MÉTHODES AGILE : OBJET, SENS ET EFFETS

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2 Marie Hélène Lanao Expert CE Sylvain Girard Expert CHSCT MÉTHODES AGILE : OBJET, SENS ET EFFETS PRINCIPES DES MÉTHODES «AGILE» ET SES CONSÉQUENCES POSSIBLES SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET L EMPLOI 15 DÉCEMBRE 2016

3 #1 INTRODUCTION : ORANGE ET SES MARGES DE MANŒUVRE 3

4 UN MARCHÉ DES TÉLÉCOMMUNICATIONS TOUJOURS EN CROISSANCE Les volumes de data seront multipliés par 7 entre 2014 et

5 LE HAUT DÉBIT SE GÉNÉRALISE DANS LE MONDE, OFFRANT DES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE À LA FOIS SUR LES SEGMENTS D ACTIVITÉS MAIS AUSSI EN TERMES D IMPLANTATIONS GÉOGRAPHIQUES 5

6 LA LÉGÈRE CROISSANCE D ACTIVITÉ DE 2015 APPARAIT INSUFFISANTE POUR MAINTENIR LA CRÉATION DE CASH EN RAISON D INVESTISSEMENTS TOUJOURS EN HAUSSE Evolution des indicateurs de gestion du groupe Orange (en Mrds. ) Chiffres d'affaires Opex Ebitda (retraité) Capex (hors licences) Cash opérationnel 40,5 39,4 40,2 28,0 27,3 27,8 12,5 12,2 12,4 6,9 5,6 6,6 5,6 6,5 5,

7 CE QUI CONDUIT ORANGE À RECHERCHER LA MAÎTRISE DE SES COÛTS : 3 LEVIERS POSSIBLES Evolution du compte de résultat du Groupe Orange 2013/2015 En M /14 Chiffre d'affaires % Opex % dont frais de personnel % dont frais commerciaux % dont frais techniques % dont autres % Ebitda (retraité) % en taux 30,9% 30,9% 30,9% 0% Capex (hors licences) % Ebita Capex = cash opérationnel % en taux 17,2% 16,6% 14,7% 11% Nombre d'employés (ETP) % 1. Réduire les «coûts techniques»? Peu envisageable. 2. La réduction des «coûts commerciaux»? Peu envisageable. 3. Les frais de personnel constituent le troisième bloc important de charges et le Groupe utilise plusieurs vecteurs pour les influencer à la baisse : Une politique de réduction des effectifs portée notamment par l évolution démographique Le développement de la digitalisation de certains process, notamment dans le SI ou le réseau. Ce qui modifie également la façon de travailler des individus entre eux et ouvre la possibilité d application de la méthode agile 7

8 #2 LES MÉTHODES «AGILE» : DÉFINITION 1) Bref retour historique sur les méthodes de développement des projets dans les logiciels 2) Les fondements des méthodes «AGILE» : le manifeste AGILE 3) Illustration 8

9 EVOLUTION DES MÉTHODES DE GESTION DES PROJETS Cycle en cascade : années 1960 Cycle en V : années 1980 Source : Mise en oeuvre d un processus Agile : développement d un outil de gestion collaborative de modèles de conception, Mémoire du Cnam, Ludovic BOUTELOUP 9

10 EVOLUTION DES MÉTHODES DE GESTION DES PROJETS Cycle en spirale (1990) Source : Mise en oeuvre d un processus Agile : développement d un outil de gestion collaborative de modèles de conception, Mémoire du Cnam, Ludovic BOUTELOUP 10

11 EVOLUTION DES MÉTHODES DE GESTION DES PROJETS la notion d itération renvoie à l affinement en continu du besoin client Source : Mise en oeuvre d un processus Agile : développement d un outil de gestion collaborative de modèles de conception, Mémoire du Cnam, Ludovic BOUTELOUP 11

12 LES FONDEMENTS DES MÉTHODES «AGILE» : LES VALEURS L EQUIPE : «Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils». L APPLICATION : «Des logiciels opérationnels, plus qu'une documentation exhaustive». LA COLLABORATION : «La collaboration avec les clients, plus que la négociation contractuelle». L ACCEPTATION DU CHANGEMENT : «L'adaptation au changement, plus que le suivi d'un plan». 12

13 LES FONDEMENTS DES MÉTHODES «AGILE» : LES PRINCIPES (1/2) 1 Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. 2 Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. 3 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. 4 Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. 5 Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez leur l environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. 6 La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l information à l'équipe de développement et à l intérieur de celle ci est le dialogue en face à face. 13

14 LES FONDEMENTS DES MÉTHODES «AGILE» : LES PRINCIPES (2/2) 7 Un logiciel opérationnel est la principale mesure d avancement. 8 Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. 9 Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l Agilité. 10 La simplicité c est à dire l art de minimiser la quantité de travail inutile est essentielle. 11 Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées. 12 À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 14

15 EXEMPLE DE RÉUNIONS SCRUM 15

16 #3 CONSÉQUENCES DES MÉTHODES «AGILE» 1) Sur les conditions de travail 2) Sur l emploi et les métiers 3) Les espaces de travail 16

17 EFFETS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL C est une méthodologie participative, avec des points quotidiens et une «ambiance» de co élaboration La méthode repose beaucoup sur la capacité d entraînement d un leader qui du coup se retrouve avec une forte charge de travail Les SPRINTS (scrum) : une pratique risquée lorsque l urgence n est plus l exception mais le standard et qu il manque de temps pour stabiliser la production Mise en tension fréquente/permanente qui peut diviser les équipes (jeunes / anciens?) Le manque de répit dû à l enchainement trop rapide de tâches peut ne plus permettre de lisser la charge. 17

18 EFFETS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL Une forme d injonction au collectif qui peut séduire et fonctionner à condition que les conditions de déploiement de la méthode soient optimales ce qui est rarement le cas de l avis même de ses plus ardents partisans La mise en visibilité de ses difficultés devant les autres peut être un facteur de mal être important En cas de non intégration, le risque de marginalisation voire d exclusion est possible La visibilité du travail peut être partielle et réduite sur un projet limitant les contributeurs dans la compréhension de ce dans quoi s inscrit leur travail 18

19 EFFETS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL L éparpillement dans le travail peut être perçu par les personnes en mode projet Agile La charge de travail est sensée être acceptable or le mode de fonctionnement peut contribuer au densifier la charge de travail en multipliant mes lots réalisés : absence de temps morts? La capitalisation n est pas une fin en soi Un gain d autonomie? Un gain de sens? 19

20 Livrer rapidement et régulièrement des fonctionnalités au client (p1) Livraison du logiciel sur des cycles courts (semaines/mois) (p3) Appréciation de l avancement d un programme sur son côté opérationnel (p7) Définition d une charge de travail soutenable (p8) La simplicité est essentielle (p10) Accueillir positivement les changements de besoin, même tard dans le projet (p2) Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet (p4) Fournir l environnement et le soutien dont les salariés ont besoin ; Faire confiance aux salariés (p5) Transmission d informations par dialogue en face àface (p6) Equipes auto organisées (p11) Réalisez les projets avec des personnes motivées (p5) Attention continue à l excellence (p9) Adaptabilité pour être plus efficace (p12) 20

21 EFFETS SUR L EMPLOI ET LES MÉTIERS La fonction de cadre est amenée à être redéfinie avec la méthode Agile avec la mise en avant de son rôle d animateur, de coordinateur. Les méthodes AGILE comme les autres méthodes de gestion de projet contribuent à la constitution d un marché du travail interne pouvant conduire à de l exclusion en cas de manque de compétence. L Agilité, un phénomène qui parle aux plus jeunes et moins aux anciens? => Enjeu accompagnement fort. Les méthodes AGILE reposent sur l engagement du salarié : la question de la rétribution de cet engagement se pose légitimement. => quelles modalités de reconnaissance? 21

22 EFFETS SUR L EMPLOI ET LES MÉTIERS Une méthode de travail qui peut favoriser la recherche de profils adéquat en externe? Sous traitance? Contrats courts? Externalisation de la compétence? 22

23 AGILITÉ ET ESPACES DE TRAVAIL Les espaces «Agile», pour s adapter aux différentes phases évolutives et itératives du projet exigent différentes zones d activité : des espaces de créativité ou d élaboration dans les différentes phases de l avancement du projet (collaboration, échanges intenses, moments de régulation très fréquents). Ces espaces sont nécessairement bruyants et doivent bénéficier d isolations acoustiques renforcées. des espaces de silence permettant les phases de rédaction liées au projet. Ces espaces doivent être isolés des espaces de créativité. des espaces de détente, pour décompresser entre 2 phases d accélération liées aux phases du projet. Conséquences : perte d un poste de travail fixe et possibilité de s isoler limitées. 23

24 #4 CONCLUSION : ÉVOLUTION PROGRESSIVE D UNE MÉTHODE DE GESTION DE PROJET VERS L AGILITÉ COMME ATTITUDE PERSONNELLE AU SERVICE DE L ORGANISATION 24

25 LES MÉTHODES «AGILE» : UNE MÉTHODE DE TRAVAIL EN MODE PROJET Des principes d organisation forts en gestion de projet pour en finir avec les projets longs et coûteux qui dérivent et aboutissent à un «produit fini» éloigné (parfois très éloigné) du besoin utilisateur cycles courts le client interagit en permanence développements par petits blocs moins de formalisme 25

26 DONT LE SENS INITIAL A ÉTÉ DÉTOURNÉ POUR TENDRE VERS L IDÉE DE FLEXIBILITÉ Il s agit de mettre l entreprise «en mouvement» plus rapidement (réagir à l imprévu, accélérer la mise en œuvre des projets etc.). L organisation doit alors être capable de produire de l agilité. assouplir et raccourcir les processus de décision, libérer les initiatives small is beautiful : équipes «à taille humaine», des «coach plutôt que des «chefs»ou «managers» prépondérance des outils collaboratifs L agilité est désormais synonyme de flexibilisation dans le discours des grandes entreprises, bien éloigné des principes des méthodes «Agile». Elle peut être une cible dans un plan de restructuration (Airbus 2016). Une question se pose : que met en œuvre l organisation pour favoriser cette flexibilité? Rôle et fonction du management : Coach? Superviseur? Animateur? => plan de formation Orange pour soutenir le manager coordinateur Quelle autonomie laissée véritablement aux salariés? Comment gère t elle ses compétences dans ce contexte? 26

27 FLEXIBILITÉ MISE EN ŒUVRE EN SE FONDANT DE PLUS EN PLUS SUR LA PRESCRIPTION D UNE ATTITUDE AU TRAVAIL Une dérive fréquente : l agilité comme un état d esprit qui devrait être porté par chacun, comme une caractéristique individuelle et, finalement, un effort individuel à mener pour «coller au modèle», au risque sinon d être ringardisé, jugé peu évolutif, résistant au changement etc On est alors dans l incantation et le jugement de valeur : «soyez agiles!», «vous manquez d agilité» Exigence de vélocité et d adaptabilité qui met d autant plus en tension que ne pas être agile ce serait être «engourdi», «mou», «lourdaud» 27

28 #5 RÉFLEXIONS POUR S EMPARER DE L AGILITÉ EN TANT QU OBJET 28

29 CONSEILS # Être attentif aux évolutions des méthodes de travail => possibilité de demander à ce qu elles soient présentées en info/consultation du CE et CHSCT (L : Le CHSCT est consulté avant toute décision d aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail) # Favoriser les retours d expérience des salariés : possibilité de réaliser des bilans avec les inspection du CHSCT (L du code du travail) # Se faire assister d un expert le cas échéant CE ou CHSCT (L du code du travail) 29