d'entreprise : ceci dépend en particulier de la façon dont est perçue la DSI par la Direction Générale et par les utilisateurs. Être conscient que tout ne peut être modélisé sous forme d indicateurs de performance : l expérience est primordiale Sensibiliser les intervenants du projet à une nécessaire démarche de qualité (qui conduit à la définition de procédures très précises dans ce sens) Sur les outils Choisir des outils de mesure souples, faciles à modifier : les indicateurs valables aujourd hui peuvent s avérer obsolètes demain - ne serait-ce qu avec la prise en compte de l évolution des technologies par exemple Ne pas s'imaginer qu'un tableau de bord va tout résoudre ou être exhaustif (il s agit d un processus itératif et évolutif) Copyright le CXP, /23

8 2. LES DIFFERENTS TYPES DE TABLEAUX DE BORD Il existe plusieurs types de tableaux de bord destinés au DSI pour mieux piloter ses activités Le tableau de bord prospectif Il est basé sur la méthode de Balanced ScoreCard (BSC) de Norton et Kaplan. Il s agit de regarder l entreprise sous 4 angles : finance, client, processus internes, innovation. Le tableau de bord prospectif porte sur l ensemble des fonctions, des activités, des projets et consiste à modéliser l activité selon ces 4 axes. Le tableau de bord prospectif Objectif Donner une vision globale et prospective de l'entreprise sous 4 axes : finance, clients, processus interne et innovation Indicateurs Finance : chiffre d affaires, productivité, gestion du capital investi Clients/marché/produits : part de marché, rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux clients, ) Processus internes : durée du cycle de développement, part des produits nouveaux, rentabilité de la recherche et développement, productivité, délai de livraison, qualité, etc. Innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation, conditions de travail, rémunération, perspectives d évolution de carrière, Bénéfices pour la DSI Permet d'évaluer la rentabilité financière de son service Aide à mesurer la satisfaction de ses "clients" (utilisateurs) Modélisation des processus clés de la DSI Prise en compte de l'innovation, des besoins de formation, d'évolution des équipes A cette démarche classique de BSC s ajoute une approche plus prospective qui associe des indicateurs de qualité des processus. Le tableau de bord des études informatiques Ce tableau de bord, plus opérationnel, est adapté au suivi du service Etudes de la DSI. Le tableau de bord des études informatiques Objectif Indicateurs Respecter les engagements pris au niveau des projets en termes de cahier des charges, délais et budgets Indicateurs liés à la qualité des études, à l impact des ressources humaines sur la réussite des projets, analyse de valeur du portefeuille des projets Bénéfices pour la DSI Assure le respect des engagements (cahier des charges), des délais et des budgets Aide à comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent Mesurer les limites de l approche MOA/MOE Permet d'analyser et d'attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur Copyright le CXP, /23

9 Le tableau de bord de la maintenance Destiné au suivi de la maintenance informatique, ce tableau de bord répond à la question : "quand faut-il remplacer ses applications?" Le tableau de bord de la maintenance Objectif Indicateurs Evaluation de la qualité de la maintenance Indicateurs de la maintenance des actifs informatiques : durée moyenne de vie des équipements, coût de maintenance ramené au nombre d utilisateurs, etc. Bénéfices pour la DSI Voir les interactions entre la gestion de projet et la maintenance des applications Analyser la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie des applications Détecter quand il faut envisager de remplacer les applications avant que leur coût ne dépasse leur apport Analyser l impact du non-investissement sur la dévalorisation des actifs et l augmentation des charges de maintenance Le tableau de bord de l exploitation Il répond à la question : "comment diriger efficacement l exploitation?" Le tableau de bord de l'exploitation Objectif Indicateurs Pilotage efficace de l'exploitation Indicateurs de suivi des matériels, logiciels et périphériques (nombre mensuel de pannes, temps moyen de rétablissement, etc.), retours des techniciens et utilisateurs Bénéfices pour la DSI Comparer la vision "technique" et la vision "client" Analyser les statistiques d utilisation des ressources informatiques Copyright le CXP, /23

10 Le tableau de bord des services utilisateurs Ce tableau de bord a le mérite de dépasser l approche informatique pour aborder une approche système d information. Le tableau de bord des services utilisateurs Objectif Indicateurs Mesurer la productivité des utilisateurs Indicateurs de services utilisateurs : taux de satisfaction des utilisateurs par rapport aux services rendus par la DSI, rapport budget alloué/dépenses Bénéfices pour la DSI Identification des coûts cachés et des sources d improductivité Analyser les problèmes fréquemment rencontrés Etablir un lien entre le niveau de service et le budget alloué Détecter le cas échéant la méconnaissance de la production des utilisateurs pour mieux la gérer par la suite Le tableau de bord administratif Ce tableau de bord vise à piloter les activités de support mais aussi les achats, la sous-traitance, le suivi des actifs, les ressources humaines, le portefeuille des compétences. Le tableau de bord informatique de la Direction Générale C'est un outil stratégique de communication pour la DSI. Le tableau de bord informatique de la direction générale Objectif Utiliser le tableau de bord informatique comme outil de communication et de benchmarking Indicateurs Les dépenses informatiques par rapport au chiffre d affaires, Les effectifs informatiques par rapport aux effectifs totaux, La répartition des budgets Les chiffres clés du marché (budget, volume de projets traités ) Bénéfices pour la DSI Justifier du bien fondé des investissements informatiques auprès de la direction générale Sensibiliser les directions métier aux enjeux technologiques Présenter les coûts visibles et les coûts cachés Se comparer aux normes du marché (benchmarking) Copyright le CXP, /23

11 3. METHODES ET APPROCHES Au niveau des méthodes qui permettent d assurer la transparence des coûts, il s agit de définir le périmètre des coûts informatiques, tout en étant conscient de la difficulté de suivi des dépenses informatiques. Concernant la planification, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l enjeu consiste à confronter, voire rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du contrôle de gestion. Les méthodes de construction des tableaux de bord de la DSI peuvent se faire selon deux approches complémentaires : l approche "fonctionnelle" qui examine les activités par département ou fonction (études, exploitation, services, etc.), l approche "systémique" qui examine les activités plus globalement (ressources, activités, produits et services, etc.). Pour identifier et hiérarchiser les indicateurs de performance, on peut : élaborer des indicateurs selon le fonctionnement des centres de responsabilité (centre de coût, d investissement, de valeur), extraire des indicateurs dans tous les départements/secteurs : études, exploitation et maintenance des applications, production et achats/ressources, activités et services. Figure 4 - Architecture d'un système analytique pour la DSI Direction Production Direction Informatique Contrôle de Gestion Direction Générale Direction Commerciale Direction Marketing Ressources Humaines Pilotage de la Performance Applications analytiques Analyse, tableaux de bord Reporting Direction Générale Etudes Maintenance Exploitation Ventes Prospectif Services Utilisateurs Administratif Intégration des données Applications d entreprise Bases d entreprise ERP, CRM, SCM Bases SGBDR Données non structurées XML Bases OLAP Source le CXP, 2009 Copyright le CXP, /23

12 4. APPROCHES LIEES A LA METHODOLOGIE ET A LA QUALITE : COBIT, ITIL, CMMI On recense différentes approches liées à la méthodologie et à la qualité au niveau du pilotage de la DSI, parmi lesquelles CoBIT, ITIL ou encore CMMi. CoBIT Le référentiel CoBIT (Control OBjectives for Information & related Technology) est une méthode de maîtrise des systèmes d'information (IT Gouvernance) et d'audit éditée par l'information System Audit & Control Association (ISACA) en C'est un cadre de contrôle qui vise à aider le management à gérer les risques (sécurité, fiabilité, conformité) et les investissements. CoBIT est une approche orientée processus : les tâches et activités définies sont intégrées dans 34 processus établis, ces derniers sont eux-mêmes regroupés en 4 domaines de processus. CoBIT est une approche multi-critères, qui permet à chaque utilisateur de ce référentiel d'obtenir pour chaque processus les informations qui l'intéressent. ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de bonnes pratiques (en anglais, "best practices") pour la gestion d un système d information, édictées par l'office public britannique du Commerce. Sont en particulier abordés les sujets suivants : Comment organiser une production informatique? Comment améliorer l'efficacité du système d'information? Comment réduire les risques? Comment augmenter la qualité des services informatiques? Assez répandu en Europe à la fin des années 1980, ITIL s'est implanté sur le marché nord-américain, via des entreprises proches de l'informatique, comme Andersen Consulting (désormais Accenture), Ernst & Young) (racheté depuis par Cap Gemini), Hewlett Packard ou PricewaterhouseCoopers. Les recommandations ITIL positionnent des blocs organisationnels et des flux d'informations. De nombreux logiciels d'exploitation informatique sont conformes à ces recommandations. ITIL est une approche par processus, qui vise à améliorer la qualité des services des SI en créant la fonction de Centre de services ou "Service Desk" (extension du "help desk"). Copyright le CXP, /23

13 CMMi Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l'élaboration d'un référentiel de critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. Après une lente maturation, le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, d'autres modèles similaires ont vu le jour, tels que : SE-CMM (pour System Engineering) ; SA-CMM (pour Software Acquisition) ; IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ; People CMM pour le management des ressources humaines ; SS-CMM pour Supplier Sourcing. Tant et si bien qu il a fallu rebaptiser le CMM "initial" en SW-CMM (pour Software). En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui n'est pas encore considérée. La version actuelle du modèle a été réactualisée en Copyright le CXP, /23

14 III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE Une typologie de l offre en matière de "tableau de bord du DSI" met en évidence deux familles d'outils : les outils de pilotage proprement dits issus de la Business Intelligence. Ils remontent des indicateurs fonctionnels voire stratégiques pour certains d entre eux, orientés vers l optimisation des ressources humaines, de la satisfaction utilisateurs, des projets, des services et des budgets informatiques (pourcentage d affectation des chefs de projet, taux de satisfaction des utilisateurs, état d avancement par projet, taux d utilisation d un service, dépassement de budget, etc.), benchmarking par rapport aux chiffres du marché (dépenses informatiques rapportées au chiffre d affaires, répartition des budgets, etc.), les outils de suivi et de supervision technique. Ils remontent des indicateurs techniques concernant l exploitation des plates-formes (pourcentage d utilisation des ressources machines, temps CPU, temps de réponse, etc.). A côté de ces outils de supervision, figurent les outils de gestion de parc qui recensent l existant matériel et logiciel, planifient le cycle de vie et le remplacement à terme des actifs informatiques ; mais aussi les outils de gestion du patrimoine applicatif qui permettent d identifier les dysfonctionnements et la qualité des applicatifs et d effectuer des analyses d impact. Nous examinons ici essentiellement le premier type d outils dits de pilotage et dédiés au métier de la DSI, que nous illustrons à travers les offres de i-cosoft, SAP Business Objects, SAS ou encore Oracle. Mais nous présentons également le deuxième type d outils dits de supervision à travers les offres de Computer Associates et BMC Software. Enfin, signalons que parmi les outils de supervision, on peut citer également les outils de gestion du patrimoine applicatif, dits aussi de APM (Application Portfolio Management) tels que ceux de Sodifrance (via sa filiale Mia-Software), Metrixware ou encore Cast Software. Ces deux familles d'outils sont complémentaires : les outils dits de pilotage ont besoin d interfaces vers les outils de supervision afin de déduire certains indicateurs de pilotage à partir d indicateurs techniques. 1. OFFRES ISSUES DE LA BUSINESS INTELLIGENCE Concernant les éditeurs de Business Intelligence qui proposent une offre pour le pilotage de la DSI, on peut citer : I-COsoft (I-COsoft BI for IT), SAP Business Objects (offre service de pilotage DSI et offre produit Profitability & Cost Management anciennement BO Profit basée sur la solution ALG), SAS (SAS IT Resource Management), Oracle (via Oracle Fusion Intelligence et Oracle BI applications) ou encore Prelytis (Prelytis ITIL Pilot). I-COSoft avec I-COSoft BI for IT (mesure de la performance de la DSI par rapport aux investissements, à la satisfaction des utilisateurs, à l impact business, aux chiffres du marché, etc.). Cette offre présente 5 packages fonctionnels : pour le DSI, le pilotage de l activité de l informatique et le contrôle des processus ; pour le support, l optimisation des services rendus par la DSI ; pour le directeur de projet ou des études, une aide au choix pour les projets prioritaires ; pour le contrôleur de gestion, la maîtrise des coûts et de la rentabilité des activités de la DSI ; pour les responsables d exploitation, les architectes techniques, les directeurs de production informatique, les responsables de la sécurité du SI, le pilotage de leur activité à partir des risques IT. Copyright le CXP, /23

15 Cap Gemini et SAP Business Objects avec Pilotage DSI (démarche d analyse et de conseil plus que outil packagé sur l efficacité de la DSI et de ses processus, l évolution des effectifs, l évolution et la répartition des coûts, l analyse des fournisseurs, l analyse des sous-traitants, les impacts sur le business, le management des projets, la satisfaction des utilisateurs, etc.). SAP Business Objects préconise aussi une offre produit Profitability & Cost Management (anciennement BO Profit, issu du rachat de ALG Software par Business Objects et qui a continué d évoluer suite au rachat par SAP) : il s agit d un outil d analyse ROLAP basé sur les coûts et les activités qui permet d agréger des indicateurs. SAS avec SAS IT Performance Management (pilotage de la DSI par l analyse de la performance de l infrastructure, la gestion des coûts, services et activités (incluant le benchmarking), la gestion de la qualité de service (clients/fournisseurs), la facturation des services (formalisation de la relation avec la DSI via le catalogue de services - prix et condition de vente par service)). Pour ce faire, SAS propose six modules : SAS Strategic Management (IT scorecard), SAS Financial Management (facturation des services, contrôle du budget informatique), SAS IT Service Level Management (gestion des niveaux de services), SAS Activity Based Management (gestion des coûts) et SAS IT Resource Management (gestion des ressources informatiques), enfin, un nouveau module, SAS Profitability Management (gestion des profits). 2. OFFRES ISSUES DE LA SUPERVISION Concernant les offres issues des éditeurs d outils de supervision du SI, on peut citer par exemple : Computer Associates avec BSO "Business Service Optimization" (gestion du cycle de vie des services, gestion des projets et du personnel incluant gestion des ressources, des projets et des processus, gestion financière enfin, gestion des actifs incluant gestion de l inventaire, des configurations, des licences, des contrats, gestion financière). L'offre se décline en un grand nombre de modules spécialisés (IT Service Support, IT Service Delivery, IT Asset Management, Project & Portfolio Management, Software Configuration Management...) BMC Software avec BSM "Business Service Management" (gestion des niveaux de service, gestion des incidents et des problèmes, gestion des événements et de l impact sur le niveau de service, gestion des changements et des configurations sur les postes, gestion des actifs et de l inventaire, gestion des changements de configuration, gestion des identités, gestion de l infrastructure et des applications, gestion de capacité et du "provisionnement"). Parmi les outils de gestion du patrimoine applicatif (pour l analyse du parc applicatif) dits aussi d'apm (Application Portfolio Management), on peut citer par exemple : MetrixWare avec son outil System code, Sodifrance (filiale Mia-Software), Cast Software, Compuware. Copyright le CXP, /23

16 IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES SIGNIFICATIVES Dans le cadre de cette étude d'opportunité, nous avons sélectionné quelques offres destinées au pilotage de la DSI. Ces offres sont présentées sur les pages suivantes de cette étude. Il s'agit (par ordre alphabétique de l'éditeur) des offres de : I-Cosoft, Prelytis, SAS. Les pages suivantes de cette étude proposent, par offre, une présentation générale de la solution : genèse, positionnement, cible, références clients, descriptif fonctionnel, suivie d'un commentaire de l'analyste. Les informations factuelles ont été communiquées par l'éditeur. Copyright le CXP, /23

17 ANNEXE - Présentation de l'offre FICHE PRODUIT Mise à jour : 07/07/2009 I-COSOFT Editeur BI de nouvelle génération, I-Cosoft propose BI for IT (offre spécialisée tableau de bord pour DSI). La solution délivre plus de 200 indicateurs métier, l historique et les plans associés. Un module de connectivité associé permet de nourrir les tableaux de bord à partir de sources hétérogènes. Diagramme de positionnement de l'offre Genèse de l'offre Outils issus de la Business Intelligence I-COsoft BI for IT Oracle BI Entreprise Edition SAS IT Performance Management SAP BO Profitability & Cost Management Prelytis ITILpilot Outils issus de la Supervision Gestion de parc CA Business Service Optimization (BSO) BMC Software Business Service Management (BSM) Outils de gestion du patrimoine applicatif (APM) Sodifrance Cast Software Metrixware Refonte de l offre autour de briques technologiques Open Source Intégration des technologies BI de Cognos dans l offre Commercialisation de la première version Création de la société La cible et les clients Cible principale Sociétés privées ou organismes publics de plus de 100 utilisateurs IT Nombre de clients dans le monde Caractéristiques commerciales 55 Services proposés par l'éditeur autour de cette offre Mode SaaS Partenaires commerciaux Partenaires technologiques Enveloppe budgétaire Technologie Date prévue de la prochaine version Accompagnement/Conseil. Intégration/Formation. Hotline/Maintenance Oui, mode licence aussi Mode de commercialisation direct et indirect. Partenaires : OVH, Ecritel Pentaho 150 par utilisateur et par mois Serveur Linux, BI Pentaho 3T2009 Nombre de clients en France 50 Quelques références Yves Rocher CG13 Dalkia Ortec Centre Hospitalier d Annecy Ville de Genève ALDES Copyright le CXP, /23

18 ANNEXE - Présentation de l'offre FICHE PRODUIT Mise à jour : 07/07/2009 Caractéristiques fonctionnelles Modules Dashboard Fonctions actuelles Tableaux de bord de la DSI proposant plus de 200 indicateurs métier (support, projets/études, exploitation/ production, etc.) ainsi que l historique et les plans d action associés. Mise à disposition d un cube multidimensionnel qui permet de créer des rapports et analyses personnalisés i-connect Questionnaire Generator + SD Analyser Benchmark IT Module de connectivité qui permet de nourrir les dashboards à partir de sources de données hétérogènes Permet de mettre en place en quelques clics des enquêtes de satisfaction à destination des utilisateurs IT au regard des données transmises par l outil de Help Desk Base de budgets IT de plus de sociétés françaises Synthèse POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE Offre innovante et spécialisée sur la problématique de tableau de bord du DSI. Technologie récente. Petite structure, basée exclusivement en France. Pas encore d implantation internationale de la société (cependant partenaires commerciaux en Suisse). Prix accessible. Outil décisionnel intégré basé sur une solution open source. Outil de génération d enquête utilisateur proposé. Possibilité pour le DSI de se comparer aux chiffres du marché via le module Benchmark IT. L'AVIS DE L'ANALYSTE I-Cosoft est une société française qui s est créée dès le début autour de la problématique de tableau de bord du DSI. Cet éditeur propose une offre à la fois originale et pertinente qui permet de mettre rapidement en place des tableaux de bord. On mentionnera en particulier 2 caractéristiques intéressantes au sein de son offre : la possibilité de mener des enquêtes de satisfaction pour les utilisateurs IT, et celle de se mesurer aux DSI du marché à taille et secteur comparables (budget, effectifs, projets). Copyright le CXP, /23

19 ANNEXE - Présentation de l'offre FICHE PRODUIT PRELYTIS Editeur BI de nouvelle génération, Prelytis propose LiveDashboard (offre générique de tableau de bord) et ITIL Pilot (offre de tableau de bord pour le DSI) et répond aux exigences actuelles des projets que sont la rapidité de mise en place, la flexibilité et la facilité de paramétrage, ce pour des configurations à plusieurs milliers d utilisateurs. Diagramme de positionnement de l'offre Mise à jour : 07/07/2009 Genèse de l'offre 2009 Lancement du mode SaaS 2008 Sortie en septembre de la version 4.4 Outils issus de la Business Intelligence I-COsoft BI for IT Oracle BI Entreprise Edition SAS IT Performance Management SAP BO Profitability & Cost Management Prelytis ITILpilot Outils issus de la Supervision Gestion de parc CA Business Service Optimization (BSO) BMC Software Business Service Management (BSM) Outils de gestion du patrimoine applicatif (APM) Sodifrance Cast Software Metrixware Prelytis annonce la disponibilité d'itilpilot Prelytis lance la première plateforme BI en technologie "Web 2.0. axyus, Prelytis et Netency annoncent la commercialisation d'une nouvelle offre de pilotage adressée aux collectivités et administrations : MAP LOLF W4 embarque la solution Prelytis LiveDashBoard. Lancement d'une offre packagée embarquée exclusivement réservée aux intégrateurs : Prelytis LiveDashBoard IntegrationPack. Prelytis délocalise son centre de Recherche et Développement dans le Sud Ouest 2002 Création de Prelytis en France La cible et les clients Cible principale Caractéristiques commerciales Services proposés par l'éditeur autour de cette offre Mode SaaS Oui, depuis avril 2009 Formation et maintenance. Intégration assurée soit par le client soit par des SSII certifiées Tous secteurs et services pour l offre générique LiveDashbooard. DSI pour l offre LiveDashboard Itil Pilot (pilotage de la performance des processus ITIL). Etablissements de santé pour l offre LiveDashboard SPIH (pilotage des établissements de santé) Mode de vente (pour licence classique) Partenaires commerciaux Partenaires technologiques Enveloppe budgétaire Date prévue de la prochaine version Direct et indirect Limtree/IBM IBM 59 par utilisateur et par mois en mode SaaS Octobre 2009 Nombre de clients dans le monde 100 Nombre de clients en France 85 Quelques références Groupe Laser COFINOGA ( licences), ADP-DSI (illimité), Johnson Controls (200 licences), CNASEA (illimité) Copyright le CXP, /23

20 ANNEXE - Présentation de l'offre FICHE PRODUIT Caractéristiques fonctionnelles Mise à jour : 07/07/2009 Modules Création de tableaux de bord Fonctions actuelles Ces tableaux de bord incluent rapports, alertes, indicateurs, carte stratégique. Ils sont compatibles avec les méthodologies BSC (Balanced SCorecard), TQM (Total Quality Management) ou Six Sigma. Les fonctions de filtre, zoom, navigation, analyse, personnalisation et export sont disponibles. Des commentaires collaboratifs sont possibles pour permettre la circulation de l information dans les 2 sens entre managers et collaborateurs Connectivité à plus de 200 sources de données Accès multi-sources depuis un seul document. Compatibilité avec la plupart des systèmes d exploitation (Linux, Windows, Solaris, MacOS), et bases de données (JDBC, ODBC) et aux navigateurs Web (Internet Explorer, Firefox, Safari, Opéra) Fusion de données en mémoire Contextualisation des données, alertes par SMS et , accès mobile Administration de la plateforme Cette fonctionnalité permet d optimiser les temps de réponse Les alertes sont accessibles depuis un tableau de bord, via un SMS ou un , selon le paramétrage retenu. La consultation des indicateurs peut se faire depuis le navigateur d un PDA ou d un Smartphone Fonction de sécurité qui permet à chaque utilisateur de voir les données, alertes et indicateurs propres à son rôle, à sa localisation géographique ou à son département. Fonction de suivi des connexions actives et de leur historique. Fonction de gestion des versions des éléments de paramétrage (développement, test, production) avec export/import pour basculer d un environnement à l autre. Fonction de définition de périodes de maintenance et filtrage d accès selon les profils utilisateurs pour mise à jour du paramétrage, sauvegarde base fermée ou toute autre opération. Fonction d extraction, transformation et alimentation Mise à disposition de services Web (API Rest, Remote API, etc.). Mise à disposition de rapports sous forme de portlets que l on peut inclure dans des portails (IBM Websphere, Oracle BEA WebLogic Portal, JBoss Portal) avec le même niveau de fonctionnalités (graphiques interactifs Ajax, filtres, liens dynamiques, export Excel et pdf) Synthèse POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE Offre innovante qui peut être mise en œuvre rapidement. Plus de100 clients. Progiciel sous forme d une application unique délivrée en un seul module, ce qui évite l empilement de plusieurs applications et leur intégration. Il s intègre aisément au SI par l utilisation systématique des standards. Progiciel qui couvre l ensemble des fonctionnalités nécessaires au pilotage. Petite structure (moins de 20 salariés en France). L'AVIS DE L'ANALYSTE Prelytis est reconnu comme un spécialiste de la BI nouvelle génération en France avec sa plate-forme décisionnelle LiveDashboard, tout en proposant deux offres métier, l une dédiée au tableau de bord du DSI, l autre aux établissements hospitaliers dans le secteur de la santé. Sa solution permet aux clients de : suivre au travers de tableaux de bord les indicateurs clés de performance pour toutes les fonctions de l entreprise, en particulier la DSI, récupérer les données externes susceptibles d alimenter ces tableaux de bord. Sa facilité de mise en œuvre et d utilisation en fait un outil tout à fait intéressant à envisager. Copyright le CXP, /23

21 ANNEXE - Présentation de l'offre FICHE PRODUIT Mise à jour : 07/07/2009 SAS L'offre SAS (cf. fiche éditeur) est une plate-forme complète de BI offrant des fonctions depuis l extraction jusqu à la restitution. L éditeur propose aussi sur le socle de cette plate-forme un ensemble d applications analytiques métier et/ou secteur, dont l offre de tableau de bord du DSI SAS IT Resource Management. Diagramme de positionnement de l'offre Genèse de l'offre Outils issus de la Business Intelligence I-COsoft BI for IT Oracle BI Entreprise Edition SAS IT Performance Management SAP BO Profitability & Cost Management Prelytis ITILpilot Outils issus de la Supervision Gestion de parc CA Business Service Optimization (BSO) BMC Software Business Service Management (BSM) Outils de gestion du patrimoine applicatif (APM) Sodifrance Cast Software Metrixware Version (janvier 2008) Produit packagé, évolution de SAS IT Service Vision La cible et les clients Cible principale Grands comptes tous secteurs d activités Nombre de clients dans le monde Caractéristiques commerciales Services proposés par l'éditeur autour de cette offre Mode SaaS Mode de vente (pour licence classique) Services liés à la mise en œuvre : installation, personnalisation, mise en œuvre. Services liés à l utilisation avancée : optimisation A l étude Location annuelle, maintenance incluse (en direct) 300 clients (soit 650 installations) dans le monde. 150 clients en Europe. 30 clients en Asie/Afrique (Australie, Corée, Afrique du Sud, etc.) Nombre de clients en France 20 Quelques références Partenaires commerciaux Partenaires technologiques Enveloppe budgétaire Technologie Pas de vente en indirect VMware Non communiqué Solution multi-tiers. Serveur de traitements décliné pour ZOS, Unix (AIX, Sun, HP) et Winserv France : SFR, Ministère des Finances. Allemagne : Vodafone, Amadeus. Belgique : Fortis Banque. Italie : Banca Intesa. UK : Barclays Bank. USA : ebay Copyright le CXP, /23

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