Cours de Gestion de Production La méthode MRP. Said HAMICHI Professeur Gestion de production - Supply Chain Management ERP - APS

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1 Cours de Gestion de Production La méthode MRP Said HAMICHI Professeur Gestion de production - Supply Chain Management ERP - APS 1

2 Sommaire La production dans l entreprise La place de la gestion de production dans l entreprise Le modèle de pilotage MRP2 Le Plan Industriel et Commercial Le Programme Directeur de Production L ordonnancement Calcul des besoins Exemple MRP 2

3 La production dans l entreprise 3

4 Introduction 4

5 Introduction Flux d informations Ressources Humaines et techniques Fournisseurs Clients Matières premières Produits finis 5

6 La place de gestion de production dans l entreprise 6

7 Introduction Fournisseur Usine Réseau de distribution Client final Achats Gestion de Production Distribution Supply Chain 7

8 L entreprise industrielle : la gestion de production Tableau de pilotage COMPTABILITE CONTRÔLE BUDGETAIRE Achats Prévisions de vente Gestion Commerciale Fournisseurs Maintenance Gestion de Production Force de vente Clients Supervision Logistique Distribution Process Siège Pointage Paie Personnel

9 Le modèle de pilotage MRP 2 9

10 L architecture décisionnelle Niveau Stratégique Niveau Stratégique Planification Stratégique Planification Indus et Ciale : PIC SOP Vérification Charge Capacité des ressources Charges - Ressources globales Niveau Tactique Programmation de production: PDP - MPS Charges Ressources globales Niveau Opérationnel Ordonnancement de production: Calcul des besoins - MRP Charges Ressources détaillées Niveau Exécution Supervision d atelier Lancement suivi - de production Entrées - Sorties 10

11 Exécution Planification L architecture décisionnelle Gestion de la demande Gestion des flux matières Gestion des capacités Planification Stratégique MRPII Prévisions Plan Industriel et Commercial PIC Plan commercial Plan de production Calcul du Besoin en Ressources Commandes Programme Directeur de Production PDP Calcul de Charge Global CCG Calcul des besoins nets CBN Calcul de Charge Détaillé CCD Pilotage d Atelier Pilotage des flux de charge 11

12 L architecture décisionnelle Les différents niveaux de décision permettent de définir le périmètre d'action et de responsabilité de chaque entité. Ils se distinguent par : leur horizon (du long terme au très court terme). le degré d irréversibilité des décisions, la diversité des fonctions de gestion impliquées, le degré d agrégation des informations, le degré d incertitude. Les niveaux de décisions supérieurs définissent, avec des ordres et des contraintes, le cadre d action des niveaux inférieurs. Les niveaux inférieurs d exécution font remonter les informations (aux niveaux supérieurs) utilisées lors de la prise de décision : une décision est toujours orientée du niveau gérant le long terme vers le niveau gérant le court terme. une décision ne peut être modifiéé que par son émetteur. Son récepteur émet des propositions de modifications qui seront validées ou non par son émetteur. 12

13 Les niveaux décisionnels d un groupe multi sites Stratégie Achat Stratégie RH Niveau Stratégique Horizon ans Période 1 mois Orientations Stratégiques Planification Stratégique Prévisions de vente Horizon ans Période 1 ans Stratégie Industrielle Stratégie Commerciale G r o u p e U s i n e / F i l i a l e s Charge groupe Niveau Stratégique Charge groupe Niveau Tactique Charge usine - fili Réservation charge poste de charge Affectation charge poste de charge Horizon mois Période 1-3 mois Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Niveau Opérationnel Horizon 1 mois Période 1 semaine - jour Horizon 1 semaine Période 1 jour Horizon 1 jour Période lot PIC: Quantité articles ou familles / mois PDP quantité articles / 1 mois Programme: quantité articles / mois - sem Ordres de fabrication quantité articles / jour - lot Planification Indus et Ciale : PIC SOP Programmation de production: PDP - MPS Programmation de production PDP - MPS Ordonnancement de production Calcul des besoins - MRP Supervision d atelier: Lancement suivi de production Horizon 1-24 mois Période 1-3 mois Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Horizon 1 mois Période 1 semaine - jour Horizon 1 semaine Période 1 jour Horizon 1 jour Période lot Plan d'achat Programme d'appro critiques et stratégiques Programme d'appro toutes matières Demande d appro appels en livraison Appels en livraison interne Niveau Exécution Quantités de PF : Lot ou commande 13

14 Les niveaux décisionnels d une entreprise Stratégie Achat Stratégie RH Niveau Stratégique Horizon ans Période 1 mois Orientations Stratégiques Planification Stratégique Prévisions de vente Horizon ans Période 1 ans Stratégie Industrielle Stratégie Commerciale Charge globale Horizon mois Période 1-3 mois Planification Indus et Ciale : PIC SOP Horizon 1-24 mois Période 1-3 mois Plan d'achat E n t r e p r i s e Charge globale Postes critiques Niveau Tactique Réservation charge poste de charge Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Horizon 1 semaine Période 1 jour PIC: Quantité articles ou familles / mois PDP quantité articles / 1 mois Programmation de production: PDP - MPS Ordonnancement de production Calcul des besoins MRP Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Horizon 1 semaine Période 1 jour Programme d'appro critiques et stratégiques Demande d appro appels en livraison Niveau Opérationnel Ordres de fabrication quantité articles / jour - lot Affectation charge poste de charge Horizon 1 jour Période lot Supervision d atelier : Lancement - suivi de production Horizon 1 jour Période lot Appels en livraison interne Niveau Exécution Quantités de PF : Lot ou commande 14

15 La caractérisation des niveaux décisionnels Niveaux de décision Caractéristiques Degré d irréversibilité des décisions Types de fonctions de gestion impliquées Degré d agrégation de l information Degré d incertitude Stratégique long terme Tactique moyen terme Investissement Produits Heures supplémentaires - Toutes les fonctions de l entreprise + Famille de PF Marché K + Prévision et projection Aléas nationaux et internationaux + Opérationnel très court terme Ordre de passage Des produits Fonctions locales: concernées par la décision Produits finis Clients et cent d Exécutoire Périmètre de l aléatoire défini Exécution instantané

16 Le processus de planification Élaboration du processus de planification, : on commence par avoir une vision sur le long terme sur les opportunités de ventes et les volumes à produire, on affine ensuite le résultat du niveau précédent en détaillant et précisant la constitution des volumes de vente et production en limitant la vision à une période moyen terme, on arrive au court terme, où l'on connaît avec précision : ce qui doit être livré, ce qui est disponible en stock, ce qui doit être produit. on déduit les besoins en matières, en temps machine, main d'œuvre, etc. on termine par le très court terme où on détermine l ordre de fabrication des différents produits dans les heures et jours qui viennent. Objectifs de la planification : la synchronisation de la production/achats et des ventes, le dimensionnement de l activité du site, le calcul des besoins matières (en particulier les matières critiques et stratégiques: pour définir ou mettre à jour les contrats cadre d achat 16

17 La planification Stratégique 17

18 La Planification Stratégique Stratégie Achat Stratégie RH Niveau Stratégique Horizon ans Période 1 mois Orientations Stratégiques Planification Stratégique Prévisions de vente Horizon ans Période 1 ans Stratégie Industrielle Stratégie Commerciale Planification Indus et Ciale : PIC SOP La Planification Stratégique : C est un processus qui a pour mission d établir la vision et la mission d une organisation, ses valeurs, ses objectifs clés, ses domaines de spécialisation, ses forces et faiblesses, ses opportunités et ses menaces, les sujets ou les domaines de décision à court ou long terme. 18

19 La planification stratégique La vue d ensemble du processus de planification stratégique : Où voulons nous aller d ici? La perspective à long terme La Vision - La Mission - Les Groupes constitutifs - Les Buts - Les Objectifs (à court et long terme) Où sommes nous maintenant? L Analyse de situation Les Suppositions - Les Forces - Les Faiblesses - Les Opportunités - Les Menaces Qu est ce qu il faut faire pour resserrer l écart? La Stratégie Les Problèmes cruciaux - Les Décisions et stratégies clés - Les Plans d Action 19

20 Le Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP 20

21 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Orientations Stratégiques Prévisions de vente Charge globale Horizon mois Période 1-3 mois Planification Indus et Ciale : PIC SOP Horizon 1-24 mois Période 1-3 mois Plan d'achat Niveau Stratégique PIC: Quantité articles ou familles / mois Programmation de production: PDP - MPS 21

22 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Le Plan Industriel et Commercial - PIC : est élaboré par la direction générale et en collaboration avec les directions commerciales, financières et industrielles, a pour vocation de définir sur un horizon de 1 à 3 ans les grandes orientations de la production à partir des prévisions de ventes et du niveau désiré de stocks, raisonne sur des grandes masses, des familles de produits et non pas en produits et références (véhicules utilitaires/familiaux, parapluies et parasols, casseroles et poêles), permet de vérifier la faisabilité des prévisions, permet de vérifier l adéquation entre : les ressources de production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux de l'entreprise établit : l évolution prévisionnelle des stocks les besoins de production les besoins en ressources et approvisionnement 22

23 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Il est élaboré par un travail conjoint entre : les responsables commerciaux, production, achats, Ressources humaines la direction de l entreprise.. PIC est remis à jour périodiquement, (mensuellement, trimestriellement) et de manière glissante : l'horizon considéré se décale à mesure que l'on avance dans le temps. Les éléments chiffrés du PIC sont reversés dans les plans de vente, les plans financiers, le budget d usine, le plan prévisionnel de recrutement et formation, etc. 23

24 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP L agrégation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de décision considéré comporte plusieurs incertitudes. La prise en compte d un niveau de détail alourdirait la prise de décision. On cherche donc à planifier avec «des macro-données», ce qui se traduit par: l'agrégation des décisions : les produits sont agrégés en familles de produits, les ressources sont agrégés en macro ressources (de personnel, d'équipements, etc), l horizon de visibilité est le moyen terme; l ignorance des : produits peu demandés, ressources peu utilisées, ressources surdimensionnées etc 24

25 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Une macro-gamme : est un enchaînement d étapes de production, qui décrit les macro-équipements utilisés pour fabriquer les produits d une famille technique donnée. Elle est le résumé des grandes étapes de production alors qu une gamme comprend tout le détail des opérations de production doit essentiellement gérer les ressources critiques de l'usine (celles qui sont structurellement le plus saturées) associe un macro-équipement de production à chaque étape, c'est-à-dire un ensemble d'équipements similaires présentant une capacité globale pour la réalisation d'une macro-étape Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Macro Eq 1 Macro Eq 6 Macro Eq 4 Macro Eq

26 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Une macro-nomenclature : décrit les composants critiques nécessaires à la production des produits d'une famille technique donnée. Ces composants critiques sont ceux qu'il est difficile d'obtenir, pour des raisons de délais d'approvisionnement, de capacité des fournisseurs, ou autres contraintes logistiques. Ce peut être aussi des matières premières chères, sur lesquelles il est possible de spéculer. Il peut être nécessaire de regrouper des composants en "macro-composants" pour être à même de décrire les macro-nomenclatures Fam. Tech 1 Comp. 1 Macro Cp1 Macro Cp 3 Comp

27 Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Le PIC sert à établir : les prévisions de ventes les lancements des nouveaux produits l évolution prévisionnelle des stocks les besoins de production les besoins en ressources et approvisionnement Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l adéquation entre les ressources de production, les moyens financiers, et les objectifs commerciaux de l'entreprise. Ce plan est une traduction opérationnelle de la stratégie de l entreprise. 27

28 Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Le PIC sert à calculer la charge globale: Les charges globales doivent être évaluées, pour l ensemble des familles de produits et pour chaque ressource (atelier, machine, personnel ) et comparées aux capacités. L horizon suffisamment lointain doit permettre de déclencher des activités correctives : heures supplémentaires, embauche de personnel, achat de machine,, en cas de sur-activité réduction des heures supplémentaires, arrêt de contrats de travail temporaire, chômage technique. en cas de sous-activité. 28

29 Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP Données d entrées : Prévisions, Objectifs de management tels que le niveau de stock, le niveau de service client, Tableau type stratégie MTS Prévisions Production prévue M1 M2 M3 M4... Caractéristiques : Est cohérent avec les autres plans de l entreprise Porte sur des familles de produit : on utilise les familles technologiques c est à dire des produits qui ont des process de production similaires Concerne les directions opérationnelles (DG, Production, Commercial, Logistique, Finance) Horizon : de l ordre de l année Maille : mensuelle puis éventuellement trimestrielle Révision : mensuelle Stock final stratégie MTO Prévisions Production prévue Portefeuille de commandes M1 M2 M3 M4... Décisions prises : Choix du niveau de production sur la durée du PIC : similaire à la demande, lissé, minimum avec sous traitance, 29

30 Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP La révision du PIC Ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Prévues Réalisées Ecart Ecart en % Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Prévues Réalisées Ecart Ecart en % Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Prévues Réalisées Ecart % Objectif

31 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS 31

32 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS PIC: Quantité articles ou familles / mois Charge globale Postes critiques Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Programmation de production: PDP - MPS Horizon 3 mois Période 1 mois 1 sem Programme d'appro critiques et stratégiques Niveau Tactique PDP quantité articles / 1 mois Ordonnancement de production Calcul des besoins MRP Le Programme Directeur de Production PDP, consiste à: recenser et à formaliser toutes les demandes sur les produits finis et les autres produits issues de la Gestion de la Demande, exprimer un échéancier des quantités à fabriquer par produit et par période, c'est-à-dire le PDP qui devient un contrat interne entre différents services de l entreprise : Production, Commercial, Achats, Technique, Finances, etc. 32

33 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Le PDP désagrège le plan à moyen terme afin d établir : la planification sur un horizon plus court (3 à 6 mois), un découpage en périodes plus fines (semaines), une désagrégation des familles en références produits finis. Il représente une version détaillée du PIC dans laquelle on a intégré toute l information actualisée relative au cours terme : prévisions de demande, commandes fermes, état des stocks, disponibilité des machines, Etc. 33

34 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Le rôle du PDP est de établir l échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini planifier et de déclencher la production de références de produits finis à l aide d ordres de fabrication, fournir l information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de ces références. suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions, déterminer le disponible à vendre, mesurer l évolution du stock de produits finis. 34

35 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Le Programme Directeur de Production PDP : planifie et de déclenche la production de références de produits finis, fournit l information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de ces références, favorise le dialogue commercial production logistique achats pour garantir la cohérence des objectifs anticipe les évolutions moyen terme de la charge en définissant le plan de charge interne / externe et en garantissant l'adéquation charge/capacité à moyen terme constitue un engagement contractuel entre: la production, le commercial, les achats,.. 35

36 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Données d entrées : Plan de Production Prévisions et commandes Stock disponible Caractéristiques : Porte sur des éléments «fabricables» : produits finis en MTS produits intermédiaires dans le cas de production assemblée à la commande Mat. 1ère PDP Mat. 1ère Mat. 1ère PDP Tableau type stratégie MTS Prévisions Commandes Demande Stock disponible PDP S1 S2 S3 S4... PDP ATO P. Finis P. Finis P. Finis Horizon : suffisant pour déclencher les approvisionnements longs en pratique, on prend souvent 1,5 fois le délai de production total Maille : semaine en général Mise à jour : semaine Disponible Pour Vente Décisions prises : Quantité de produits à livrer pour garantir un bon niveau de service client Quantité disponible Pour Vente 36

37 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Référence : DIO200 Description : Bouchon parfum Taille lot : 50 Stock disponible : 20 Délai de fabrication : 2 semaines Stock de sécurité : 0 Horizon de demande : 3 semaines Horizon de planification : 8 semaines Dans l exemple présenté : en dehors de l horizon de demande, la demande correspond à la plus grande valeur entre les commandes et les prévisions S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 Prévisions Commandes Demande Stock disponible PDP 20 Disponible Pour Vente DPV = PDP Commandes sur la période de temps Horizon figé «Les changements de PDP ne sont pas autorisés sans dérogation» Horizon de demande Horizon de planification «Intervalle de temps à l intérieur duquel la demande prise en compte correspond aux commandes.» «Intervalle de temps à l intérieur duquel le système replanifie les quantités à fabriquer.» 37

38 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Prévisions de vente Commandes fermes Stock prévisionnel PDP date de fin Disponible à la vente PDP date de fin Stock de départ (avec SS) = 125, Taille de lot = 100, Délai = 1, SS = 5, 38

39 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Construction d un PDP préliminaire Vérification de l adéquation charge / capacité Prise de décision pour l équilibre charge / capacité Construction du PDP validé L adéquation charge / capacité est vérifiée par le Calcul de Charge Global en utilisant les ressources critiques telles que : main d œuvre, équipements goulots, matières critiques (long délai, pénurie sur le marché, ) Au niveau du PDP, les décisions qui peuvent être prises pour l équilibre charge / capacité sont : utilisation d heures supplémentaires, modification des gammes en utilisant d autres centres de charges, sous traitance de certaines opérations, La PDP sera évalué selon 3 critères : le service client l utilisation des ressources le coût 39

40 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Un premier calcul PDP sur la base des prévisions commerciales et de l évolution des moyens : déséquilibre entre macro charges et macro besoins. Un dialogue entre le commercial et la production : contrat entre les deux parties. Prévisions commerciales Évolutions des moyens 1er calcul PDP Macro-besoins Charges Capacités Macro-charges Dialogue Commercial / Production Ajustement des prévisions Charges Capacités Ouverture des charges 2ème calcul PDP = le contrat Macro-besoins ajustés Plan d approvisionnement Macro-charges ajustées 40

41 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Les références sur lesquelles est élaboré le PDP sont définies par leur mode de production: production pour stock (chaussures, jouets) produits finis; assemblage sur commande (automobiles, PCs, circuits imprimés) sous-ensembles; production sur commande (type job-shop: imprimerie, sous-traitance mécanique) composants, matières premières. Les entreprises produisant des articles uniques sur base de commandes-clients spécifiques («engineering sur commande») élaborent souvent leur PDP en tenant compte uniquement des commandes enregistrées (dans ce cas, le PDP peut donc être identifié avec le carnet de commandes). 41

42 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Pensons par exemple à la situation rencontrée lors de l'élaboration d'un PDP chez Volkswagen. Quelques-unes des références utilisées pour produire une automobile sont: peinture blanche 001 (matière première) huile XY40W (matière première) boulon n 8 (composant) bloc moteur Golf Diesel 1600 (sous-ensemble) Golf D 1600 blanche sans options (sous-ensemble) Golf Diesel 1600 blanche, siège chauffant, horloge quartz,... (produit fini). 42

43 Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS Dans une telle situation, où le nombre d'options peut être gigantesque, il est plus aisé de travailler sur les références de sous-assembles que sur les références produits finis. Le PDP sera donc élaboré sur base du sous-ensemble correspondant à un modèle «nu» (Golf sans options) et l'assemblage des produits finis sera planifié le plus tard possible en tenant compte des commandes effectivement enregistrées. Remarque: même dans le mode de production Juste-A-Temps adopté par de nombreux constructeurs automobiles, les entreprises élaborent un PDP pour la gestion des matières. De façon plus générale, les références produits finis utilisées dans le PDP seront choisies en tenant compte des critères suivants: leur nombre ne doit pas être trop élevé, afin de faciliter la planification; leur demande doit être prévisible avec une bonne précision. 43

44 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP 44

45 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP PDP quantité articles / 1 mois Réservation charge poste de charge Horizon 1 semaine Période 1 jour Ordonnancement de production Calcul des besoins MRP Horizon 1 semaine Période 1 jour Demande d appro appels en livraison Niveau Opérationnel Ordres de fabrication quantité articles / jour - lot Supervision d atelier : Lancement - suivi de production 45

46 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Définition du M.R.P. : C'est une technique de gestion industrielle qui répond aux besoins suivants : donner au client le meilleur service, définir un programme de production, réaliser l adéquation charge/capacité résultant de ce programme de production, maîtriser les coûts de production. M.R.P. est à la base de la plupart des systèmes de G.P.A.O. et des module Gestion de Production des ERP (Enterprise Resources Planning) / PGI (Progiciel de Gestion Intégré). Historique 1965 M.R.P."0" : Material Requirements Planning (Planification des Besoins en Composants) M.R.P. ne représente alors qu'une méthode de calcul des besoins matières M.R.P."1" : Material Requirements Planning (Méthode de Régulation de la Production). C'est un système à boucles fermées avec adéquation charge / capacité M.R.P."2" : Manufacturing Ressources Planning (Management des Ressources de la Production). M.R.P. s'étend à l'ensemble de l'entreprise E.R.P. : Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources de l'entreprise). E.R.P. couvre l'ensemble des flux matières et financiers de l'entreprise. 46

47 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP A l origine, il s agit d une «méthode» de calcul de besoins en matières premières et composants par éclatement des nomenclatures. Le MRP a pour objectif de déterminer : les produits finis a fabriquer leur quantité leur date de disponibilité en fonction des commandes fermes - prévision commerciales. des stocks de produits finis 47

48 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP L approvisionnement se fait en fonction des dates prévues de besoins en fabrication: prévision des dates de besoin en Produits Finis détermination d une date et d une quantité de «besoin brut» de chaque composant du produit à partir des gammes et nomenclatures cumul par période de l ensemble des besoins bruts, cumul des besoins nets à partir des besoins bruts, cumul des dates et quantités à commander en fonction du délai d approvisionnement. 48

49 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Elle a été conçue a partir de 1965 par le Dr Joseph Orlicky, américain d origine Tchèque. Il a créé en 1970 avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Américain de gestion de la production par la méthode MRP. Cette méthode calcule par éclatement de nomenclature les quantités en composants nécessaires pour le carnet de commande, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou approvisionner (MRP v1). J Orlicky a automatisé cette décomposition à l aide de l informatique. J. Orlick a classifié les produits présents dans l entreprise en deux types : Les besoins indépendants appelés également besoins aléatoires ou externes. Les besoins dépendants, appelés également besoins induits ou internes. D où le principe de J. Orlicky : Les besoins indépendants ne peuvent êtres qu estimés, Les besoins dépendants peuvent et doivent êtres calculés 49

50 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Auparavant, les stocks étaient gérés par les méthodes classiques de recomplétement. Or, ces méthodes procèdent d une approche probabilstique qui suppose que la demande sur chacun des articles est indépendante. Ce postulat est faux dès que l entreprise fabrique des produits complexes constituée de plusieurs articles. Les politiques classiques de gestion des stocks : quantité économique de commande ; point de commande ; période fixe de commande, niveau de recomplètement Sont insuffisantes, elles considèrent que : les articles peuvent être gérés indépendamment, la demande est régulière, la consommation passée se répètera dans le futur, la connaissance de la date futur du besoin des articles n est pas indispensable En dissociant la demande aléatoire (clients) et la demande en composants, la production ne devra plus être arrêtée à cause d un composant manquant. 50

51 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le MRP enchaîne deux calculs distincts Demande Quand? Quoi? Produire Avec Quoi? Calcul des besoins Calcul des charges Flux Ressources Lancement de production 51

52 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Correspond à la somme des demandes indépendantes et dépendantes BESOIN BRUT Besoins bruts auxquels on a déduit les stocks disponibles et les réceptions prévues et pris en compte les stocks de sécurité BESOIN NET Prise en compte de la politique de lotissement de chacun des composants ORDRE PLANIFIE Ordre de fabrication confirme Prise de décision de fabriquer ou d acheter Demande d achat Of lance Autorisation de commencer le travail en atelier Commande envoyée au fournisseur Commande d achat Of clôture Fin des imputations Réception du matériel Oa clôture 52

53 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Données d entrées : PDP Gamme, Nomenclature Stock disponible pour chaque composant Tableau type Taille lot : 100 Délai : 2 semaines Besoin Brut J1 J2 J3 J Caractéristiques : Porte sur l ensemble des composants Maille : journée tous les besoins sont positionnés, par le système, sur les jours ouvrés de la semaine (dans des «buckets») la maille peut augmenter au fur et à mesure que l on avance dans le temps Horizon : suffisant pour déclencher tous les approvisionnements au moins équivalent au délai total de production de l ordre de 12 mois en général Mise à jour : quotidienne le pupitre MRP est un outil de pilotage au quotidien les entreprises le font fonctionner généralement pendant la nuit Réceptions prévues Stock disponible Besoin net Réception d ordres planifiés Lancement d ordres planifiés Décisions prises : lancement d ordres déplacement d ordres ouverts positionnement d ordres fermes contrôle de l approvisionnement de la matière critique coordination avec les achats, les master schedulers,

54 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP ETAPES CBN : positionnement des besoins à date pour chacun des composants création des ordres planifiés (par hypothèse, le stock disponible est nul) dans l horizon de planification génération des ordres de fabrication dans l horizon de génération des ordres lancement des ordres de fabrication par le technicien de flux mise en stock des semi finis fabriqués Légendes : X = Besoin brut = Ordre planifié (Besoin net) = Ordre de fabrication 2000 X 2000 Produit fini présent au PDP 1000 X X Stock Laiton Le bilan du calcul MRP doit être équilibré 10kg X 10kg Stock 1000 Stock 1000 Livraison Client 54

55 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Référence : INSDIO200 Description : Insert noir DIO Taille lot : 50 Stock sécurité : 8 Quantité Allouée : 5 Délai : 3 jours Besoin Brut Réceptions prévues Stock disponible 140 J1 J2 J3 J J J6 J J8 40 COMMENTAIRES : Mode de calcul : Les besoins bruts des composants sont issus des ordres planifiés des parents (besoins dépendants) Les réceptions prévues concernent les ordres lancés (achat ou fabrication) Stock disponible : il s agit du stock physique les allocations Le calcul des besoins nets tient compte du besoin brut, du stock disponible, des réceptions prévues et du stock de sécurité Besoin net Réception d ordres planifiés Lancement d ordres planifiés (suggestion) = 8(SS)-[55(4) 50(5)] Horizon de génération des ordres : horizon au cours duquel les besoins bruts sont transformés en ordres planifiés Délai : 3j 55

56 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP L ordonnancement a pour vocation de : garantir l'adéquation charge / capacité à court terme, piloter le lancement des ordres de fabrication, piloter le lancement des ordres d'achat, calculer les besoins, réserver les composants, établir les listes à servir, calculer les charges, lisser la charge,, lancer les Ordres de Fabrication et des Ordres d Achat optimiser les flux très court terme, gérer les aléas, gérer les priorités visualiser les OF et les moyens de production, affecter les moyens aux OF, alerte sur les retards, prendre en compte et simuler des scénarios de solution en cas d'aléas,

57 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Ordres suggères après CBN Pilotage d Atelier Ordonnancement OF priorisés Feed back sur le réalisé Lancement Contrôle Autorisation de produire Remontée du réalisé OPERATIONS DE FABRICATION OBJECTIFS : Respecter les contraintes de planification afin de garantir la qualité de service au client Optimiser l utilisation des ressources Maîtriser le niveau d encours dans les ateliers 57

58 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP CHARGE Elle est calculée sur les centres de charge de l usine : ils représentent un ensemble de groupes de moyen homogènes c est à dire capables de réaliser le même travail : par exemple, en ensemble de tours ayant des caractéristiques techniques similaires Elle concerne les ordres planifiés et les ordres lancés et prend en compte la quantité de travail restant à faire Elle peut s exprimer en plusieurs unités (poids, unité, ) mais à partir du moment où il y a un mix produit on utilise généralement l heure Pour calculer la charge, on utilise les gammes exprimées en heure standard CAPACITE Il existe 2 moyens de calculer la capacité : CAPACITE DEMONTREE : elle est calculée à partir de l historique de production sur les centres de charge CAPACITE CALCULEE : Capacité = Temps disponible x Taux de disponibilité x rendement temps disponible : correspond à l ouverture de l équipement calculé à partir d un calendrier d ouverture (ex : 5 jours sur 7, 8h par jour => 40h) Taux de disponibilité = (tps travaillé / tps disponible) : il prend en compte toutes les arrêts subis tels que les pannes, l absentéisme, Rendement : comparaison de la production réelle par rapport au niveau de production standard 58

59 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP L ordonnancement consiste à tenir compte de contraintes tout en garantissant un niveau de service : enchaînement des séries capabilité des équipements disponibilité de place / de matériel / d opérateurs / de machines, capacité de stockage La prise en compte de ces contraintes peut être plus ou moins automatisée : Ordonnancement à capacité infinie «la positionnement des OF se fait sans tenir compte de la capacité des ressources» Charge hebdomadaire du tour 1 Ordonnancement à capacité finie «la positionnement des OF se fait en tenant compte de la capacité des ressources» Exemple d une presse goulot en Configure-to-Order : les dates de livraison client sont prises en compte la capacité est limitée les enchaînements de changements de série sont gérés Capacité OF1 OF2 CDS OF3 OF Jours Jours 59

60 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Préparation Des Ordres : Cette étape consiste à vérifier la disponibilité des matières, des plans, des outils et que les capacités sont disponibles Modes d ordonnancement : 3 modes principaux sont généralement utilisés : Ordonnancement au plus tôt 1 Réception de l ordre Commande matière Opération 1 Opération 2 Opération 3 Avantages : optimise l utilisation des ressources Inconvénients : augmente le niveau d encours Ordonnancement au plus tard Commande matière Opération 1 Opération 2 Date de besoin Opération 3 1 Avantages : limite le niveau d encours pas de réservation anticipée des composants Inconvénients : pas de sécurité pour la maîtrise du délai Ordonnancement sur goulet Goulet Opération 2 Commande matière Opération 1 Opération 3 1 Avantages : risques minimum Inconvénients : ne s applique que lorsque le goulet est clairement identifié 60

61 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP L'ordonnancement intervient quand la GPAO a proposé des OF et des OA. Cette fonction se décline en trois sous fonctions : le planning, le lancement, le suivi de production.

62 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le planning : il établit l'ordre de passage daté des lots ou commandes sur les postes de ressources. Il pallie les aléas charges / capacités par une régulation de la capacité de production. Il est de son ressort d'effectuer des simulations à capacité finie Si je passe le moule 1 en maintenance OF 1 OF 2 OF 3 OF 1 OF 3 OF 2 Si j avais un régleur de plus OF 1 OF 2 OF 3

63 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le planning : deux méthodes de jalonnement : jalonnement au plus tôt : on part de la date de première disponibilité de la ressource et on positionne la première opération, puis la deuxième et ainsi de suite Commande Expédition Lancement jalonnement au plus tard : on part de la date du besoin du client et on positionne la dernière opération, puis l avant dernière et ainsi de suite Commande Expédition Lancement

64 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le planning : deux méthodes de jalonnement : AVANTAGES INCONVÉNIENTS AU PLUS TÔT (VERS L'AVANT) Assure l'utilisation court terme des équipements Augmente les en-cours Peu flexible en cas de commandes urgentes, d'aléas AU PLUS TARD (VERS L'ARRIÈRE) Privilégie du temps libre à court terme Meilleure affectation des capacités aux besoins Minimise les en-cours et réduit les temps de cycle Pas toujours de solution possible (date de lancement antérieure à la date du jour)

65 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le lancement est l activité qui consiste à autoriser les équipes de production à travailler sur l ordre de fabrication déclenche les actions de production décidées au niveau du planning. prépare les moyens de production et distribue le travail à réaliser. On réalise le lancement en «complet conforme» : vérifications de la disponibilité des outillages et des composants disponibilité de la capacité Le dossier de fabrication, donné au moment du lancement en production, est généralement constitué des documents suivants : Ordre de fabrication avec les informations clés telles que : numéro d OF, référence de la pièce, date demandée, quantité à produire Dessin de définition La gamme, les réglages de la machine La liste à servir Les outils nécessaires 65

66 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le suivi de production : suit la réalisation des travaux en atelier et met à jour, le planning d'ordonnancement. suit les ordres de fabrication, contrôle la qualité, le suivi des indicateurs de performance, etc. Le suivi se fait à partir des déclarations de production qui portent sur : les consommations matière l utilisation des ressources main d œuvre et machine l avancement de l opération La consommation des matières permet de mettre à jour les stocks Il existe plusieurs moyens de consommer les stocks sur OF : déclaration par l opérateur post-consommation (ou backflushing, post-déduction) : les matières sont consommées à la fin de l OF en prenant en compte la quantité de la nomenclature permet de limiter les déclarations dans l atelier adapté à des cycles de production court et des nomenclatures fiables 66

67 L ordonnancement Calcul des besoins : MRP Le contrôle : Contrôle des quantités produites par rapport au prévu pour pouvoir prendre les actions correctives nécessaires Édition des rapports de performance de l usine : machine, qualité, délai, productivité main d œuvre 67

68 QUIZZ N 3 : Ordonnancement Énoncé des questions 15 et 16. La fabrication d une pièce exige 2 opérations A et B. Les temps de réglage sont respectivement 25 et 45 minutes. Les temps opératoires sont de 10 minutes pour A et 12 minutes pour B. Le temps de transfert entre les 2 centres de charge est de 20 minutes. Il n y a pas de temps d attente et les pièces doivent être arrivées à l opération B pour que le réglage puisse commencer. Question 15 : Quel temps faudra-t-il au total s il faut passer les 120 pièces sur l opération A avant le transfert sur B? A B C D Question 16 : Que devient ce temps, si les pièces sont traitées en 4 lots de 30 et si l opération B peut commencer dès la disponibilité du premier lot? A B C D Question 17 : Quelle est la partie du délai de fabrication qui prend généralement le plus de temps en production intermittente? A. Fabrication B. Réglage C. File d attente D. Transfert Question 18 : Quel est le nom du système d ordonnancement où la dernière opération de la gamme est positionnée en premier afin de respecter la date de livraison? A. Ordonnancement vers l avant B. Ordonnancement vers l arrière C. Ordonnancement à capacité infinie D. Ordonnancement à capacité finie Question 19 : Quelle méthode permet de réduire le nombre de transactions sur les mouvements de stock? A. La pré déduction B. La déduction directe C. La post déduction D. La déduction par défaut Question 20 : Laquelle de ces informations est la plus juste? A. Les centres de charge situés après un goulet devraient fonctionner à capacité maximale B. Un stock devrait être situé après le goulet C. Les centres de charge en amont du goulet devraient fonctionner à capacité maximale D. Le goulet déterminera le flux de l ensemble des produits qui passent par lui 68

69 Bibliographie. K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2ème édition, Wolters-Noordhoff, Groningen, M.L. Fisher, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, March-April 1997, pp V. Giard, Gestion de la Production, 2ème édition, Economica, Paris, S.C. Graves, A.H.G. Rinnooy Kan et P.H. Zipkin (eds.), Logistics of Production and Inventory, North-Holland, Amsterdam, A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l Emploi, Dunod, Paris, L.A. Johnson et D.C. Montgomery, Operations Research in Production Planning, Scheduling and Inventory Control, Wiley, New York, J.O. McClain, L.J. Thomas et J.B. Mazzola, Operations Management, 3ème édition, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One Irwin, Homewood, Illinois, A. COURTOISC. MARTIN-BONNEFOUSM. PILLET Gestion de Production.Usine Nouvelle. Editions d Organisation

70 Bibliographie. V. Giard, Gestion de la Production, 2ème édition, Economica, Paris, A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l Emploi, Dunod, Paris, T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One Irwin, Homewood, Illinois,