Outil de gestion de production mis au point aux Etats-Unis dans les années 1965, par Joseph Orlicky Limites des méthodes de gestion des stocks

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1 MRP Outil de gestion de production mis au point aux Etats-Unis dans les années 1965, par Joseph Orlicky Limites des méthodes de gestion des stocks Articles gérés indépendamment les uns des autres On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans le futur On ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif Objectif du MRP Planifier la production en ayant pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à approvisionner et à acheter

2 Méthode MRP Méthode de gestion opérationnelle prévisionnelle hiérarchique à flux poussés F O U R N I S S E U R PROCESS 1 PLANNING CENTRAL PROCESS 2 Flux physique Flux d informations PROCESS 3 C L I E N T

3 Evolution MRP 0 : Méthode de Réapprovisionnement de la Production (1965) Planification des besoins en composants via une nomenclature Ne pose pas les problèmes des capacités de production effectivement disponibles MRP 1 : Méthode de Régulation de la Production (1971) A intégré la mesure de capacités A introduit la notion de boucle fermée MRP 2 : Management des Ressources de Production (1979) A intégré la planification industrielle et commerciale

4 Fonctions Ordonnancement de la production par l amont Fonction Moyens Pour quoi? Avec quoi? Comment? Structurer Piloter Améliorer Algorithme GPAO MES ERP Domaine d application Entreprises fabricant des produits ayant de nombreux composants constitutifs (assemblage)

5 Définition MRP2 Méthode de gestion des besoins en composants par l amont qui s appuie sur une base de données techniques (articles, nomenclatures, gammes...) et qui permet, à partir d un programme directeur de production et de l état des stocks et des en-cours de déterminer les calendriers d approvisionnement et de fabrication de l entreprise, tout en tenant compte des capacités de ses ressources

6 Schéma global de MRP 2 Plan stratégique Prévisions commerciales Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Charges globales Charges globales Charges détaillées Prévisions commerciales

7 Principe d Orlicky Besoins indépendants (BI) Besoins des clients exprimés sous forme de commandes Ils sont aléatoires, tentative de les prévoir Besoins dépendants Besoins de l atelier pour satisfaire les BI Ils sont obtenus de façon déterministe à partir des BI

8 Le calcul des besoins nets (1) Objectif Définir, à partir des besoins indépendants, l ensemble des besoins dépendants Besoin brut (BB) Besoin indépendant s il correspond à une demande client Besoin dépendant s il correspond à la fabrication d un composant Besoin net (BN) Tient compte du stock, loi de gestion, lot technique

9 Le calcul des besoins nets (2) Informations nécessaires Les nomenclatures donnant les constituants de chaque article Les cycle de fabrication ou délai d approvisionnement des articles Les lois de gestion Les stocks et les ordres Les résultats Des suggestions de lancement Des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à mener

10 Nomenclature (1) Liste descriptive des composants entrant dans la fabrication d un produit (consommations intermédiaires) râteau : on note sur chaque branche du râteau le nombre de composants de même nature entrant dans la réalisation d un ensemble ENSEMBLE x y z Art 1 Art 2 Art 3

11 Nomenclature (2)

12 Nomenclature (3) arborescente : on note sur chaque branche de l arborescence le nombre de composants de même nature entrant dans la réalisation d un composant de niveau supérieur. ENSEMBLE x Art 1 y Sous ensemble z Art 2 t Art 3

13 Nomenclature (4) Les liens de nomenclature indique la décomposition d un produit au niveau immédiatement inférieur relie un article à l un de ses composants Calcul de rang (Rg) rang 1 : produits qui ne sont pas composant pour tous les produits trouvés donner le rang suivant à tous les produits composants au niveau immédiatement inférieur qui ne se trouve pas comme composant dans d autres articles réitérer la dernière opération jusqu à ce que tous les produits soient traités

14 Cycle de fabrication Délai d obtention du produit (Dél) Délai de fabrication ou d approvisionnement Le cycle de fabrication d un produit (Cf) Cf = Dél + Max [cycle des produits composants] Horizon qui permet d effectuer le calcul des besoins : pour la date minimum : vérifier la date de début théorique de chaque ligne de commande et prendre la plus petite pour la date maximum : vérifier la date de livraison de chaque ligne de commande et prendre la plus grande

15 Loi de gestion Loi de gestion (LG) Achat ou fabrication en quantités exactes (=) Achat ou fabrication en quantités exactes mais avec une quantité minimum (<) Achat ou fabrication en quantités multiples du lot technique (x) Lot technique Unité indivisible de gestion - si c est un produit fabriqué (Fab) c est l unité qu on lance en fabrication - si c est un produit acheté (Ach) c est l unité d achat

16 Les stocks et les ordres Stock de sécurité Ordres proposés Suggestion de livraison de fabrication ou d approvisionnement (Sug) Décomposés en éléments selon les nomenclatures Ordres lancés (OL) Prévisions d entrée en stock Ordre de fabrication ou d approvisionnement lancé et pas encore livré Ne sont plus décomposés en éléments Ordres fermes pour des situations exceptionnelles

17 Algorithme Recherche du rang des produits Prise en compte des besoins indépendants Pour Rg = 1 jusqu à Rg = maxi Pour chaque produit Si Rang produit = Rg Alors {calcul des besoins nets} Pour i = début horizon jusqu à fin horizon DPS (i) = (S(i-1) Ss) + OL(i) BB(i) Si DPS(i) < 0 Alors BN(i) = -DPS (i) {modulo (LT, LG)} Sug (i-dél) = BN(i) Mise à jour du calendrier des suggestions Si Produit fabriqué Alors Recherche des BB induits par cette suggestion Fin Si Sinon BN(i) = 0 Fin Si S(i) = S(i-1) + OL(i) + BN(i) BB(i) Fin Pour Fin Si Fin Pour Fin Pour

18 MRP 2

19 PIC (1) Objectif un cadrage global de l activité, établi par familles de produits anticiper globalement les problèmes potentiels Horizon 18 mois à 2 ans délai total des produits et du délai d approvisionnement Les acteurs Direction commerciale, Direction industrielle, Logistique Démarche Prévisions de ventes, production et stocks Comparer les prévisions et le réel

20 PIC (2) Exemple : Famille : A ; Unité : K ; Date : 2 avril VENTES jan fev mars avril mai Juin juil août Prévisionnel Réel Écart Écart en % Production Prévisionnel Réel Écart Écart en % Stock Prévisionnel Réel Écart Écart en % jan jan fev fev mars mars avril 520 avril 210 mai 520 mai 230 Juin 520 Juin 240 juil 520 juil 250 août 520 août 250

21 PIC (3) Politiques d établissement du PIC La production suit les variations des prévisions commerciales La production est lissée Calcul global de charge En cas de surcharge - H supplémentaires, sous-taitance, achat d équipements En cas de sous-charge - Prêt du personnel, chômage technique, relance des action commerciales Équilibrage charge/capacité - à partir de tous les PIC qui utilisent les mêmes ressources

22 PIC (4) Exemple: atelier fabriquant 4 familles de produits Ratio: le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 k / jour Plan Industriel (k /jour) Famille A B C D Ration Famille fev mars avril mai Juin A B C D Famille A B C D Total Charge (nombre de personnes) fev mars avril mai Juin

23 PDP (1) C est un contrat qui définit de façon précise l échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini Objectif Constituer le programme de référence pour la production Aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales Fonctions Diriger le calcul de besoins Concrétiser le plan industriel Disponibilité et suivi des ventes réelles Mesurer l évolution du stock

24 PDP (2) Horizon Mois ou semaines Au moins le délai cumulé de tous les composant nécessaires à son élaboration Exemple d échéancier du PDP Sini = 125 ; LT = 100 ; Dél = 1 ; Ss = 5 ; ZF = Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel Ordres 100 Disponible à vendre Suggestions

25 Performances du MRP Avantages Bon taux d'utilisation des ressources (productivité de la MOD, des équipements) Cohérence entre les niveaux stratégique et tactique Minimise les stocks Inconvénients Sensibilité à la qualité des données statistiques Lourdeur statistique (nombre de données, nécessité d'avoir des lois, temps de calcul, nécessité de centraliser le traitement ) Faible réactivité (centralisation de la décision, inertie de réaction)

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