LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES FAMILIALES ET LE RÔLE DES DIFFÉRENTS CONSEILLERS FAMILY BUSINESS TRANSITION AND ADVISORS ROLES

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1 LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES FAMILIALES ET LE RÔLE DES DIFFÉRENTS CONSEILLERS FAMILY BUSINESS TRANSITION AND ADVISORS ROLES Louise CADIEUX, DBA Département des sciences de la gestion, Université du Québec à Trois-Rivières François BROUARD, DBA, CA Eric Sprott School of Business, Carleton University 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars Deauville

2 Sommaire Cette communication a pour objectif de présenter un modèle intégrateur permettant de distinguer différents types de conseillers et leurs rôles dans le cadre de la transmission d une entreprise familiale tant en ce qui concerne le transfert de la direction que de celui de la propriété. Basée sur une revue de la littérature, il s agit essentiellement d une communication orientée vers la présentation d un modèle conceptuel des rôles des différents conseillers lors du processus de la transmission d une entreprise familiale. Le modèle devrait permettre d améliorer la compréhension du travail des différents conseillers en identifiant la nature de leurs interventions. Le modèle devrait aussi aider le prédécesseur et le successeur dans la compréhension du processus de la transmission d entreprises familiales. Abstract The main objective of this paper is to present a conceptual framework to distinguish the different types of advisors and their roles in the family business transition within the context of the transfer of management and the transfer of property. Based on a literature review, the conceptual framework focus on the roles of the advisors. The conceptual framework should help to understand the nature of the task performed by the advisors. The framework should also help the understanding of both generations involved in the family business transition. Mots clés : entreprise familiale, transmission, modèle, conseiller Keywords : family-owned business, transition, framework, advisor 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 2

3 INTRODUCTION Indépendamment de leur taille ou de leur provenance, on estime à 70 % le nombre d entreprises familiales (Colli, 2003). Présentes dans tous les secteurs d activité, la place qu elles occupent et l importance de leur contribution économique ne sont plus à prouver. Au Canada seulement, elles produisent 45 % du PNB et procurent de l emploi à plus de 50 % de la main-d œuvre (FFI, 2005). Or, la majorité des entreprises existantes ayant été fondées après la seconde guerre mondiale (Colli, 2003) doivent aujourd hui relever un défi commun, celui d assurer leur pérennité. Considérée difficile et critique, la transmission de l entreprise à un successeur est donc une problématique d actualité à laquelle fait face un nombre important de dirigeants à la tête d entreprises prometteuses, notamment pour l emploi et le tissu économique de plusieurs pays industrialisés (FCEI, 2005; FFI, 2005; OSÉO, 2005). Dans l ensemble de la littérature consultée sur la succession en entreprise familiale, il y a convergence. Pour être en mesure de bien accompagner les membres d une famille aux prises avec la problématique de la transmission de leur entreprise, il est nécessaire d adopter une approche intégrant plusieurs catégories d acteurs de même que leurs environnements respectifs. Par exemple, alors que certains conseillers agissent plus précisément au niveau du transfert de la propriété, d autres se concentrent sur le transfert de la direction (Bork et al., 1996; Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Cette communication a donc pour objectif de présenter un modèle intégrateur permettant de distinguer différents types de conseillers et leurs rôles dans la transmission d une entreprise familiale. Basée sur une revue de la littérature, le modèle proposé devrait permettre d améliorer la compréhension du travail des différents conseillers en identifiant la nature de leurs interventions et aider le prédécesseur et le successeur dans la compréhension du processus de la transmission d entreprises familiales. 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 3

4 1. La transmission des entreprises familiales : le contexte Conscients de l importance des enjeux liés à la pérennité des entreprises familiales, la succession suscite l intérêt de chercheurs provenant de disciplines de plus en plus diversifiées (Bird et al., 2002). Cet engouement pour la problématique a permis de comprendre combien la succession peut être considérée comme un processus comportant quatre principales phases durant lesquelles les rôles du prédécesseur et du successeur évoluent de manière dépendante et imbriquée, cela dans le but ultime de transférer la direction et la propriété de l entreprise à au moins un membre de la nouvelle génération (Cadieux, 2005; Gersick et al., 1997; Hugron, 1992; Le Breton-Miller et al., 2004). Partant du principe que le processus débute lorsque le parent part en affaires et se termine lors du retrait définitif du prédécesseur, les phases indiquées dans les modèles existants peuvent, comme l illustre la figure 1, être résumées par les phases suivantes qui sont : pour le transfert de la direction, l initiation, l intégration, le règne-conjoint et le désengagement et pour le transfert de la propriété, la planification, la consultation, le choix et la finalisation. En ce qui concerne le transfert de la direction, durant la première phase, souvent seul maître à bord, le prédécesseur voit à la gestion courante et complète de l entreprise. Même si le successeur n y a pas encore de place apparente, il est tout de même initié à l entreprise et au monde des affaires dans lequel évolue son parent (Gersick et al., 1997; Hugron, 1992). La seconde phase débute lorsque le successeur intègre l entreprise. La plupart du temps, ce dernier y occupe un poste à temps partiel ou saisonnier, ce qui lui permet de se familiariser avec plusieurs aspects de l environnement interne de l organisation et, dans la foulée, développer certaines compétences techniques dont il aura besoin ultérieurement. La troisième 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 4

5 phase, celle du règne-conjoint, se démarque par l entrée officielle du successeur à ce titre dans l entreprise (Stavrou, 1998). Dès lors, le prédécesseur et le successeur travaillent ensemble dans le but de transférer pouvoirs et responsabilités, cela jusqu à ce que ce dernier soit en mesure de gérer l entreprise de façon autonome. Enfin, la dernière phase du processus, celle du désengagement, est caractérisée par le retrait officiel du prédécesseur et le transfert complet des responsabilités du leadership, de l autorité et, dans certains cas, de la propriété (Cadieux, 2005; Hugron, 1992). Figure 1 La transmission des entreprises familiales : une vue d ensemble PRÉDÉCESSEUR PDG Phase D1 Phase D2 Phase D3 Phase D4 Initiation Intégration Règne-conjoint Désengagement Le transfert de la direction Le transfert de la propriété Phase P1 Phase P2 Phase P3 Phase P4 Planification Consultation Choix Finalisation Aucun rôle Employé (partiel ou complet) Gestionnaire ou cadre PDG SUCCESSEUR Bien que le processus du transfert de la propriété n évolue pas de la même manière, ni au même rythme que celui de la direction, s inspirant des travaux de Hugron (1992), il est là aussi possible de distinguer quatre phases lorsqu il s agit de transférer la propriété. La première phase, celle de la planification est, selon Hugron (1992) la période durant laquelle le prédécesseur élabore formellement ou non une liste de principes et d objectifs lui permettant de préciser la manière dont il assurera l avenir de son entreprise. Dans certains cas, cette phase peut débuter dès que l entrepreneur part en affaires tandis que dans d autres cas, cela ne se fera que lorsque celui-ci sera assuré d une relève compétente (Sharma et al., 2003). La phase 2, celle de la consultation, représente la période où le prédécesseur consulte les experts, notamment pour le montage juridique et fiscal de la transmission de son 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 5

6 entreprise le menant à la phase 3, celle où le principal intéressé fait un choix, plus précisément à l égard de ses objectifs et de ceux de l entreprise. Enfin, la dernière phase, celle de la finalisation, se distingue par la signature officielle de divers documents, aspect symbolique sanctionnant la fin d un processus et le début d un autre. Dans une perspective de transmission en entreprise familiale, le transfert de direction s intéresse donc au changement du leadership. Pour mener à terme le processus du transfert de la direction, il faut par exemple, reconnaître les personnes qui sont responsables de la gestion de l entreprise tant au niveau opérationnel que stratégique. Plusieurs questions peuvent se poser à cet égard. Pensons notamment à l évolution des rôles du prédécesseur et du successeur et à la préparation du prédécesseur, du successeur et des membres de l organisation, à l intégration des membres de la famille et des personnes extérieures à celleci ou à la gestion des conflits. Pour sa part, le transfert de la propriété concerne plus spécifiquement les aspects légaux de la transmission. La concrétisation finale est la possession des actions dans le cas d une société par actions par le successeur. Il existe plusieurs manières d effectuer un transfert de propriété. Celui-ci peut se concentrer sur les actifs ou les actions de l entreprise. Il peut s agir d un transfert global ou par étapes. Le mode de détention de l entreprise par le prédécesseur et le mode d acquisition par le successeur influencent le transfert. La contrepartie reçue lors du transfert peut représenter de l argent comptant, des sommes à recevoir et des actions. Les considérations fiscales sont particulièrement importantes lors du transfert afin de minimiser les conséquences fiscales pour les différentes parties impliquées. Dans le cas où il n est pas possible de transmettre l entreprise, il y aura fermeture et liquidation de l entreprise. Enfin, même si l on peut distinguer ces deux processus, leur interrelation est inévitable. Par exemple, le transfert de propriété aura un impact certain sur le changement au niveau du leadership ou du moins sur 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 6

7 la perception de changement. L attitude du prédécesseur et la latitude laissée au successeur peut donner des indications sur le transfert réel ou non de la direction. 2. L intervention dans les entreprises familiales : une approche système Quelle que soit la nature de l intervention, d entrée de jeu, il y a deux catégories de conseillers qui sont susceptibles d intervenir dans les entreprises familiales (Bork et al., 1996; Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Alors que la première inclut les conseillers axés sur le contenu, donc considérés comme des experts dans leurs domaines respectifs, la seconde catégorie comprend les conseillers axés sur les processus, donc préoccupés par la participation active de la famille dans la recherche et dans la mise en œuvre des solutions aux problèmes à résoudre (Aronoff et Ward, 1994; Bork et al., 1996; Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Selon Lescarbeau et al. (2003) et comme le résume le tableau 1, parmi les conseillers axés sur le contenu, notons les comptables agréés, les fiscalistes, les juristes (avocats et notaires), les planificateurs financiers, les courtiers en assurance, les banquiers. Les conseillers axés sur le processus comptent les psychologues industriels, les psychologues de la famille, les conseillers en entreprise familiale et les conseillers en gestion. Au reste, vu le temps sur lequel s échelonne le processus de la succession en entreprise familiale, y ont été ajoutés d autres types d intervenants, comme les collèges et universités, les organismes publics et les associations lesquels, en ce qui nous concerne, ont un travail en amont à effectuer dans la transmission des entreprises familiales (Kaplan et al., 2000). Par exemple, d une part, lorsqu il s agit d intervenir au niveau du transfert de la direction, les conseillers peuvent agir au niveau des relations interpersonnelles, des conflits, des processus de réflexion, de la planification stratégique. Et lorsqu il est question d intervenir pour le transfert de la propriété, 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 7

8 les conseillers interviennent plutôt au niveau de la planification fiscale et successorale, de la planification financière, de l établissement des contrats, ententes et conventions entre actionnaires et des modalités pour le transfert légal des titres de propriété. Tableau 1 Nature des interventions ou conseils selon les professionnels Professionnels Nature des interventions ou conseils Comptable agréé Peut préparer et vérifier les états financiers de l entreprise Peut préparer un bilan personnel pour les individus Peut évaluer les conséquences fiscales des transactions envisagées Peut suggérer des moyens de réduire le fardeau fiscal Peut transmettre les formulaires requis Peut effectuer une vérification diligente lors de l achat/vente Peut fournir des conseils d affaires sur la gestion de l entreprise Peut fournir des conseils sur la rémunération des individus Peut évaluer et comparer les performances de l entreprise Peut conseiller sur les sources de financement Peut coordonner l implantation du plan de succession Peut évaluer l entreprise Fiscaliste Peut évaluer les conséquences fiscales des transactions envisagées Peut suggérer des moyens de réduire le fardeau fiscal Peut aider à effectuer une planification successorale et de la retraite Juristes (avocat, notaire) Peut vous informer des aspects légaux des actions posées ou à poser et comment les faire reconnaître Peut conseiller pour la rédaction de contrats (convention entre actionnaires, testament, mandat en cas d inaptitude, achat/vente, mariage, structure légale de l entreprise, établissement de conseils) Peut formaliser au plan légal les décisions prises Planificateur financier Peut conseiller sur les questions concernant la retraite et le patrimoine Peut préparer un bilan personnel pour les individus Peut préparer et implanter la planification financière personnelle Courtier en assurances Peut évaluer et combler les besoins d assurance (assurance-vie, assurance invalidité, IARD) pour payer les impôts au décès ou pour racheter les parts des partenaires à leur décès et/ou pour amoindrir le niveau de risque Banquier Peut conseiller sur les sources de financement Peut fournir du financement Psychologue familial Peut intervenir auprès d un ou plusieurs membres de la famille Peut gérer les conflits Peut aider le prédécesseur à se désengager Psychologue industriel Peut évaluer les compétences de la relève Peut intervenir dans les plans de formation ou de carrière de la relève Conseiller en entreprise familiale (EF) Peut accompagner une démarche de transfert, en particulier la direction Peut faciliter la communication entre les individus Peut coordonner l implantation du plan de succession Conseiller en gestion Peut évaluer les processus de gestion Peut fournir des conseils d affaires sur la gestion de l entreprise Peut effectuer la recherche de cadres Collèges et universités Peut aider dans la formation Peut diffuser de l information pertinente Organismes publics Peut vulgariser l information pertinente Peut fournir des conseils d affaires Peut fournir du financement Associations Peut fournir des conseils Peut diffuser l information pertinente 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 8

9 Pour Bork et al. (1996) et Hilburt-Davis et Dyer (2003), l intervention en entreprise familiale comporte certains principes de base incontournables. D abord, le conseiller doit comprendre qu il travaille avec deux principaux sous-systèmes, soit la famille et l entreprise. Ensuite, le conseiller doit accepter d interagir avec une multitude de groupes d acteurs, qu il s agisse des membres de la famille, des membres de l organisation, des membres du conseil d administration ou de toute autre personne jugée importante pour la survie de l entreprise. 2.1 Le conseiller et le système famille Lors de son intervention, le conseiller doit d abord comprendre le type de famille avec laquelle il interagit. Par exemple, dans le cas d une transmission d entreprise, les actions à envisager sont différentes s il s agit de préserver l harmonie familiale ou s il est question de faire fructifier le patrimoine familial. Dans sa compréhension de la problématique, le conseiller doit aussi savoir qui fait partie de la famille. Pour certaines familles, seuls les membres de la famille nucléaire sont pris en compte, tandis que pour d autres, y sont inclus tous les membres de la famille élargie (Hugron, 1998). Le conseiller doit comprendre l histoire de la famille avec laquelle il travaille. S agit-il de leur première expérience de transmission d entreprise? Qui fait quoi dans la famille? Qui prend les décisions importantes? Dans certains cas, la mère est le personnage central. Dans d autres cas, c est le père ou l aîné de la famille. Comment gèrent-ils leurs conflits? Bien qu elles paraissent indiscrètes, le conseiller doit poser ce genre de questions pour mieux comprendre la dynamique de la famille laquelle a un impact indélébile sur la dynamique de l organisation et, par voie de conséquence, sur le processus de la transmission de l entreprise. De plus, lorsqu un conseiller intervient auprès d une entreprise familiale, il doit comprendre les objectifs des membres de la famille de même que ceux de l entreprise. Le succès n est pas seulement financier mais 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 9

10 peut englober d autres dimensions (Walker et Brown, 2004). Par exemple, il est possible qu une famille ait pour objectif de permettre à ses membres de mieux travailler ensemble. Dans une telle perspective, le conseiller doit rapidement comprendre ce qu il en est des relations existant parmi ceux-ci au même titre qu il doit comprendre dans quelle mesure ces relations se situent dans un continuum et varient dans le temps. 2.2 Le conseiller et le système entreprise En ce qui a trait à la dynamique de l entreprise, le conseiller doit également comprendre ce qu il en est du type d entreprise. S agit-il d une entreprise orientée vers la famille ou vers les affaires (Bork et al., 1996)? La réponse à cette question a un impact sur les décisions concernant l avenir de la famille et de l entreprise. Dans le premier cas, les membres y sont plus attachés. Dans le cas contraire, ceux-ci pourront peut-être plus facilement envisager d autres options que la relève familiale pour assurer la pérennité de l entreprise. Même s il n est pas expert en la matière, lorsqu il intervient dans un cas de transmission d entreprise familiale, le conseiller doit aussi s informer de la forme juridique de l entreprise, incluant les partenaires d affaires non apparentés; de la situation financière de l entreprise; de sa mission, de ses objectifs et de ses stratégies; de la structure; de la culture; de la composition du conseil d administration; des processus de gestion; des processus de prises de décision et, pour comprendre en profondeur la raison d être de l entreprise, ses grandes étapes de développement depuis sa fondation. Au reste, notamment en ce qui concerne le transfert de la propriété, le contexte général de l entreprise est important. Pensons au système fiscal et juridique dans lequel opère l entreprise. La fiscalité, par exemple, influence le transfert de propriété en augmentant ou en 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 10

11 diminuant les sommes requises ou obtenues à la suite du transfert. Ainsi, une entreprise opérant au Québec et une autre opérant en France pourront se voir confronter à des défis différents et devront les régler différemment. Pensons également aux diverses agences gouvernementales ou para-gouvernementales qui jouent un rôle dans certains transferts, que ce soit au niveau de la sensibilisation ou du financement. 2.3 Le conseiller et le système individus Pour diverses raisons, le transfert de la direction et de la propriété d une entreprise familiale touche tous les membres de la famille, qu ils soient impliqués ou non dans l entreprise de même que les employés ou tout autre acteur provenant de l environnement interne ou externe de l organisation. Pour disséminer toute résistance pouvant survenir lors du processus de la transmission de l entreprise, comprendre les préoccupations de chacun d entre eux est d une importance de premier plan. D abord, ce qui est important pour le conseiller est de comprendre dans quelle mesure chacun des membres de la famille a sa perception du contexte et ce, notamment dû à plusieurs éléments provenant de sa vie personnelle, professionnelle et familiale. Enfin, dans le cas où certains employés clés seraient essentiels à la bonne marche de l entreprise, le conseiller doit, pour eux aussi, connaître leurs objectifs de vie et de carrière. Quel que soit leur poste, ceux-ci ont un rôle à jouer et les intégrer dans la démarche ne fait que bonifier les chances de réussite de la transmission de l entreprise. À cet égard, les résultats d une étude de cas faite par Pozza et Messer (2001) auprès de 11 conjoints de propriétaires-dirigeants d entreprises familiales montrent comment ceux-ci peuvent effectivement endosser un rôle de médiateur auprès de tous les membres de la famille tout au long du processus du transfert générationnel. 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 11

12 2.4 Le conseiller et le système global Le conseiller qui intervient auprès d une entreprise familiale doit comprendre et reconnaître la différence des enjeux selon chacun des sous-systèmes avec lesquels il travaille, soit la famille, l entreprise, la propriété et les individus, incluant la contradiction au niveau des objectifs entre les divers systèmes. Dans ce contexte, le conseiller doit comprendre et reconnaître dans quelle mesure les valeurs familiales influencent celles véhiculées au sein de l organisation; comprendre et reconnaître comment les mécanismes de gestion de conflits familiaux sont transposés au sein de l entreprise; comprendre et reconnaître ses limites en tant que conseiller; et enfin, reconnaître qu il doit collaborer avec d autres conseillers provenant de disciplines complémentaires (Bork et al., 1996; Hilburt-Davis et Dyer, 2003). Sur le marché, il existe un grand nombre et une grande variété de professionnels pouvant accompagner le dirigeant d une entreprise familiale dans son processus de transmission. Dans un tel contexte, ce qui est important de retenir est que chacune des professions a sa raison d être et, surtout, un champ de compétences spécifique d intervention. Utilisant l analogie du football, il peut être utile d avoir un conseiller qui joue le rôle du quart arrière pour coordonner le travail des autres conseillers impliqués dans la démarche de transmission de l entreprise. Ce professionnel est généralement associé aux quatre systèmes des entreprises familiales, soit la famille, l entreprise, la propriété et les individus. Habituellement, ce rôle peut être dévolu au comptable agréé ou au conseiller en entreprise familiale. Le choix dépend du lien de confiance établi entre le client et ce conseiller. Le comptable agréé bénéficie d un avantage compte tenu du lien étroit qui le lie annuellement à l entreprise (Aronoff et Ward, 1994; Gooderham et al., 2004). Le conseiller spécialisé en entreprise familiale peut être davantage impliqué lorsque le transfert de la direction est davantage problématique 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 12

13 Comme le montre le tableau 2, en combinant les deux catégories de conseillers dont nous avons parlé précédemment (contenu et processus) et les quatre dimensions pouvant être présentes dans la dynamique de la transmission des entreprises familiales, il est possible de positionner les différents conseillers professionnels selon ces deux dimensions. Tableau 2 Conseillers professionnels selon les types de conseils et les systèmes des EF Types de conseils Dimensions de l entreprise familiale Conseils Conseils Intervenants sur le sur les Système Système Système Système professionnels contenu processus Famille Entreprise Propriété acteurs Comptable agréé CO CP F E P I Fiscaliste CO F E P I Juristes (avocat, notaire) CO E P I Planificateur financier CO CP F P I Courtier en assurance CO E P I Banquier CO E P I Conseiller en EF CO CP F E P I Conseiller en gestion CP E I Psychologue familial CP F I Psychologue industriel CP E I Collèges et universités CO F E Organismes publics CO CP E P Associations CO CP E P 3. Une proposition d un modèle intégré d intervention dans les entreprises familiales Après avoir énoncé les différents types d interventions (processus et contenu), les particularités des systèmes propres aux entreprises familiales dans le cadre de la transmission de l entreprise (propriété, famille, propriété, individus), il est maintenant temps de présenter la synthèse de nos propos par le dévoilement de notre modèle intégrateur d intervention en entreprise familiale. S inspirant des travaux de Gersick et al. (1997), de Hugron (1998), de Hilburt-Davis et Dyer (2003) et de Lescarbeau et al. (2003), le modèle intégrateur de l intervention en entreprise familiale est présenté à la Figure 2. 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 13

14 Figure 2 Modèle intégré de l intervention lors de la transmission des entreprises familiales CONSEILLERS SUR LES PROCESSUS Conseiller en EF Psychologue familial Psychologue industriel Conseiller en gestion Organismes publics Associations CONSEILLERS SUR LE CONTENU Comptable agréé Fiscaliste Juristes (avocat, notaire) Planificateur financier Courtier en assurances Banquier Collèges et universités SYSTÈME DES CONSEILLERS SITUATION ACTUELLE NOUVELLE SITUATION SYSTÈME CLIENT FAMILLE Valeurs, attitudes Patrimoine familial Gestion de conflits Processus décisionnel Conseil de famille Rôles et relations Bien-être Harmonie INDIVIDUS Valeurs, attitudes Finances personnelles Plan de carrière Plan de retraite Plan de vie PROPRIÉTÉ Forme juridique Partage de la propriété Transfert des actions ENTREPRISE Mission et objectifs Conseil d administration Conseil consultatif Structure organisationnelle Processus de gestion Culture Continuité Adoptant une approche basée sur la théorie des systèmes, le modèle développé part d une situation initiale pour arriver à une nouvelle situation, idéalement celle désirée. Pour passer d une situation à l autre, deux systèmes majeurs sont en relation, soit le système des conseillers et le système client. Le système des conseillers se divise en deux sous-systèmes selon qu ils prodiguent des conseils sur les processus ou sur le contenu. Le système client 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 14

15 d une entreprise familiale se divise en quatre sous-systèmes, soit la famille, l entreprise, la propriété et les individus. Selon une approche plus pragmatique, il est souhaitable de compléter le modèle proposé par une suite de tâches à accomplir afin de compléter la transmission d entreprise. 4. L intervention dans les entreprises familiales : une question de timing Comme nous l avons déjà soulevé, au plan chronologique, il est possible distinguer quatre principales phases liées au transfert de la direction d une entreprise familiales qui sont D1 pour l initiation; D2 pour l intégration; D3 pour le règne-conjoint; et D4 pour la phase du désengagement. En outre, s inspirant des travaux de Hugron (1993), il est aussi possible de distinguer quatre phases lorsqu il s agit de transférer la propriété. Il s agit des phases P1 pour la planification, de la phase P2 pour celle de la consultation, de la phase P3 pour celle où le dirigeant fait un choix et la phase P4 celle au cours de laquelle le transfert de la propriété est sanctionné, notamment par le biais de signatures de documents officiels. Par conséquent, et comme le résume le tableau 3, il est possible de dire que différents types de conseillers pourront intervenir selon de type de consultation requis au moment prescrit par le client. Selon les auteurs consultés (Bork et al., 1996; Hilburt-Davis et Dyer, 2003), d une part, lorsqu il s agit d intervenir au niveau du transfert de la direction, les conseillers agiront au niveau des relations interpersonnelles, des conflits, des processus de réflexion, de la planification stratégique. D autre part, lorsqu il est question d intervenir pour le transfert de la propriété, les personnes-ressources interviendront plutôt au niveau de la planification fiscale et successorale, de la planification financière, de l établissement des contrats, des ententes et conventions entre actionnaires et des modalités pour le transfert légal des titres de 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 15

16 propriété. Ce qui est important de retenir est que les deux ont leur raison d être, cela même si leurs approches diffèrent, notamment en ce qui concerne les rôles que les conseillers assument auprès du client. D1 Initiation Tableau 3 Conseillers en entreprise familiale selon les phases de transfert et le type de consultation Interventions selon Conseillers Processus Contenu Collèges et universités, organismes publics, associations Conseiller en EF Psychologue familial, psychologue industriel Collèges et universités Fiscaliste, juristes Conseiller en EF Sensibilisation à la relève d entreprise Identification des conseillers Valeurs, attitudes Évaluation des compétences Plan de formation Plan de carrière relève Formation de la relève Démarche de transfert Dynamique familiale Dynamique entreprise Planification successorale Testament Mandat en cas d inaptitude Établissement de conseils (conseil de famille, conseil d administration, conseil consultatif) P1 Planification Conseiller en gestion Comptable agréé Conseiller en gestion Comptable agréé Comptable agréé, fiscaliste, juristes, conseiller en EF Planificateur financier Diagnostic de l entreprise Diagnostic sur la santé financière de l entreprise Planification stratégique Mission et objectifs de l entreprise Processus de gestion Évaluation de l entreprise Structure de l entreprise Bilan du patrimoine familial Finances personnelles Courtier en assurances Besoin en assurances D2 Intégration Psychologue industriel Psychologue familial Intégration de membres de la famille dans l entreprise Gestion des conflits (famille et entreprise) Harmonie familiale 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 16

17 Juristes Interventions selon Conseillers Processus Contenu Convention entre actionnaires Conseiller en gestion Performance de la direction Survie, relance et croissance P2 Consultation Fiscaliste Comptable agréé Banquier Comptable agréé Planification fiscale Sources de financement Financement de l acquisition Évaluation de l entreprise Vérification diligente D3 Règneconjoint P3 Choix Conseiller en EF Psychologue industriel Collèges et universités, planificateur financier Comptable agréé, conseiller en EF Psychologue industriel Rôles et transition des rôles Transition du leadership Préparation à la retraite Plan de transition Diagnostic et évaluation des efforts de changement Décision de transfert D4 Désengag ement Planificateur financier Gestion de la retraite Planification financière du prédécesseur Conseiller en EF Communication P4 Sanction Juristes Comptable agréé Comptable agréé, juristes, fiscaliste Transfert des actions de l entreprise Soumission des formulaires Planification successorale Testament CONCLUSION Même si Barach et Ganitsky (1995) n incluent pas le rôle des conseillers dans leurs douze facteurs critiques du processus de succession en entreprises familiales, ceux-ci peuvent être un atout majeur pour assurer le transfert des compétences et le développement des avantages compétitifs des entreprises familiales (Gooderham et al., 2004; LeBreton-Miller et al., 2004; 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 17

18 Teece et al., 1997). Pour les conseillers la clé réside dans leur objectivité, dans leur regard vers le futur par rapport aux opérations quotidiennes, dans l information glanée au fil des années, dans leur expertise (Dimsdale, 1974) et dans l établissement d une relation de confiance (Kaye et Hamilton, 2004) qu ils sauront installer entre eux, les membres de la famille et tous les autres acteurs impliqués dans la démarche. Outre le support offert par le Family Firm Institute tant en ce qui concerne la formation que le code de déontologie, dans le cadre des interventions en entreprise familiale, il n existe pas de législation, du moins au Canada, encadrant ces conseillers. Certains conseillers peuvent être toutefois membres d associations professionnelles encadrant ses membres à différents niveaux (par exemple, comptables agréés, avocats, notaires). La confiance envers les conseillers est donc essentielle, mais il faut rester attentif à leur expertise et aux conseils fournis. À ce chapitre, Kubr (1998) mentionne certaines caractéristiques d une approche professionnelle. Notons la compétence technique, l intérêt du client, l impartialité et objectivité, la confidentialité, la forme de rémunération, et la valeur ajoutée. L objectif principal de cette communication est de présenter un modèle intégrateur d interventions dans les PME familiales. Le modèle permet de distinguer les différents types de conseillers et leurs rôles dans le cadre de la transmission d une entreprise familiale tant en ce qui concerne le transfert de la direction que de celui de la propriété. Avant de terminer, il faut noter que les entreprises familiales ne constituent pas nécessairement un bloc homogène. Il y a donc lieu de demeurer vigilant face aux limites inhérentes au modèle qui se veut préliminaire et à la généralisation de ce modèle à l ensemble des interventions. Par exemple, une entreprise familiale ayant une forte implication de la part d employés clés pourrait ne pas retrouver cette composante. Une prochaine étape de recherche sera de valider le modèle dans 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 18

19 la pratique. Par son rôle pédagogique, le modèle devrait permettre d améliorer la compréhension du travail des différents conseillers en identifiant la nature de leurs interventions. Le modèle devrait aussi aider le prédécesseur et le successeur dans la compréhension du processus de la transmission d entreprises familiales. Références bibliographiques Aronoff, C.E., Ward, J.L. (1994). How to Choose & Use Advisors: Getting the Best Professional Family Business Advice, Family Business Leadership Series, no. 6, Marietta : Family Enterprise Publishers. Barach, J.A., Ganitsky, J.B. (1995). Successful Succession in Family Business, Family Business Review, 8(2), Bird, B., Welsch, H., Astrachan, J.-H. Pistrui, D. (2002). Family business research : the evolution of an academic field, Family Business Review, XV(4), Bork, D., Jaffe, D-T., Lane, S-H., Dashew, L., Heisler, Q-G. (1996). Working with Family Businesses : A Guide for Professionals. San Francisco : Jossey-Bass Publishers. Cadieux, L. (2005) La succession dans les PME familiales : vers une compréhension plus spécifique de la phase du désengagement, Journal of Small Business & Entrepreneurship, 18(3), Colli, A. (2003). The history of family business Cambridge University Press. Dimsdale, P.B. (1974). Management Succession Facing the Future, Journal of Small Business Management, 12(4), FCEI (2005). La relève : la clé de la réussite, document de recherche, Fédération canadienne de l entreprise indépendante (FCEI), 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 19

20 FFI (2005). Facts and Perspectives on Family business, Family Firm Institute. Saisi le 14 août 2005, de Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997). Generation to Generation : Life Cycles of the Family Business. Boston : Harvard Business School Press. Gooderham, P.N., Tobiassen, A., Doving, E., Nordhaug, O. (2004). Accountants as Sources of Business Advice for Small Firms, International Small Business Journal, 22(1), Hilburt-Davis, J., Dyer, G. Jr. (2003). Consulting to Family Businesses: A Practical Guide to Contracting, Assessment, and Implementation. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Hugron, P. (1992). L entreprise familiale : modèle de réussite du processus successoral, monographie, publiée par : l Institut de recherches politiques et Les Presses HEC. Hugron, P. (1998). La régie d entreprises familiales, Revue Internationale de Gestion, 23(3), Kaplan, T-E., Gerard, G., Rimler, G-W. (2000). «University-Sponsored Family Business Programs : Program Characteristics, Perceived Quality and Member Satisfaction», Entrepreneurship Theory & Practice, 24(3), Kaye, K., Hamilton, S. (2004). Roles of Trust in Consulting to Financial Families, Family Business Review, XVII(2), Kubr, M. (ed.) (1998). Le Conseil en Management : Guide pour la profession, 3e édition revisée et augmentée, Genève : Bureau international du travail. Le Breton-Miller, I., Miller, D., Steier, L-P. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession, Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), Lescarbeau, R., Payette, M., St-Arnaud, Y. (2003). Profession : consultant, 4 ème édition, Montréal: Gaëtan Morin, Éditeur. OSEO (2005). La transmission des petites et moyennes entreprises : l expérience d OSEO bdpme. 1 ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 20

21 Pozza, E., Messer, T. (2001). Spousal leadership and continuity in the family firm, Family Business Review, XIV(1), Sharma, P., Chrisman, J., Chua, J. (2003). Succession planning as planned behaviour: some empirical results, Family Business Review, XVI(1), Stavrou, E.-T. (1998). A four factor model : a guide to planning next generation involvement in the family firm, Family Business Review, XI(2), Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7), Walker, E., Brown, A. (2004). What Success Factors are Important to Small Business Owners? International Small Business Journal, 22(6), ères Journées George Doriot 16 & 17 mars 2006 Deauville 21

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