Management: CH I La démarche stratégique. La démarche stratégique. Les principes du modèle LCAG. Exemple de carte cognitive

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Émilien Mongrain
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Management: CH I La démarche Les principes du modèle LCAG Formulation d objectifs Identification du problème Proposition d un catalogue de solutions Évaluation de ces solutions Choix d une solution

1 Management: CH I La démarche Les principes du modèle LCAG Formulation d objectifs Identification du problème Proposition d un catalogue de solutions Évaluation de ces solutions Choix d une solution 08/11/ Mise en œuvre de la solution retenue Management, stratégie organisation 2 Exemple de carte cognitive Compétence en informatique Choix approprié des fournisseurs Succès Compétence pour imposer un assortiment Diagnostic Décision La démarche Analyse de l environnement Opportunités-menaces Vision Prévision Comparaison Ecart Décision Analyse de l entreprise Forces-faiblesses Compétences et ressources Objectifs s Forte logistique Management, stratégie organisation 3 Mise en oeuvre Contrôle Plan opérationnel Contrôle Management, stratégie organisation 4

2 L écart La décision Chiffre d affaires Objectif Écart Recherche des choix possibles n n+5 Prévision Années Évaluation des choix possibles Sélection des choix définitifs Management, stratégie organisation 5 Management, stratégie organisation 6 Critères C om patibilité Synergie Grille d évaluation Choix possibles Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 mission valeurs structures hommes environnement commerciale d image financière de production d organisation Risque Coût R entabilité F aisabilité Total Chaque choix possible est ici noté de 1 à 10, sans pondération des critères. Management, stratégie organisation 7 Allez sur le site Management, stratégie organisation 8

3 Traduction budgétaire de la stratégie Stratégies et sous-stratégies A B C D Total production finance RH marketing Management, stratégie organisation 9 Total Le contrôle Comparaison Objectifs/résultats Diagnostic interne et externe de la situation actuelle non Convient-il de modifier les objectifs? Doit-on réviser les stratégies? Faut-il adapter les programmes, les plans et les budgets? Formulation de nouveaux objectifs Recherche d une nouvelle stratégie Élaboration de nouveaux programmes, plans,budgets Management, stratégie organisation 10 non non oui oui oui La démarche Le non-contrôle : causes et conséquence Direction siège: objectifs généraux Direction générale: orientations définitives Manque de temps Instabilité de l'environnement Rotation des équipes Service veille: hypothèses d ensemble Divisions: projets plans Divisions: plans Déficience du système d'information Non-contrôle Caractère désagréable du contrôle Octobre année n-1 Décembre année n-1 Mars année n Août année n Novembre année n Management, stratégie organisation 11 Non-apprentissage organisationnel Management, stratégie organisation 12

4 La détection des surprises Les valeurs de l'entreprise L évaluation du degré de connaissance des menaces/opportunités les clients Les fournisseurs L analyse des menaces/opportunités Valeur comptable L identification des réponses possibles Le choix et la mise en œuvre de réponses la société Valeur de marché = valeur pour les actionnaires les personnels La mise en œuvre d un système unifié de gestions des surprises Management, stratégie organisation 13 Management, stratégie organisation 14 Les stratégies récentes Les finalités de l entreprise Concentration sur le métier Recentrage Désengagement Externalisation Sous-traitance Fusions et acquisitions OPA OPE Alliances et partenariats Accords de recherche Partenariats commerciaux Marques communes Filiales communes Alliances s technique Mission Objectifs Vocation commercial organisationnel Buts financier Management, stratégie organisation 15 Management, stratégie organisation 16

5 Objectifs internes/externes OBJECTIFS Fertilisation «croisée» de l économique et du social Réflexion sociale Réflexion économique Externes Internes Objectifs sociaux Projets s sociaux Fertilisation «croisée» Objectifs économiques Projets s économiques Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme Pérennité Distribuer dividende maximum Distribuer dividende régulier Stakeholders Environnement Protection de l'environnement Développer emploi Développement durable Salariés Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Dirigeants Rémunération Prestige Flexibilité Croissance Coûts sociaux/avantages sociaux Performances sociales nettes Volet social de la planification «Optimum» Coûts économiques/ avantages économiques Performances économiques nettes Volet économique de la planification Management, stratégie organisation 17 Management, stratégie organisation 18 Performances économiques et sociales Le système d objectifs Degré d atteinte des objectifs sociaux A Augmenter le bénéfice de 25% en 5 ans Objectif de rang supérieur Élevé B III «Survie menacée» IV «Zone de performance» C Diminuer le coût unitaire de production de 30% en 5 ans Sous-objectifs Moyen Faible «Défaillance» I «Blocages sociaux» II Degré d atteinte des objectifs économiques E Diminuer de 40% le volume moyen des stocks intermédiaires en 3 ans Faible Moyen Élevé Management, stratégie organisation 19 Management, stratégie organisation 20

6 Les coalitions internes et externes Algorithme de sélection des objectifs Pouvoirs régionaux Groupes de pression Syndicats État Clients Publics Propriétaires, Dirigeantsactionnaires Partenaires Fonctionnels Opérationnels Concurrents Fournisseurs Commission européenne Distributeurs Management, stratégie organisation 21 OMC Contraintes - ressources humaines - ressources financières - ressources légales - ressources technologiques Valeurs des dirigeants Les objectifs possibles Opérationalisation Compatibilité/incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en œuvre Contrôle Management, stratégie organisation 22 Notions clés: deux visions s L'externe Portefeuille d'activités Environnement Recherche des opportunités Éviter les menaces Secteurs d'activité Segment Intensité concurrentielle Domination par les coûts Différenciation des produits Chaîne de valeur Avantages perçus par le client L'interne Portefeuille des ressources: tangibles et intangibles financières matérielles humaines savoir-faire Hétérogénéité des ressources Originalité des ressources: rareté, Caractère non imitable, Non-interchangeabilité de toutes ces ressources Portefeuille de compétences Capacités dynamiques. Les contraintes s Pouvoir faire Compétences actuelles Vouloir faire Aspiration des dirigeants Qui? Où? Possibilité? Comment? Autorisé à faire Devoir faire Incitations de l environnement STRATEGIE Management, stratégie organisation 23 Contraintes internes et externes Management, stratégie organisation 24

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