«Echanger du savoir, c est créer du savoir» Le transfert du compagnonnage vers les métiers de l éducation

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1 Projet ECEtt-Pilot Subventionné dans le cadre Leonardo da Vinci UE «Echanger du savoir, c est créer du savoir» Le transfert du compagnonnage vers les métiers de l éducation Partenaires ECEtt-Pilot : Organisations nationales FICT (Italie) Kethea (Grèce) Monar (Pologne) Proyecto Hombre (Espagne) Associations APTE (France) CEID (France) Coolmine House (Irlande) Solidarnost (Bulgarie) Trempoline (Belgique) Promoteur et coordinateur : ASBL Trempoline Avec la collaboration de Vakgroep Orthopedagogiek Universiteit Gent BIEF Louvain-la-Neuve Méthode de formation par l échange de savoirs à l intention des intervenants en toxicomanie. Georges van der Straten ASBL Trempoline 3 Grand Rue, 6200 Châtelet, Belgique Septembre

2 INTRODUCTION 5 PARTIE 1 : LA CONSTRUCTION DU RESEAU ECETT 10 1 Rencontre des CT et du compagnonnage ( ): 11 1.A Concepts 11 1.A.1 L étude de faisabilité 11 1.A.2 «Les Compagnons du Devoir», modèle d inspiration pour ECEtt A.3 ECEtt, un réseau d échanges de savoirs pour le secteur de l éducation 16 1.B Moyens humains et financiers 20 1.B.1 Financement privés 20 1.B.2 Ressources humaines 20 1.C Partenariat 21 1.D Premiers voyages et échange de savoirs 21 2 Mise en place du dispositif d échange de savoirs ( ): 22 2.A Concept : Les règles et outils du voyage et de l échange de savoirs 22 2.B Moyens humains et financiers 23 2.B.1 Financements publics 23 2.B.2 Financements privés 23 2.C Partenariat : Membres du réseau ECEtt en D Echanges de savoirs 25 PARTIE 2 : ECETT-PILOT, LE TRANSFERT DU COMPAGNONNAGE VERS LES SECTEURS DE L ÉDUCATION ( ) 28 1 La méthode du compagnonnage transférée aux métiers de l éducation A Un contexte professionnel particulier 33 1.A.1 Faire une chaussure gauche pour un pied gauche 33 1.A.2 Les phases de maîtrise des métiers 34 1.A.3 Formation classique sur base de «l expertise» 35 1.A.4 Echanges de savoirs pour des métiers en phase «exploratoire» et «expérimentale» A.5 Les groupes de situations problèmes 37 1.B L acquisition de compétences et de méta-compétences: 39 1.B.1 Un parallèle entre les éducateurs et leurs clients : compétences et carences : 39 1.B.2 Education, savoir-être et savoir-vivre B.3 La «contamination» des savoir-être nécessaires aux métiers de l humain : 41 1.B.4 Les valeurs et savoir-être du compagnonnage 42 1.B.5 Les méta-compétences : Apprendre à apprendre, une plus-value en cascade 43 1.B.6 Méta-compétences visées pour un stagiaire «B» et «C» 44 1.B.7 La phase «D» : implémentation et benchmarking 45 1.C Les niveaux d échanges de savoirs par le compagnonnage 48 1.C.1 L articulation entre le voyage et le développement des méta-compétences 48 1.C.2 Les échanges de savoirs proposés par ECEtt sont multidirectionnels 49 1.C.3 Exemples d échanges bilatéraux dans le cadre de la construction d expertises (bottom-up) 50 1.C.4 Exemples de transmission classique (top-down) 50 1.C.5 Le temps d apprendre, d implémenter et d évaluer Les étapes du voyage ECEtt A 1ère étape : préparation interne A.1 Prise de contact et information sur A.2 Partage du projet de stage avec son équipe et demande d autorisation à son employeur A.3 Candidature, compléter le formulaire en ligne ( docs. 1a, 1b) B 2ème étape : préparation externe 55 2.B.1 Contacter des hôtes potentiels 55 2.B.2 L accord de stage 55 2.B.3 Le planning 56 2

3 2.C 3 ème étape : le stage 56 2.C.1 Déroulement du stage selon le planning (suivre dossier de voyage) 56 2.C.2 Auto-évaluation du stage 56 2.D Elaboration de «bonnes pratiques» 57 2.E 4ème étape : le feed-back 58 2.E.1 Présentation du rapport de stage à l équipe 58 2.E.2 Présentation d une bonne pratique et d un projet d implémentation au Jury 58 2.E.3 Follow-up 59 3 Le dispositif d assistance aux stagiaires 60 3.A Comment «décoller» de son lieu de travail? 60 3.B Les rôles : stagiaires, helpdesks, experts et tuteurs 61 3.C La rencontre entre les stagiaires, les hôtes et les experts 62 3.D Les outils : plate-forme e-learning, handbook et travel file 64 3.E Constituer un dossier de voyage 66 3.F Règles financières du voyage 67 3.G Instructions de stage 68 3.G.1 Stage B 68 3.G.2 Stage C 68 3.G.3 La récolte des bonnes pratiques 69 4 Evaluation des stages 69 4.A Les objectifs d apprentissage 69 4.B Evaluation de base de tous les types de stages A, B et C par e-learning C Validation des BP des stages B1 et C D Certification des méta-compétences des stagiaires «C» 76 4.E Le cursus «D» ou processus d implémentation 84 4.F Feed-back aux employeurs et à l organisateur de la formation Partenariat ECEtt-Pilot 86 5.A Coordination des organisations partenaires du réseau 86 5.A.1 Le réseau ECEtt-Pilot 86 5.A.2 Les thèmes d échange 88 5.A.3 Désignation des tuteurs 91 5.A.4 Sélection et orientation des candidats 92 5.A.5 The project progress 93 5.A.6 Les produits du projet ECEtt Pilot 99 5.B Le e-learning B.1 Introduction B.2 Write or talk B.3 Our final target group: residents in the therapeutic community B.4 Multiple use of the e-learning system B.5 Questionnaires B.6 An on-line archive of the project B.7 Database B.8 Agenda B.9 Training B.10 Support to trainees B.11 Description of the SC area B.12 Description of the trainees area B.13 Facts B.14 Technical data B.15 Perspectives L après ECEtt-Pilot : Plan de Diffusion A Introduction B La Diffusion B.1 Le premier objectif B.2 Le deuxième objectif 111 3

4 6.B.3 Le troisième objectif B.4 L organisation technique B.5 Les Matériels, les Technologies & les Services de Diffusion : B.6 Les conditions du succès de la Diffusion B.7 L évaluation des résultats B.8 Prévision quantitative de Développement a CT et MT du Projet ECEtt B.9 La stratégie de Développement a CT et MT du Projet ECEtt C Conclusion D Tableaux E Annexe 118 PARTIE 3 : EVALUATION DE L EXPÉRIENCE ECETT-PILOT Evaluation by University of Ghent, Department of Special Education A Introduction B Preparation phase B.1 Development of pre-selection criteria B.2 Analyse of the application forms B.3 Assessment of the initial training needs C Evaluation method and results C.1 Method C.2 Results D Validation of good practices and meta-competences D.1 Evaluation of meta-competences D.2 Validation of good practices E Conclusion and recommendations Evaluation de régulation du projet ECEtt-Pilot par le BIEF A Introduction A.1 La demande A.2 Présentation de la démarche A.3 Structure du rapport B Evaluation B.1 Les résultats bruts B.2 L analyse C Conclusions et recommandations C.1 Conclusions générales C.2 Recommandations par objet d évaluation D Les suites de l accompagnement 157 CONCLUSIONS FINALES 158 BIBLIOGRAPHIE 162 ANNEXES 163 4

5 INTRODUCTION Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique ECEtt-Pilot est une initiative de l ASBL Trempoline portant sur le transfert de la méthode de formation par le compagnonnage aux métiers liés à l éducation. Le projet ECEtt a débuté en 2003, sur fonds propres de l association et a connu plusieurs phases de développement, dont la dernière dans le cadre du programme Leonardo da Vinci «Pilot» , d où la dénomination ECEtt-Pilot. Conformément au cadre Leonardo da Vinci Pilot 1, l objectif spécifique du projet ECEtt-Pilot vise à : o l amélioration de la qualité de la formation professionnelle continue. o Stimuler une culture d acquisition d aptitudes et de compétences tout au long de la vie professionnelle. o l accès à la formation continue dans le but d accroître la capacité d adaptation des individus pour accompagner les changements organisationnels et technologiques. Les projets pilotes financent des formations strictement expérimentales visant à tester de nouvelles méthodes de formation, c.a.d. la conception, la mise au point, l expérimentation, l évaluation et la diffusion de pratiques innovantes en matière de méthodes, de contenus, de supports ou de produits de formation professionnelle. L objectif d ECEtt-Pilot est donc de développer des produits concrets qui stimulent l innovation et l amélioration de la qualité de la formation ainsi que l intégration de nouvelles technologies de la communication et de l information. En rédigeant ce rapport, nous nous sommes plusieurs fois heurtés à l impossibilité de décrire la méthode de manière abstraite, neutre ou «impersonnelle» et de fournir directement une méthode universelle. Le style adopté pour rédiger le présent rapport est donc pragmatique. Nous avons appliqué à ce travail le mot d ordre des groupes d entraide «ne me dis pas ce que je dois faire, mais dis-moi ce que tu as fait» et avons donc décrit une démarche liée à des acteurs particuliers, mais en restant attentifs à décrire tous les «maillons de la chaîne», les articulations entre tous les éléments, à faire apparaître la structure de cette démarche et ce qui en fait l efficacité. Nous ne fournissons pas de recettes, mais des principes de base à travers un récit fidèle de ce qui a été expérimenté, à partir de notre point de vue et avec un important effort d analyse. Chaque lecteur est invité à questionner et adapter notre démarche par rapport au secteur où il travaille et à sa propre expérience de la formation. Le défi des «communautés thérapeutiques» 1 Cfr. guide général du promoteur, programme Leonardo da Vinci «Pilot»

6 Trente ans après leur apparition en tant qu expériences originales et marginales destinées à un petit nombre de toxicomanes, les CT européennes sont confrontées au défi de consolider leur identité si elles ne veulent pas disparaître ou être «dissoutes» dans le monde médicopsychiatrique et voir disparaître ce qui fait leur originalité et qui porte sur trois piliers 2 : o la dynamique des groupes d entraide dans un but de développement personnel et d insertion sociale sans usage de drogues. Au lieu d être considéré comme «un malade qui sera l objet de soins», le patient toxicomane est considéré comme le protagoniste principal de son traitement et son interlocuteur privilégié est le groupe de patients avec lequel il devra apprendre à élaborer des solutions. Dans l approche CT, les professionnels ont un rôle indirect et discret afin de responsabiliser au maximum chaque patient dans sa relation avec le groupe de résidents qui devient le partenaire thérapeutique principal. o une approche globale ou holistique dont l objectif est que le patient accède à l autonomie adulte et à une maturité, processus dans lequel le médical n est qu une dimension parmi d autres : la capacité de gérer son équilibre psycho-social et de résoudre des problèmes, la qualité des relations familiales ou de couple et les aptitudes éducatives envers leurs propres enfants, la gestion des ressources financières, la non-récidive judiciaire et la réinsertion professionnelle sont autant de dimension qui font partie du projet de rétablissement complet de la personne. o une croyance forte dans la capacité des toxicomanes d apprendre à bien vivre et à s intégrer sans recourir aux drogues. La croyance des CT dans la possibilité du développement et du rétablissement complet des toxicomanes s appuie sur les nombreux témoins que sont les anciens «résidents» (patients) qui se sont bien réinsérés et mènent une vie de citoyens en bonne santé. Dans de très nombreux cas, des anciens toxicomanes font partie du personnel des CT. Cette croyance fonde l ambition des objectifs visés ainsi que le niveau d investissement des patient et des équipes d encadrement. L approche CT est essentiellement pragmatique : à l époque où la maintenance aux produits de substitution était encore interdite, des anciens toxicomanes et des travailleurs sociaux ont mis en place des systèmes d aide aux toxicomanes qui étaient basés sur l entraide et l éducation. Les CT ont essaimé dans le monde par transfert de l exemple, d équipe à équipe. Il s agit donc d une démarche basée sur la tradition et l expérience plutôt que d une démarche scientifique. La démarche pragmatique est relativement récente et mal connue en Europe ; «Pendant les premières décennies du XXe, le développement des sciences humaines, du côté nord-américain, s est réalisé en connexion très étroite avec un terreau intellectuel particulier et inédit : le pragmatisme. Les pragmatistes, et ce en contraste net avec la pensée européenne, vont faire de l échange intersubjectif, c est-à-dire aussi des actions communes, 2 «Therapeutic Communities, Theory, Model and Method, G. De Leon. Broekaert & van der Straten «The New Therapeutic Community». Voir aussi mouvement des Alcooliques Anonymes, «self-help groups»,. 6

7 le fil rouge de leurs réflexions. Et c est au départ de ces échanges ou de ces interactions entre les hommes et les femmes qu ils vont «attendre», observer ou anticiper la production et la confection de caractéristiques tant individuelles que collectives; ce qui se trame dans les situations relationnelles des hommes et des femmes est le point de départ pour la mise en forme d arrangements collectifs, des institutions, d une part et, d autre part, pour la mise en forme de «caractères», des types d individus ou des identités.» 3 Au cours de leurs trente premières années d existence, les CT européennes ont mûri, pris confiance en elles et se sont ouvertes au regard scientifique ainsi qu aux évolutions des publics et des méthodes de traitement. Les CT ont trouvé des modes de collaboration complémentaire avec les traitements de substitution, avec les approches de réduction de risques, beaucoup d entre elles acceptent des patients à double diagnostic, elles collaborent avec des universités et celles-ci ont produit de nombreuses recherches scientifiques sur le travail des CT. L avenir des CT se heurte à deux grands défis : o Le renoncement à l objectif «rétablissement». La conception thérapeutique des CT se heurte de plus en plus à «l évidence» qu un certain nombre de toxicomanes n arrivent pas à «décrocher» et qu ils vieillissent et meurent en toxicomanes. Les éducateurs de rue, médecins, services d urgence, juges, policiers, hommes politiques, journalistes, etc, qui n ont pas l occasion d accompagner des toxicomanes jusqu à l autonomie et à la réinsertion complète voient surtout ceux qui restent dans le cycle infernal de la rechute. Ils sont de plus en plus nombreux à considérer qu il s agit d une maladie «inguérissable» et qu il faut donc renoncer à l objectif de «guérison». Le renoncement à la perspective de rétablissement peut ainsi devenir une prédiction auto-réalisatrice : on n investit pas dans le changement si on n y croit pas et le résultat confirme alors la croyance. La divergence entre les conceptions ou croyances «chronique» et «rétablissement» est à l origine de deux dynamiques de réseaux et de circuits de soins : certains réseaux se centrent sur la gestion de la maladie (Disease Oriented Integrated System 4 ) et d autres privilégient un projet de rétablissement (Recovery Oriented Integrated System). o Les comparaisons «coûts-bénéfices» : l explosion des coûts des systèmes de soins forcent les gouvernements à rationaliser les politiques de soins. De plus en plus de décideurs s appuient sur des études internationales faites dans le cadre de l «evidence based medecine» (EBM) qui comparent l efficacité des traitements sous un angle médical : diagnostic médical traitement médical compliance au traitement coûts-bénéfices du traitement. L extension prise en trente ans par le phénomène «abus de drogues» et l importance des budgets publics attribués à 3 Claude Macquet, sociologue, auteur de «Mais que veut donc dire «faire l expérience d une cure?», Institut «Les Hautes Fagnes», Malmedy. 4 ROIS-DOIS, George De Leon, 7

8 soigner ces patients obligent les CT à se montrer «cost effective» au regard d autres approches telles les traitements de substitution ou traitements psychiatriques, les approches à bas seuil d exigence ou antiprohibitionnistes ou encore, des approches sécuritaires et pénitentiaires. Or, l'approche «evidence based medecine» ne prend pas en compte l angle multi-factoriel, ni le long terme du processus thérapeutique des CT. Les nombreuses recherches sur l efficacité des CT qui ont déjà été réalisées ne répondent pas aux critères de «comparabilité» internationale 5 qui font la force et les limites du EBM. Comment démontrer alors que l approche éducative et globale des CT est «cost effective» à long terme face aux traitements de substitution et autres techniques thérapeutiques particulières? Les CT sont donc obligées de s adapter, de se renforcer et de démontrer leur excellence et leur raison d être si elles veulent survivre et préserver leur identité. ECEtt est un projet de formation qui veut offrir une réponse aux défis posés, non seulement aux CT mais à tous les professionnels de la relation d aide. 5 Les critères problématiques pour les communautés thérapeutiques sont l échantillonnage aléatoire des patients et la standardisation des procédures faisant l objet de la recherche. 8

9 Partie 1 : La construction du réseau ECEtt «Ne me dis pas ce que je dois faire, mais dis-moi ce que tu as fait» (mot d ordre des groupes de self-help). 9

10 PARTIE 1 : LA CONSTRUCTION DU RESEAU ECEtt Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique ECEtt-Pilot s inscrit dans l objectif plus large d ECEtt dont la mission est d offrir aux professionnels de la relation d aide un accompagnement dans leur développement professionnel et des solutions adaptées à leurs besoins. Le terme «éducation» qui fait partie de l acronyme ECEtt recouvre tous les secteurs professionnels impliqués dans les processus d apprentissage, de développement personnel, de socialisation, de construction de relations humaines, de projets d autonomie : éducateurs, thérapeutes, travailleurs sociaux, etc. Aucun diplôme particulier n est requis auprès de ces intervenants pour s engager dans le processus de formation ECEtt, excepté un cursus professionnel minimal qui garantisse l acquisition des bases du métier. Il s agit donc d adultes qui : o ont un engagement professionnel et ont acquis une expérience dans des métiers liés à la relation d aide. o Suivent ou ont suivi une formation de type académique, de promotion sociale ou de type privé certifiant leur qualification pour travailler dans le domaine de la réhabilitation. Au stade actuel, les étudiants sans expérience professionnelle n entrent pas dans les critères d admissibilité. L articulation entre la formation ECEtt et les procédures officielles de validation-certification des connaissances des stagiaires est à l état de projet. La zone d action d ECEtt est l Europe et le réseau ECEtt est ouvert à des intervenants de tous les continents. L expérience ECEtt-Pilot est une phase de deux années qui a pris appui sur un important travail préalable de mise en place d un réseau de formation par le voyage. Le processus de construction du réseau consiste en une succession de phases de maturation du projet qui commencent tous par : o étape A : l élaboration de concepts nouveaux o étape B : une recherche de moyens humains et financiers o étape C : proposer ces concepts et moyens à des partenaires qui s organisent alors en réseau o étape D : les professionnels de terrain se forment par l échange de savoirs. o étape E : résultats en termes de plus-value pour les équipes et patients : référentiels de métier et amélioration des résultats Chaque phase est évaluée et permet de passer à une nouvelle phase qui n efface pas la précédent mais s y superpose comme les étages d une tour. ECEtt-Pilot est ainsi le troisième étage d ECEtt et devrait servir de base à un étage suivant «certification des formations ECEtt 10

11 dans le cadre des post-graduats proposés par une Haute Ecole». Un dossier dans ce sens a été soumis en 2007 à l Agence FSE dans le cadre «Convergence». La superposition d étages ou de phases peut ainsi se poursuivre pendant de nombreuses années, en fonction des besoins rencontrés et des opportunités humaines et financières. L objectif final est la construction d un vaste réseau européen de formation par le compagnonnage ouvert à tous les acteurs de l éducation qui recherchent l excellence et veulent résoudre des situations de détresse qui ne trouvent pas de solution par les méthodes de formation classiques dans leur pays. Le processus de construction du réseau décrit ici n a pas la prétention d être une méthode optimale et intégralement transférable. Le but de cette description est d expliquer le processus d élaboration du réseau ECEtt, étape par étape, tout comme la construction d une toile d araignée où, à partir d un centre, l araignée tisse un fil en spirale, allant du centre vers l extérieur. La réalisation des trois premières étapes de chaque phase (conceptualiser, trouver des moyens et construire le partenariat) est de la responsabilité des institutions qui enverront ou accueilleront les stagiaires. C est donc les instances dirigeantes des services partenaires d ECEtt (les employeurs) qui construisent ensemble le réseau qui permettra ensuite aux stagiaires de voyager. La 4 ème étape de la phase, les «voyages de formation», est sous la responsabilité principale des stagiaires. Nous verrons ci-après comment a été tissée, étape par étape, la toile du réseau de compagnonnage pour éducateurs. Les échanges de savoirs par le compagnonnage seraient impossibles sans la construction préalable d un réseau entre institutions qui détiennent de l expertise. Cette première partie développera comment ECEtt a développé son réseau de partenaires. 1 Rencontre des CT et du compagnonnage ( ): 1.A Concepts 1.A.1 L étude de faisabilité Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique A l occasion d une collaboration entre le service de prévention de Trempoline ( et la maison des Compagnons du Devoir de Cologne, il a semblé à l initiateur du projet, que le principe du compagnonnage était une réponse pertinente pour aider les communautés thérapeutiques pour toxicomanes à relever les nouveaux défis professionnels auxquels elles doivent faire face. En , l initiateur a réalisé une étude de faisabilité sur le transfert du modèle des CdD (voir Annexes Doc I) vers la formation d éducateurs spécialisés. Cette étude a été traduite en anglais afin de la soumettre à des partenaires et mécènes potentiels. Le projet se dénommait initialement «ECE», mais deux «t» y ont été ajoutés en 2005 pour éviter des confusions avec un service de formation américain déjà appelé «ECE». 11

12 1.A.2 «Les Compagnons du Devoir» 6, modèle d inspiration pour ECEtt. Les Compagnons du Devoir (voir Annexes Doc II) est le nom générique de plusieurs associations françaises, héritières des mouvements du compagnonnage nés à l époque de la construction des cathédrales (vers le XIIème siècle), qui assurent à des jeunes gens, à partir de 16 ans, une formation à des métiers traditionnels, basée sur l apprentissage, la vie en communauté et le voyage appelé Tour de France. Les objectifs des Compagnons du Devoir sont : o De dispenser de la formation professionnelle par l'apprentissage et le perfectionnement, mais aussi tout au long de la vie professionnelle, dans une démarche de transmission des connaissances et des savoir-faire ; o De favoriser l'épanouissement personnel, culturel et professionnel de ses membres, par la pratique d'un métier et par le voyage, associés tout au long de la vie à une ouverture culturelle, dans un partage fraternel ; o De réfléchir sur le devenir des métiers et de produire des documents techniques, au service de la formation et de la mémoire des métiers et des hommes. o Les métiers du Compagnonnage sont des métiers où l'intervention manuelle est très fréquente, où les gestes de métier requièrent un savoir-faire, un tour de main. Pour les Compagnons, un o homme de métier est quelqu'un doté d'un ensemble de savoir-faire qui font de lui en quelque sorte un multi-spécialiste, c'est-à-dire le contraire même d'un spécialiste qui par définition se consacre à un savoir-faire particulier. Quelques chiffres : chaque année, près de. o apprentis et compagnons participent au Tour de France des Compagnons. o entreprises accueillent et forment les jeunes dans le cadre de la formation alternée. Les valeurs des Compagnons: Acquérir du savoir être : au-delà du travail manuel, c'est l'homme tout entier que les Compagnons entendent former. On ne devient pas Compagnon en étant seulement un bon professionnel. Il faut encore ajouter à cela une dimension culturelle et humaine. Le «vrai secret des Compagnons», c'est que pour réussir sa vie il faut conjuguer non seulement des qualités techniques, mais aussi des qualités humaines. La dimension humaine s'acquiert lentement et de plusieurs manières : par la rencontre, les échanges, le partage, le respect mutuel entre les hommes, entre les générations et par la vie en communauté qui 6 Extraits de «Tout savoir sur les Compagnons du Devoir». Édité par la Maison de l'outil et de la pensée ouvrière, Paris,

13 met en évidence un certain nombre de valeurs : sens de l'engagement, du partage, de la transmission. L'échange, le partage et le respect des autres sont des valeurs fondamentales que chaque Compagnon s'efforce de vivre. Etre Compagnon du Devoir, c'est aimer transmettre son savoir-faire et aimer ceux à qui l'on transmet. / / Devenir Compagnon, ce n'est en aucun cas recevoir un diplôme professionnel qui couronnerait un savoir-faire! Souhaiter être honoré du titre de Compagnon, c'est avant toute chose souhaiter orienter sa vie vers le perfectionnement et l'ouverture aux autres. Souhaiter recevoir le titre de Compagnon, c'est se mettre en Devoir de transmettre. Comment devient-on «Itinérant»? Pour devenir Itinérant deux conditions sont indispensables : il faut justifier d'une expérience dans un métier du Compagnonnage et être disponible pour voyager à travers le réseau des Maisons des Compagnons. Pour commencer son Tour de France le nouvel Itinérant est généralement âgé de 17 à 23 ans. Un jeune qui vient de terminer son apprentissage ou une formation professionnelle présente de bonnes dispositions pour devenir Compagnon ; il lui suffit d'avoir envie de se perfectionner dans son métier et de se cultiver, de vouloir s'ouvrir aux autres et à leurs cultures, ainsi que de savoir respecter quelques règles pleines de bon sens. Des enseignements techniques et théoriques sont dispensés au fur et à mesure des besoins. Ils accompagnent les acquis en entreprise, ils aident à la compréhension et à l'appréhension globale du métier, ils favorisent la progression et l'accès aux responsabilités auxquelles chacun peut prétendre. Sur le Tour de France, l'obtention de diplômes n'est pas une fin en soi, cependant les itinérants ont la possibilité de se présenter aux diplômes de leurs métiers (brevet de maîtrise, baccalauréat professionnel, brevet de technicien supérieur, diplômes des écoles supérieures, etc.). Actuellement, jeunes voyagent et se perfectionnent sur le Tour de France, dont 500 hors des frontières de l'hexagone. Le voyage, selon le Tour de France, consiste à multiplier les expériences professionnelles en changeant périodiquement de villes, de régions, voire de pays. Pour que la vie communautaire soit riche, il est demandé aux itinérants de vivre dans les «Maisons» de Compagnons. Ils ne peuvent donc envisager de disposer d'un logement personnel où ils mèneraient en quelque sorte une «seconde vie» (le voyage est à la vie communautaire ce que la sédentarisation est à la vie familiale). En France, les Itinérants sont hébergés dans les Maisons de Compagnons. Ils sont libres d'inventer leur parcours en fonction des expériences professionnelles recherchées, le réseau d'entreprises partenaires offrant de multiples possibilités d'expériences. Il n'y a ni parcours type, ni nombre d'étapes minimales, ni durée imposée. Toutefois il est évident que l'expérience naît de la pratique et est donc fortement liée à la notion de durée. Il est donc souvent admis que cinq années de voyage soient la durée moyenne d'un tour de France. Pour celui qui aspire à maîtriser son métier, le temps est un allié : ne dit-on pas que «c'est en forgeant qu'on devient forgeron»? Comment devenir «Aspirant»? L itinérant peut présenter un travail en vue d être reconnu comme «Aspirant» et ultérieurement comme «Compagnon». Le nouvel Itinérant reçoit le titre d'aspirant au cours d'une cérémonie appelée Adoption, qui comme son nom l'indique, marque 13

14 pleinement son entrée dans la communauté des Compagnons du Devoir. C'est un moment important et solennel que prennent les Compagnons pour accueillir celui qui va devenir l'un des leurs. Lors de cette adoption, le futur Aspirant est convié à ouvrir sa conscience au fait que pour être un Homme de métier complet, il devra non seulement acquérir des valeurs professionnelles mais également humaines. Peu à peu, l'aspirant acquiert savoir-faire et savoir être. Quand ces deux richesses semblent l'animer suffisamment, il est invité à «se mettre en chantier», il lui est proposé de «tailler pour la Réception»: les Anciens du métier lui proposent de réaliser un travail plus conséquent que lors de son Adoption ; cette réalisation fera preuve d'une maîtrise technique et manuelle, c'est le fameux travail de Réception, plus connu par le grand public sous le nom de «chef d'œuvre» sur base duquel il demandera à être reconnu comme Compagnon. Devenir «Compagnon sédentaire» La décision d un Compagnon de cesser de voyager n'est pas formalisée par une fête ou une cérémonie : le Compagnon informe seulement ses Anciens de son désir de ne pas participer au prochain changement de ville. Commence alors la plus longue période de la vie compagnonnique : celle de l'état de sédentaire. Car là encore est le Devoir de transmettre son savoir-faire et son savoir être, d aider les plus jeunes ou les plus anciens, de soutenir les projets de l'association et de participer aux projets de son métier. Il n'y a pas de règle dans ce domaine ; chaque Compagnon invente sa propre participation, selon la disponibilité qu'il s'accorde : c'est une question de conscience où chacun doit trouver son équilibre. Le sédentaire peut par exemple accueillir au sein de l'entreprise où il travaille un ou plusieurs jeunes, accomplissant auprès d'eux son devoir d'accompagnement et de transmission ou il peut partager son expérience et son savoir-faire avec les jeunes d'une Maison. À travers ce que le Compagnon a compris des notions de transmission et de don de soi, le Compagnon peut être conduit à prendre des engagements dans la cité. On trouve des Compagnons dans des associations de toutes natures, que leur objectif soit social, culturel, environnemental, sportif ou autre. Les principes du voyage Une base fondatrice du Compagnonnage est celle du voyage. Dans les premiers temps du compagnonnage, à l époque des corporations, voyager était synonyme d'aventure, de dangers, de difficultés à vaincre. Mais là où ils se rendaient, les Compagnons savaient qu'ils pouvaient compter sur leurs pairs pour trouver auprès d'eux le gîte, le couvert, le travail, dans une communauté naissante de Compagnons qui systématisaient l'attitude d'accueil, d'entraide et de fraternité. L'accueil et la solidarité constituent un principe fondamental du compagnonnage. Pour pérenniser le système et répondre aux besoins toujours plus grands d'hommes de métiers compétents, la communauté a demandé à ses membres de transmettre leurs connaissances aux plus jeunes : la transmission est ainsi devenue une valeur fondamentale du Compagnonnage. Etre Compagnon, c est s'ouvrir aux autres. D'un point de vue étymologique, le Compagnon n'est-il pas celui qui partage... «Homme qui passe» comme il se définit lui-même, le Compagnon se construit et se trouve d'abord dans 14

15 la mobilité. Devenir Compagnon du Devoir, cela permet de se préparer à la mobilité d'emploi, à l'adaptabilité, à l'évolution de son métier et cela prépare à se former tout au long de la vie. Après le Tour de France - et dans un monde du travail en perpétuelle mutation - cette expérience de la mobilité reste tout au long de la vie un moyen exceptionnel pour savoir s'adapter et évoluer dans son métier. De plus, la mobilité géographique éduque l'esprit en le disposant à l'ouverture culturelle et à la rencontre des autres. Tout est fait pour faciliter la rencontre avec les autres, avec la cité, avec le patrimoine, avec la culture. Le voyage permet la rencontre avec d'autres hommes de métier et l'échange des techniques, et cela va au-delà, avec le voyage en dehors des frontières, qui permet de rencontrer d'autres hommes et femmes, d'autres langues, d'autres cultures. Voyager, c'est aller à la rencontre des autres. C'est aussi un moyen d'apprendre une ou plusieurs langues étrangères. L'œuvre accomplie au sein du monde ouvrier pendant si longtemps n'aurait pu se faire sans l'affirmation dès le départ d'une vocation : permettre à l'homme de s'accomplir par la pratique d'un métier, par le partage d'un esprit, dans une attitude d'ouverture et de transmission Pour permettre cette vocation, les Compagnons du Devoir ont perpétué au travers de l'association ouvrière des Compagnons du Devoir du Tour de France, l'accueil, le partage, la solidarité, la transmission du métier, le voyage, l'éducation la communauté, l'aide aux plus démunis et la défense des intérêts de ses membres. Au-delà des actions et des moyens, et malgré toutes les vicissitudes, les Compagnons du Devoir ont su conserver leur indépendance et leur liberté. Une action forte en faveur de la formation et des métiers. Au XXème siècle, l'effort de rénovation des Compagnons du Devoir prévoyait une adaptation de l'enseignement traditionnel des Compagnons aux nouveaux besoins des hommes et des métiers. Pour mener à bien ce projet, un organisme spécifique fut mis en place dès 1943 au sein du siège social de l'association : le Collège des Métiers. Il travailla en premier lieu à actualiser les programmes de formation pour les cours du soir, puis à organiser des stages courts pour les Itinérants du Tour de France, mais aussi pour les salariés d'entreprises. Les années soixante-dix virent aussi l'engagement des Compagnons du Devoir dans une démarche de formation continue pour les salariés des métiers concernés. Au cours des années soixante-dix fut mise en place la démarche de l'encyclopédie des Métiers, dont le but était de rassembler les savoirs et les savoir-faire d'un métier dans un ouvrage et dans l'esprit de la démarche des encyclopédistes du XVIIème siècle. Ces dernières années, un groupe de réflexion a été mis en place afin d'analyser l'évolution et de préparer le devenir des métiers. L organisation interne de «l Association Ouvrière des Compagnons du Devoir et du Tour de France» Chaque corps de métier est représenté au niveau national par un Compagnon bénévole, élu par ses pairs, appelé Délégué au Collège des Métiers. Chez les Compagnons, cette assemblée est appelée le Conseil. Il est constitué du Conseiller au Collège des Métiers (formation) du Conseiller au Tour de France (vie des Maisons) du Conseiller à la 15

16 trésorerie (trésorier), du Conseiller au secrétariat (secrétaire) et du Premier Conseiller (président). Une fois par an, les grandes orientations sont proposées en Assemblée Générale, les Assises du Compagnonnage. La structure pyramidale de l'association permet donc à chacun de s'exprimer sur tous les aspects du Compagnonnage. Cette concertation est importante puisqu elle est la base même de l'association et de sa raison d'être. 1.A.3 ECEtt, un réseau d échanges de savoirs pour le secteur de l éducation Partant de la présentation des Compagnons du Devoir 7 répondrons aux mêmes questions pour situer le projet ECEtt. sur leur site Internet, nous ECEtt, c est qui? ECEtt est un réseau d échanges de savoirs très jeune (2003), qui se nourrit de l expérience d autres associations : le mouvement des Communautés Thérapeutiques (CT) pour toxicomanes et celui des Compagnons du Devoir. ECEtt n a pas encore de personnalité juridique propre, mais a pour objectif d adopter, avant dix ans, un statut juridique où l assemblée générale sera composée de compagnons certifiés ainsi que des représentants d institutions partenaires, sur le modèle des Compagnons du Devoir. En attendant, ECEtt est sous la responsabilité de l association Trempoline qui a initié le projet et jouit du statut d Association Sans But Lucratif en Belgique. Une quarantaine de partenaires en Europe ont adhéré à ECEtt depuis 2004, dont quelques fédérations nationales de CT, ce qui représente près de 300 lieux de stage. Parmi ces 40 partenaires, neuf associations ou fédérations ont décidé de s engager plus loin et de cofinancer le projet ECEtt-Pilot ( ). Ce partenariat international est une association de fait confirmée par une convention officielle signée entre Trempoline et l Agence Leonardo da Vinci de Belgique et des conventions entre Trempoline et les divers partenaires du projet. C'est quoi, un Compagnon ECEtt? ECEtt fait siens l objectif de développement professionnel et personnel et les valeurs du «compagnon». Accorder la priorité au «savoir-être» plutôt qu aux «savoirs» et «savoirfaire» constitue un renversement des priorités par rapport à la conception classique ou dominante en matière de formation. Si la priorité du savoir-être est juste pour la formation de travailleurs manuels, c est à fortiori d application pour la formation d éducateurs en CT. En effet, la dimension «savoir-vivre» est centrale dans le traitement et le développement des personnes dépendantes et les thérapeutes ou éducateurs doivent donc être des experts en savoir-être et en «savoir vivre». Le développement du «savoir-être» du stagiaire doit donc être une priorité dans les projet de formation ECEtt. ECEtt doit inventer avec ses 7 (site 16

17 partenaires et les stagiaires comment mettre l accent sur cette priorité et comment en évaluer le développement. ECEtt invite les éducateurs à s inscrire dans un processus de formation continue où ils se confrontent à différents modèles d action et d échanger avec leurs confrères au niveau européen, ainsi que de confronter la pratique avec la théorie et la recherche. La différence essentielle entre ECEtt et les Compagnons du Devoir se situe au niveau des métiers. Les apprentis CdD se forment à des travaux manuels sur des matériaux tels la pierre, le bois ou le métal. L éducateur et le thérapeute font un travail relationnel avec du matériau humain et leur secteur d activité s inscrit dans les domaines sanitaire, pédagogique et psycho-social. Leur environnement de travail peut être en milieu ouvert, en ambulatoire, en centre de jour ou résidentiel. L outil principal est la relation, la parole, le groupe de pairs, le témoignage et l exemple personnel. Le développement personnel de l intervenant et son savoir-vivre constituent les fondations sur lesquelles va se poursuivre la formation académique ou complémentaire ainsi que la pratique au sein d une équipe de travail. Pourquoi être compagnon ECEtt? En plus des motifs avancés par les Compagnons du Devoir, le compagnonnage en éducation est une des rares réponses qui permet aux intervenants confrontés à des situations de détresse extrême de maintenir leur croyance qu'il est possible de changer les choses et leur motivation de relever les défis éducatifs auxquels ils sont confrontés. Une des plus-values du compagnonnage ECEtt est la création de référentiels de métiers par les stagiaires grâce aux rapports de stage parmi lesquels seront sélectionnées des «bonnes pratiques» répondant aux critères de pertinence et de transférabilité. Comment devenir compagnon ECEtt? Il se fait que l idée de vie communautaire, chère aux CdD, est également centrale dans les communautés thérapeutiques qui ont bien saisi l immense potentiel de développement que représente l échange avec le groupe de semblables. L expérience CT a donné naissance à un concept thérapeutique appelé «community as method» (Georges De Leon) qui peut être transféré à de multiples contextes. Pour les éducateurs et thérapeutes, ce principe d échange et d entraide avec les semblables devra avoir lieu dans un aller-retour entre le stagiaire, son équipe d appartenance et les équipes hôtes. Le succès à long terme de la méthode suppose deux développements : o une réflexion essentielle devra être menée afin de faciliter l échange au sein des équipes d origine des stagiaires «avant» et «après» les stages dans un but d amélioration continue de la qualité du travail des équipes. Aucun changement de méthode important ne peut être mis en œuvre sans la collaboration de toute l équipe et de la direction. o une démarche de développement doit avoir lieu entre ECEtt et des hautes écoles ou universités afin de valider les acquis de compétences des stagiaires, de motiver au maximum les stagiaires et de leur donner des perspectives de promotion professionnelle et salariale dans et hors de leur équipe. 17

18 Le voyage ECEtt : Le voyage symbolise l échange de savoirs par le compagnonnage, mais il s inscrit dans une démarche plus vaste et plus complexe qui implique un questionnement préalable, une négociation avec l équipe d appartenance avant et après le voyage, une réflexion sur nune stratégie d implémentation, etc. ECEtt accorde un soin particulier à la mise en place d outils de communication efficaces afin d aider le stagiaire à organiser de manière optimale le contenu et la logistique de son voyage. En effet, il faut aplanir tout ce qui fait obstacle et résoudre les phénomènes de résistance particuliers lorsque les candidats sont des adultes engagés dans la vie professionnelle et familiale. L'équipe ECEtt a élaboré des règles pour les échanges de stagiaires et rédigé, en anglais et en frnçais, un "Carnet du Compagnon ECEtt" où l on trouve toutes les informations concernant ECEtt, les conditions d'échanges de stagiaires, les dossiers et formulaires de voyage, etc Compagnon ECEtt pour combien de temps? ECEtt a élaboré quatre formules de voyages (A, B, C, D) afin d avoir des réponses flexibles face à tous ces obstacles : o A : deux jours de voyage-découverte pour un ou plusieurs membres d une même équipe (réalisés sur fonds propres depuis 2004). A» traineeships 2 days abroad.?!? Feed-back seeking good practices, with members of own team Introduction to B & C traineeships and to e-learning FSE

19 o B : une semaine centrée sur une «bonne pratique» (expérimentés dans le cadre Mobility). «B» traineeships Focus on specific issues.?!? 5 days with experts to learn and to describe «good practices» (GP). funded by «Leonardo da Vinci», EU o C : trois stages d une semaine dans trois institutions différentes, centrés sur des bonnes pratiques et prolongés par un projet d implémentation sur le lieu de travail d origine (l expérience Pilot est l occasion des premiers stages C). «C» traineeships host 1 host 2 host 3 To «D» course Jury of tutors Implementation project 3 GP s + implementation project Jury becoming an expert in a specific topic funded by «Leonardo da Vinci», EU 19

20 o D : aboutissement d un projet d implémentation et reconnaissance du titre de compagnon (en projet pour 2012). Ces différentes formules de voyage sont à disposition des stagiaires et de leurs équipes pour faire évoluer, pas à pas, les compétences des stagiaires et des équipes en fonction de leurs moyens et de leur disponibilité. La durée du parcours des éducateurs et thérapeutes qui veulent être reconnus comme «compagnons» (étape «D») sera comprise entre 3 et 5 ans (afin de laisser mûrir les projets d implémentation issus des stages «C») et aboutira à la validation d un «chef d œuvre», aussi appelé «ouvrage de réception» dans la tradition du compagnonnage. Il est possible de prolonger cette période en fonction de l importance du chantier entrepris. Après avoir été reconnu comme «compagnon» il est attendu de ceux-ci qu ils retransmettent, à leur tour et bénévolement, leur savoir vers des éducateurs et thérapeutes moins expérimentés. Le principe de transmettre le flambeau au suivant perpétue des valeurs propres au compagnonnage. Ce principe constitue un multiplicateur puissant, même si ce n est qu une minorité des bénéficiaires qui le mettra en application. 1.B Moyens humains et financiers 1.B.1 Financement privés Il a fallu un déclencheur financier pour passer du stade de l intuition du projet à l adhésion des premiers partenaires sur la base de l étude de faisabilité. Le déclencheur fut la perspective d un don qui permettrait de couvrir partiellement les frais de voyage et de personnel liés au projet. En 2003, un don de la Fondation Henry Collinet (montant de 2 x pour 2003 et 2004) a rendu possible le démarrage du projet. Ce don a couvert les frais de fonctionnement et des frais de personnel (secrétaire ½ temps). Une attention particulière fut prêtée à réduire au maximum les coûts liés aux voyages, sachant que c était une condition fondamentale de la réussite du projet. Il s agissait non seulement de faciliter l accès au voyage de formation pour tous, mais surtout d assurer à ECEtt une indispensable marge d autonomie face aux pouvoirs publics ou privés. La solidarité entre les partenaires et l offre du gîte et du couvert par les hôtes ont permis de limiter le coût moyen du voyage de base (2 jours) à +/- 150 et d en faire un argument de promotion. S il suffit de 150 pour passer deux jours chez un confrère à l étranger, les ONG peuvent trouver dans leurs fonds propres de quoi faire voyager leur personnel. 1.B.2 Ressources humaines Dès l annonce du don, l initiateur du projet et le directeur administratif de l ASBL Trempoline ont dégagé des marges de disponibilité leur permettant de s investir dans ce projet en s entourant de quelques bénévoles pour des tâches de secrétariat, de traduction en anglais et pour l accompagnement-conseil. 20

21 1.C Partenariat Le premier Steering Committee d ECEtt : Dès 2003, nous avons décidé de nous entourer d une petite équipe de leaders bénévoles (le steering committee) pour nous aider à construire notre projet. Forts de l étude de faisabilité en langue anglaise et des tarifs à bas prix des compagnies aériennes, nous avons profité de congrès internationaux pour nous réunir avec quelques confrères étrangers avec lesquels le courant passait très bien depuis plusieurs années : o Salvatore Raimo (FICT, Italie), o Alphonse Franssen (De Sleutel, Belgique), o Phaedon Kaloterakis (Kethea, Grèce), o David Keenan (Coolmine House, Irlande). o Georges van der Straten (Trempoline, Belgium). Tous partageaient l esprit très particulier des mouvements de self-help groups et avaient une longue expérience dans les CT liées aux mouvements EFCT, WFTC et Euro-TC. Leur adhésion au projet fut immédiate, gratuite et amicale : ils étaient disposés à se rencontrer deux à trois fois par an pour faire grandir ensemble ECEtt, en étant uniquement indemnisés pour leurs frais d avion et en étant logés au domicile privé du partenaire qui accueillait les réunions du steering committee (SC). Deux Steering Committee se sont tenus en 2004 : o Avril 2004, à l occasion des congrès WFTC Palma de Majorque, Espagne. o Juin 2004, congrès ICAA de Venise Les steering committees ont été l occasion de travailler sur la base de l étude de faisabilité, de mettre en place nos premières règles d échanges de stagiaires, de rédiger une charte éthique, de rendre visite aux CdD à Bruxelles et Paris, et de récolter nos premiers accords de partenariat signés. 1.D Premiers voyages et échange de savoirs L expérimentation des premiers outils de voyage s est faite à l occasion des voyages du staff de ECEtt (ses fondateurs) et des déplacements du steering committee (répertoriés sous le label voyages «S»). A ce stade, le nombre de voyages de «stagiaires» fut modeste et portait surtout sur les visites faites par G van der Straten chez des partenaires potentiels : la Fondation du Levant à Lausanne, Coolmine House à Dublin, la communauté de Berdine à St Martin de Castillon (France), la communauté Diadromi en Grèce. Tous ces déplacements se sont faits dans les mêmes conditions matérielles que les stages A (2 jours). 21

22 2 Mise en place du dispositif d échange de savoirs ( ): Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique 2.A Concept : Les règles et outils du voyage et de l échange de savoirs Au niveau du concept, deux cibles ont focalisé l essentiel des efforts de l équipe ECEtt : les règles d échanges reprises dans le «carnet du compagnon» et les appels à projets de l UE. Le «carnet du compagnon» 8 et le dossier de voyage (travel file) 9 Une énergie considérable a été investie pour rédiger, tester et ajuster des règles et outils de communication, le code éthique des institutions hôtes et des stagiaires, les critères d admission, les modalités financières, pour ajuster nos propositions avec nos partenaires étrangers et constituer avec eux les premières bases d expertises. Six partenaires ont accepté de jouer le rôle de «helpdesks» (en six langues) pour aider les candidats stagiaires de leur pays et ceux de l étranger à réaliser leur projet d échange de savoirs. L expérience des stages Mobility a été l occasion de roder tous ces outils qui seront abondamment utilisés en dans le cadre ECEtt-Pilot. La fonction de ces outils dépasse largement le simple niveau logistique (organisation du voyage). Nous verrons plus loin que les questions posées aux stagiaires dans le cadre du «carnet du compagnon» et du «dossier de voyage» les amènent à analyser, à anticiper, à s organiser, à négocier, à évaluer, autant d activités qui contribuent au processus d apprentissage et de formation. Les helpdesks Les six partenaires présents au steering committee ont accepté de fonctionner comme des bureaux d assistance (helpdesks) au service des candidats stagiaires de leur pays qui veulent se rendre dans un centre étranger. Ces six helpdesks correspondent à six langues (français, polonais, grec, italien, espagnol et anglais) et communiquent entre eux en anglais car ils sont également des relais qui aident les autres helpdesks à trouver les meilleurs hôtes possibles dans leur pays pour accueillir les stagiaires étrangers. Les bourses de voyage accordées par l Agence Leonardo da Vinci aux 38 stagiaires belges et polonais ont été l occasion de tester le bon fonctionnement des outils de voyage (handbook et travel file) et des six helpdesks. 8 handbook ECEtt en 7 langues, voir 9 travel file de ECEtt en anglais, voir 22

23 2.B Moyens humains et financiers 2.B.1 Financements publics Nous avons introduit trois dossiers auprès de l'union Européenne afin de pérenniser le projet au niveau financier : o ECEtt-Network a été introduit auprès du Fond Social Européen Léonardo da Vinci Network. o THEPA à la Direction Générale de la Santé de l Union Européenne. o ECEtt-Mobility a été introduit au Fond Social Européen Léonardo da Vinci Mobility Deux gros dossiers (Network et THEPA) ont absorbé énormément de temps de travail pour la petite équipe ECEtt. Ces deux projets n ont pas abouti mais ils ont été l occasion d apprendre à élaborer des dossiers aux normes de l UE et de réunir un grand nombre de partenaires dans de nombreux pays. Dans la sphère des autorités publiques, les dossiers introduits au FSE ont bénéficié de l'appui politique de la Ministre de l'aide à la Jeunesse en Communauté Française de Belgique, Madame Catherine Fonck et de celui de la Ministre des la Santé et des Affaires Sociales en Région Wallonne, Madame Christiane Vienne. Seul le dossier "Leonardo Mobility" à été accepté, ce qui a permis d offrir à 16 confrères belges des bourses de voyage à utiliser en Ces bourses de voyage «Mobility», ont été distribuées entre les différents centres membres de la Belgian Federation of Therapeutic Communities. Monar, nos partenaires polonais, a obtenu les mêmes bourses Mobility pour faire voyager 22 de leurs éducateurs dans le réseau ECEtt. Les dossiers de financement que nous avons élaborés dans le cadre des appels à projets du FSE (Leonardo da Vinci Network et Mobility) et de la DG Santé nous ont appris à structurer notre projet (même si ces dossiers ont été refusés). Les cahiers des charges liés à ces projets, les concepts de Work-packages, de «produits délivrables» et les remarques des comités d experts ont fait mûrir le projet ECEtt et ont contribué à lui donner du poids dans le cadre de l appel à projets LdV Pilot B.2 Financements privés La Fondation Porticus nous a accordé un financement de pour l'année 2005 et la même chose pour 2006, ce qui nous a permis d embaucher une secrétaire à mi-temps. Ressources humaines : nous avons engagé du personnel à temps partiel et sous contrat APE pour former une mini-équipe avec les fondateurs de ECEtt. La précarité de ces contrats et le manque de maîtrise de l'anglais des personnes engagées ont induit une instabilité à ce poste. C est un phénomène relativement normal à la naissance d un projet fondamentalement original et disposant de très peu de ressources financières. De plus, la nécessité de faire de la recherche de fonds tout en élaborant les concepts fondamentaux et d expérimenter les voyages fut une somme de travail disproportionnée pour un seul mi- 23

24 temps qui devait construire sa fonction en même temps que le projet ECEtt sans disposer de l expérience de collègues ou de modèles éprouvés. Vu les multiples contraintes et la jeunesse du projet, le personnel permanent a constitué le talon d'achille d'ecett. 2.C Partenariat : Membres du réseau ECEtt en Grâce aux contacts établis dans le cadre du dossier THEPA (DG Santé), ECEtt comptait 36 partenaires dans 16 pays européens en Parmi ces membres, certaines organisations regroupaient elles-mêmes un grand nombre d'institutions. A titre d'exemple : o FICT (federation italienne des communautés thérapeutiques) compte 44 institutions ainsi que le service de formation CeIS-Formazione qui collabore avec les universités de Bologne, Piacenza, Salesiana et Rochester (USA). o PROYECTO HOMBRE (association espagnole des communautés thérapeutiques) qui regroupe 26 instituions. Proyecto Hombre dispose d une importante école de formation et collabore avec plusieurs universités espagnoles. o MONAR (fédération polonaise regroupant des centres pour toxicomanes et pour personnes en détresse) compte 120 institutions et collabore avec plusieurs universités polonaises. o KETHEA (organisation grecque de centres pour toxicomanes) compte 56 institutions et collabore avec l université d Athènes. o Addaction (association britannique d aide aux toxicomanes détenus : 700 intervenants) o BFTC (fédération belge des communautés thérapeutiques : 9 membres) qui collabore avec le département d Orthopédagogie de Universiteit Gent. Ce partenariat représentait 258 lieux de stage à travers 19 pays en Europe (essentiellement des communautés trhérapeutiques). Ce résultat était une conséquence du dossier THEPA qui, malgré une réponse négative de l Union Européenne, fut l'occasion de rassembler un très grand nombre d'institutions autour d'ecett. En 2005, le steering committee réunissait 6 partenaires représentant 6 pays : o 4 organisations nationales : FICT (Italie), Kethea (Grèce), Monar (Poland), Proyecto Hombre (Espagne). o 2 Associations : Coolmine House (Irlande), Trempoline (Belgique) Le steering committee s est réuni cinq fois en 2005 et 2006 : o Janvier 2005 o Mars 2005 o Septembre 2005 o Janvier 2006 o Septembre 2006 Dublin, Irlande. Châtelet (Special Meeting) Châtelet-Paris Varsovie, Pologne. Madrid, Espagne 24

25 Les steering committee ont été l occasion d organiser des rencontres entre nos membres et des «compagnons» CdD grâce à des visites chez les CdD à Paris et à Bruxelles et de découvrir sur le terrain ce qu est le compagnonnage. L avancement du projet nous a permis de présenter le programme ECEtt à plusieurs congrès internationaux: o Le congrès de l'eftc (European Federation of Therapeutic Communities) en Crête en mai o Le symposium Alcool et Drogues de Helsinki en octobre D Echanges de savoirs Le nombre de voyages a continué à augmenter : 34 en 2005 et 67 en En 2005, il s agissait le plus souvent de stages de courte durée (Type A) et les stages de type B (une semaine minimum) étaient rares. La majorité de mouvements se faisaient vers ou à partir de Trempoline (le promoteur du projet) qui était au centre du réseau et il y avait encore trop peu de partenaires qui se visitent les uns les autres. ECEtt a alors favorisé les mouvements entre les partenaires représentés au steering committee. Les échanges ont commencé, de manière volontariste, par des voyages de membres de la direction des institutions partenaires du Steering Committee et par des responsables d'équipes. Beaucoup d attention fut accordée au suivi de chaque étape de la procédure par chaque stagiaire, jusqu'à son retour de stage, afin de bien tester la procédure d'organisation des voyages. L absence des éducateurs de terrain dans le nombre de stagiaires constituait une faiblesse du projet. Leur motivation à voyager se heurtait à un syndrome de "colle" qui attachait les gens à leur lieu de travail, malgré leur envie certaine de voyager. Des efforts conséquents ont été développés pour lancer une dynamique au niveau du terrain. Grâce à la convention Mobility signée avec Leonard De Vinci, 16 bourses de formation furent accordées à des stagiaires belges et 22 à des stagiaires polonais (Agence Leonardo da Vinci de Varsovie). Les bourses Mobility ainsi que les collègues accompagnateurs (sur fonds propres) ont permis d'effectuer 49 stages «B» (5 jours) dans le réseau ECEtt. Les voyages Mobility ont eu deux grands avantages : ils ont permis de faire vivre un réséau d'échanges en toutes directions, c est à dire que Trempoline n'était plus le centre qui envoyait et recevait, mais celui qui aidait de nombreux stagiaires à aller visiter d'autres institutions : des Polonais se rendaient en Espagne, en Grèce, en Belgique et en Irlande et des éducateurs issus de plusieurs CT belges se sont organisés pour visiter par groupes de deux ou trois des CT à l'étranger (Grèce, en Italie, en Pologne ou en Espagne). Cela a renforcé les liens au sein du réseau des CT en Belgique. Grâce aux bourses Mobility, la durée moyenne des stages a augmenté et est passée de deux jours à 5 jours. Le nombre de stages «A» (2 jours) a fort baissé en 2006, suite à l augmentation des voyages B (5 jours). La quasi totalité des stages «A» fut le fait de professionnels français. En effet, la participation de Trempoline aux travaux de la MILDT à Paris pour préparer l ouverture de 25 CT en France a amené 14 professionnels français à demander des stages de deux jours pour visiter des CT en Belgique. 25

26 Malgré le démarrage de voyages multidirectionnels dans le réseau ECEtt, Trempoline apparaissait comme une locomotive parmi tous les partenaires ECEtt. En 2006, cette association a accueilli 19 stagiaires et en a envoyé 13. Cette brusque augmentation des mouvements ainsi que la période de rodage de stages ont parfois perturbé les équipes de terrain chez Trempoline. Il a fallu améliorer l articulation entre les échanges de stagiaires organisés par ECEtt et les équipes de terrain afin d assurer un bon climat de travail. Au total, 67 stages ont eu lieu en 2006 (contre 34 en 2005 et 12 en 2004) ainsi que 15 voyages des membres du «steering committee» de ECEtt. Tous ceux qui sont partis et ceux qui ont accueilli remettaient unanimement des évaluations très positives sur ce qu ils retirent de ces échanges. Il semblait évident que le principe du compagnonnage d éducateurs plaisait et semblait répondre aux besoins des partenaires. Institutions partenaires nombre d institutions ayant signé une convention dans le cadre 0 ECEtt 9 36* 40* * dont 5 organisations nationales de 26 à 120 institutions. Echanges de stagiaires Nombres de stages réalisés

27 Partie 2 : ECEtt-Pilot, le transfert du compagnonnage vers les secteurs de l éducation ( ) La pyramide de mémorisation d après Martin & Savary (1998) o J entends : je retiens 20% o J entends et je vois : je retiens 50% o J entends, je vois et je m exprime : je retiens 70% o J entends, je vois, je m exprime et j agis : je retiens 90% 27

28 PARTIE 2 : ECEtt-PILOT, LE TRANSFERT DU COMPAGNONNAGE VERS LES SECTEURS DE L ÉDUCATION ( ) Cette deuxième partie du texte constitue le cœur du projet ECEtt-Pilot: la description, l expérimentation et l évaluation de la méthode du compagnonnage appliqué aux métiers de l éducation. Il s agit d un nouvel étage dans la construction de ECEtt et nous suivrons approximativement la logique des chapitres précédents : 1. Description de la méthode de formation par le compagnonnage transférée aux métiers de l éducation : les niveaux d expertise liés aux phases des métiers, les métacompétences, les modes d échanges de savoirs, la certification des stages et des bonnes pratiques, la phase d implémentation, les rôles et les outils du voyage, les bases de donnée des hôtes et de leurs expertises, les référentiels de bonnes pratiques, 2. la coordination du partenariat : l organisation du réseau, la communication entre partenaires, les steerning committees, l usage du e-learning, la réalisation de «produits» par les partenaires (lexique, newsletter, etc), problèmes et solutions 3. la réalisation des stages et la production de bonnes pratiques : les flux de stagiaires, témoignages, exemples, problèmes et solutions. 4. Le volet financier du réseau d échanges de savoirs, les perspectives de développement et de valorisation. 5. La troisième partie portera sur l évaluation des acquis de compétences par l Université de Gand et le monitoring du processus de construction du réseau par le BIEF. 1 La méthode du compagnonnage transférée aux métiers de l éducation. ECEtt-Pilot, une expérience de deux ans Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique L expérience ECEtt-Pilot est une étape essentielle dans le développement du projet ECEtt parce qu elle produit une analyse minutieuse de la méthode du compagnonnage appliquée au monde des pédagogues et qu elle en évalue l efficacité. ECEtt-Pilot s étend sur 24 mois (d octobre 2006 à septembre 2008) et se divise en trois périodes : o Phase 1 : six mois pour la mise en place du réseau, l analyse des candidatures au voyage et la préparation de la phase d échanges d éducateurs. 28

29 Eveluation t1 Eveluation t2 o Phase 2 : douze mois pour la réalisation des 54 stages à organiser par les 36 stagiaires retenus ainsi que des «produits» à délivrer par les institutions partenaires. o Phase 3 : six mois pour évaluer les acquis de compétences, pour achever la description de la méthode et pour organiser la diffusion des produits. ECEtt-Pilot, a two year long experience LdV-Pilot 8 countries 9 institutions 9 «C» trainees «D» implementation masterpiece 27 «B» trainees «A», «B» & «C» type traineeships (out of ECEtt-Pilot) funded by «Leonardo da Vinci», EU Cette période de deux ans connaîtra des développements ultérieurs sous forme d implémentation de «bonnes pratiques» dans certaines institutions des stagiaires. En effet, le processus de formation par le compagnonnage et l amélioration de la qualité des services est un processus complexe et long dont les bénéfices pour les institutions et leurs clients apparaissent progressivement au fil des années qui suivent les voyages et les échanges de savoirs. ECEtt-Pilot ne représente qu un échantillon expérimental parmi l ensemble des formules de stage, des institutions partenaires et des stagiaires qui se forment avec ECEtt. En effet, parallèlement aux 54 stages ECEtt-Pilot, ont eu lieu d autres stages impliquant des stagiaires et des institutions hôtes qui ne participaient pas tous à l expérience ECEtt-Pilot. L expérience Pilot aura énormément profité des stages qui avaient commencé en 2004 et, à son tour, fera gagner à ECEtt plusieurs années dans la mise au point du transfert du compagnonnage aux métiers de l éducation. Les deux objectifs spécifiques du projet ECEtt-Pilot Une condition de réussite du projet était qu il rencontre aussi bien les motivations et objectifs du financeur public (Agence Leornardo da Vinci) que ceux des stagiaires et de leurs associations (les partenaires co-financeurs). L objectif défini par l UE est la mise au point d une méthode de formation innovante (une nouvelle application du compagnonnage) et 29

30 celui des partenaires est une plus-value en termes d aide efficace aux toxicomanes. Afin de répondre aux attentes des uns et des autres, l expérience ECEtt-Pilot a prévu de rassembler les produits délivrables en deux «boîtes» : o Boîte 1 : construire une méthode de formation qui articule les principes et valeurs du compagnonnage et ceux du mouvement international des communautés thérapeutiques. Ce processus de formation vise à renforcer des méta-compétences indispensables pour identifier des «bonnes pratiques» destinées à la «boîte 2» dont l objet est de construire des référentiels de métier pour des thèmes spécifiques à la toxicomanie. Les méta-compétences de la boîte 1 portent sur les capacités d analyse, de communication, de pro-activité, des aptitudes organisationnelles et systémiques pour agir sur ses propres collaborateurs (équipe éducative) avant de pouvoir agir sur les clients. En effet, la formation d éducateurs par le compagnonnage doit garantir un équilibre subtil entre le processus d apprentissage individuel du stagiaire (l acteur principal de cette formation) et la transmission de ces savoirs vers son équipe afin que la plus-value touche les bénéficiaires finaux : les clients. o Boîte 2 : construire des référentiels de métiers dans quatre thématiques jugées prioritaires par les communautés thérapeutiques partenaires de ECEtt-Pilot. Vu l ampleur de la tâche et la durée limitée de ECEtt-Pilot, ce qui sera évalué sera la pertinence des voyages pour jeter les bases de ces référentiels et non la production de référentiels très élaborés dès Ces référentiels «débutants» seront le résultat d une collecte de «bonnes pratiques» rédigées par les stagiaires à l issue de leurs stages et validées par le jury de tuteurs. Ces techniques particulières seront décrites sur base des savoirs, savoir-faire et savoir-être mis en œuvre ainsi que leur efficacité, leur pertinence et leur transférabilité. L expérience ECEtt-Pilot porte sur un échantillon de stagiaires restreint, issu des équipes des communautés thérapeutiques. Vu l objectif spécifique de l expérience Pilot (tester une méthode de formation), l expérimentation ECEtt-Pilot ne concerne que deux types de voyages (B et C). Chacune des neuf institutions partenaires disposait donc de deux formules de stage à répartir entre quatre membres de leurs équipes : o les stages «B» (une destination par stagiaire) qui portent sur la description d outils et de techniques intéressantes et sur les compétences qui y sont liées, mais sans engagement d implémentation. La fonction de ces stages est de constituer une étape de découverte du compagnonnage et de motivation en vue de se lancer dans la formation continue. o les stages «C» (trois destinations pour un même stagiaire) qui constituent l innovation et le cœur de l expérience ECEtt-Pilot. Ils visent l acquisition de compétences nécessaires pour implémenter un projet d amélioration qui constituera le chef d œuvre sur base duquel le stagiaire pourra être reconnu comme «compagnon». Ce cursus «D» ne pourra commencer que lorsque les premiers stagiaires «C» seront certifiés et décideront de passer à la phase d implémentation. Une très grande attention sera alors accordée à la communication entre le stagiaire 30

31 et son équipe afin de motiver l équipe et de la solidariser autour d un projet d amélioration. o les voyages «A» et «B» peuvent toujours être organisés en dehors des 54 stages Pilot afin de permettre à des collègues d expérimenter le système du compagnonnage ou afin d aider les collègues d un stagiaire C à adhérer à son projet d implémentation. Qu ils soient psychologues, médecins, infirmières, veilleurs de nuit, moniteurs sportifs, assistants sociaux ou «éducateurs», tous les éducateurs, thérapeutes et intervenants des institutions partenaires ont pu demander un stage. Ce n est donc pas la profession qui est déterminante, mais le fait de faire partie d une équipe qui intervient sur un certain type de «situation problème». Le cycle du voyage et des échanges de savoirs Le dispositif du réseau, les règles et les outils de formation ECEtt mis en place par les institutions partenaires visent à mettre entre les mains des stagiaires l essentiel du processus de formation. Les institutions partenaires ouvrent les portes de leurs équipes et leurs lieux d expertise et d accueil. A partir de cette offre, c est aux éducateurs stagiaires d organiser leurs échanges de savoirs dans les lieux les plus intéressants. Ce processus de formation dépend donc de la motivation et de la responsabilité des éducateurs d organiser leur voyage et d acquérir des nouvelles compétences. L employeur du stagiaire, le service de ressources humaines ou les experts et tuteurs ont un rôle de support et d assistance, mais l acteur central des cycles de formation est le stagiaire. La formation par le voyage et l échange de savoirs forme un cycle qui commence sur le lieu de travail du stagiaire, passe par le lieu de stage (hôte) et revient ensuite au lieu de travail d origine. Un même stagiaire peut faire successivement plusieurs cycles de formation chez plusieurs hôtes. Chacun de ces cycles se décompose en étapes (préparation, voyage-stage, feed-back au retour, etc). Le centre du parcours de formation est toujours le lieu de travail du stagiaire, à partir duquel celui-ci va organiser une série de voyages de découverte d autres lieux d expertise, proches ou lointains. Les cycles de formation peuvent se succéder et se compléter pour résoudre un ou divers problèmes qui se posent sur le lieu du travail. Dès que le mouvement est amorcé, il incite le stagiaire à compléter ce cycle par d autres cycles qui le conduiront, lui et son équipe, à la découverte de lieux d expertise où ils trouveront des sources d inspiration pour améliorer leur pratique professionnelle. 31

32 The cycle of the traineeship Workplace ECEtt helpdesk ECEtt helpdesk Hosts Une particularité de la méthode du compagnonnage est sa flexibilité. Le processus de formation ECEtt est du cas par cas et, malgré l assistance du service ECEtt, c est le stagiaire qui est invité à définir ses objectifs de formation, à construire un cursus «sur-mesure», étape par étape, et à viser une dynamique d équipe dans le long terme. ECEtt demande donc à chaque candidat au voyage de réfléchir sur les problèmes qu il veut résoudre afin que chaque voyage soit conçu en fonction des objectifs spécifiques du stagiaire et de son équipe. C est à lui de prendre contact avec ECEtt et de répondre à un questionnaire concernant le type d institution dans laquelle il travaille, la fonction qu il occupe, les compétences déjà acquises, mais aussi d expliquer le type de problèmes professionnels non résolus pour lesquels il souhaite acquérir des compétences, les tentatives de résolution déjà faites par luimême ou par son équipe, le degré de soutien ou d accord qu il reçoit de son équipe et de son employeur concernant son projet de formation et son départ en stage. Il va compulser les bases de données de ECEtt qui reprennent tous les types «d expertises» et «d outils» que l on peut trouver dans tous les lieux de stage du réseau ECEtt et pointer les outils prioritaires autour desquels il souhaite que son hôte élabore un planning d échange de savoirs, les activités et discussions auxquelles il aimerait assister ainsi que les bénéfices qu il souhaite ramener de son stage. Dans un second temps, après avoir évalué son stage, le stagiaire est invité à partager avec son équipe et son employeur les enseignements et les ouvertures ramenées de son stage. Il peut sonder la motivation de ceux-ci à poursuivre le processus d apprentissage en invitant, par exemple, d autres membres de son équipe à se rendre ensemble pendant deux jours sur le même lieu de stage afin de constater, de visu, comment les confrères étrangers mettent leur expertise ou leurs outils en œuvre. La perspective finale est l amélioration de la qualité des services rendus grâce à l implémentation de nouvelles expertises et outils dans le lieu de travail d origine. Il s agit d un processus complexe et ambitieux. En effet, tout projet de changement menace la stabilité du système de l institution d appartenance et les systèmes se protègent 32

33 spontanément contre une désorganisation par des phénomènes de résistance au changement. Il faut donc aborder ce projet, étape par étape, avec des propositions flexibles (stages A / B / C, souplesse des dates de stage ), avec un accompagnement du stagiaire et de son équipe pour assurer une bonne communication interne, un respect des cultures d équipe et un support dans la durée. 1.A Un contexte professionnel particulier 1.A.1 Faire une chaussure gauche pour un pied gauche L expérience Pilot et l écriture du processus de formation spécifique d ECEtt nous a confronté à des paradoxes qui ont surgi lorsqu on nous a proposé d appliquer à la formation par le compagnonnage des concepts pédagogiques validés pour concevoir la plupart des formations, par exemple : «identifier avant le stage quelles sont les bonnes pratiques que les stagiaires vont apprendre chez l hôte?», «nommer les compétences qui seront renforcées grâce au stage», etc. Pour cela, il faudrait savoir d avance quelle sera la technique qui semblera pertinente et transférable et que celle-ci ait été décrite sous forme de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être, ce qui est rarement clair dans les contextes expérimentaux. Peut-on demander à un chercheur de dire d avance ce qu il va trouver au terme de sa recherche? Comment mesurer les compétences à acquérir pour appliquer une technique d intervention que l on n a pas encore identifiée et qui n a pas encore été décrite avec précision? En l absence de modèles opérationnels efficaces, comment définir des objectifs réalistes pour les clients ainsi que pour les professionnels? Ce type de situation rend très difficile la fixation d objectifs de formation précis avant le stage. L aide aux toxicomanes et en particulier aux toxicomanes «multi-rechute» fait partie des situations professionnelles très complexes face auxquelles la plupart des équipes se demandent souvent s il existe des techniques efficaces, des «bonnes pratiques» et des formations pertinentes et restent avec l impression d une efficacité erratique. Nous étions confrontés à des casse-tête où ces concepts semblaient inapplicables et contraires à l expérience. Comment construire une formation pour des métiers en phase exploratoire ou expérimentale sur base de concepts prévus pour la formation dans des techniques maîtrisées? Comment ne pas rebuter ou décourager les candidats au voyage par des procédures d évaluation trop lourdes? Certaines contraintes techniques ou «administratives» ne risquent-elles pas de tuer l élan des futurs compagnons et de dénaturer l essence même du compagnonnage? Ce paradoxe nous a fait mieux comprendre la spécificité du compagnonnage transféré aux métiers en situation d exploration ou d expérimentation. La mise en œuvre et l évaluation d une formation pose une série de problèmes dans le cas de métiers expérimentaux. Il fallait concevoir un type de formation particulier pour des professionnels qui connaissent un contexte particulier, une auto-formation qui développe des méta-compétences pour identifier, décrire et ramener des bonnes pratiques et les compétences qui y sont liées. Il s agissait de s écarter un peu du concept de formation classique où un formateur transmet des techniques maîtrisées et peut annoncer d avance le plan de formation et les compétences qui seront acquises. Imposer à des équipes en phase 33

34 d exploration ou d expérimentation des critères propres aux phases d expertise revient à fabriquer une chaussure droite pour un pied gauche. Un pied gauche a besoin d une chaussure gauche et des métiers en phase exploratoire ont besoin d un concept de formation particulier. Dans les métiers jeunes, où les techniques sont encore mal définies, mais aussi dans des métiers où le savoir-être a une grande importance, il faut acquérir des méta-compétences avant de pouvoir mesurer les compétences liées à des techniques particulières en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Le compagnonnage est un concept d auto- formation particulièrement adapté aux métiers en phase exploratoire ou expérimentale. Dans le cadre des métiers en «phase exploratoire» ou expérimentale, la responsabilité du formé est d être l acteur principal dans l organisation de sa formation, d identifier lui-même ses objectifs et de négocier en permanence avec ses interlocuteurs l ajustement des échanges de savoirs en fonction de ses objectifs spécifiques. Le côté expérimental du métier empêche de définir à l avance et avec précision les résultats de la formation. Il s agit d une approche par «essais et erreurs» en mettant tout en œuvre pour diminuer le risque d erreurs et d échanges infructueux. Des recherches de compétences dans des domaines expérimentaux sont particulières et liées aux situations spécifiques des chercheurs, un certain nombre de travaux de recherche n aboutissent pas, certains aboutissent au résultat visé et d autres aboutissent à des découvertes insoupçonnées et éventuellement révolutionnaires. Le compagnonnage permet d individualiser le parcours de formation et de responsabiliser le formé (l apprenti ou l aspirant) dans la construction de son parcours de formation via une négociation répétée avec les hôtes des lieux de stage qu il choisit en fonction de son objectif. L expérience acquise par les CdD et la structuration du processus de formation par le compagnonnage permet de réduire au maximum le côté erratique du voyage et d optimaliser les chances d acquisition de maîtrise pour ceux qui suivent le processus avec sérieux. 1.A.2 Les phases de maîtrise des métiers Le traitement des toxicomanes tel qu il est conçu par les communautés thérapeutiques ne relève pas d un seul métier mais d équipes pluridisciplinaires où interagissent des éducateurs, des psychologues, des assistants sociaux, médecins, juristes, etc. Ces équipes multi-spécialisées forment une profession nouvelle, un métier jeune, qui a ses objectifs, son cadre, ses codes et un certain type de situation-problème à résoudre. Ce métier commence, comme tous les autres, par une phase d exploration, puis passe par des expérimentations et aboutit enfin à de l expertise. 34

35 Formations Objectifs Référentiels Besoins comp. 1. Exploration 2. Expérimentation 3. Expertise (maîtrise)?? G. P. Nouvelles expériences Ph. 1. Exploration Phase 2. Expérimentation Phase 3 : expertise Problèmes mal compris besoins de compétences mal identifiés. Ignorance des outils, techniques et compétences nécessaires pour résoudre les problèmes. Objectifs spéculatifs et ne reposant pas encore sur des résultats positifs connus. Formations inconnues ou inexistantes. Problèmes identifiés mais encore mal compris et relative inefficacité dans leur résolution. Recherche de nouvelles références et de modèles extérieurs pour améliorer la qualité et développer les services Mise au point de nouveaux outils et techniques et définition des compétences nécessaires. Transfert de nouvelles techniques et de nouveaux modèles vers d autres équipes et lieux de travail. Nécessité d observer la mise en pratique et les résultats sur le terrain pour adhérer à la démarche et mieux définir ses propres objectifs ainsi que les objectifs d une formation. Mise au point de nouvelles formations «sur mesure» pour les équipes ou pour des matières spécialisées. Problèmes identifiés et compris identification des besoins en compétences. Outils efficaces et techniques maîtrisées. Identification des compétences nécessaires Objectifs clairs au niveau du métier et de la formation. Formation structurée par les formateurs pour des groupes d apprenants = modèle classique de formation générale ou spécialisée. Les méthodes de formation doivent être choisies en fonction des phases des métiers. 1.A.3 Formation classique sur base de «l expertise» Lorsqu une technique est maîtrisée, les problèmes à résoudre sont anciens, connus et analysés, le métier est mûr, l expérience acquise est importante, les références 35

36 professionnelles existantes répondent bien aux situations à résoudre et les besoins en compétences sont reconnus et identifiés par un large groupe de praticiens. Les compétences nécessaires sont alors décrites et peuvent être enseignées dans le cadre de formations classiques où les formateurs sont identifiés et certifiés, les programmes de formation sont structurés et cette information est largement accessible. L outil, la technique, le formateur et les compétences recherchées peuvent alors être identifiés à priori par le stagiaire ou son employeur. On peut donc nommer, mesurer et comparer à priori / à posteriori les compétences acquises et à acquérir. La responsabilité du formé pour atteindre les objectifs de la formation est de bien suivre et de mettre en application les instructions du formateur. Ce schéma convient pour l apprentissage de techniques et de savoir-faire, mais il convient mal pour la transmission de savoir-être. Le compagnonnage permet de résoudre ce problème grâce au contact direct et à l identification avec des praticiens qui favorisent une contamination du savoir-être. Training needs L Exchange of experience Training method Teaching R 1. Exploration 2. Experimentation 3. Expertise Data Base L Finding good practices Learning new skills R 1.A.4 Echanges de savoirs pour des métiers en phase «exploratoire» et «expérimentale». Dans les situations professionnelles exploratoires ou expérimentales, les problèmes à résoudre sont relativement nouveaux et mal compris, les besoins en compétences sont liés à des contextes très particuliers (configurations des problèmes, facteurs culturels, etc), le métier est dans une phase de jeunesse, de crise ou de développement (situations hors-cadre ou «border line») et les techniques nécessaires ne sont donc pas encore décrites ni enseignées dans le cadre des formations classiques. Dans ce contexte, les techniques pertinentes ne sont pas identifiées à priori, ni les compétences nécessaires, ni les formateurs. Le développement des compétences passe alors par une exploration et des échanges de savoirs visant à identifier les techniques et «bonnes pratiques» transférables. 36

37 Pour mettre sur pied des formation pour les phases 1 et 2, il faut des méthodes spécifiques. Le compagnonnage est une réponse appropriée pour les thèmes où il n existe pas encore d expertise ou pour transférer cette expertise d un pays à un autre, mais également pour la transmission du «savoir-être» particulièrement important dans les relations éducatives. 1.A.5 Les groupes de situations problèmes Dans le cas de ECEtt-Pilot, les formations ont été regroupées en 4 thèmes d échanges de savoirs correspondant à 4 «groupes» de clients. Les thèmes 1, 2 et 3 concernent le traitement des toxicomanes, le thème 4 concerne les éducateurs : o le thème 1 «techniques des CT classiques» s adresse aux éducateurs dont les clients sont des toxicomanes qui veulent apprendre à vivre sans drogues. o le thème 2 «techniques de réinsertion sociale» s adresse aux éducateurs dont les clients sont des ex-toxicomanes qui doivent se réinsérer dans la société. o le thème 3 «doubles diagnostics» s adresse aux éducateurs dont les clients sont des toxicomanes qui présentent également des diagnostics psychiatriques. o le thème 4 «formation d éducateurs en CT» vise les organisateurs de formation continue pour les équipes éducatives qui doivent, à leur tour, aider des toxicomanes dans le cadre des trois thèmes précédents (CT, réinsertion sociale et DD) mais également toutes les autres familles de problèmes que l on retrouve dans les communautés thérapeutiques. Les neuf partenaires présentaient des besoins en formation largement distribués sur l axe des phases de maîtrise du métier (exploration expérimentation expertise). Les 4 thématiques ont permis à chacun de formuler des demandes et des offres de stage en fonction des phases de maîtrise dans lesquelles ils se situaient. Exemples : 37

38 1. Exploration 2. Experimentation 3. Expertise?? New situations, new experiences G. P. Exploration Experiment Expertise Exploration experiment Topic 1 APTE, CEID (a) Solidarnost, (b) Monar, Kethea, FICT, P-H, Coolmine Trempoline (c) (f / g) Topic 2 APTE, CEID (a) Solidarnost (b) Monar, Kethea, FICT, P-H, Coolmine, Trempoline (c) (f / g) Topic 3 Monar (d) P-H, FICT, Kethea, Trempo, (d ) Topic 4 Trempoline (e ) P-H, FICT, Kethea, Monar (e) (f / g) En règle générale, en matière d aide aux toxicomanes, aucun partenaire ne prétend «maîtriser» le traitement des toxicomanes et, malgré des compétences évidentes dans leur domaine, tous ont l humilité de se considérer en phase d expérimentation ou d exploration sur de nombreux points. Les différences entre niveaux de maîtrise des partenaires constituent la richesse du système d échange. On observe de grosses différences entre les besoins de formation des neuf partenaires mais tous les partenaires ont des besoins dans les 4 thèmes: o APTE-Paris et CEID-Bordeaux font partie de la phase exploratoire (a) dans les thèmes 1 et 2. Ils sont des «nouveaux-venus» dans le champ des CT suite à la décision du gouvernement français d ouvrir des CT sur le territoire français. Ils recherchent des bonnes pratiques chez des partenaires qui ont plus d expertise (c) ex : Trempoline- Charleroi ou Proyecto Hombre. o Solidarnost qui transfère les principes des communautés thérapeutiques dans un centre de jour à Sofia a organisé des échanges sur les thèmes 1 et 2 avec le centre de jour Phénix-Namur qui est en phase d expérimentation (b). Il s agit, dans ce cas d échanges de savoirs avec d autres partenaires qui sont dans cette même phase d expérimentation ou un peu plus avancés. o Bien qu aucun partenaire n estime avoir de maîtrise suffisante sur le traitement des assuétudes, nous considérons comme «experts» (c) ceux qui ont acquis une sérieuse expérience et mis en place des techniques de traitement qui donnent des résultats dans un nombre de cas significatif. Leur «expertise» fait qu ils sont des 38

39 hôtes pour des stagiaires étrangers dont les équipes sont en phase d exploration ou d expérimentation, soit au même niveau d expertise mais qui sont confrontés à des situations particulières qui les obligent à «se dépasser» ou à se spécialiser pour ces cas de figure particuliers (ex : aide aux couples toxicomanes avec enfants). o Aucun partenaire ne considère avoir un niveau de maîtrise suffisante dans le thème 3 (Double Diagnostic). Trois partenaires ont déjà acquis de l expérience et sont en phase d expérimentation. Certains partenaires en phase d exploration ou d expérimentation (d) ont voulu améliorer la qualité de leurs services par l échange (mutuel) transnational. Les formations organisées sur ce thème sont encore balbutiantes et rares, voir inexistantes. o Les partenaires les plus avancés dans les thèmes 1 et 2 disposent de suffisamment de maîtrise pour organiser des formations au niveau national (e) et cela se traduit par des référentiels et cycles de formation qu ils ont mis en place dans leur propre pays (Espagne, Italie, Grèce, Pologne), mais inexistants en France, en Belgique ou en Bulgarie (e ). o Malgré leur maîtrise relative dans certains domaines (c), tous les partenaires sont confrontés à de nombreuses situations «limite» ou hors cadre (f ou g) qui perturbent les équipes et débouchent souvent sur des échecs thérapeutiques. Pour ces cas particuliers, ces partenaires expérimentés se retrouvent à nouveau dans la catégorie «exploration» (f) ou «expérimentation» (g) et deviendront ainsi les spécialistes de demain grâce à des échanges avec des confrères confrontés aux mêmes nouveaux défis (retour aux cases a et b). 1.B L acquisition de compétences et de méta-compétences: «Une compétence est un ensemble intégré de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui permet de répondre efficacement face à une famille de situations problèmes». 1.B.1 Un parallèle entre les éducateurs et leurs clients : compétences et carences : Dans la plupart des situations professionnelles rencontrées par les stagiaires d ECEtt-Pilot, les clients (toxicomanes) sont incapables de définir les compétences en termes de «savoirvivre» qui leur manquent pour vivre en adultes autonomes et épanouis. Les éducateurs doivent donc imaginer à leur place les compétences à acquérir et fixer des objectifs d apprentissage réalistes. Ces projets d apprentissage se heurtent dans certains cas à des échecs répétés sans qu ils puissent clairement identifier les manques de compétences des clients aussi bien que leurs propres carences professionnelles. 39

40 Parallel of needs and competencies Level 2 : trainers Professional objective professional lacks discrepency of trainer professional failure Level 1 : clients Objective of client Client lacks discrepency of client failure of client L évaluation de la compétence de l éducateur est, in fine, liée à l acquisition de compétences par son client toxicomane afin de résoudre ses problèmes sans consommer de drogues et d atteindre un objectif de santé et de réinsertion sociale. Les «problèmes existentiels des clients» deviennent ainsi les problèmes communs aux clients des CT et aux divers intervenants qui s attachent à les aider. L unité de référence pour organiser la formation des éducateurs n est donc pas une technique, ni une bonne pratique, ni une profession, mais la résolution des problèmes communs à certains clients, c est à dire le type d erreurs ou de «comportements-écarts» qu ils commettent lorsqu ils sont en difficulté et le type d objectifs que les clients poursuivent en termes d amélioration de leur qualité de vie. On observe donc un effet parallèle entre les compétences et les carences des éducateurs et celles des personnes en traitement, ce qui oblige à une évaluation en cascade. La question des compétences à acquérir par les éducateurs pour améliorer les résultats de leurs clients se pose à deux niveaux : o les écarts compétences / carences des éducateurs, c est à dire leurs erreurs professionnelles et l écart entre leurs objectifs et leurs résultats. o Les écarts compétences / carences des «clients», c est à dire leurs erreurs personnelles qui entraînent l échec plutôt que le succès de leurs efforts pour résoudre leurs problèmes. 1.B.2 Education, savoir-être et savoir-vivre. La psychopédagogie des CT consiste à transmettre une façon de vivre, une capacité d aborder et de résoudre les problèmes de la vie quotidienne. Dans les métiers de l humain, du développement personnel et de la relation, les savoir-être sont essentiels. Les 40

41 compétences requises pour qu une équipe éducative soit efficace relèvent davantage d un savoir-être partagé que des savoirs ou savoir-faire. La liste de compétences établie par l association Proyecto Hombre dans le «Profil professionnel de l éducateur thérapeute» fait apparaître la primauté des savoir-être (15 items) face aux savoirs et savoir-faire (4 items): Compétences liées à des capacités (savoir-être) 1. Empathie 2. Authenticité 3. Capacité d analyse 4. Maturité émotionnelle 5. Assertivité 6. Capacité d organisation 7. Aptitudes de communication 8. Capacité d apprentissage 9. Capacité de travailler en équipe 10. Disposition à aider 11. Acceptation inconditionnelle de la personne 12. Aisance dans les relations sociales 13. Capacité d adaptation 14. Capacité de connaissance de soi 15. Capacité de maintenir la distance thérapeutique Compétences techniques (savoirs et savoir-faire): 1. Connaissances de base sur la toxicomanie 2. Connaissances sur la dynamique de groupe 3. connaissance de la philosophie et de la méthodologie de Proyecto Hombre 4. connaissances informatiques en tant qu utilisateur La formation des éducateurs ou psychopédagogues doit accorder une priorité à la capacité d établir des relations saines et complémentaires et de communiquer efficacement. Pour un thérapeute ou un éducateur, le développement personnel est donc un développement professionnel. Eduquer, cela se fait par un travail en équipe et une conjonction de professions et de styles personnels différents. Apprendre à intégrer les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires pour éduquer en équipe est un processus long, tant pour l éducateur / thérapeute que pour son équipe. 1.B.3 La «contamination» des savoir-être nécessaires aux métiers de l humain : Les savoirs et savoir-faire se transmettent assez bien par des cours, des livres, des manuels. En matière d aide aux toxicomanes, il existe des manuels de référence très bien pensés sur le plan technique et théorique, mais qui sont inappropriés pour la transmission du savoir-être. Les partenaires du projet ECEtt-Pilot disposent de référentiels tels le célèbre ouvrage de G. De Leon «Therapeutic Communities, theory, model and method», ou DANOS (Drug 41

42 Addiction National Orientation Standards), ou encore les syllabus liés aux cycles de formation mis en œuvre par les fédérations de CT (le «Corso Base» de Progetto Uomo, les programmes de formation de Proyecto Hombre ou de Kethea, etc). Malgré la richesse de ces références et de ces formations, les éducateurs de terrain ressentent souvent un sentiment d impuissance quant à leur assimilation et à leur mise en œuvre sur leur lieu de travail. Même après avoir lu des centaines de pages de théorie et avoir suivi des cours dans des écoles spécialisées avec des professeurs brillants, il subsiste un fossé invisible entre l étudiant et le terrain, il lui manque une confiance en soi face aux imprévus du métier. C est particulièrement vrai pour des métiers de l humain, où la complexité est énorme et où les résultats dépendent toujours des clients et des réseaux relationnels qui les entourent. Comment y croire? Comment faut-il être face au client en crise et à quel modèle concret se référer lorsqu on est dans le doute? Les modèles théoriques sont de peu de support lorsqu il s agit «d être en relation vraie», d avoir confiance en soi et / ou dans l autre ou encore dans le potentiel positif de la relation face à une situation de crise. C est là que le contact direct avec un confrère plus expérimenté, que l on peut voir agir sur son lieu de travail et avec qui on peut débattre de problèmes concrets que l on n arrive pas à résoudre et de la façon dont l expert les aborde a un impact essentiel : l identification au confrère senior, la contamination de sa confiance dans son métier, l adhésion à un modèle de savoirêtre et une relation personnelle de confiance qui permet de poursuivre des échanges de savoirs à distance sous forme d une sorte de coaching au cas par cas, lorsque de nouvelles questions apparaissent. Le contact direct sur le terrain est le support le plus puissant pour transmettre certaines qualités essentielles dans les métiers de l humain. Il s agit d une contamination positive qui fait que le stagiaire revient «différent» après cette rencontre, quelque chose s est allumé en lui au niveau de l espoir, de la croyance que des succès sont possibles. Il s est enrichi de références nouvelles en matière de savoir-faire et de savoir-être. La transmission par le compagnonnage contient une plus-value exceptionnelle en matière d intégration des savoir-être et de transmission des valeurs fondamentales d une profession. 1.B.4 Les valeurs et savoir-être du compagnonnage ECEtt puise dans le mouvement des Compagnons du Devoir un héritage de valeurs et de traditions qui lui permet d asseoir les bases de sa propre culture en matière de «savoir être» du compagnon ECEtt. CdD définissent les savoir-être propres au compagnonnage de la manière suivante 10 : «Le voyage est un passage nécessaire et un vecteur déterminant dans la construction d'un homme. Il donne l'occasion de se remettre en cause et d'abandonner ses certitudes. En ce sens, le voyage est un peu une école d'humilité. En soi, ce n'est pas le lieu de destination qui est important, mais bien le voyage. Et dans le voyage qui est mobilité, rien ne vaut l'étape : arriver dans une nouvelle ville, c'est devoir trouver d'autres repères, c'est être obligé d'aller vers les autres, de faire des efforts de 10 Extraits de «Tout savoir sur les Compagnons du Devoir», Paris,

43 communication qui seront d'autant plus nécessaires que l'on se trouve loin de ses racines». «Accueillir le nouvel arrivant, c'est favoriser son intégration au sein du groupe existant, c'est être attentif à lui afin qu'il se sente vraiment comme chez lui. Cette volonté d'accueillir se traduit par des choses simples : dire «bonjour», «merci», ou encore partager le repas. C'est aussi la volonté de connaître l'autre au point de se découvrir des centres d'intérêts communs. C'est aussi la possibilité de rencontrer des hommes d'origines, de métiers, de cultures, de religions et de milieux sociaux différents. L'accueil est un esprit d'ouverture qui consiste à aller vers l'autre, le rencontrer et ainsi éviter l'enfermement sur soi, ce qui engendrerait l'égoïsme... L'accueil peut être considéré du point de vue matériel, mais il doit aussi et surtout être envisagé du point de vue de sa dimension humaine. Depuis toujours, l'accueil est une valeur fondamentale du Compagnonnage. Le voyage et la transmission n'auraient pas été possibles sans cette notion d'accueil, qui restera tout aussi primordiale demain. Accueillir, c'est faire confiance. Être bien accueilli, c'est rapidement apprendre à accueillir les autres». «Le Compagnon se donne pour devoir de transmettre non seulement son savoir-faire, mais aussi son savoir-être. Car si le métier est important, il n'y a pas que cela. La façon d'être et de se comporter au milieu des autres, dans le métier ou ailleurs, est aussi très importante : Le savoir-être est essentiel parce que le Compagnon aspire à être beaucoup plus qu'un bon ouvrier : il voudrait vivre en «homme bon», en être humain fraternel, ouvert aux autres. Transmettre est donc une manière d'aimer : aimer ce que l'on transmet et aimer celui à qui l'on transmet - il faut avoir envie de connaître et de faire confiance!» Le «brassage relationnel» entre le stagiaire et l hôte fait partie du concept du compagnonnage et constitue un catalyseur efficace de l apprentissage. Il est donc souhaitable, dans la mesure du possible, que les stagiaires partagent le gîte et le couvert avec les équipes hôtes plutôt que de résider et de s alimenter dans des conditions «touristiques» qui ne favorisent pas la relation avec l hôte ni l imprégnation des valeurs et de la culture locale. 1.B.5 Les méta-compétences : Apprendre à apprendre, une plus-value en cascade Lorsque les techniques ne sont pas encore mises au point ou sont inconnues dans le pays du stagiaire, la recherche de techniques pertinentes passe par des observations sur le terrain chez l expert-hôte. Le stagiaire devra observer si ces techniques sont pertinentes et efficaces et estimer leur transférabilité sur son propre lieu de travail. Les compétences nécessaires pour mettre ces «techniques pertinentes» en œuvre ne peuvent être identifiées qu à posteriori. La particularité de ces situations d échanges de savoirs requiert de la part du stagiaire des méta-compétences pour faire aboutir son processus de découverte de bonnes pratiques et d implémentation dans son lieu d origine. Le processus est extrêmement individualisé et requiert un haut niveau d autonomie du stagiaire. Il s agit d une autoformation. Dans des situations comme celles d ECEtt-Pilot, les méta-compétences nécessaires afin qu un éducateur puisse s auto-former et aider son équipe à être plus 43

44 efficace avec les clients sont des compétences pour organiser des échanges de savoirs dont le résultat sera la production de bonnes pratiques, de référentiels de métier, etc (apprentissage bottom-up) nécessaires pour organiser une formation opérationnelle sur une technique particulière (apprentissage top-down). Le concept de méta-compétence a été décrit par Fleming comme «ce qui permet à quelqu un d intégrer une compétence particulière dans un cadre de compréhension plus large». Pour l évaluation individuelle des stagiaires «C» nous avons classifié 53 savoirs et savoir-faire mis en œuvre au cours des voyages en nous inspirant du Dublin Descriptors for Master s awards (voir et qui portent sur la communication, le jugement et l application des connaissances, et y avons ajouté des catégories telles le sens des responsabilités, la rigueur, l esprit d initiative et d indépendance et la mobilisation de l équipe. 1.B.6 Méta-compétences visées pour un stagiaire «B» et «C» Les stages «B» constituent une amorce, une initiation aux échanges de savoirs par le compagnonnage. Les objectifs d apprentissage pour les stages «B» sont également présents dans les stages «C», mais en version allégée. L objectif essentiel est de leur faire découvrir une méthode d apprentissage qui leur donne envie de poursuivre l expérience sous forme de stages «C» dont les objectifs seront plus ambitieux. Pour les stages «C», l objectif visé est de renforcer les capacités de jugement et d action de certains membres des équipes éducatives afin qu ils puissent jouer un rôle de leadership positif pour améliorer la qualité du travail. Le processus de formation «C» entraîne des compétences dans l identification, la description et le transfert de bonnes pratiques d une institution à une autre. Nous avons identifié une dizaine de compétences visées pour les stagiaires «C» : Méta-compétences B C 1. Indépendance, prise d initiatives et intérêt pour apprendre Sens des responsabilités Communication efficace Attitude professionnelle mature Rigueur et méthode Motive son équipe pour l amélioration de la qualité Discernement et jugement Compréhension et application des connaissances + 44

45 Meta-competencies (for «C» trainees) «C» trainees Seeking good practices Team Efficiency problems Clients Bad results Proactivity Responsability Communication Method Team spirit etc hosts trainees employers helpdesks Evaluations Criteria: Knowledge Know-how Attitudes Jury of tutors = 50 items «D» course Implementation Master piece Team More efficient Clients Better results Ces critères et des indicateurs sont associés à ces méta-compétences afin de pouvoir évaluer les acquis de compétences. Après que le stagiaire ait accompli ses trois voyages et rédigé des bonnes pratiques, il les présente à un jury qui les valide et donne au stagiaire un certificat reconnaissant les compétences mises en jeu dans le cursus «C». Lorsque les stagiaires «C» sont certifiés, ils sont considérés aptes à poursuivre un cursus «D». 1.B.7 La phase «D» : implémentation et benchmarking 11 Dès ce moment, les stagiaires certifiés «C» qui le souhaitent peuvent s engager dans l étape suivante : le cursus «D», c est à dire la phase d implémentation de bonnes pratiques dans sa propre organisation. Le cursus «D» sort du cadre strict de l expérience ECEtt-Pilot qui, vu les délais, a dû se limiter à évaluer les stages «B» et «C», mais la réflexion et le développement du cursus «D» sont la suite logique de l expérience ECEtt-Pilot. 11 «Le Benchmarking : se comparer pour s améliorer» Mouvement Wallon pour la Qualité 45

46 «D» course: implementation Two coaches: a) one selected with employer a) one tutor of the ECEtt network Logical Framework A2 B2 Benchmarking Action plan Evaluation Master piece «Companion» La formation par le compagnonnage amène les stagiaires à penser «équipe» et «organisation». Nous avons vu que, dans les métiers de l humain et de l éducation, on ne peut améliorer les services si on n envisage pas la cohérence de l approche de toute l équipe. Dès le moment où le stagiaire «C» est considéré par son jury comme apte à entamer le cursus «D», il y a un déplacement du centre de gravité et il entre dans un projet d amélioration de son organisation qui est le champ du benchmarking. S il veut réussir cette nouvelle étape, le stagiaire «D» devra se référer à de nouveaux principes. La phase d implémentation est une synthèse du compagnonnage (formation des personnes) et du benchmarking (développement organisationnel) qui est une pratique aussi profitable pour le secteur non-marchand que pour le secteur marchand. Le compagnonnage est centré sur la formation et le développement des personnes qui travaillent et veulent se perfectionner (développement des personnes) alors que le benchmarking vise l amélioration des services d une organisation Le benchmarking est un véritable projet d amélioration de l organisation qui consiste à se comparer à d autres pour s améliorer. Il s agit d une démarche structurée qui étudie les meilleures pratiques pour que l organisation se rapproche de l excellence. Le benchmarking s intéresse au «comment» sont obtenues les performances d un organisme par rapport à un autre organisme considéré comme le meilleur dans un processus ciblé. Tout se base sur une confiance réciproque dans une relation gagnant-gagnant entre les partenaires qui se lancent dans l expérience. L objectif est de faire un saut significatif en utilisant des pratiques de travail innovantes inspirées d autres, tout en veillant à les transposer et à les adapter aux spécificités locales. Le benchmarking développe l ouverture d esprit et soutient la motivation professionnelle des personnes impliquées. 46

47 Lorsqu ils s engagent dans le cursus «D», les stagiaires tiendront compte des facteurs clés du succès des exercices de benchmarking : 1. Le benchmarking ne peut commencer sans l engagement de la direction qui accepte et soutient le fait que certains modes de fonctionnement de l organisation soient analysés et à remis en cause. Le stagiaire veillera à obtenir un engagement vrai de sa hiérarchie par la mise à disposition de ressources humaines et matérielles nécessaires pour mener le projet à bien. 2. cibler un processus clé en fonction des besoins des clients. L objectif poursuivi doit être clairement identifié en termes de plus-value pour les bénéficiaires intermédiaires et finaux. 3. il faut obtenir une adhésion totale de l équipe à l objectif et débloquer leurs schémas mentaux. Cela sera facilité en leur proposant d assumer des responsabilités dans la mise en place du projet et en assurant une communication permanente pendant toute la durée du projet. 4. détermination du délai : l exercice de benchmarking (échanges de visites) proprement dit requiert 4 à 6 mois d investissement. Mais la phase d implémentation des bonnes pratiques peut s étendre sur plusieurs années avant de pouvoir en mesurer les résultats. 5. faire un auto-diagnonstic préalable et connaître parfaitement son propre processus avant toute action : collecte de données, inventaire des forces et faiblesses de l organisme, des pratiques et des processus. Identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi. 6. choisir un lieu d observation qui présente une similitude et qui soit considéré comme plus performant et soit disposé à partager ses informations. Préparer minutieusement la visite chez le centre de référence, fixer la périodicité des contacts avec ce centre. 7. visite du centre, exposé de bonnes pratiques, identification des spécificités et des limites contextuelles. 8. débriefing dès le retour : analyse, recherche des meilleures méthodes plutôt que des résultats immédiats, détermination de lignes directrices et faire approuver le plan d action par la direction. 9. application des actions sur le terrain, validation à chaque étape de l état d avancement, 10. évaluation des résultats, feed-back. Alors que la formation par le compagnonnage place le stagiaire dans le rôle du protagoniste principal, le benchmarking doit prendre appui sur la volonté de la direction de s ouvrir vers l extérieur et d améliorer la qualité des services de son organisme. Le stagiaire «C» devra donc discuter avec sa hiérarchie pour la convaincre de l intérêt que peut représenter l implémentation d une bonne pratique ramenée du centre de référence. Il est donc possible que la hiérarchie du stagiaire ne trouve pas cette proposition pertinente mais qu elle accepte l idée d un déplacement à l étranger qui serait focalisé sur un autre problème jugé prioritaire. Dans ce cas, le stagiaire «C» (qui aurait déjà été certifié et dont le projet d implémentation serait bloqué) pourrait proposer ses services pour organiser un autre projet de benchmarking qui répondrait aux attentes de la direction et pour lequel la 47

48 direction lui confierait la coordination de l aspect «benchmarking» dans le cadre du cursus «D» et du «chef-d œuvre» à présenter quelques années plus tard à un jury de cursus «D». 1.C Les niveaux d échanges de savoirs par le compagnonnage 1.C.1 L articulation entre le voyage et le développement des méta-compétences Les méta-compétences sont stimulées à toutes les étapes du compagnonnage et l événement du stage ou du voyage n est qu un élément dans un processus de formation qui s étend bien avant et après le voyage (voir chapitre «étapes du voyage»). Avant le voyage : o Dialoguer avec son équipe d appartenance pour formuler le problème qui se pose sur le terrain, nommer et décrire (mesurer dans la mesure du possible) l écart de résultat des clients, mais aussi des professionnels, qui est à l origine d une recherche de nouvelles compétences, analyse des causes possibles o Sur la base du constat d écart, formuler adéquatement une demande d échanges de savoir et négocier l organisation pratique de cet échange, recherche de modèles potentiellement pertinents dans un large éventail d offre d expertise, recherche documentaire relative au problème et à ses causes. Pendant le voyage : o Echanges de savoirs avec des confrères ayant une expertise et avec des clients, participation à des activités sur le terrain pour mieux décrire les pratiques et compétences mises en oeuvre, identifier sur le terrain de l hôte quels sont les outils et techniques mis en place pour aider leurs clients à atteindre leurs objectifs de développement, décrire ce qui semble pertinent et transférable ou non dans la technique ou l outil à propos desquels ont lieu les échanges de savoirs, identifier les compétences nécessaires pour mettre l outil ou la technique en œuvre. o Organisation éventuelle de plusieurs visites chez différentes équipes-hôtes et observation de diverses façons de résoudre un même problème, Après le voyage : o Mise par écrit des observations pertinentes, bilan de l échange de savoirs, élaboration des perspectives de suivi, analyse des conditions de transfert. o Communication efficace dans sa propre organisation et travail d équipe autour des transferts possibles. o Mise en route du processus d implémentation des nouvelles «bonnes pratiques». Toutes ces activités sont simultanément les moyens et les finalités de la formation parce qu elles mobilisent et développent les méta-compétences indispensables pour apprendre à résoudre des situations professionnelles, quelles que soient les thématiques ou familles de 48

49 problèmes. Chaque étape du voyage et chaque tâche ou élément de chaque étape constituent des exercices de formation par le compagnonnage. 1.C.2 Les échanges de savoirs proposés par ECEtt sont multidirectionnels o Les échanges peuvent fonctionner sur le mode «ascendant» (bottom-up) dans les phases d exploration et d expérimentation pour construire de nouvelles compétences. Cette construction fonctionne toujours de manière bilatérale, soit «verticalement» entre professionnels dont les niveaux de compétences sont différents, soit «horizontalement» entre personnes qui ont le même niveau de maîtrise. Dans les métiers en phase d exploration ou d expérimentation, l expertise se construit par l échange bilatéral vertical et horizontal à différents niveaux. C est ainsi que des «bonnes pratiques» et les compétences qui y sont liées peuvent progressivement être dégagées et retransmises ultérieurement de manière classique (mode descendant). Directions of exchange Phases of trades «vertical» bottom-up L «horizontal» bottom-up R top-down transmission Expertise A C F Experimentation B D Exploration E L R To discover GP s Learning a GP Training needs o A partir du moment où des bonnes pratiques ont été identifiées, les échanges de savoirs fonctionnent aussi sur le mode «descendant» (top-down), c'est-à-dire des formations données par un expert qui «sait» vers un apprenti qui «reçoit» dans le cadre d une transmission de techniques maîtrisées et de compétences déjà bien établies et décrites (ex : les métiers des Compagnons du Devoir ou les domaines maîtrisés en matière d aide aux toxicomanes). Les formations classiques portent essentiellement sur la transmission de savoirs et savoir-faire, mais pour la transmission des savoir-être, le compagnonnage apporte une plus value essentielle : la contamination des savoir-être par le contact direct, sur le terrain entre l apprenti et l expert. 49

50 1.C.3 Exemples d échanges bilatéraux dans le cadre de la construction d expertises (bottom-up) Echanges bilatéraux «verticaux» o Échanges entre les stagiaires bulgares qui expérimentent la formule «centre de jour» à Sofia (Solidarnost) et l équipe de Phénix-Namur qui les accueillaient. o Echanges entre Poyecto Hombre qui expérimente les traitements de Double Diagnostics en Espagne et Monar qui veut commencer un programme pour doublediagnostics en Pologne. Echanges bilatéraux «horizontaux» o Échanges bilatéraux entre experts en CT et en RS. Ex : Trempoline-Charleroi se rend chez Kethea-Thessaloniki sur les questions de sexualité dans les CT. o Échanges bilatéraux entre professionnels qui expérimentent des techniques d aide aux patients à double diagnostic. Ex : FICT-Modena et Proyecto-Barcelona qui se rendent l un chez l autre sur le thème 3. o Echanges bilatéraux entre stagiaires qui découvrent une même nouvelle technique. Ex : les stagiaires français de APTE-Paris et de CEID-Bordeaux et bulgares de Solidarnost-Sofia qui sont accueillis simultanément dans une même CT : Trempoline- Charleroi. Ces échanges bi-latéraux apportent au professionnel qui reçoit un stagiaire une reconnaissance de sa valeur mais aussi des questions et remarques inattendues du stagiaire qui le motivent à affiner son analyse. La quête de la connaissance devient alors partagée et sans fin. 1.C.4 Exemples de transmission classique (top-down) Après être passée par les phases exploratoire et expérimentale, une technique est maîtrisée et entre dans le stade de l expertise. On peut alors «faire redescendre» le savoir : dans ce cas, l expert ou le «compagnon» transmet son expertise à l apprenti. Exemple : CEID chez Trempoline ou APTE chez Proyecto Hombre. Mais l échange est presque toujours bi-latéral, même dans ces cas de grande asymétrie entre le stagiaire et son hôte et bien que la transmission de savoirs aille surtout de l expert vers le stagiaire. En effet, chaque stagiaire est un professionnel adulte qui dispose déjà de plusieurs années d expérience auprès des toxicomanes, même si c est dans un cadre et une approche différente. Ces différences sont l occasion d échanges toujours intéressants et qui peuvent éveiller chez l expert-hôte l envie de poursuivre les échanges pour s informer à son tour sur des techniques dans lesquelles le stagiaire et son équipe ont éventuellement plus de maîtrise. Le compagnonnage fonctionne aussi bien pour la transmission «top-down» que «bottomup». Après l expérience ECEtt-Pilot, on pourra envisager que des étudiants n ayant pas encore d expérience professionnelle aillent apprendre des «bonnes pratiques» bien ciblées 50

51 en passant une semaine dans une équipe où le savoir-être pourra leur être contaminé par un dans un contact direct avec des experts. 1.C.5 Le temps d apprendre, d implémenter et d évaluer. La durée de l expérience ECEtt-Pilot (24 mois) ne représente qu une tranche de temps dans le processus d acquisition et d implémentation des compétences. The whole process, from training to implementation? 3. Training needs 4. Seeking GP 5. Presentation of GP 6. Benchmarking Limits of competence (staff) 7. Action plan 8. Implementation 9. Quality improvement 1. Quality problem for client 10. Master-piece & «companion» Le processus complet d un stage «C» poursuivi par un cursus «D» compte environ dix étapes : 1. constater que la qualité de vie des clients en fin de cure n atteint pas les objectifs médico-psycho-sociaux visés (échec des clients, niveau 1). 2. face à l insuffisance des résultats thérapeutiques, l équipe remet en question ses compétences liées à une thématique précise (carence des professionnels au niveau 2). 3. un membres de l équipe décrit le problème et contacte ECEtt afin de visiter des confrères à l étranger concernant la thématique qui concerne son activité (acquisition de méta-compétences au niveau 3). 4. il effectue trois voyages d une semaine à l étranger (s il choisit l option stage «C») afin d y découvrir des nouvelles méthodes et bonnes pratiques. 5. Au retour de stage, il présente ces bonnes pratiques à son équipe et réfléchit avec eux aux suites à donner pour améliorer les résultats (compétences spécifiques de niveau 2). 6. Vu l intérêt particulier de l équipe pour telle méthode appliquée avec succès dans tel centre, le stagiaire organise un voyage «A» groupé pour découvrir ensemble 51

52 comment l équipe étrangère met cette méthode en œuvre. Ex : quatre personnes d une même équipe peuvent se déplacer pendant 48 heures pour rencontrer une équipe étrangère (initiation au niveau 3). 7. Au retour, l équipe s organise pour intégrer les compétences nécessaires et pour implémenter les bonnes pratiques (niveau 2). 8. Mise en place et expérimentation de la bonne pratique ou de la méthode améliorée. 9. Bénéfices des échanges de savoirs se traduisent en amélioration des résultats + mesure de l impact sur les clients (niveau 1). 10. le stagiaire présente enfin son «chef d œuvre» à un jury dans le cadre d un parcours «D» (niveau 3). Ce jury valide les compétences et reconnaît au stagiaire la qualité d expert dans la méthode qu il a développée. Le stagiaire est ainsi reconnu «compagnon-éducateur». Ce processus de changement dans une institution thérapeutique est complexe et long. Il faut compter près de cinq ans entre le moment initial et le moment final du processus de changement. Or, l expérience ECEtt-Pilot court d octobre 2006 à septembre 2008 et le processus de formation est mesuré en avril 2007 (avant le départ) et en avril 2008 (dès le retour de stage). Cette période est trop courte pour mesurer les retombées positives durables au niveau des clients. Mesurer l impact final des stages ECEtt en termes de changement systémique ne sera possible qu au terme d un cursus «D» (implémentation). 2 Les étapes du voyage ECEtt. Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique Dès que le dispositif de formation (le réseau ECEtt) est mis en place par les institutions partenaires, l essentiel du processus de formation est entre les mains des stagiaires. Ce processus de formation dépend de la motivation et de la responsabilité des stagiaires pour organiser leur voyage et acquérir des nouvelles compétences. L acteur central des cycles de formation est le stagiaire, et non son employeur, son service de ressources humaines ou les experts et tuteurs qu il rencontrera. Chaque voyage de formation (A, B ou C) forme un cycle qui commence sur le lieu de travail du stagiaire, passe par le lieu de stage (hôte) et revient ensuite au lieu de travail d origine. Un même stagiaire peut faire successivement plusieurs cycles de formation chez plusieurs hôtes. Chacun de ces cycles se décompose en étapes (préparation, voyage-stage, feed-back au retour, etc). Le centre du parcours de formation est toujours le lieu de travail du stagiaire, à partir duquel celui-ci va organiser une série de voyages de découverte d autres lieux d expertise, proches ou lointains. Dès que le mouvement est amorcé, il incite le stagiaire à compléter ce cycle par d autres cycles qui le conduiront, lui ou son équipe, à la découverte de lieux d expertise où ils trouveront des sources d inspiration pour améliorer leur pratique professionnelle. Les cycles de formation peuvent se succéder et se compléter pour résoudre un ou divers problèmes qui se posent sur le lieu du travail. 52

53 . 9 steps for A, B, C traineeships D C certificate 4b C Jury : GP & implement project 4a validation of GP (B+C) D course: implementation Presentation of Master Piece Work place 1a ECEtt login & profile C B A Data base of Good Practices «Companion» ( D under construction) 1b setting objectives ECEtt helpdesk 2a traineeship agreement ECEtt helpdesk 3c describe good practice (B&C) ECEtt 2b planning of traineeship Hosts 3b traineeship report 3a evaluation by trainee 2.A 1ère étape : préparation interne. 2.A.1 Prise de contact et information sur La démarche de formation par le compagnonnage relève de «l autoformation». Cela suppose que le travailleur se pose des questions sur sa pratique professionnelle et soit prêt à rechercher des solutions pertinentes pour les situations spécifiques de son lieu de travail. Cet état d esprit l amène à prêter l oreille, à surfer sur Internet et à consulter le site ou la documentation de ECEtt. La démarche d auto-formation requiert un premier effort important : prendre connaissance des règles et des étapes du voyage, être prêt à suivre le processus, étape par étape, poser des questions et s appuyer sur les ressources suivantes pour résoudre une série de problèmes qui pourraient bloquer la décision : o Un collègue ayant déjà voyagé peut représenter une grande aide pour surmonter les premiers obstacles que représentent la réponse à un questionnaire on-line, les procédures et démarches administratives auprès de sa propre équipe et hiérarchie, les problèmes liés aux langues, etc. o L assistance téléphonique ou par mail dans sa propre langue par le helpdesk ECEtt le plus proche permet au candidat éventuel d être accompagné, étape par étape, pour apporter ses propres réponses à chaque question. o La consultation du catalogue des expertises repris sur le site ECEtt avec tous les outils disponibles dans toutes les villes où ECEtt compte des partenaires rend les choses plus concrètes, permet d identifier des outils particuliers et des objectifs d apprentissage précis et de mieux se projeter dans un lieu étranger dont on connaît éventuellement la langue. 53

54 o Les témoignages parus dans les newsletters peuvent faire apparaître la satisfaction et les bénéfices ramenés des lieux de stage par ceux qui ont tenté l expérience. 2.A.2 Partage du projet de stage avec son équipe et demande d autorisation à son employeur. Informer son équipe et son employeur de son désir de se former par le voyage constitue une étape, parfois délicate, mais essentielle dans la perspective d un projet de stage efficace. En effet, les métiers liés à l éducation sont des métiers d équipe et l efficacité d un projet est donc toujours liée à la cohérence entre les divers membres qui participent au projet éducatif. Vouloir changer les choses tout seul peut condamner à l échec. Il faut donc partager ses impressions, ses rêves et réflexions et trouver deux ou trois partenaires proches qui adhèrent au projet de stage. Ces partenaires aideront le candidat à identifier les obstacles rencontrés par l équipe, le champ d expertise du stage, les outils et les objectifs à propos desquels l équipe est prête à «mandater» un de ses membres qui rencontrera un expert à l étranger. Cet intérêt de l équipe, ou mieux, ce mandat, va faciliter tout le processus du voyage ainsi que la fertilisation du feed-back après le stage. En effet, le départ en stage ne représente, à priori, que des inconvénients pour l équipe et pour l employeur du stagiaire : période d absence, réduction des effectifs ou remplacement pour les prestations, coût des frais de voyage et de remplacement, privilège pour un seul membre de l équipe, perspective de remise en question de l organisation du travail après le stage, résistance au changement, jalousies éventuelles Tout doit se faire en respectant les procédures internes de l institution d appartenance et avec patience afin de faire tomber progressivement les obstacles. Le stagiaire doit donc s engager à fournir une contrepartie à son employeur et à son équipe sous forme d une parfaite transparence et d un souci de restitution dans la perspective d un progrès collectif de l équipe. L esprit communautaire du compagnon commence dans sa propre équipe de travail. 2.A.3 Candidature, compléter le formulaire en ligne ( docs. 1a, 1b). Dès que le candidat obtient l appui des personnes-clé dans son institution, il peut leur demander de l aide pour surmonter les obstacles qui se présenteront avant, pendant et après le voyage et remplir les documents 1a et 1b du dossier de voyage (travel file) et les renvoyer au helpdesk de ECEtt. Celui-ci recherche alors un ou plusieurs lieux de stage pouvant répondre aux attentes du stagiaire et de son équipe. Le formulaire de candidature n inclut qu un CV simplifié (doc.1a) qui ne reprend que les informations utiles pour le coordonnateur-hôte : sexe, âge, fonction dans son institution, années d expérience, etc. Le questionnaire "objectifs du stage» (doc. 1b) constituera le document central autour duquel coordonnateur-hôte va organiser un planning optimal, choisir chaque interlocuteur, les experts, les clients, prévoir des participations à des activités sur le terrain et rassembler de la documentation utile. Il s agit de cibles à partir desquelles il faudra constamment ajuster le planning en fonction des rencontres et des questions soulevées. Ce document servira de référence centrale au moment de l évaluation du stage. Dans le cas de l expérience Pilot, le questionnaire «objectifs de stage» est devenu un questionnaire spécifique élaboré par l Université de Gand qui a permis d analyser les 80 candidatures avant de les soumettre aux 54

55 9 CT partenaires qui devaient, chacune, sélectionner quatre stagiaires: trois pour des stages B (une semaine) et un pour un stage C (trois fois une semaine dans trois lieux de stage différents). Les candidats non retenus ont été informés qu ils pourraient toujours être retenus ultérieurement, dans le cadre de stages sur fonds propres de l institution. Exemples de problèmes à résoudre à cette étape avec l aide du helpdesk : o L information ne circule pas auprès du personnel concerné peu de motivation pour poser sa candidature. o Blocage face au formulaire on-line en anglais et peur de voyager dans un pays parlant une autre langue. o complexité de la procédure interne et obstacles hiérarchiques pour poser sa candidature. 2.B 2ème étape : préparation externe 2.B.1 Contacter des hôtes potentiels Le candidat consulte le catalogue des expertises avec son helpdesk et retient les pays et les centres qui lui paraissent répondre aux objectifs de stage. Le bureau d assistance envoie les docs 1a, 1b et 2a au helpdesk du pays hôte qui relaye cette demande vers un ou plusieurs centres puis renvoie au candidat les coordonnées du / des centre(s) prêts à l accueillir. Le candidat contacte un ou plusieurs hôtes (envoi des documents 1a, 1b & 2a) et négocie alors son accord de stage avec le / les hôte(s) potentiel(s). Exemples de problèmes à résoudre à cette étape avec l aide du helpdesk : o L hôte fait attendre sa réponse ou n accepte pas les dates demandées par le stagiaire. L hôte ne renvoie pas le planning détaillé avant le départ du stagiaire. o Pas de procédure ni de cadre clair dans l institution d origine concernant les montants maxima pour les frais de voyage, le mode de réservation des avions, les justificatifs, les avances payées au stagiaire, etc. le stagiaire fait réserver son avion sans que l employeur dispose du budget total du stage. o L institution n a pas prévu d assurance voyage pour ses stagiaires. 2.B.2 L accord de stage L hôte et le candidat stagiaire conviennent d un accord de principe (doc.2.a) en fonction des objectifs de stage et l hôte renvoie son accord au candidat pour signature. Dès que le doc 2a est signé par l hôte et le stagiaire (y compris les dates de début et fin de stage), le stagiaire remet à son employeur l accord de stage et un projet de budget (voir doc. 4a). Il suit la procédure de son institution concernant l approbation du budget, la réservation des vols, les lieux d hébergement et constitue son dossier de voyage (travel file) qui réunit tous les documents utiles : les billets d avion, les réservations d hôtel, l assurance de voyage, une brève information sur l institution hôte, etc. 55

56 2.B.3 Le planning Entre la signature de l accord de stage et l arrivée du stagiaire, l hôte organise le planning (doc. 2b) qui comprend tous les détails depuis l heure et le lieu d arrivée jusqu à l heure et le lieu de départ du stagiaire : qui s occupe de lui? de quelle à quelle heure? qui le véhicule? où mangera-t-il? où dormira-t-il? etc. Délais : le stagiaire reçoit un projet détaillé au minimum 15 jours avant le stage. 2.C 3 ème étape : le stage 2.C.1 Déroulement du stage selon le planning (suivre dossier de voyage) Le stagiaire se rend sur son lieu de stage et suit scrupuleusement le planning, en concertation avec le coordinateur-hôte. Il est essentiel que le stagiaire et l hôte vérifient sans cesse si les objectifs prioritaires du stage (doc. 2b) constituent bien le fil conducteur du déroulement quotidien du stage. Des ajustements doivent avoir lieu chaque jour en fonction des obstacles imprévus, des opportunités qui se présentent et des nouvelles questions qui surgissent au fil des échanges. Le stagiaire prend un maximum de notes et de documentation qui lui serviront à rédiger son rapport de stage (doc. 3b) et à faire son feedback de stage à son équipe. Avant de quitter son hôte, le stagiaire et l hôte font un débriefing des points forts et à améliorer du stage (sur la base du document d évaluation 3a). 2.C.2 Auto-évaluation du stage Le dossier de voyage de chaque stagiaire comprend des formulaires (doc 3a) qui l aideront à faire un bilan de son expérience, à évaluer dans quelle mesure les objectifs qu il s était fixés pour ce stage ont été rencontrés, à évaluer la qualité de l accueil et de l organisation du stage par ses hôtes, la qualité de l accompagnement de son projet par son helpdesk ECEtt, mais aussi à rédiger un rapport de synthèse où il fera ressortir quatre idées fortes qu il ramène de son stage et qu il souhaite présenter à son équipe d origine (doc 3b). Les stagiaires ont également un document de travail structuré appelé «fiche de bonne pratique» (doc.3c) sur base duquel ils vont analyser une façon de résoudre certains problèmes dans l institution hôte et qui leur semble pertinente et transférable. Ces documents l amèneront à se poser des questions quant à l efficacité, la pertinence et les conditions de transférabilité de ces techniques et à identifier les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires pour les mettre en pratique Tous ces documents peuvent être remplis en ligne dans le cadre du e-learning et parviennent donc directement chez ECEtt ainsi qu à l Université de Gand qui compare ces données «output» aux données «input» que le stagiaire avait introduites, également sur base e-learning, avant son départ en stage. De retour chez lui, le stagiaire rédigera une note de frais (doc. 4b) qu il pourra comparer avec son budget prévisionnel (doc. 4a pour exemple) avant de le remettre à son employeur. 56

57 2.D Elaboration de «bonnes pratiques» Chaque stagiaire B ou C rédige en fin de stage une ou des fiches de «bonnes pratiques» qu il fait réviser par son hôte. Le stagiaire doit contextualiser la pratique qu il ramène de son stage, c.a.d. préciser à quel type de situation elle convient, dans quel environnement social ou culturel, pour quel type de toxicomanes. Il apporte ses observations sur les limites, les points d attention, les questions liées à la mise en œuvre de la pratique intéressante et dit en quoi elle peut lui permettre d agir autrement dans son propre contexte. Il estimera si la «bonne pratique» est transférable, adaptable, innovante et quel est son impact positif. Liste de 30 questions pour décrire une Bonne Pratique (doc.3c) 1. Nom de la bonne pratique (titre et année) 2. Auteur de BP. 3. Nom de l'institution. 4. Ville 5. Pays 6. Nom de la personne de contact dans l'institution 7. Dates du stage 8. Objectif général de la BP 9. Catégorie de la BP. 10. Raison de choisir cette BP. 11. Description de la BP (+/- 500 mots) 12. Groupe cible (bénéficiaires) 13. Description du groupe cible 14. Compétences professionnelles liées à la BP. 15. Ressources humaines, technique et autres pour mettre en application la BP. 16. Conditions externes nécessaires pour mettre en application la BP. 17. Risques liés à la mise en œuvre de la BP. 18. Avantages de la BP (les résultats prévus) 19. Notes 20. Comparaison avec votre pratique (+/- 200 mots) 21. Quels éléments de la BP sont transférables dans votre travail? 22. Quels éléments de la BP ne sont pas transférables à votre travail? 23. Valeur ajoutée pour les bénéficiaires (clients, familles, personnel, autres) 24. Quels sont les benefices? 25. La BP peut-elle être mesurée? 26. Suggéreriez-vous à votre organisation de mettre en application cette BP? 27. Y a-t-il un lien de Web pour cette BP? 28. Avez-vous une image pour décrire la BP? 29. Avez-vous une autre image / photo? 30. La description de la BP est-elle acceptée par votre hôte? (c.a.d. pas de fautes importantes) Il la renvoie ensuite par e-learning au bureau central de ECEtt qui la fait suivre chez deux tuteurs compétents pour le «thème» concerné. Les stagiaires et les tuteurs disposent d une 57

58 grille de lecture pour évaluer les fiches de «bonnes pratiques» proposées par les stagiaires au regard de cinq critères : questionnaire entièrement complété, compréhensible en anglais, détaillé et informatif pour d autres, pertinent et compatible avec les standards déontologiques et réflexion critique du stagiaire. L essentiel est que le stagiaire décrive bien la pratique ramenée de stage (même si elle ne répond pas à tous les critères pour être validée comme «bonne pratique». Le stagiaire doit faire preuve de jugement et tirer de cette pratique ce qui peut être utile pour son propre travail. 2.E 4ème étape : le feed-back 2.E.1 Présentation du rapport de stage à l équipe Le stagiaire arrive à une étape délicate et capitale de son parcours de formation : le restitution à son équipe des découvertes ramenées de son stage. Tous les systèmes manifestent une résistance au changement et les équipes éducatives n y échappent pas. Les stagiaires doivent tenir compte de ces motifs et formes probables de résistance s ils veulent que leur équipe soit réceptive, en particulier lorsqu il s agit de stagiaires «C» qui doivent imaginer une façon d implémenter dans leur propre institution de nouvelles bonnes pratiques. Il devra rechercher des alliances au sein de son équipe, avec son employeur, avec son helpdesk et les tuteurs de son pays pour créer un climat favorable au projet d amélioration de la qualité qu il souhaite réaliser. 2.E.2 Présentation d une bonne pratique et d un projet d implémentation au Jury Chaque stagiaire «C» présentera son rapport de stage à un jury international composé de tuteurs compétents dans sa thématique et issus de différentes institutions partenaires. Dans le cadre ECEtt-Pilot, les neuf stagiaires «C» ont été répartis en trois ateliers de trois stagiaires. Chaque atelier a été supervisé par deux tuteurs (membres du jury) sélectionnés sur base des critères suivants : compter au minimum 10 ans d expérience dans les CT et avoir une expertise en formation du personnel ou dans un des thèmes liés aux bonnes pratiques traitées dans l atelier. L Université de Gand a remis aux tuteurs membres du jury un bilan des étapes de formation accomplies par chaque stagiaire sur base des travaux individuels prévus à chaque étape du «travel file» et réalisés sur base e-learning. Ce bilan des acquis de formation fait la synthèse des rapports de stage rendus par les stagiaires, les hôtes, les employeurs et les helpdesks. Les points à améliorer qui apparaissent dans cette synthèse ont fait parrtie des sujets abordés entre stagiaires et jury. Lors d un premier atelier «bonnes pratiques», les divers stagiaires présentent, à leurs pairs et à tour de rôle, la «bonne pratique» de leur choix et les compétences qui y sont liées (savoirs, savoir-faire et savoir-être). Les stagiaires expliquent la pertinence de la «bonne pratique» présentée et les conditions de transférabilité. Ils ouvrent le débat entre eux et avec les tuteurs et écoutent les remarques éventuelles afin d en améliorer la rédaction de la bonne pratique avant d introduire celle-ci dans le référentiel de métier co-construit par les stagiaires. 58

59 Un atelier «implémentation» réunira ensuite les stagiaires et tuteurs afin que chacun présente son projet d implémentation, sa stratégie de communication interne, les moyens et les collaborations nécessaires ainsi que le planning de mise en œuvre. Les stagiaires présentent leur projet de cursus «D» en mettant l accent sur les trois premiers facteurs clés du succès des exercices de benchmarking : o Obtenir un engagement vrai de sa hiérarchie par la mise à disposition de ressources humaines et matérielles. o Cibler un processus clé en fonction des besoins des clients. o Obtenir une adhésion totale de l équipe à l objectif et leur proposer des responsabilités dans le projet. o Détermination du délai pour l exercice de benchmarking (échanges de visites) Chaque présentation est suivie d un débat entre pairs pour faire progresser encore la maturité professionnelle du stagiaire et de son projet. Délibération : les tuteurs qui assistent aux ateliers du jury se retrouvent ensuite pour relever les points forts et faibles issus du rapport de U-Gent et de chaque présentation en atelier. L évaluation des compétences «C» porte sur les aspects suivants: o Adopter une attitude pro-active pour améliorer un service. o Inclure d autres membres de son institution dans son projet d échanges de savoirs. o Utiliser efficacement les outils de communication ECE tt o Etablir un bon contact avec les hôtes et experts rencontrés. o Organiser efficacement son voyage. o Rester centré sur ses objectifs pour un résultat optimal. o Prendre du recul pour faire le bilan personnel et professionnel de son stage. o Présenter à son équipe les idées fortes et bénéfices du stage. o Rédiger une bonne pratique et les compétences qui y sont liées. o Se projeter dans l implémentation d une bonne pratique. Le jury remet ensuite un feed-back constructif et des recommandations à chaque stagiaire ainsi qu un certificat d accomplissement des étapes du processus de formation «C», signé par tous les membres du steering committee de ECEtt et les déclarant aptes à entamer le cursus «D» qui portera sur le développement de leur projet d implémentation dans leur institution. En cas de carence importante dans une des compétences visées par les stages «C», la certification du stagiaire peut être ajournée afin de lui donner du temps supplémentaire pour renforcer la compétence lacunaire. 2.E.3 Follow-up A partir de sa certification «C», le stagiaire qui choisit de poursuivre un cursus «D», bénéficie du coaching d un tuteur lié à son helpdesk afin de le suivre et de l orienter à chaque phase de la mise en place de son projet. La maturation du projet à l occasion de la présentation au jury aide chaque stagiaire à poursuivre son cursus en présentant de la meilleure manière ses découvertes à son employeur et à son équipe et à recueillir toutes 59

60 leurs réactions : leurs points d intérêt, leurs questions, leurs propositions, leurs craintes et à réfléchir avec eux sur les suites qu il est possible de donner à ce voyage. Il s agit d un moment de confrontation essentiel au cours duquel sa capacité d écoute, d analyse et de pro-activité lui permettront de renforcer encore son projet, de repérer les alliances constructives possibles, d estimer si le projet peut déjà être implémenté ou d envisager les compléments de formation qui seraient utiles. Il peut s agir aussi bien d une formation au management de projets, que d une formation aux compétences nécessaires pour la mise en œuvre de la bonne pratique que de l organisation d un voyage «A» groupé dans lequel il emmènera quelques membres de son équipe découvrir des «bonnes pratiques» sur le lieu du stage et en parler avec les experts locaux. Même si elle a lieu pendant le délai qui sépare le retour du stage et la présentation officielle au jury, cette rencontre avec l équipe et la direction fait déjà partie du processus d implémentation. Pour se lancer dans cette nouvelle étape de son développement personnel et professionnel, chaque stagiaire doit choisir le moment opportun en fonction des réalités de son lieu de travail. 3 Le dispositif d assistance aux stagiaires 3.A Comment «décoller» de son lieu de travail? Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique Dans des métiers basés sur le travail d équipe, la mise en œuvre de nouvelles compétences suppose le dépassement successif de quatre groupes d obstacles : 1. obstacles à la mobilité : s il n y a pas de modèle professionnel performant près de chez soi, il faut prendre la route pour trouver des réponses. Mais alors, il faut dépasser les obstacles liés aux distances géographiques, aux coûts, à la barrière des langues et au remplacement pendant la période d absence. Il faut donc une organisation logistique pour pouvoir partir en stage. 2. obstacles cognitifs : les équipes confrontées à des échecs professionnels ignorent souvent les techniques et compétences qui leur manquent pour dépasser ces situations. Ils doivent donc bien identifier les raisons pour lesquelles ils veulent découvrir les outils ou techniques qui leur manquent pour être plus efficaces. Lorsque ces techniques sont identifiées ainsi que les lieux d expertise où les stagiaires pourront acquérir les compétences nécessaires. 3. obstacles du système : avant et après le voyage, l équipe d appartenance a, bien souvent, d autres priorités et prête peu d attention aux bénéfices possibles du stage. Le stagiaire se sent alors isolé et impuissant face au peu de curiosité et à l inertie du système. Il doit donc élaborer un projet d amélioration mais aussi de communication 60

61 interne afin de motiver ses collègues à aller découvrir à leur tour des nouvelles techniques. 4. obstacles organisationnels : l institution d origine a, généralement, une faible marge de disponibilité en ressources humaines et financières, et cela freine la mise en œuvre du processus d implémentation. Le stagiaire doit alors être accompagné pour surmonter tous les obstacles et implémenter son projet. 3.B Les rôles : stagiaires, helpdesks, experts et tuteurs Stagiaires: qu ils suivent des parcours A, B, C ou D, ce sont eux qui sont à l initiative de leur processus de formation (avec le soutien des helpdesks). Ils organisent leur stage chez un hôte du réseau ECEtt et l évaluent. Bureaux d assistance (helpdesks): Il existe six helpdesks ECEtt (pour six langues). Ils sont les «helpdesks d appartenance» pour les stagiaires de leur langue et «helpdesks hôtes» pour des stagiaires étrangers. Helpdesk d appartenance : leur rôle est d assister les candidats stagiaires qui parlent leur langue à organiser leur stage et à les accompagner tout au long du processus : définition des objectifs, sélection du lieu de stage, mise en contact avec le coordinateur-hôte et apporter au stagiaire l aide dont il a besoin. Helpdesk-hôte : ils aident les helpdesks d origine à trouver des lieux de stage appropriés parmi leurs centres et à créer le contact avec le coordinateur-hôte. Helpdesks in six languages: 1. French + English 5. Spanish: Proyecto Hombre (E) Trempoline (B) Agreements E-learning Good practices 2. Polish: Monar (PL) 4. Italian Jury & certification 3. Greek CeIS-Formazione FICT (I) Kethea (GR) funded by «Leonardo da Vinci», EU 61

62 Institution hôte: elles accueillent les stagiaires pour deux jours à une semaine. Un responsable négocie les aspects logistiques avec le candidat stagiaire (solution langues, coûts des repas, hébergement, déplacements locaux ) et l aident à trouver des solutions financières aussi favorables que possible. Le coordinateur-hôte définit avec le stagiaire les dates et modalités du stage, il veille à organiser au mieux les échanges de savoirs ainsi qu un accueil personnel et chaleureux. Organisation d un planning permettant de rencontrer un maximum de professionnels et de clients en fonction des objectifs de stage, facilitation des contacts, ajustements de planning, débriefing final. Experts : ce sont les professionnels dont l expertise semble répondre aux objectifs du stagiaire. Ils contribuent chacun à raison de quelques heures de rencontre et d échanges avec les stagiaires. Tuteurs: chaque helpdesk est assisté dans sa tâche par quelques tuteurs, c'est-à-dire des experts qui sont bilingues (langue locale + anglais). Ils informent les stagiaires et experts locaux sur ECEtt et les assistent à utiliser la plate-forme e-learning. Ils facilitent la communication entre les stagiaires étrangers et les hôtes locaux, lisent et valident les fiches de bonnes pratiques, participent au jury international, etc. Le bureau central de ECEtt coordonne l ensemble du réseau et du projet. Les questions qui ne peuvent être résolues par les helpdesks régionaux sont traitées par le bureau central. 3.C La rencontre entre les stagiaires, les hôtes et les experts Les stagiaires disposent d un réseau d assistance pour construire leur voyage, trouver leur lieu de stage, négocier les conditions d accueil et atteindre leurs objectifs de formation. Il s agit en particulier des helpdesks et tuteurs dont ils partagent la langue. De l autre côté, les hôtes et experts qui accueillent les stagiaires sont également coachés par le helpdesk et les tuteurs dont ils partagent la langue. Comme tous les tuteurs et helpdesk sont capables de communiquer en anglais, c est à travers eux que se font les liens et les ajustements entre les stagiaires et les hôtes. L objectif final de cette structure est que les stages soient des expériences bien préparées, menées de façon cohérente et qu ils aient un impact positif pour le stagiaire, son équipe et leurs clients. Bien que chaque stagiaire ait un rôle de protagoniste principal de sa formation, il doit pouvoir compter sur des partenaires précieux : a) ceux qui parlent la même langue que le stagiaire : o L équipe et l employeur du stagiaire qui s intéresseront au projet de formation avant et après le stage. Le stagiaire s adressera à son équipe et à son employeur pour leur parler de son projet, s assurer de leur intérêt et gagner leur solidarité en se faisant porteur de leurs questions et des réponses des hôtes. 62

63 o Le helpdesk d origine est chargé d accueillir la demande de stage du candidat, de l aider à analyser sa situation et de le mettre sur les rails de la formation. Il est également chargé de suivre le parcours du stagiaire après sa formation. (feed-back dans l équipe, poursuite de la formation ou implémentation). o Les tuteurs du pays d origine (experts bilingues) sont chargés d accompagner le candidat stagiaire pour formuler sa demande de stage et pour l aider, à son retour, à rédiger son rapport et à envisager les suites du stage. b) Ceux qui parlent la langue de l hôte : o Le helpdesk-hôte est chargé d aider le stagiaire et son helpdesk d origine à trouver un lieu de stage dans le pays d accueil. o Les tuteurs-hôtes (c.a.d. deux à quatre experts bilingues par pays) sont chargés d informer et d aider les experts et coordinateurs dans leur rôle de formateurs. Les tuteurs participent également à un jury de tuteurs qui examinent les rapports de stage et sélectionnent les bonnes pratiques. o Les coordinateurs-hôte (un par centre-hôte) sont chargés d organiser un planning de stage optimal en fonction des motivations de stage décrites par le stagiaire et de signer avec lui un accord de stage. Le planning comprendra un maximum de contacts avec des experts, mais aussi avec les clients ou bénéficiaires du service hôte. o Les experts sont des membres de l institution hôte que le coordinateur-hôte inscrit dans le planning de stage pour rencontrer le stagiaire et lui montrer des façons de faire pertinentes, stimuler sa réflexion et sa motivation et être des modèles professionnels. Ils répondent aux questions des stagiaires dans le cadre de la rédaction d une «bonne pratique». Vu la distance qui sépare les organisations d où émanent les candidats stagiaires, ECEtt a ouvert un site Internet ( où les candidats peuvent trouver de l information sur l offre de formation, introduire leur candidature et suivre toutes les étapes de la préparation de leur stage accompagnés par un helpdesk (bureau d assistance) afin de clarifier la motivation du stage et de dépasser les obstacles qui freinent la mise en œuvre du stage ainsi que les résistances qui s opposent aux développements ultérieurs. Il existe six helpdesks parlant chacun l anglais et leur langue nationale (français, polonais, grec, italien et espagnol). Afin de faciliter la communication, chaque stagiaire est accompagné par un helpdesk parlant sa langue. Livrés à eux-mêmes, la plupart des candidats stagiaires se décourageraient face aux multiples problèmes à résoudre pour réussir un stage. Leur premier partenaire pour se lancer dans l aventure est l un des six helpdesks (six langues) parmi lesquels ils trouveront quelqu un pour les accompagner et les guider tout au long du voyage. Le helpdesk aide le voyageur à utiliser le système e-learning et à s orienter dans un réseau et des procédures parfois complexes. Là aussi, le fait de dialoguer pour demander de l aide, rechercher des 63

64 solutions, mieux comprendre, négocier et appeler au secours fait partie d une méthode d apprentissage qui renforce la confiance en soi et dans les autres, la conviction qu il y a toujours une façon de résoudre un problème et cela renforce les savoir-être et l ouverture d esprit propres qui sont nécessaires pour mieux résoudre des problèmes professionnels après son retour sur son lieu de travail. 3.D Les outils : plate-forme e-learning, handbook et travel file La plate-forme e-learning est une mine d information ainsi qu un puissant moyen de communication entre les stagiaires, les helpdesks, les tuteurs, etc. On y trouve le handbook en sept langues, tous les documents du dossier de voyage (travel file), la liste des institutions hôtes avec un lien vers leurs sites web, des bases de données en expertises et bonnes pratiques, les newsletters, forums, outils d évaluation, etc. Tools to travel abroad Handbook (rules) Travel file (personal) Helpdesks in English French Polish Greek Italian Spanish ECEtt toolbox E-learning platform Data-base of hosts Good practices Newsletters Travel forms and tools Evaluations Follow-up Forums Etc funded by «Leonardo da Vinci», EU 64

65 Le carnet du compagnon (handbook) explique aux stagiaires les règles des échanges pour les stages A, B et C et le code éthique des stagiaires et des hôtes afin qu ils puissent pleinement jouer leur rôle d acteur principal de leur formation. The ECEtt Handbook Rules for «A» / «B» / «C» traineeships Code of Ethics for Hosts & for trainees Helpdesk list & e-learning assistance funded by «Leonardo da Vinci», EU Data base of expertise (example) funded by «Leonardo da Vinci», EU Topic 1 Hosts Expertise and tools in TC 1. Basics of TC (G De Leon) BELGIUM Trempo-BFTC 1 Châtelet Trem. 2.NamurPhénix 3 Ghent Sleutel POLAND MONAR 1 Warsaw 2 Gaudynki 3 Lödz 4 Gdansk 5 Gracze GREECE KETHEA 1 Thessaloniki 2 Crete Ariadni 3 Athens Strofi 4 Salamina 5 Multip. interv. programme ITALY FICT 1 Modena 2 Civitavecchia 3 Venezia Mestre 4 Parma 5 Piacenza 6 Mantova 7 Genova SPAIN PROYECTO HOMBRE 1 Barcelona 2 Navarra 3 Baleares 4 Sevilla 5 Malaga 1. 1 Staff: functions, meetings, communication 1, 2, 3 1, 2, 3, 4, 5 1, 2, 3, 4, 5 1,2,3, 4, 5, 6, 7 1, 2, 3, 4, Social organization: hierarchical structure 1, 2, 3 1, 2, 3, 4, 5 1, 2, 3, 4, 5 1,2,3, 4, 5, 6, 7 1, 2, 3, 4, Work & educational elements 1, 2, 3 1, 2, 3, 4, 5 1, 2, 3, 4, 5 1,2,3, 4, 5, 6, 7 1, 2, 3, 4, Peer roles and subgroups in the TC 1, 2, 3 1, 2, 3, 4, 5 1, 2, 3, 4, 5 1,2,3, 4, 5, 6, 7 1, 2, 3, 4, Relationships: friendship, sexuality 1, 2, 3 3, 4, 5 2, 3, 4, 5 3, 4, 5, 6 1, 2, 3, Programme stages : phases. 1, 2, 3 1, 2, 3, 4 3, 4, 5 5, 6, 7 2, 3, 4, Encouter group, varieties, 1, 2, 3 1, 2, 3, 4 3, 4, 5 5, 6, 7 2, 3, 4, Services 2.1 Common treatment plan 1, 2, 3 2, 3 1, 3 2, 3, 4, 5 1, Individual treatment plan 1, 3 1, 4, 5 2, 3 3 3, 4, Addicted mothers with children 2, 3 1, 3 3 3, 4, 5 2, TC method in a day programme 2, 3 2, 3, 4, 5 1, 4, 5 2, 3 3, 4, Specific options 3.1 Etc 1, 3 3, 4, 2, 5 1, 3 4, 5 IRELAND Coolmine 1 Dublin Le dossier de voyage (travel file) est un document personnel et lié à un voyage particulier. Il suit la logique des cycles A, B et C et des étapes du voyage. Le stagiaire y rajoute progressivement tous les documents qu il remplit : son CV, ses objectifs de stage, son budget et ses comptes, son accord de stage, son planning, ses évaluations, ses échanges de 65

66 courriers avec l hôte, ses billets d avion ou d hôtel. Il structure le voyage, facilite la communication puisque l hôte et les helpdesks disposent d une copie de la plupart de ces documents et permet aux helpdesks d estimer le degré de responsabilité et de sérieux du stagiaire dans l organisation de sa formation. The «travel file» 1. CV + Motivation Doc.1a + 1b 2. Agreement + planning Doc. 2a & 2b 3. Evaluation + report Doc. 3a, 3b & 3c 4. Expense forecast / report Trainee employer 5. Flight ticket, Hotel booking Trainee funded by «Leonardo da Vinci», EU 3.E Constituer un dossier de voyage Voyager peut être angoissant, oublier l heure de départ de son avion, se perdre dans une ville inconnue, ne pas trouver son hôte au lieu de rendez-vous et se demander s il y a eu mal-entendu, ne pas savoir ce qui va se passer dans l heure qui vient, ne pas retrouver les justificatifs de ses dépenses, etc. Le stagiaire étant l acteur principal de sa formation, c est à lui de se constituer un dossier de voyage clair et complet où il trouvera facilement et à tout moment les informations nécessaires. Comme les candidats risquent de se décourager face aux démarches administratives de ce dossier, le helpdesk procèdera souvent en trois étapes : o lors du premier voyage : faire le dossier pour le stagiaire. o lors du deuxième voyage : faire le dossier avec le stagiaire. o lors du troisième voyage : lui faire faire son dossier. Le helpdesk et l hôte du stagiaire disposent d une copie de tous les documents de ce dossier de voyage : motivation et objectifs du stagiaire, accords sur les modalités pratiques (logement, repas, langue de travail), planning des rencontres, numéros de téléphone à appeler en cas de problèmes, etc. La construction de ce dossier responsabilise le stagiaire, le rend actif, l oblige à être méthodique et prévoyant, à communiquer avec son hôte avant le départ en stage et à garder à l esprit les objectifs qu il a lui-même définis et à envisager constamment l impact final de son projet. Lorsque le stagiaire constitue lui-même ce dossier de voyage, il s agit bien plus que d un simple outil de mobilité, car la constitution de ce dossier met en œuvre des savoir-faire et des savoir-être indispensables pour s engager 66

67 dans un processus de formation continue ainsi que pour implémenter de nouveaux projets : responsabilité, résolution de problèmes pratiques, approche multi-factorielle, pro-activité, anticipation, travail par objectifs, négociation, ajustements, etc. 3.F Règles financières du voyage Les centres thérapeutiques pour toxicomanes sont rarement riches et les bourses publiques pour les voyages de formation sont rarement généreuses. Les objectifs poursuivis par le compagnonnage seraient inaccessibles s il fallait attendre que l Europe ou les employeurs CT offrent des bourses permettant aux éducateurs de voyager «tout confort» en laissant aux services administratifs le soin de tout régler : la réservation des avions et des hôtels, les arrangements avec les partenaires dans le pays de destination. Une enveloppe généreuse facilite tout, excepté que ce genre de cadeau est très rare dans le monde associatif ou de l éducation et que cela ne développe pas la débrouillardise et l autonomie des candidats au voyage. Etre l acteur principal de sa formation suppose que le candidat se demande ce que coûte un voyage et s il est possible de voyager à très bon marché. Si le stagiaire arrive à comprimer les coûts au maximum et à présenter à son employeur un budget de voyage équilibré, cela augmente les chances de se voir accorder deux jours ou une semaine à l étranger ainsi qu un budget pour le voyage. Le budget est également une sorte de contrat de départ qu il faudra tenir à l œil afin de présenter une note de frais acceptable au moment du retour. De nouveau, l outil du budget de voyage est plus qu un simple outil administratif ou de mobilité. Pour un stagiaire qui se comporte comme «acteur principal», c est une marche à suivre qui structure la pensée, l oblige à anticiper et à rechercher la meilleure solution, qui lui permet de s organiser et de bien présenter les choses à son employeur, toutes qualités qui lui seront bien nécessaires lorsqu il voudra introduire des changements dans son équipe de travail. Le budget du compagnon est également l occasion de découvrir comment la solidarité des hôtes du réseau peut faciliter l accès au voyage, parce qu ils offrent éventuellement le gîte et le couvert pour un voyage de 48 heures (lorsque c est possible) ou parce qu ils recherchent des formules peu coûteuses pour des séjours d une semaine. Cette façon simple et généreuse d accueillir des confrères étrangers fait partie des valeurs et du savoir-être du compagnonnage, elles créent un climat d échange particulier, une façon simple et proche de découvrir un autre pays, une autre culture, et surtout, elle oblige à la réciproque : accueillir comme on a été accueilli. Les comptes et la gestion de l argent oblige à la rigueur, à la clarté et à la discipline, mais cette rigueur, associée à la solidarité des confrères étrangers, rend accessibles les nombreux échanges qui seront nécessaires pour apprendre et pour entraîner les collègues de sa propre équipe dans des changements et progrès. 67

68 3.G Instructions de stage Par Alban van der Straten, Trempoline, Belgique 3.G.1 Stage B Tasks for B trainees: o Specify 3 training objectives within your own chosen topic (Classical TC, re-entry, dual diagnosis or staff training) with the help of the databases of expertises and rank them according to priority. o Look for a suitable host organisation with the help of the ECEtt helpdesk and the database of expertises. o Preliminary to departure, contact your host organization and the responsible tutor in order to clarify your training objectives. o During the training, write about your daily experiences in your personnel diary which is available on the e-learning system. Daily experiences can be: main impressions about the organisation, the staff, the atmosphere ; a critical reflection on how the host organisation attempts to realize its objectives; a critical reflection on the strengths and weaknesses of the organisation; a reflection on how you might implement what you have learned in your own organisation,. If for any reason, you where unable to fill in the diary online, you should do it on paper. o During the training, you will have to describe a good practice on the e-learning system. Your personnel diary can be a useful to define what you think is a good practice. o Also after the training, you will have to fill in (in English) an evaluation form (Document 3.1 of the travel file) describing your experiences and learning process. Your personnel diary is a helpful tool to fill in this evaluation form! 3.G.2 Stage C Tasks for C trainees: o Specify 3 training objectives within your own chosen topic (Classical TC, re-entry, dual diagnosis or staff training) with the help of the databases of expertises and rank them according to priority. o Look for 3 suitable host organisations with the help of the ECEtt helpdesk and the database of expertises. o Preliminary to departure, contact the host organizations and the responsible tutors as to clarify your training objectives. o During each training, we ask you to: 1. describe 1 good practice on the e-learning system 2. fill in (in English) an evaluation form ( document 3.1. of the travel file) describing your experiences and learning process. o After your last training we ask you to: 68

69 1. Fill in the final evaluation form 3.2. of the travel file 2. make an Implementation project. This implementation project should include the following contents: 3. Present a good practice and an implementation project at an ECEtt Jury 4. Eventually undertake a D course Optional: During the training, you may write about your daily experiences in your personnel diary which is available on the e-learning system. Daily experiences can be: main impressions about the organisation, the staff, the atmosphere, ; a critical reflection on how the host organisation attempts to realize its objectives; a critical reflection on the strengths and weaknesses of the organisation; a reflection on how you might implement what you have learned in your own organisation,. This tool will help you with your final report. 3.G.3 La récolte des bonnes pratiques Cfr section 5.A.5 The project Progress point k good practices. 4 Evaluation des stages 4.A Les objectifs d apprentissage Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique Les objectifs d apprentissage varient en fonction des types de voyage. L objectif spécifique de chaque stage est nommé par chaque stagiaire dans le document de candidature qu il adresse au bureau ECEtt ainsi qu aux hôtes potentiels. Le stagiaire leur explique les situations problématiques qu il veut résoudre, les questions dont il souhaite parler et les activités qu il aimerait observer. C est ainsi que les hôtes-experts peuvent rédiger des plannings de stages personnalisés et correspondant aux attentes d apprentissage des stagiaires. Toutes les formules de stages (A, B et C) comportent certains objectifs de base : les stagiaires doivent apprendre à utiliser la plateforme e-learning, être capables de construire un budget de voyage, de rendre des comptes, rédiger un rapport de bonne pratique, remplir un questionnaire d évaluation en ligne, etc. Toutes les phases du voyage (préparation interne, externe, stage et retour de stage) impliquent des compétences psycho-sociales et des capacités relationnelles ainsi que des savoir-être : pro-activité, communication, rigueur, initiatives, etc. L objectif d acquisition de compétences est bien entendu, lié au niveau d expérience préalable du stagiaire, à la durée du stage ainsi qu au niveau de complexité de la bonne pratique. Les stages courts pour travailleurs en fonction servent à sensibiliser l apprenant à l existence ou à l intérêt de certaines techniques de travail. Les stages B et C 69

70 visent à développer en lui des capacités d identification, de description et d application d une bonne pratique. Le mode de transmission «bottom-up» (recherche de bonnes pratiques) ne permet pas d identifier à l avance des compétences spécifiques pour telle ou telle bonne pratique à implémenter. Il s agit, dans ce cas, de développer des métacompétences qui sont communes pour tous les chercheurs de bonnes pratiques (proactivité, communication, description, analyse, etc). Par contre, lorsque les bonnes pratiques et les compétences y afférentes ont été identifiées dans la phase bottom-up, il est possible de convenir dès le départ entre le stagiaire et son expert-hôte des compétences à développer et à évaluer en fin de parcours (top-down). Dans ce cas, la fiche de bonne pratique constitue pour l expert-hôte un guide dans son action de transmission de savoirs qui lui permet de planifier les échanges autour des méthodes et outils. Les bonnes pratiques rédigées par les stagiaires «B» et «C» sont un des éléments qui permet d observer et d évaluer les compétences des stagiaires en fin de formation. On peut dégager sept types d objectifs correspondant à sept types de stages. Les compétences à acquérir par les stagiaires varient fondamentalement entre les modes 1 : recherche de bonnes pratiques (bottom-up ) et 2 : transmission de compétences identifiées sur les fiches de bonnes pratiques (top-down ) : Bottom-up & top-down Good Practices 1. Bottom-up : exploration & experimentation (GP seekers) A1 B1 C1 Initial Sit A2 B2 C2 D 2. Top-down : expertise teaching & implementation 70

71 3. Implém 2. Top-down 1. Bottom-up : Quoi? Pour qui? Objectifs : Managers ou Méta-compétences : identification travailleurs expérimentés. A1 : découverte de nouveaux lieux d expertise en perspective de stages B ou C pour soi-même ou pour des collègues. B1 : initiation à la recherche de bonnes pratiques et au life long learning par le compagnonnage. C1 : recherche comparative et validation de bonnes pratiques avec projet d implémentation A2 : déplacement d un groupe de collègues chez un expert pour y observer une bonne pratique en perspective de l implémenter dans le cadre d un projet «D». B2 : apprentissage d une bonne pratique par participation à l action + rédaction et validation d une BP. C2 : apprentissage comparatif de plusieurs façons de résoudre un même problème (plusieurs bonnes pratiques) par participation à l action. D : introduction progressive d une nouvelle pratique dans son lieu de travail en respectant toutes les conditions de succès + évaluation des résultats. travailleurs expérimentés. travailleurs expérimentés. Groupes travailleurs de Travailleurs ou étudiants Travailleurs ou étudiants Travailleurs ayant suivi le parcours C des difficultés à résoudre, organisation du stage, résolution de problèmes pratiques, financiers, linguistiques, communication efficace avec des confrères étrangers, évaluation du stage et feed-back vers son équipe d appartneance. Idem + identification et description de bonnes pratiques + compétences liées Idem +certification de métacompétences et introduction d un projet d implémentation + titre de «tuteur». Acquisition d un modèle de référence commun lié à une bonne pratique à implémenter par l équipe d origine. initiation aux compétences décrites dans les fiches de bonnes pratiques et validation d une BP supplémentaire. Intégration des compétences de base communes aux trois bonnes pratiques (trois lieux de stage) et identification des options possibles, certification des compétences/bp + projet d implémentation. Compétences de gestionnaire de projet, apprentissage du benchmarking certification d un chef d œuvre, et accès au titre de compagnon avec devoir de retransmission et droit de représentation à l AG de ECEtt. Les divers stages et cycles de voyages s inscrivent dans un processus d amélioration de la qualité qui peut s étendre sur cinq à six ans. La première étape est un constat de carence 71

72 d efficacité des résultats dans un centre donné (situation initiale). Des travailleurs expérimentés ou des managers peuvent alors entreprendre des déplacements (A1, B1, C1) chez des confrères étrangers pour identifier des lieux d expertise utiles ainsi que des bonnes pratiques qu ils présentent ensuite à leur équipe d appartenance. L étape suivante est de construire une stratégie d implémentation des bonnes pratiques semblant utiles par une démarche de benchmarking où d autres collègues seront amenés à faire des stages «A2», «B2» ou «C2» top-down dont l objectif est l acquisition de compétences collectives pour mettre la bonne pratique en œuvre et en mesurer ensuite l impact en termes d amélioration des résultats pour les clients. L expérience ECEtt-Pilot (financée dans le cadre Leonardo da Vinci ) s est centrée en priorité sur les stages C1 «bottom-up» qui forment des chercheurs de bonnes pratiques dans le cadre du traitement des personnes toxicomanes. L échange de savoirs via des stages chez des experts est un apprentissage de type «expérientiel». La préparation des stages, leur réalisation et leur suivi sont autant d expériences concrètes tout au long desquelles les stagiaires sont invités à observer, à réfléchir et à décrire ce qu ils ont fait, vu, entendu et les liens qu ils font avec leur expérience antérieure. Tous les stages (A, B, C et D) impliquent une réflexion sur le vécu du stage et invitent à innover, à expérimenter et à prendre des initiatives visant à résoudre des problèmes et à améliorer la qualité des services rendus aux clients. L apprentissage se fait par observation, identification et communication avec les experts rencontrés sur les lieux de stage ainsi que par la restitution à l équipe d origine après avoir pris du recul pour réfléchir sur leur expérience. La flexibilité des quatre formules de voyage proposées permet d adapter les stages au niveau de motivation des stagiaires, aux limites des moyens disponibles, au temps alloué et aux connaissances linguistiques des personnes à former. Au plus les stages s inscrivent dans la durée (stages B, C et D), au plus les stagiaires sont invités à conceptualiser, à faire des hypothèses, à dégager des principes généraux, à expliquer et à partager leurs conclusions dans le cadre d un atelier-jury. Les stagiaires C certifiés par le jury sont invités à utiliser ce qu ils ont appris en mettant une bonne pratique en en œuvre dans leur institution d origine. Tous les stages font appel à de nombreux savoirs et ont un puissant effet d ouverture d esprit et de motivation professionnelle. Chronologie et aptitudes mises en œuvre au long d un cycle de formation (A, B ou C) Etape 1a : prendre contact avec le helpdesk ECEtt S informer et comprendre les grands principes du compagnonnage ECEtt, les étapes et les règles applicables aux divers types de stage. Contacter le helpdesk ECEtt (doc. 1a) et des personnes ressources pour être soutenu dans le processus de candidature de stage (tuteurs, anciens stagiaires ECEtt ou autres) Etape 1b : définir les objectifs de stage. Identifier des objectifs d amélioration souhaitables pour les clients et l équipe et décrire l écart entre les résultats observés et l objectif visé (1b) et consulter le référentiel de bonnes pratiques ECEtt en vue de trouver des pratiques pertinentes et transférables concernant la problématique identifiée. 72 A B A B C C

73 Rencontrer son (ses) supérieur(s) hiérarchique(s) pour parler de son objectif de formation en vue d obtenir un accord de principe. Suivre la procédure interne du centre pour obtenir un accord de principe ou un mandat de sa direction pour entamer un stage A, B ou C. Exposer à son équipe la problématique qu il a identifiée et l objectif de son voyage. Susciter la motivation de l équipe et trouver des alliés pour désamorcer ou dépasser les résistances. Prendre note des questions que l équipe souhaite que le stagiaire soumette à l hôte. Participer à la résolution des problèmes pratiques liés au départ : remplacements, moyens financiers, etc Remplir les documents de candidature 1a et 1b et utiliser la plate-forme E- learning pour les soumettre au helpdesk ECEtt. Etape 2a : choix de l institution hôte Sélectionner, avec l aide du helpdesk, des centres susceptibles de répondre aux besoins de formation. Contacter le coordinateur hôte désigné par le helpdesk, lui envoyer un projet de contrat de stage (2a) et trouver une «solution langues». Etape 2b : organisation du stage conclure un accord clair avec l hôte : docs 2a et 2b Présenter à son employeur le budget (4a) lié au projet de formation + projet de contrat à signer avec l hôte. Constituer son dossier de voyage en suivant la procédure interne de son centre pour la réservation d avion, d hébergement, demande d avance, assurance, etc (avec l aide du helpdesk local, si nécessaire). Etape 3a, b et c : Le stage et son évaluation A B A B A B C C C Faire honneur à l accueil de l hôte : respecter la charte éthique de ECEtt, et les règles propres au centre hôte, respect du planning fait par l hôte (2b) et de la culture du centre hôte, règles de politesse du pays, ponctualité, remercier. Etre acteur de l échange de savoirs : avoir des contacts directs avec plusieurs interlocuteurs parmi les professionnels et parmi les clients du centre. Transmettre aux hôtes les questions posées par l équipe avant le départ rester centré sur ses objectifs du premier au dernier jour du stage (doc 1b), poser des questions, partager son expérience, faire des propositions d aménagement du planning, s adapter face aux imprévus. Communiquer de manière satisfaisante grâce à la solution langues qui a été convenue. Prendre des notes en prévision du rapport de stage (3b). Récolter toute documentation utile à rapporter dans son centre. Faire un débriefing avec l hôte en fin de stage pour relever les points forts et faibles (sur base des documents 1b, 2a et 2b). Respecter le budget établi et les règles administratives (factures, tickets, boarding pass, ) pour la tenue des comptes (doc. 4b) Identifier une bonne pratique et interroger l hôte pour rédiger ensuite une fiche de bonne pratique (3c). Compléter le formulaire d évaluation du stage (3a) Rédiger un rapport de stage (3b) portant sur quatre points forts dont il souhaite faire part à son équipe et soumettre les docs 3a et b au helpdesk B C A B C

74 Rédiger une note de frais correcte avec les justificatifs nécessaires (4b) et la remettre à son employeur Etape 4a : feed-back à l équipe d origine Préparer et présenter un exposé qui suscite l'intérêt de l'équipe à propos de 4 idées fortes du rapport de stage 3b. Restituer à l'équipe les réponses que les hôtes ont données à leurs questions Prendre note des feed-backs positifs, négatifs et des questions de l'équipe Dégager avec l'équipe des pistes d'approfondissement sur une thématique dans un objectif d'amélioration de la qualité des services A B C Etape 4b : validation des bonnes pratiques Rédiger la fiche de bonne pratique (3c) et la soumettre au helpdesk. Cette fiche sera soumise par le helpdesk à deux tuteurs pour validation et publication dans le référentiel ECEtt. Etape 4c : Certification des compétences par le jury - B C - - C Atelier 1 : présentation d une bonne pratique Choisir une bonne pratique et préparer une présentation orale sur base du questionnaire BP pour l atelier 1 du jury. Lors de la présentation, expliquer le problème et le contexte d origine, ainsi que le contexte du centre hôte Expliquer la bonne pratique sur base du canevas 3c Identifier son degré de pertinence et de transférabilité, Identifier les compétences à mettre en œuvre (savoirs, savoir-faire, savoir-être) Susciter le feed-backs de ses interlocuteurs, créer un climat d ouverture à la discussion (écoute, réponse constructive, remise en question, ) Atelier 2 : projet d implémentation Choisir une bonne pratique pertinente et transférable (pas nécessairement celle présentée dans l atelier 1) et identifier les facteurs favorables et défavorables à son implémentation dans sa propre organisation. Présenter une ébauche de stratégie d implémentation de la bonne pratique sur base du cadre logique (initiation au CL) Développer la stratégie sur base des 4 premiers critères du benchmarking. Susciter le feed-backs de ses interlocuteurs et créer un climat d ouverture à la discussion (écoute, réponse constructive, remise en question, ) Faire le bilan des acquis au niveau professionnel (+ & -) Faire le bilan des acquis au niveau développement personnel (+&-) 74

75 4.B Evaluation de base de tous les types de stages A, B et C par e-learning. L aboutissement de chacune des étapes du processus d échange de savoirs (6 étapes pour «A», 7 étapes pour «B» et 9 pour «C») suppose une série d actions de chaque stagiaire qui correspondent à des compétences (essentiellement des savoir-faire). Ceux-ci peuvent être observés grâce aux évaluations provenant des stagiaires, de leurs hôtes, employeurs et helpdesks. Le tableau de synthèse liste une cinquantaine d indicateurs de savoirs et savoirfaire qui permettent de mesurer les savoir-être requis pour tous les types de stages (A, B ou C). La compilation et le croisement de ces évaluations permet de déduire un certain nombre de savoir-être et en particulier les «méta-compétences» visées pour les stagiaires «C» dont l objectif sera d entreprendre un processus d implémentation (cursus «D»). Chaque étape du stage correspond à un document remis par les stagiaires (de 1a jusque 4b). Les divers formulaires d évaluation (3a, 3b, 3b, 3d, 3 e, 3f) permettent aux stagiaires, aux hôtes et aux employeurs d exprimer leur point de vue à propos de l utilité des stages et de leur pertinence, des conditions matérielles et de l organisation, de la qualité relationnelle, de la coopération, des difficultés rencontrées et de la façon de les résoudre ainsi que de la méthode pédagogique utilisée pour la formation. La rédaction et la présentation de bonnes pratiques comportent également des savoirs et savoir-faire ainsi que des questions liées à leur efficacité, leur pertinence et les perspectives de, transfert dans le contexte de l institution d appartenance. Les documents d évaluation en ligne comportent des questions ouvertes, questionnaires à choix multiples, et les formulaires de bonnes pratiques constituent des exercices d application des connaissances. Ces documents peuvent ainsi être comparés avec les objectifs des stages et avec les critères d'évaluation des compétences de BP ou des méta-compétences. Après chaque stage, les stagiaires remettent des cotes et des commentaires pour tous les items du document 3a (évaluation par le stagiaire). Au terme de leur stage, les stagiaires A et B rédigent un rapport final (3b). Le stagiaire «C» attend la fin de ses trois stages pour faire son rapport final (doc. 3b ) dans lequel il fait une évaluation globale de ses acquis, de sa satisfaction en fonction de ses objectifs de stage initiaux, de la pertinence de la méthode de formation ainsi que de la qualité de l accompagnement et par les helpdesks. Au terme des stages A, B et C, chaque stagiaire est invité à répondre (dans le cadre des formulaire 3a et 3b) à la question des suites à donner au stage. Les stagiaires «A» veulent-ils se lancer dans un stage B ou C? Les stagiaires «B» veulent-ils poursuivre leur apprentissage par un cycle «C», c.a.d. deux stages supplémentaires et présentation de bonnes pratiques et d un projet d implémentation au jury? Les stagiaires «C» envisagent-ils d organiser une visite groupée de plusieurs collègues chez l hôte? Veulent-ils poursuivre un cursus «D» ou suivre une formation en dehors d ECEtt? La plate-forme e-learning permet de faire une synthèse immédiate des évaluations pour chaque stagiaire. 75

76 4.C Validation des BP des stages B1 et C1 La validation des bonnes pratiques remises par les stagiaires B et C peut se faire par internet ou à l occasion de réunions telles le Jury. Chaque fiche de bonne pratique est lue par deux tuteurs, l un issu du pays de l institution hôte et qui vérifiera que la bonne pratique ne comporte pas d informations fausses ou non publiables, et l autre qui sera choisi pour sa compétence dans le domaine de la bonne pratique. Les tuteurs examinent chaque bonne pratique et la passent au crible d une cotation sur cinq critères de validation : intégralement complété, compréhensible en anglais, pertinent (éthique ECEtt et standards EFTC), détaillés et informatifs pour les confrères et réflexions critiques. Title, year & author of the GP: Name of host institution, City, Country: Contact person: General objective of the GP: Description of the GP: Target group: Skills involved : Resources & conditions: Risks: Comparison to own practice: GP Added value? Transferable? Measurable? Would you implement this GP? Description accurate according to host? Validation of good practices (for B & C trainees) Data Base Validation criteria : 1. Filled in properly 2. Understandable 3. Relevant 4. Detailed and informative 5. Critical reflection. Quotation rules: 0 = insuffcient, 1 = acceptable 2 = excellent. Validation if 6 to 10 points La cotation se fait sur trois points : 0 = insuffisant, 1 = acceptable et 2 = bon à très bon. Pour être validée, une bonne pratique ne peut comporter aucun 0. Un rapport est remis aux stagiaires pour chacune de leurs bonnes pratiques. Les stagiaires sont invités à rectifier ou compléter les champs pour lesquels ils auraient obtenu un zéro. Les bonnes pratiques validées sont publiées dans une base de données des bonnes pratiques accessible en ligne. Un système Wiki permet d améliorer les bonnes pratiques publiées par d autres stagiaires ou par les experts du centre hôte. 4.D Certification des méta-compétences des stagiaires «C» Les stages «C1» étant la cible de l évaluation du projet ECEtt-Pilot, c est l évaluation des stages «C1» que nous aborderons ici. L objectif des stages «C1» est de certifier des métacompétences de membres du personnel qui recherchent des bonnes pratiques afin d améliorer la qualité de leurs services en implémentant de nouvelles techniques sur leur 76

77 lieu de travail. Les méta-compétences sont essentiellement des savoir-être qui caractérisent des travailleurs pro-actifs, ayant un esprit analytique et synthétique, efficaces en communication et travaillant par objectifs. Dans le mode «bottom-up», les stages B1 et C1 sont des travailleurs expérimentés qui mènent une recherche de bonnes pratiques sans pouvoir garantir de résultats à priori. C est donc en cours de route, ou en fin de parcours que les stagiaires découvrent toutes les métacompétences dont ils ont fait preuve ou celles qu ils devront encore renforcer. Cette relative discrétion est destinée à ne pas surcharger ou stresser inutilement des chercheurs qui n ont pas d obligation de résultat mais bien de moyens et de processus. Ces stages sont cependant évalués sur base de critères et d indicateurs de compétences en termes de savoirs, savoirfaire et savoir-être mis en œuvre au cours des 4 étapes du cycle du voyage. Pour les stages «C» 12, l évaluation se fait en deux temps : synthèse par e-learning et ensuite présentation de travaux à un jury. Certification «C» trainees Data Base Metacompetencies? Workshop 1 Good Practices My GP... 1 st evaluation by e-learning Jury of tutors certificate «D» course hosts trainees employers helpdesks Workshop 2 Implementation Legend: Tutors : Trainees : Etape 1 : première évaluation des méta-compétences par e-learning : La certification des méta-compétences des stagiaires «C», c.a.d. de leur aptitude à démarrer un projet d implémentation (cursus «D») suppose l accomplissement de toutes 12 Rappel : l étude ECEtt-Pilot s est concentrée sur l évaluation des stages de type «C1», c'est-à-dire des recherches de bonnes pratiques (bottom-up). 77

78 les étapes de trois voyages, la validation de trois bonnes pratiques destinées à enrichir le référentiel de métier et la défense d une bonne pratique et d un projet d implémentation devant un jury. Comme le montre le tableau suivant, formules A et B supposent la mise en application de plusieurs méta-compétences, mais l objectif de ces deux premières formules doit être proportionnel à la brièveté de ces séjours et l évaluation des acquis ne peut représenter une trop grosse charge de travail. La formule «C» permet de mesurer les métacompétences et justifie pleinement une procédure d évaluation plus conséquente. Méta-compétences visées pour un stagiaire «C» A B C D 9. Indépendance, prise d initiatives et intérêt pour apprendre Sens des responsabilités Communication efficace Attitude professionnelle mature Rigueur et méthode Motive son équipe pour l amélioration de la qualité Discernement et jugement Compréhension et application des connaissances + + Les méta-compétences (savoir-être) caractéristiques pour l apprentissage par le compagnonnage, et en particulier pour les stages de type «C» et «D», peuvent être mesurées sur base de nombreux savoirs et savoir-faire regroupés par catégories. Un tableau de synthèse reprend une cinquantaine de compétences mises en œuvre au cours des voyages et les regroupe en fonction de 8 méta-compétences. Chacun de ces items reçoit deux avis à partir des documents d évaluation soumis par les stagiaires (3a et 3b), par les hôtes (document 3d), par les employeurs (document 3 e) et par leur help desk national. La plate-forme e-learning permet un croisement immédiat des documents d évaluation remis par les stagiaires (3a & 3b), par les hôtes-experts (doc.3d), par leurs employeurs (doc.3e) et par leur helpdesk national (doc.3f). 78

79 traine e host empl helpd Evaluation and follow-up employers helpdesks Evaluations 50 criteria : Knowledge Know-how Attitudes Results trainees hosts Tableau de synthèse des indicateurs de méta-compétences Doc. Éval Indicateurs des compétences mises en œuvre dans stages «C» Feed-back par Evaluation par e- learning BP Jury IP 1. Indépendance, prise d initiatives et intérêt pour apprendre 1a Consulter des sources d information (internet, bouche à oreille, X livres) en vue de trouver des pratiques intéressantes et transférables concernant la problématique identifiée 1a Adopter une attitude pro-active dans la recherche d une X X X X solution langues, budget, etc. 1a Mobiliser les ressources d aide pour introduire sa candidature X X (si nécessaire) 1b Participer à la résolution des problèmes pratiques liés au X X X départ : remplacements, moyens financiers, etc 2a Sélectionner, avec l aide du helpdesk, des centres susceptibles X X de répondre aux besoins de formation. 2b Constituer son dossier de voyage avec l aide du helpdesk local, X X si nécessaire. 3a S adapter face aux imprévus X X 3a Etre acteur de l échange de savoirs : poser des questions, X X partager son expérience, faire des propositions d aménagement du planning, 2. Sens des responsabilités

80 1b Suivre la procédure interne du centre pour obtenir un accord X X de formation (1B5) Rencontrer son (ses) supérieur(s) hiérarchique(s) pour parler de X X 1b son objectif de formation en vue d obtenir un accord de principe. 2b Présenter à son employeur le projet de formation (objectifs + X X projet de contrat signé par l hôte + projet de budget) 1a Obtenir un accord ou un mandat de sa direction pour entamer X X un stage de type A, B ou C 2b Suivre la procédure interne de son centre en termes de X X réservation d avion, d hébergement, demande d avance, assurance, etc. 2a Contacter le coordinateur hôte désigné par le helpdesk et lui X X X envoyer un projet de contrat de stage 2b. Conclure un accord clair avec l hôte X X 3. Communication efficace A Trouver une «solution langues» X X 3A Communiquer de manière satisfaisante grâce à sa solution X X langues 3A Avoir des contacts directs avec plusieurs interlocuteurs parmi X X les professionnels et parmi les clients du centre. 4B Susciter le feed-backs de ses interlocuteurs dans son équipe et X X X au jury 4B Créer un climat d ouverture à la discussion (écoute, réponse X X constructive, remise en question, ) 4. Attitude professionnelle mature Comprendre et respecter les grands principes de ECEtt, les X X étapes et les règles applicables à un stage. 1a 3a Respecter la charte éthique de ECEtt, et les règles propres au centre hôte 3a Faire honneur à l accueil de l hôte : respect du planning,respect de la culture du centre hôte, règles de politesse du pays, ponctualité, remercier. 3a Rester centré sur ses objectifs du premier au dernier jour du X X stage 3a Faire un débriefing avec l hôte en fin de stage pour relever les X X points forts et faibles sur base des docs 1b, 2a et 2b. 5. Rigueur et méthode b Remplir les documents 1a et 1b du travel file X X 1c Utiliser la plate-forme E-learning pour transmettre sa X X candidature chez ECEtt 3a Récolter toute documentation utile à rapporter dans son X X centre. 3a Prendre des notes en prévision du rapport de stage. X 3a Respecter le budget établi et les règles administratives X X (factures, tickets, boarding pass, ) 3a Compléter le formulaire d évaluation du stage X X 80 X X X X

81 3b Rédiger une note de frais correcte avec les justificatifs X X nécessaires. 3b Rédiger un rapport de stage portant sur quatre points forts X X dont il souhaite faire part à son équipe. 3b Prendre note des feed-backs positifs, négatifs et des questions X X de l'équipe 6. Motiver son équipe b Exposer à son équipe la problématique qu il a identifiée et X X l objectif de son voyage 1b Prendre note des questions que l équipe souhaite que le X X stagiaire soumette à l hôte 1b Susciter la motivation de l équipe et trouver des alliés pour X X désamorcer ou dépasser les résistances. 3a Transmettre aux hôtes les questions posées par l équipe avant X X le départ. 4a Préparer et présenter un exposé qui suscite l'intérêt de l'équipe X X à propos de 4 idées fortes qui ressortent du stage. 4a Restituer à l'équipe les réponses que les hôtes ont données à X X leurs questions 7. Discernement, jugement a Identifier les objectifs(que l équipe) souhaite atteindre X X 3c Observer et décrire l écart entre l objectif et le résultat atteint X X 3c Identifier et rédiger une bonne pratique avec l aide de l hôte X X (voir formulaire BP) 3c Discerner le degré de pertinence, transférabilité de la bonne X X pratique 3c Identifier les compétences à mettre en oeuvre X X Identifier les facteurs favorables et défavorables à X X l implémentation de la bonne pratique dans sa propre 4b organisation 4b Envisager avec finesse les divers aspects de la stratégie X X d implémentation 4b Faire le bilan des acquis au niveau professionnel (+ & -) X X 4b Faire le bilan des acquis au niveau développement personnel X X (+&-) 8. Compréhension et application des connaissances Préparer une présentation orale sur base du questionnaire BP X X pour l atelier 1 du jury. 4a 4a 4b Dégager avec l'équipe des pistes d'approfondissement sur une thématique dans un objectif d'amélioration de la qualité des services Lors de la présentation, expliquer le contexte d origine et le problème, ainsi que le contexte du centre hôte 81 X X X 4b Expliquer la bonne pratique sur base du canevas X X 4b Développer la possibilité d implémentation de la bonne pratique sur base de 6 critères de réussite de la démarche d implémentation X X X X

82 Etape 2 : présentation de travaux au jury : Le tableau de synthèse donne de nombreuses informations utiles mais n est pas suffisant. Des notions telles «jugement et discernement» ou «compréhension et application des connaissances» nécessitent un échange direct et un débat en face à face. C est la raison d être du jury. Celui-ci est organisé sous forme d ateliers où sont présentés des bonnes pratiques et des projets d implémentation. Règles d organisation des ateliers du Jury : Dans chaque atelier, il y a trois stagiaires et deux tuteurs expérimentés (qui ont au minimum cinq années d expériences dans les matières concernées) issus des institutions partenaires, désignés par le steering committee et capables de communiquer en anglais. Les tuteurs et stagiaires d un même atelier ne viendront pas d une même organisation. Certains ateliers se feront en anglais, d autres peuvent avoir lieu dans la langue du pays où se tient le jury (dans la mesure où c est possible). Chaque stagiaire dispose de 45 à 60 minutes : 20 minutes de présentation + 15 minutes de débat et d approfondissement + 15 minutes de feed-back avec les tuteurs. Tout stagiaire peut venir accompagné par un interprète de son choix pour l aider dans sa présentation, mais il doit donner le nom de l interprète au Jury dix jours à l avance. Le temps maximum est de 60 minutes par stagiaire (traduction comprise). Les tuteurs observent le processus et les compétences des stagiaires. Ils observent comment chaque stagiaire s exprime, écoute, interagit, prend part aux discussions et réfléchit. Ils se concentrent en particulier sur le niveau de maturité (méta-compétences) des stagiaires. Dans chaque atelier, un tuteur prend le rôle de facilitateur qui accorde à chaque stagiaire du temps et de la place pour sa présentation et pour le débat, maintient le cadre, veille au temps et clôture par des feed-backs des participants (tuteurs et pairs). L autre est rapporteur, il complète les cases «jury» du tableau de synthèse des évaluations et remet un rapport de l atelier écrit en anglais au coordinateur ECEtt. Le premier atelier est centré sur les «bonnes pratiques» ramenées des stages. Tour à tour, chaque stagiaire «C» présente une de ses trois BP (au choix) aux deux autres stagiaires «C» de l atelier et en débat avec eux sur base des items du canevas 3c (pertinence, transférabilité, savoirs, savoir-faire et savoir-être, etc). Pendant ce temps, les tuteurs observent les interactions entre les stagiaires et les métacompétences mises en jeu et donneront leur feed-back sur les points forts de la présentation et ceux à améliorer. Le deuxième atelier est tourné vers le futur et porte sur une «stratégie d implémentation de BP». Le stagiaire la choisit en fonction de sa pertinence et de sa transférabilité dans sa propre institution. La BP ne doit donc pas nécessairement être 82

83 la même que pour l atelier 1. Tour à tour, chaque stagiaire «C» présente sa stratégie d implémentation en se référant aux grandes lignes du cadre logique et aux quatre premières étapes du benchmarking : stratégie de communication interne, moyens à mettre en œuvre, partenariats utiles, planning L objectif est d initier les stagiaires à des outils qui leur seront bien utiles dans le cursus «D» le «cadre logique» et les étapes du benchmarking. A ce stade, les stagiaires se concentreront sur les 4 premiers critères de succès du benchmarking : - Le benchmarking ne peut commencer sans l engagement de la direction qui accepte et soutient le fait que certains modes de fonctionnement de l organisation soient analysés et puissent être remis en cause. Le stagiaire veillera à obtenir un engagement vrai de sa hiérarchie par la mise à disposition de ressources humaines et matérielles nécessaires pour mener le projet à bien. - cibler un processus clé en fonction des besoins des clients. L objectif poursuivi doit être clairement identifié en termes de plus-value pour les bénéficiaires intermédiaires et finaux. - il faut obtenir une adhésion totale de l équipe à l objectif et débloquer leurs schémas mentaux. Cela sera facilité en leur proposant d assumer des responsabilités dans la mise en place du projet et en assurant une communication permanente pendant toute la durée du projet. - détermination du délai : l exercice de benchmarking (échanges de visites) proprement dit requiert 4 à 6 mois d investissement. Mais la phase d implémentation des bonnes pratiques peut s étendre sur plusieurs années avant de pouvoir en mesurer les résultats. Chaque présentation est suivie d un débat entre pairs invitant les stagiaires à montrer leurs méta-compétences et à augmenter les chances de succès de leurs projets d implémentation. Chaque stagiaire termine sa présentation par un bilan de ce que les trois stages et les ateliers lui ont apporté au niveau développement professionnel et en tant que personne. Dans la variante «B2» et «C2», le mode de validation des compétences subit quelques adaptations : après leur stage, les stagiaires remettent à leur supérieur ou à leur enseignant une auto-évaluation concernant les compétences indiquées dans la «fiche de bonne pratique» qui a servi de fil conducteur pour leur stage et l hôte-expert remet une attestation indiquant que toutes les activités liées à la bonne pratique et au planning de stage ont été accomplies avec des commentaires éventuels. Délibération et certification: Après les deux ateliers, les tuteurs membres du Jury se réunissent pour délibérer ensemble des méta-compétences des différents stagiaires «C» sur base du tableau de synthèse obtenu par e-learning et de ce qu ils ont pu observer dans les ateliers «bonnes pratiques» et «implémentation». 83

84 Après délibération, le jury communique ses décisions aux stagiaires ainsi que les feed-backs et recommandations utiles pour ceux qui ne réuniraient pas encore tous les critères liés à l obtention du certificat «C». Ce certificat, signé par les représentants de tous les helpdesks, certifie que les stagiaires C sont aptes à entamer un projet d implémentation dans leur institution (cursus «D»). La certification des stagiaires qui présenteraient d importantes lacunes sera ajournée afin de leur donner le temps de renforcer certaines compétences. 4.E Le cursus «D» ou processus d implémentation Le cursus «D» sort du cadre strict de l expérience ECEtt-Pilot qui, vu les délais, a dû se limiter à évaluer les stages «B» et «C», mais la réflexion et le développement du cursus «D» sont la suite logique de l expérience ECEtt-Pilot. Dès le moment où les stagiaires «C» sont certifiés, ceux qui le souhaitent peuvent s engager dans l étape suivante : le cursus «D», c est à dire la phase d implémentation de bonnes pratiques dans leur propre organisation. Un projet d implémentation peut être vaste et ambitieux ou très simple mais il doit toujours représenter une plus-value pour les usagers des services et doit suivre les étapes du cursus «D» : cadre logique, bechmarking, mise en œuvre, évaluation et présentation du chef d œuvre au jury. Trois situations sont possibles dans ce cas : La hiérarchie du stagiaire approuve le projet d implémentation que le stagiaire a défendu devant le jury et le soutient pour entamer le processus. La hiérarchie considère que la bonne pratique et le projet d implémentation présentés au jury ne correspondent pas aux priorités actuelles de l institution et demande au stagiaire de faire un autre projet d implémentation sur une bonne pratique qui correspond mieux aux priorités de l institution. Si le stagiaire «C» ne se sent pas capable ou motivé pour le projet, il peut faire des contre-propositions sur base de bonnes pratiques qui pourraient motiver les deux parties. Le stagiaire ou sa hiérarchie ne souhaitent pas donner suite à un projet d implémentation. La formation par le compagnonnage amène les stagiaires à penser «équipe» et «organisation». Nous avons vu que, dans les métiers de l humain et de l éducation, on ne peut améliorer les services si on n envisage pas la cohérence de l approche de toute l équipe. Dès le moment où le stagiaire «C» est considéré par son jury comme apte à entamer le cursus «D», il y a un déplacement du centre de gravité et il entre dans un projet d amélioration de son organisation qui est le champ du benchmarking. Une fois certifiés aptes à lancer un processus d implémentation (cursus «D»), ces stagiaires sont invités à choisir deux coaches, l un au niveau national et en accord avec leur institution d appartenance et l autre au niveau international parmi les tuteurs ECEtt. Les stagiaires «D» et leurs coaches disposent d un cadre de références (cadre logique et étapes du benchmarking) pour structurer l implémentation d une bonne pratique dans leur institution d origine. Les stagiaires «D» commencent par élaborer une stratégie de communication afin de motiver leurs supérieurs et leurs collègues à s associer au projet d implémentation et 84

85 à s engager, à leur tour, à voyager pour rencontrer les hôtes-experts. Les coaches aident les stagiaires à identifier, dans leur contexte de travail, les facteurs favorables et défavorables et à résoudre les problèmes d organisation du projet d implémentation. Le recours à l outil du cadre logique est destiné à renforcer le projet d implémentation et à augmenter ses chances de réussite, mais aussi à standardiser les démarches des différents stagiaires «D» afin de faciliter leur suivi et leur évaluation par les différents helpdesks et par le jury «D» auquel seront présentés les chefs d œuvre finaux : description de la mise en place d une bonne pratique dans l institution du stagiaire et évaluation de la plus-value de celle-ci au niveau des clients ou usagers du service. Ce processus peut s étendre sur plusieurs années. S il veut réussir cette nouvelle étape, le stagiaire «D» devra se référer à de nouveaux principes. La phase d implémentation est une synthèse du compagnonnage (formation des personnes) et du benchmarking (développement organisationnel) qui est une pratique aussi profitable pour le secteur non-marchand que pour le secteur marchand. Le benchmarking vise l amélioration des services d une organisation alors que le compagnonnage est centré sur la formation et le développement des personnes qui travaillent et veulent se perfectionner (développement des personnes). Le benchmarking est un véritable projet d amélioration de l organisation qui consiste à se comparer à d autres pour s améliorer. Il s agit d une démarche structurée qui étudie les meilleures pratiques pour que l organisation se rapproche de l excellence. Le benchmarking s intéresse au «comment» sont obtenues les performances d un organisme par rapport à un autre organisme considéré comme le meilleur dans un processus ciblé. Tout se base sur une confiance réciproque dans une relation gagnant-gagnant entre les partenaires qui se lancent dans l expérience. L objectif est de faire un saut significatif en utilisant des pratiques de travail innovantes inspirées d autres, tout en veillant à les transposer et à les adapter aux spécificités locales. Le benchmarking développe l ouverture d esprit et soutient la motivation professionnelle des personnes impliquées. Lorsqu ils s engagent dans le cursus «D», les stagiaires tiendront compte des facteurs clés du succès des exercices de benchmarking (voir liste). Alors que la formation par le compagnonnage place le stagiaire dans le rôle du protagoniste principal, le benchmarking doit prendre appui sur la volonté de la direction de s ouvrir vers l extérieur et d améliorer la qualité des services de son organisme. Le stagiaire «C» devra donc discuter avec sa hiérarchie pour la convaincre de l intérêt que peut représenter l implémentation d une bonne pratique ramenée du centre de référence. Il est donc possible que la hiérarchie du stagiaire ne trouve pas cette proposition pertinente mais qu elle accepte l idée d un déplacement à l étranger qui serait focalisé sur un autre problème jugé prioritaire. Dans ce cas, le stagiaire «C» (qui aurait déjà été certifié et dont le projet d implémentation serait bloqué) pourrait proposer ses services pour organiser un autre projet de benchmarking qui répondrait aux attentes de la direction et pour lequel la direction lui confierait la coordination de l aspect «benchmarking» dans le cadre du cursus «D» et du «chef-d œuvre» à présenter quelques années plus tard à un jury de cursus «D». 85

86 4.F Feed-back aux employeurs et à l organisateur de la formation. La plate-forme e-learning donne à tous les acteurs d échanges de savoirs un accès aux feedback des personnes avec lesquelles ils ont été en lien de formation. Les stagiaires et les hôtes peuvent ainsi voir ce qui a été apprécié et ce qui peut être amélioré. Les évaluations des stagiaires et des hôtes (3a et 3d) donnent également un précieux feed-back à l employeur et à l équipe qui ont accordé des possibilités de stage à leur stagiaire. L évaluation de l employeur (3 e) montre si celui-ci perçoit une plus-value pour l institution en termes renforcement des aptitudes et de la motivation des stagiaires et s il juge utile de poursuivre ce type de formation. La plate-forme e-learning permet de faire une synthèse immédiate de toutes les évaluations renvoyées par tous les stagiaires, hôtes et employeurs impliqués dans tous les stages, de visualiser en temps réel les taux moyens de satisfaction et d identifier directement les paramètres a renforcer en priorité. Les commentaires des stagiaires, des hôtes et des employeurs à propos des points forts et faibles de l accompagnement par les helpdesks permettent d améliorer ultérieurement les services de ECEtt. 5 Partenariat ECEtt-Pilot 5.A Coordination des organisations partenaires du réseau 5.A.1 Le réseau ECEtt-Pilot Par Georges van der Straten, Trempoline, Belgique En 2005, le promoteur d ECEtt (Trempoline) a présenté le projet ECEtt-Pilot aux membres du steering committee de ECEtt et les a invités à y participer. Dans le cadre de cette expérience, chacun des partenaires pouvait envoyer à l étranger quatre stagiaires de son organisation (3 stagiaires «B» et 1 «C») afin de rencontrer des confrères ayant de l expertise dans un des quatre domaines sélectionnés. En échange, chaque partenaire devant accepter d accueillir des stagiaires issus des autres pays et de tout mettre en œuvre pour partager leur expertise. La durée des stages était d une semaine. De plus, chaque partenaire contribuerait à ce projet sous forme de co-financements et de «produits» à réaliser pour bien faire fonctionner le réseau et Trempoline jouerait le rôle de coordinateur de tout ce réseau. 86

87 ECEtt network Training system ECEtt Central Office Partners Supply of expertise Trainees needs of new skills GB B D IRL A N F Network S P E PL CZ I GR BG D C B A funded by «Leonardo da Vinci», EU Six partenaires ont accepté l invitation : quatre grandes organisations nationales (FICT, Kethea, Proyecto Hombre et Monar) ainsi que deux associations de taille plus modeste (Trempoline et Coolmine House). Chaque fédération a accepté de jouer le rôle de relais en langue nationale (helpdesk) auprès des centres affiliés qui souhaitaient participer à l expérience ECEtt-Pilot. Trempoline jouait le rôle de helpdesk en français et en anglais pour d autres partenaires. En effet, trois associations ont manifesté leur souhait de participer à l expérience : Solidarnost à Sofia, APTE et CEID en France. Comme les quatre grandes organisations partenaires de ECEtt-Pilot ont transmis l offre à leurs centres affiliés, ce sont finalement 29 centres (parmi les 245 centres repris dans le catalogue général ECEtt entre 2004 et 2006) qui ont participé à l expérience ECEtt-Pilot. Ces CT sont regroupées en six zones géographiques et linguistiques correspondant à six helpdesks : Helpd. 1 Helpdesk 2 Helpdesk 3 Helpdesk 4 Helpdesk 5 Helpd. 6 Belgique: Trempoline Châtelet *Phénix Namur *D.Sleutel Ghent France APTE-EDVO Paris Pologne : MONAR (120 centres) Gdansk Warsaw Gracze Gaudynki Lödz Grèce KETHEA (25 centres) Thessaloniki (Ithaki) Athens :Strofi Athens : Multiple intervention prog. Salamina (Nostos) 87 Italie FICT (43 centres) Catanzaro Modena Mestre- Venise Parma Piacenza Mantova Genova Espagne Proyecto Hombre (26 centres) Barcelona Navarra Baleares Sevilla Malaga Madrid* Guadalajara* Irlande Coolmine house, Dublin

88 Solidarnost APTE + CEID Coolmine FICT Kethea Monar Proyecto H Trempoline CEID Bordeaux Heraklion (Ariadni) Bulgarie Solidarnost Sofia * : centres ayant accepté d accueillir des stagiaires sans être partenaires officiels. 5.A.2 Les thèmes d échange Vu l étendue des thèmes et des problèmes pédagogiques qui peuvent faire l objet d échanges de savoirs, les partenaires d ECEtt-Pilot ont décidé de limiter les voyages de l expérience Pilot à quatre champs ou thèmes prioritaires. Lors du steering committee de Varsovie (janvier 2006), une liste de 46 thèmes ou familles de problèmes a été soumise aux institutions partenaires en leur demandant d indiquer, chacun pour soi, les principaux domaines d expertise ainsi que les principaux besoins de formation de leurs équipes. Vu que dans certains domaines, aucun des partenaires n était en phase «d expertise», mais tout au plus «d expérimentation», nous avons laissé la possibilité de faire la distinction entre les deux afin que des échanges soient possibles avec un partenaire qui expérimente des nouvelles techniques, même s il n en a pas encore une maîtrise qui mériterait le label «expert». Des échanges entre deux partenaires en phase d expérimentation peuvent être de la plus haute importance pour accéder progressivement à l expertise. Besoins en formation et expertises dans le cadre ECEtt-Pilot : Synthesis of the training needs and expertises of the 9 ECEtt Leonardo partners. Training needs for Leonardo Network Total Expertises Needs Exp. Classical TC programmes + needs 1. Induction phase (residential or not) 88 Basic Knowl N N E E E E E 2N 5E 2. Therapeutic community N N E E E E E N E 3N 6E 3. Re-entry phase N N E E E b E N E 3N 5E 4. Aftercare and relapse prevention N N E b n b E N b 3N 2E

89 5. Family cooperation with TC N N E E E E N E 3N 5E Specific approaches 6. Day care and ambulatory centres N b E b 1N 5E 7. Harm reduction N b E 1N 1E 8. Help by telephone and net E 1E 9. Job training for clients n E n b 1E 10. Legal advise b 11. Maintenance in TC model n b 12. Networking E n N b 1N 1E 13. Schooling for clients n b E 1E 14. Self help groups E n E b 2E 15. Social and professional rehabilitation E n n E n b 2E 16. Spare time activities b n 17. Prevention programmes n E E n E N E 1N 4E 18. Others: Special target populations 19. Addicted mothers / parents n E n E E 3E 20. Addicted women n E E n N 1N 2E 21. Alcoholics n N E E 1N 2E 22. Cannabis and synthetic drug abusers 23. Cocaine and abusers n n b n E n 1E 24. Detainees n b E n E N E 1N 3E 25. Disabled people b 26. Dual diagnoses E n N N b N b 3N 1E 27. Ethnic minorities n b 28. Gamblers n N 1N 29. HIV E E 2E 30. Homeless people N b E 1N 1E 31. Prostitutes n E 1E 32. Youngsters and drugs n E E N E 1N 3E 33. Parents & partners of addicted people 34. Others: Staff training b E n E 2E 35. Clinical supervision E n E 2E 36. E-learning n E 2E 37. knowledge exchange b b n b 89 n

90 Solidarnost APTE + CEID Coolmine FICT Kethea Monar Proyecto H Trempoline 38. Accreditation of staff training n E E 2E 39. Staff training programmes n E E N N E N 3N 3E 40. Others: Diverse 41. Fund raising and administration 42. Monitoring and quality control n N b n b N E E 2N 2E n E n E n E 3E 43. Outcome evaluation n b E N b 1N 2E 44. Project management n E E b n 2E 45. Research programmes n b E N n b 1N 1E 46. Others: N= priority training need n= secondary need E= expertise b = basic knowledge The 4 priority training needs in the 9 institutions are: Classical TC; Re-entry phase; Dual diagnoses in TC; Staff training programmes. Après avoir rassemblé les questionnaires, nous avons totalisé les domaines où les 9 partenaires disposaient du plus de d expertise et du plus de besoins de formation. Il est apparu, assez logiquement, que : o les partenaires qui disposaient d expertise dans certaines thématiques n étaient pas demandeurs de formation dans ces mêmes domaines, mais dans d autres champs où ils sont les premiers à explorer ou expérimenter de nouvelles approches. Les grandes fédérations comme FICT, Kethea, Proyecto Hombre et Monar ont mis en place leur propre système national de formation dans leurs domaines d expertise (CT et Réinsertion Sociale). o ces mêmes fédérations sont prêtes à sortir de leurs frontières pour découvrir des bonnes pratiques dans des domaines où elles veulent se lancer ou qu elles sont occupées à expérimenter : les patients à «double diagnostic» ainsi que la formation du personnel. o A l autre extrême de l axe expertise-exploration, les partenaires les plus jeunes dans le métier comme Solidarnost, APTE ou CEID avaient des besoins essentiels dans les thématiques CT et RS qui étaient absentes dans leur pays. Nous avons sélectionné les quatre thèmes sur lesquels porteraient les échanges de savoirs: Training needs for Leonardo Network Thèmes Total Needs Total Expertis e 90

91 M o n a r Trem po Org. Topic Lexicon Newsletter e-learning g-p in tt 1.Communauté N N E E E E E N E 3N 6E Thérapeutique 2. Réinsertion sociale N N E E E b E N E 3N 5E 3. Double diagnostic E n N N b N b 3N 1E 4. Formation du personnel n E E N N E N 3N 3E 5.A.3 Désignation des tuteurs ECEtt s en réfère à la compétence des employeurs partenaires pour la désignation des experts qui expliqueront leur méthode de travail aux stagiaires. Ces experts comptent au minimum cinq ans de pratique dans la thématique pour laquelle ils détiennent une expertise. Pour chaque thème où ils détiennent une expertise, chaque partenaire a désigné un «tuteur» parmi les experts, c est à dire un représentant qui peut communiquer en anglais avec les tuteurs des autres pays afin d aider les helpdesks à trois niveaux : o Aider les helpdesks en apportant leur soutien aux stagiaires et aux experts qui parlent leur langue. o Former un jury international dans chacune des quatre thématiques pour analyser et valider les bonnes pratiques ramenées par les stagiaires et valider les compétences des stagiaires. o Former des task forces internationales pour participer à la réalisation des «produits» de ECEtt-Pilot : traduire en 6 langues une liste de termes techniques repris dans les catalogues d expertises (lexique professionnel), expliquer aux candidats stagiaires comment utiliser le système d e-learning et récolter des témoignages de stagiaires et d experts repris dans les newsletters destinées à motiver les équipes. Un séminaire de trois jours a été organisé en février 2007 à Schaltin (en Belgique) pour réunir tous les tuteurs, leur expliquer le projet ECEtt-Pilot et leur demander de se répartir les postes de responsabilité afin que chaque tuteur présent assume le rôle de membre du jury dans une des quatre thématiques et qu il choisisse une «task force» pour laquelle il sera la personne de contact dans son pays. A l issue du séminaire, nous avions le tableau suivant. Commitments taken by Tutors Tutor Vanessa T. x x x Umberto Z. C x x Wojciech F. C 91

92 TOTAL Coo l m. PH FICT Kethea Anna D. x x Robert O. x Aleksandra L. x x Phaedon K. x x Kiratso S. x x Pia K. x x Remos A. x x Massimiliano S. x x Floriana T. x x Andrea C. x x Krzysztof S. x C Alfonso A. x x x Oriol E. C x Rosario A. C x C Clive B. C x C x Paul H. x Topic 1: six tuteurs Lexique: 6 tuteurs Topic 2: 5 tuteurs Newsletter: 6 tuteurs Topic 3: 3 tuteurs E-learning: 6 tuteurs Topic 4: 3 tuteurs Après que leur rôle de relais leur ait été expliqué au séminaire de Schaltin, les tuteurs sont rentrés chez eux et ont expliqué le projet à leurs collègues et soutenu ceux qui voulaient poser leur candidature. 5.A.4 Sélection et orientation des candidats En deux mois, l Université de Gand a reçu plus de 80 candidatures provenant des 9 institutions partenaires et les a analysées afin d éclairer le choix de chaque partenaire qui devait désigner trois stagiaires B et un stagiaire C au cours du steering committee de Modène en mai Dès ce moment, chaque helpdesk a examiné les motivations des quatre candidats sélectionnés et a envisagé avec eux et avec d autres helpdesks quelles destinations pouvaient répondre à leurs attentes. Chaque helpdesk a soutenu ses stagiaires pour résoudre les problèmes de communication, les solutions de langues, la réservation d avion, etc. avant, pendant et après le stage. 92

93 5.A.5 The project progress By Alban van der Straten, Trempoline, Belgique a) Initial context The ECEtt project began in 2003 on the initiative of Trempoline NGO in partnership with a few other institutions and federations. Their goal was to develop an exchange network in the field of Addiction Therapeutic Communities on the model of Companionship. They met six times and held a totally self-financed central office from 2003 to end The Belgian and Polish partners received 36 EU bursaries with Leonardo Mobility and in total 168 traineeships were accomplished from 2003 to The ECEtt-Pilot project (Oct-06/Sept-08) which we have now completed is the first major European contract of the ECEtt project, after two unsuccessful applications, THEPA (2005) and ECEtt NETWORK. The initial total budget for the project was approximately , of which maximum 50% is Leonardo funding and 50% is co-financing by the Partners. In total, about 500 people voluntarily participated in the project, and during the Pilot project the time invested by the coordinator has been about two full time workers in excess of EU funding. The workload has been carefully planned and distributed in five work packages: (1) Preparation; (2) Experimentation; (3) Evaluation; (4) Valorization; (5) Coordination. These work packages are constituted out of a total of 58 tasks for which each time one or various partners are responsible. Thirteen concrete products had to be delivered. It is noteworthy that the sector of TC s in which this project raised is an environment with a strong professional culture. TC s in Europe and all over the world share a similar therapeutic structure and common values of solidarity, straightforwardness and respect strong bonds existed among the partners before the Pilot project commenced, even though the actual cooperation was still in an embryonic phase. As we began effectively to realize the project, various challenges arose. Here is a thematic overview of the most important issues we faced and solutions we found to bring the project to a satisfactory conclusion. b) Adequacy of our objectives with those of the EU A most important issue during the entire project was to negotiate the final objective of the project between the priorities of the ECEtt Steering Committee and those of the EU. As we planned our project, we did not fully understand that the EU Leonardo objective is first and foremost to produce an innovative training method, independent of the specific field to where it is applied. From the Leonardo point of view, we were too much focused on the organization of the actual training of our staff members, and not enough on the formalization of our pedagogical tenets. The EU was looking for a method, the partners for training. It took us a lot of effort to understand what exactly was expected from us from the 93

94 EU. We consulted various counselors and coaches, to restructure the project adequately in order to focus on the actual transferable method as the core product of the project. We had not only to develop a method for ourselves, but above all to develop it for eventual third parties. c) An original pedagogy Why was it so difficult for us to describe in didactical terms the core of our method? Hadn t we been doing this for the past three years as we promoted our project? The difficulty for us to make a detailed description of our method in the terms required by the EU was in fact intrinsic to our project: there existed a conceptual conflict between the classical standards of education ( top-down transmission of know-how, knowledge and attitude) and the peculiarity of Companionship education (which often involves a bottom-up dynamics of experimentation and a peer-to-peer exchange). With the help of our coaches we could get over this trouble and explain our project in terms relevant to Europe s Life-long learning program without denaturing it. d) Hierarchy of the objectives and the products To restructure the project, we received two useful tools from our counselors: The logical frame and the tree of products : o The logical framework, or logframe, is a planning tool proposed by the EU to its contractors to structure a project by exposing it in different levels: general objective, specific objectives, results and activities, each one leading to the next, and within each timeframe a definition of the indicators, sources of verification and risks. It helps to focus on the core business o The tree of products is a type of scheme used in the EQUAL projects to organize a project by distributing its products in four different areas: communication, management, methodology and evaluation, displayed around one core product, central to the scheme. It helps to prioritize the products. The logframe allowed us to settle clearly the question of our core business, which until then suffered various interpretations among the subsidiary body (the Leonardo Agency), the project management team and, indeed, the partners. So we divided the project in two main boxes : Box 1 concerning the development of the (transferable) method, and Box 2 the constitution of a database of Good practices in our particular field (addiction) The tree of products notably allowed us to structure the production around clusters of deliverables leading to main products: the method exposed in the final report of the project (box 1), and the database of good practices in Addiction. It allowed also the coordinator to distribute responsibility for the evaluation, methodology and communication areas to main partners, in order to decentralize the project and to move towards a more participative structure. 94

95 e) Reactivity and participation of the partners During the entire first phase of the project we worked on how to improve the level of participation and efficiency of communication among the partners. As group ing is rather impersonal and partners complained about receiving a too-heavy workload, we decided to bring in a monthly Skype conference to which all partners were invited, in order to get feed-back about our demands, etc. This again proved effective only to a limited extent owing to the many participants so we decided to reduce the Skype team to a core of four leading partners: those who were responsible for the four main areas of the project. We tried to help the partners with very detailed individualized step-by-step planning, with milestones, deadlines... Still we faced a strong inertial force. This cannot be avoided in such an extended network developing something as abstract as a method. At the Steering Committee meeting in Dublin, a huge effort was made among the partners to progress in this respect and it was decided that the project coordinator should be more mobile in order to have a more hands on problem solving method So we came to develop a much more mobile coordinator role: he would be travelling to the partners to discuss various issues and keep the participation level high. This direct contact was a good way to keep alive the professional and friendship bounds that link us and allowed a more flexible management of the project. Concerning some specific matters (accountancy, newsletter ), we proceeded the other way round: as partners felt understanding or dynamics were lacking to accomplish their tasks, they organized a supplementary meeting to inform the people involved: financial managers or newsletter tutors... So they gathered in some place for a day to be briefed about rules and deadlines. As we can see, the most effective way to manage such a transnational network is interpersonal contact. No communication tool can replace real contact. Incidentally, this conclusion is very akin to the Companionship spirit. f) Paperwork A constant source of concern was to reduce the paperwork for the partners: questionnaires, translations, corrections, readings, accountancy and financial matters There was always too much and the coordinator received criticism about this. As a Steering Committee member once put it: We ought to be more American and less European in this respect So we tried continuously to simplify these matters. With the online management platform, inside the e-learning system, we developed solutions to facilitate and reduce the paperwork, by proposing wiki follow-up tables, easy questionnaires, a voting system, a good practice validation system, translation tools But probably the main thing regarding this issue is that we underestimated the research and management requirements in terms of paperwork. This is something which has to be agreed upon in a detailed way at the start of the project. 95

96 The coordinator is very grateful to his partners for having been so compliant and flexible in this respect. g) Communication and language issues The problems we faced in the partnership are not due only to low network dynamics or excessive paperwork, but also to very concrete technical and practical issues, such as computer know-how or linguistic knowledge. Indeed, communicating in a multi-layered, multi-professional network, covering the whole continent and involving seven different languages needs constant attention to the specific practical communication troubles. Firstly, we used various communication channels, and deliberately to alternate from one to another, choosing our media according to the type of action we wanted to accomplish: skype for decision-taking, telephone for personalized discussions, mail for extended information, etc. When we introduced the e-learning system, and later launched the forum to prepare the Jury of the project, we had to provide specific e-learning training to the users, trainees, tutors and Steering Committee members to use the system. It is easy, but beginners had to be introduced to it, and still have today, otherwise they will not use it. At each meeting we came back to it and exposed its functioning to the participants. Language was a major barrier, especially at the level of the trainees. That s why we require each trainee to find a linguistic solution before he leaves (bring a translator within the same budget envelope, learn the basics of the language ). Financially, this is made possible thanks to the hospitality of the host institutions who agree to receive visitors for free or a symbolic amount, and thanks to the principle of low-cost travel and subsistence of the Companionship spirit. Helpdesks, Tutors and SC members are all supposed to know English so they can help to find solutions for the trainees and communicate among them without major trouble. And then again: difficulties in communication are not always a question of bad-will or of language; all partners are indeed very occupied with their own businesses, and this is something the project coordinator has to cope with h) Crises amongst partners Despite all our efforts, crises sometimes arise. Running a Pilot project means innovation, new rules and agreements and sometimes need disagreements to be settled. There were different kinds of crisis: o Among two different partners: A host institution may fail to comply with the preparation rules, or to respect the planning which was proposed. A helpdesk may fail to find an appropriate destination. The trainee may then be upset because he lost time A trainee may arrive without a real language solution and become a huge burden to his host institution These situations occur, it is thus necessary to obtain 96

97 feed-back from all the different parties involved (trainee, host institution, employer) after each traineeship to keep an eye on the quality of the relations among the partners. In this case the coordinator may be a mediator among them. o Among a partner and the coordinator: If there have been some deadlines or procedures which were not respected by one side or another, if a partner finds he has too high a workload, or if a trainee or a host has experienced inappropriate behavior, relations may get frozen A new arrangement must then be found to settle new terms of cooperation which can be respected by both parties. It is very important the spirit of dialogue, rationale and factual argumentation prevail in this respect. The values of honesty and straightforwardness of TC s has been very useful in this field. o Among the whole partnership: General dissention did not occur during the project. The general understanding and cooperative spirit among the partners has been of very good quality. o Within one partner organization: Some partners have had internal difficulties during the project (internal crisis and/or conflicts) which put their partnership with the project in danger. There is not much that can be done about this from the outside, but to be comprehensive and flexible regarding the tasks pertaining to the project. i) Coaching and networking o Internal networking: In the initial plan of the project, we had different coaches for (1) network coaching and (2) process evaluation. Eventually, for geographical and linguistic reasons, we chose to couple these two tasks and put them in the hands of one subcontracted body: BIEF (Belgium). In the first part of the project, their work was to coach us regularly on the way to manage the network. The coach served as an objective and well-informed standpoint on our project: she gave us useful tools and counseling to plan the internal functioning of our project. Then with time we discovered that we had to shift to the process evaluation and she oriented her work towards a more external role. However her work still related to a project management level. o External networking: Concerning the external relations, we also found other coaches, thanks to the personal and professional links of the partners. They helped us to foster prospective views and partnerships with other projects and networks. Contacts with new countries, sectors, experiences, research projects allow us to think about the future of the project in the next years taking at least two main directions: 1. the embedding of the ECEtt traineeships in an academic cursus validated by ECTS credits 2. the development of the e-learning system in conjunction with specialized University departments All these contacts and plans were registered by each partner in a specific stakeholders list, formalized in a general dissemination plan, and applied in two concrete projects submitted as new applications for further funding towards the development of the project. 97

98 j) Evaluation An important feature of the project is of course its evaluation. Here again, we had to develop a system ourselves. We discussed the matter with our coach, the Leonardo Agency and the University of Ghent, our partner in charge of the evaluation. The main challenge was to develop a system which was not too heavy for the trainees and host institutions, and still as complete as possible to prove the relevance of the project. In this spirit we simplified two heavy tools contained in the initial plan: the MAPS and the Seeq questionnaires, which were unacceptable to the partners, in the spirit of reducing the paperwork burden of the project. All this is extensively explained in Chapter 6 by the University of Ghent. In this respect, we are very grateful to the University of Ghent for the competence and flexibility shown in their role in this project. k) Good practices With regard to the evaluation aspect of the project, the concept of Good Practice was very important, and extensively discussed. What exactly was a good practice, how was this to be recognized, evaluated, registered, and by whom? We started from the concept of best practice, but we soon understood we could not state any of the practices in our field could be called best practices, as this implies a detailed comparison with other practices and an evaluation based on objective indicators. For the reasons mentioned above in the evaluation point, this is something we could not afford. It would actually not even have been possible, as the practices in the field of Addiction TCs are dealing with matters so complex human personality that they are infinitely difficult to be proved with indicators and numbers, at least in the short-term. That is why we turned to the concept of good practice to discuss the core of the training: in the Companionship method, people go into a host institution where they encounter practices. Good practices are those identified by the trainee as being relevant according to his objectives, and which are then described and carefully analysed with the help of a host institution expert. Finally, to be approved as being good with regard to ECEtt standards and in order to be published on the e-learning system, they must be corrected according to the remarks of two tutors one of the host institution country and one specialist of the topic and receive their final validation according to five criteria: understandable, relevant, properly completed, detailed and informative. l) Uniting the various layers of the project Throughout the project there has been a constant care to have all the roles clearly defined: trainees, tutors, host coordinators, tutors, financial managers Each had clear assignments according to their status within the project. Nevertheless, there has been a constant call to everyone to give what they could in order to help, and so it happened that managers served as translators for trainees; administrative staff of the ECEtt team went on traineeships to better understand the field work; trainees or hosts replaced absent partners on Steering Committee Meetings; colleagues accompanied trainees to the Jury It is this kind of mixing of the different layers of the project into one group with one common spirit which has created the particular strength and unity of this project. 98

99 5.A.6 Les produits du projet ECEtt Pilot Par Alban van der Straten, Trempoline, Belgique La liste des produits dans le plan initial du projet comprenait treize produits. La plupart des partenaires prenaient une partie de la production à leur charge. Face aux problèmes organisationnels qui sont apparus au cours du projet quant aux activités de production, il a fallu prendre quelques mesures complémentaires : - Hiérarchiser les produits en fonction de l objectif principal du projet, qui était la production d une méthode de formation innovante et transférable - organiser les produits en quatre domaines spécifiques : gestion du projet (1) ; Méthodologie (2) ; Communication et information (3) et Evaluation (4) - Capitaliser sur les partenaires les plus motivés en les rendant responsables des domaines afin de décentraliser la production Cette organisation est résumée par le schéma de «l arbre des produits», en annexe P0. Ce procédé a été couronné de succès puisque tous les produits initialement prévus, moyennant quelques changements de responsables ou de contenu, ont été réalisés dans les temps. Seul le produit 11, concernant le statut légal de l association ECEtt n est pas encore bouclé, mais il est en passe de l être. En plus, grâce à certains surplus budgétaires et selon des développements spontanés du projet, des produits supplémentaires ont vu le jour : - Le «projet d implémentation» que le stagiaire «D» entame à la sortie de son cursus «C» - Deux films de promotion, l un centré sur les aspects pratiques de l organisation des stages, l autre sur le principe du compagnonnage - Un glossaire en huit langues de termes spécialisés dans le traitement des toxicomanes - Une base de données des institutions hôtes Tous ces produits forment un tout cohérent qui a permis au projet Pilot d avoir lieu, mais qui sont surtout un capital inestimable pour développer le projet dans les années à venir. La plupart sont d ailleurs des produits «dynamiques» pouvant être complétés et développés à l avenir. Les produits 1 à 15 sont disponibles dans les annexes. 99

100 5.B Le e-learning By Andrea Ascari, Ceis Formazione, Italy Abstract In this chapter we analyze the characteristics of the e-learning system created for integration within the training process of the ECEtt project. We explain the reason of our technical, strategic, and methodological choices and the main features of the tools projected, tested and produced during the pilot project phase. We also provide technical information, in order to give to others the possibility to replay and overcome our experience in other similar fields. 5.B.1 Introduction For people working in the therapeutic community the word community is full of meaning but the most important one is very close to the general meaning: being an active participant in a group where everyone is responsible for him/herself and for the others well being. This, not so much the need to find a low cost solution, is the reason we have chosen an open source Learning Management System: open source meaning a product projected, realized, improved and maintained by a community of programmers who decided to share their skills and grow together. After evaluating different products, our choice was Moodle, a learning management system started by Martin Dougiamas and maintained by a large community of people around the world who constantly add features and tools. Moodle means modular object oriented dynamic learning environment. The most interesting features of this software are: o Multilingual interface and filter, enabling the same content to be published in a translated form. Menus are translated into 78 languages, including all those of the European community. In our system we keep ten languages updated: Italian, Dutch, French, Spanish, Greek, Bulgarian, Polish, German and English o System based on cooperative learning tools. There are many available elements useful to create an online community. The discussion forums have advanced features used to add messages with pictures, hyperlinks, tables and other graphic elements, attach files to messages and assist teachers with the evaluation phase by analyzing the contribution of each student. A mailing system may be connected to the forums in order to send messages when a new contribution has been posted o Moodle has an easy and intuitive interface and normally an Internet surfer without specific skills, is able to use the system without any specific training 100

101 A reading of the pedagogic principles of the Moodle e-learning system shows several points of contact with the philosophy of the ECEtt project. The Moodle system is based on four main concepts: Constructivism, social constructivism and constructionism ( connected and separated ) we have chosen the first two to show our idea. Constructivism This point of view maintains that people actively construct new knowledge as they interact with their environment. You are not just a memory bank passively absorbing information, nor can knowledge be "transmitted" to you just by reading something or listening to someone. * + This is not to say you cannot learn anything from reading a web page or hearing a lecture, obviously you can, it is just pointing out that there is more interpretation going on than a transfer of information from one brain to another. That is why the ECEtt project was born and that is why our e-learning system is not only a database containing documents, media and slideshows but it is based on activities like discussion forums, shared building of databases etc. and it is open also to people not directly involved in the project. Constructionism Constructionism asserts that learning is particularly effective when constructing something for others to experience. * + That is why the ECEtt project plays an important role not only for the trainees but also for hosting organizations. By reflecting and explaining their experiences to others, answering questions and motivating therapeutic and strategic choices, the staff proceed in a self acknowledgment process useful to better understand strengths and weaknesses. That is why we tried to transfer part of this process inside the e-learning system asking the host institution to present themselves and to participate in the preparation and evaluation of traineeships 5.B.2 Write or talk Over the last years we have observed a curious change in the way of communicating. Verbal communication (telephone, radio, television) has partially turned back to written communication (SMS, , Forum). This kind of communication is slightly less immediate in terms of time to reach the target but it has very interesting features: it is poorer in lexicon, it does npt require effort expression by complex sentences, feelings or attitudes because it is supported by intuitive graphic signs (emoticons) and it may be integrated with automatic or human contribution for translation and correction. 101

102 We think that the use of the e-learning system, which is mainly based on that kind of communication, played an important role to put in contact people from different countries, including operators competent only their native language. If we consider that the first obstacle to an operator who wishes to visit a service abroad is to pick up the phone and communicate his/her intention to a colleague speaking another language, we may observe how a system with addresses, different communication channels and a community working actively to make it possible should succeed. To facilitate this process we developed, under the guidance of the Polish partner, a glossary of more than 200 terms coming from the lexicon of our professional field translated in seven different languages. This is a personal dictionary also containing words coming from the community slang that we may not expect find in an official text. 5.B.3 Our final target group: residents in the therapeutic community The ECEtt project has been created based on Compagnons du devoir methodology. The Compagnons are working to provide high quality vocational training for youngsters; our project is aimed at doing the same within the group of staff members working all over Europe. We may consider, from every point of view this group as a group of trainers and our project as a training for trainers project. We think that one of the next steps of the project will be to allow people who have completed their therapeutic programme to follow the same experience of their educators in order to complete the training necessary to re-enter the labour market: this will in a way represent a return to the roots of the project. To make it possible, we think that the staff trained in ECEtt will need to use specific knowledge about e- learning acquired during their experience, that is another reason why we dedicated so much effort and time to the development of e-learning. 5.B.4 Multiple use of the e-learning system Instead of using specific systems for project management, diffusion and training, we decided to develop specific tools inside a unique system, and since learning is the main goal of this project, we decided to use an e-learning system in order to optimize the efforts to teach people to use it. In order to maintain the community of the project opened informed?, we needed some people capable of transmitting the basic skills about the system (how to log-in, enter courses, edit texts, etc.). We identified these people among the members of the committee but we needed to give them a reason to learn the basics of the system. 5.B.5 Questionnaires Although the questionnaire module in Moodle is not standardized, we decided to set it up because its features provided us with a good system to collect information in an easy way and to import data in statistical software. 102

103 The questionnaires may use the multilingual filter, that shows the questions and the possible answers in the idiom chosen by the user during log-in or related to his/her country. The questionnaire had been used, in the first phase of the project, to collect data by the candidates to travel. The on-line application form had been filled in by 80 candidates from different countries. Most of them had been redirected to the questionnaire from the website or selecting a URL sent by . The entire evaluation system is based on questionnaires filled out by host organization, employers, and the training travellers themselves. 5.B.6 An on-line archive of the project Students have been invited to provide more information about themselves by editing their profile inside the system and adding their photographs in order to be easily recognized by the others. The system has rapidly become the directory of the whole project with addresses, telephone numbers and other useful information about tutors, trainees and members of the steering committee. 5.B.7 Database Databases have been very useful in different phases of the project and in different areas of the learning system. At the beginning a database of different host organizations helped the trainees to choose the right place for their travel, showing basic information and expertise developed in different countries. The database of host organizations will be the starting point of the phase following the pilot ECEtt project and it will be built and updated with information provided by different organizations in a light (?easily managed?) managed process. During their travels the database of good practice helped the trainees to reflect about their experience and to focus on the main aspects of the good practices observed in the hosting organization. The database is one of the tools which best explains the concept of constructivism. The trainees are invited to put their experiences on-line and other students may observe, comment and use them as the base of their work. The database allows a building and improving process in a really cooperative way. The same tool has been used in the steering committee area to record activities done during the dissemination phase in order to quantify the number of persons targeted by these actions. 5.B.8 Agenda A shared agenda helped all the members of the e-learning system to be informed about events, deadlines, meetings and opportunities. 103

104 5.B.9 Training The extension of the network did not allow for a short training for all the trainees in order to give them the basic skills to enter and use the e-learning system. We decided to adopt different strategies to overcome this problem. First of all, we introduced a short training for national tutors during the general training in Schaltin (B) and we asked them to test the system, to make suggestions about improving the features and to provide feedback about bugs and mistakes. In the first phase, we provided different ways to approach the ECEtt project and the use of the e-learning system was recommended but not compulsory. Every document and every action related to the preparation, organization and evaluation of traineeships was possible in a totally off-line way based on printed documents, by using digital documents and or with the use of the different features of the e-learning system. The process has been very gradual and the goal of having at least all the C trainees use the system has been fully achieved after one year in preparation of the evaluation jury in May B.10 Support to trainees Support has been provided using different communication systems: A messaging system embedded in the e-learning platform 3. Voip connection with a commercial software (Skype), free for connection with the Internet 4. Telephone help-line with a help desk staffed by people speaking Italian, English, Polish, German and French Sometimes the national helpdesks played an important role as mediator to translate requests from trainees to the e-learning help desk. We considered also the possibility to use software of remote control and we analyzed the features of VNC, working with different operative systems. This software allows the e- learning tutor to take temporary control of the trainee s computer, however we decided against this for safety reasons related mainly with the possibility to open a system which may contain personal data related to clients health conditions. A section containing instructions to enter and use the e-learning has been published in the handbook. 104

105 5.B.11 Description of the SC area One of the most important features of the steering committee area is the agenda which alerts logged-in members to the deadlines and dates of meetings, and it became an important archive of the main events of the project. In this area we used different polls to submit some choices for the evaluation of the partners such as the graphic design of the ECEtt logo or to decide preferred dates for meetings. Obviously the area is also an important repository for the main documents related to the project. A link section contains the URLs of the official website of the Leonardo da Vinci program and the websites of each partner organization. A forum has been created to facilitate asynchronous discussion among the partners, but it has been used by just a few people, probably because the steering committee has found more useful and communication with chat/voip software. 5.B.12 Description of the trainees area According to the principal that computer skills are not so common among people working in the social field, we initially projected the trainees area to be accessible just for downloading documents to be used in a paper version. For each e-learning tool we published, we provided documents to reproduce it in a more traditional form. During the preparation for the steering committee we observed that e-learning became soon an opportunity more than an obstacle. In the C trainees group nobody presented his/her work using the paper version. It is true that people doing C traineeships are more supported than B trainees, but considering that in the coming years we will certainly observe an increase of computer-based training, we are convinced that we made the right choice. Before preparing the traineeship, trainees may observe the list of host institutions offering the possibility of a visit, understand which facilities they run and what they consider to be their main expertise and strong points. The database of host institutions helps also to find the reference person and useful information such as how to reach their headquarters from the nearest airport. 105

106 The first tool used by a trainee in the e-learning system is the application form. It is an online form that may be filled in and sent to different helpdesks as attachment. This feature was not available in the standard distribution of Moodle, so we had to develop it in php scripting language and to add a specific interface to manage it. The second tool is a multi-language form which helps the candidate to present him/herself to the host organization. The questionnaire may be filled in by answering questions in the language chosen by the trainee and read by the host organization in another language. During and after the traineeship, the trainees are asked to fill in the database of good practices, which is the most important tool. By reflecting on and filling in the required fields, trainees are accompanied?assisted? in a process which verifies their capability of understanding the main characteristics of what they observed, evaluate it, understand how it is possible to apply the same actions or strategies in their own contexts and how to communicate this possibility of change to their colleagues. This work should lead the trainees to feel the need to improve their training by choosing the right opportunities among the offers available. This process is completely compatible with the goals defined by Dublin descriptors: 1. Knowledge and understanding 2. Applying knowledge and understanding 3. Making judgements 4. Communication 106

107 5. Learning skills The database will be partially published in an open area accessible by unregistered users and the good practice reported by the trainees will be submitted to the evaluation of a jury to be validated and published. After each journey the trainee fills in a self-evaluation and asks their employer and the host organization to do the same. This work is done by completing questionnaires. 107

108 Some upload areas allow the trainee to send files to the jury and to complete his/her homework. An interactive forum is available to obtain support from people involved in the project. Messages posted in the forum are automatically sent to participants addresses. There is also an online helpdesk where trainees may send messages to different tutors according to the languages spoken. 5.B.13 Facts The ECEtt learning system started at the beginning of the project, in autumn 2006 as a section of a larger course management system. It was based on two areas: one for trainees and one for the members of the steering committee. In August 2007, we moved to an independent system in order to simplify the interface and to have a better performance during the evaluation phase. The system has more than 80 registered users, 20 of them are subscribed in the steering committee area. 108

109 We registered 130 messages posted in forums, about 30% dealing with organizational matter and 70% of those are about final evaluation in the trainees area. 121 questionnaires have been filled in for different purposes: from the self-introduction of the trainees to their evaluation by the host organization, by the employer and by the trainees themselves. The database of good practices contains 27 good practices validated by the jury. The system contains 130 resources as reports, handbooks and links to interesting URLs. 5.B.14 Technical data The e-learning system is based on a LAMP server running Linux CentOS 3.0, a web server Apache 2.0 with PHP 4 and using, as database, version 4.1 of MySQL This configuration is a good compromise between stability and performance and it granted an uninterrupted service for more than two years. The server is a Dell with Xeon processor, 1 GB RAM and two 120 GB hard disks in RAID 1. It is hosted by a web farm in central Italy which provides uninterruptible power supply, 22 C temperature and Internet broadband connection with two independent networks in order to reduce the risk of blackouts. The same system also hosted the content management system Joomla used to publish the website which has been created mainly for dissemination purposes. The selected version of the e-learning system was, at the beginning, Moodle 1.5, at this moment we are running 1.9 and normally we will proceed with an upgrade when the stable version has been released for at least two months, in order to have the main bugs fixed and to reduce the possibility of system crash. 5.B.15 Perspectives The e-learning system developed within the ECEtt project is now a strong base for the next steps. We consider it a good means to get in contact with other similar projects, most of the courses are reusable in other projects and they are common heritage of the partners. Its low-cost communicating system will allow the project to survive in case of lack of funding and to reduce the total management costs of the network. 109

110 6 L après ECEtt-Pilot : Plan de Diffusion Par José-Antonio Jiménez, Proyecto Hombre, Espagne 6.A Introduction Le Projet Pilote ECEtt se propose d introduire dans un marché déterminé et destiné à une clientèle définie un nouveau produit ou service, dans notre cas la formation continue par le voyage et l échange de bonnes pratiques entre les professionnels des CT de l UE. Une fois que le Plan Marketing a défini, analysé et validé quantitativement et qualitativement ces 3 paramètres, il faut procéder à la mise en marche du Plan de Diffusion qui va : o o o mobiliser les personnes et utiliser les matériels indispensables pour assurer le succès de l introduction du projet dans la société, s insérer dans un processus de développement par étapes intégrant de nouveaux secteurs porteurs, pour parvenir à générer la masse critique et à la dynamique nécessaires à son impact social et sa continuité. 6.B La Diffusion 6.B.1 Le premier objectif Le premier objectif est de susciter des candidatures à 3 niveaux : o dans l actuel Projet Pilote et sa suite programmée à court terme dans le cadre ECEtt, pour les thérapeutes travaillant dans les CT des réseaux partenaires ou autres, o dans la suite programmée à court et moyen terme dans le cadre ECEtt comme éventuel banc d essai parallèle réservé à d autres institutions d assuétudes ou autres services sociaux souhaitant appliquer l expérience et la technologie ECEtt, o dans la suite programmée à moyen et long terme dans le cadre ECEtt comme éventuel banc d essai parallèle réservé aux entreprises publiques et privées souhaitant appliquer l expérience et la technologie ECEtt, L exécution de la Diffusion du Projet Pilote ECEtt se fait à travers plusieurs matériels, technologies et services mis au point par ses concepteurs, tous traduits dans les langues des pays participants pour se rendre accessibles aux stakeholders locaux. Le Tableau 1 Diffusion du projet Pilot ECEtt joint en Annexe les classe par catégories et les résume. Le mode de Diffusion doit être conçu, formulé et organisé selon que l objectif visé soit : o o interne aux partenaires actuels du projet ECEtt donc aisé à exécuter car il concerne 9 réseaux de Communautés thérapeutiques (CT) dans 8 pays de l UE, ou externe aux partenaires actuels du projet ECEtt, donc plus difficile à exécuter, quand il s agira d atteindre les réseaux incluant presque 400 CT existantes dans l UE, 110

111 o ou enfin totalement externe aux réseaux de CT eux-mêmes quand il s agira d impliquer les autres ONG d assuétudes (alcool et tabac) ou d assistance sociale (handicapés, invalides, dépendants) en développant un effort encore plus complexe et coûteux. 6.B.2 Le deuxième objectif Le deuxième objectif est d impliquer les institutions et leurs professionnels dans les réseaux d échange de savoirs et de communauté d apprentissage par plusieurs voies: o o o en repérant et en contactant les personnes et les institutions, publiques ou privées, potentiellement concernés et intéressés pour leur fournir une information à 2 niveaux: les Stakeholders Usagers et les Stakeholders Prescripteurs, en fournissant une information générale «basique» pour que le premier contact de «sensibilisation» s opère à travers le Mail, la page Web ou le Power Point, en amplifiant l information générale à la demande «réactive» du destinataire à travers le Forum, le Film, les articles du Press book, o en entrant dans la phase d information / consultation pour répondre à la demande «proactive» du destinataire : les matériels divers de la Boîte à outils, de la Formation et de l Information, et enfin le Help Desk, pour l éventuelle orientation dans la recherche des bourses et des stages. 6.B.3 Le troisième objectif Le troisième objectif est de mettre en relation tous les secteurs intéressés par le Projet ECEtt, sur le plan national et international, pour créer les synergies de réseaux qui contribueront à développer les opportunités d échanges de formation par le voyage et élargir le champ d application du Projet ECEtt, tant sur le plan géographique que sectoriel. Par exemple, de nombreux programmes européens (Leonardo ou Health entre autres) qui exploitent les ressources du travail en réseau sont des clients potentiels au partenariat de ECEtt. Ceci implique les partenaires ECEtt qui participent aussi au projet Health SEID en cours qui produira des échanges de savoirs entre les professionnels concernés. De même pour les nombreuses institutions d assistance sociale qui appartiennent à des secteurs différents : les handicapés, les invalides et les personnes dépendantes. Il s agit, parmi celles-ci, de susciter de nouvelles vocations et de constituer une Fédération européenne qui ralliera ces nouveaux pratiquants du modèle ECEtt et qui démultipliera la dynamique de la formation continue par le voyage en lui donnant la masse critique indispensable à son impact social et à son succès. 6.B.4 L organisation technique L organisation technique des destinataires de la Diffusion s est faite sur la base de tableaux Excel par pays et partenaires, et se sont consolidés au niveau européen. a) Les Stakeholders Usagers: les collectifs visés apparaissent et sont quantifiés, b) Les Stakeholders Prescripteurs: les collectifs visés apparaissent et sont quantifiés. 111

112 6.B.5 Les Matériels, les Technologies & les Services de Diffusion : L exploitation technique de ces Matériels spécifiquement créés pour atteindre les destinataires antérieurement identifiés et localisés est, elle aussi, organisée et optimisée afin que les messages successifs transmis aient l impact souhaité au moment choisi et au meilleur coût afin de parvenir à l objectif final par étapes successives: Chacune des Fiches de Produits distribués a été confrontée avec les Tableaux de Dissémination des Stakeholders, permettant d évaluer automatiquement les quantités à commander ou produire et distribuer. Ce travail a été réalisé par chaque partenaire puis consolidé au niveau global. 6.B.6 Les conditions du succès de la Diffusion L expérience démontre que l impact qualitatif et quantitatif du retour espéré sera proportionnel à l adéquation et à la bonne synchronisation des facteurs suivants: a) La représentativité des cibles du projet qui sont identifiées et signalées : Le secteur d intervention contre les toxicomanies (réhabilitation et prévention) est parfaitement connu des institutions partenaires et les administrations publiques et les opérateurs impliqués sont correctement ciblés. Quant aux autres ONG de services sociaux qui deviendront nos futurs partenaires, elles se chargeront de perfectionner le repérage et l identification de leurs propres Stakeholders dont les retombées en formation continue nous intéressent. b) La quantité suffisante d institutions et de personnes impliquées dans le projet pour constituer la masse critique nécessaire : Toujours au niveau espagnol, nous estimons que l univers des CT, qui constitue le point de départ du Projet ECEtt, représente un secteur de personnes dépendantes ou toxicomanes. Mais si nous y intégrons l alcool et le tabac, le bond imprimé à l impact social est spectaculaire avec de personnes de plus dépendantes ou toxicomanes. Au niveau global des pays de l UE partenaires du Projet Pilote ECEtt, les chiffres sont les suivants : pour une population de 233,75 millions d habitants, nous avons recensé 8,920 millions de personnes consommatrices habituelles et 0,847 million de toxicomanes traités. La diffusion du Projet Pilote ECEtt dans les autres services sociaux (handicapés, dépendants et invalides) concernent des populations affectées considérables et font appel à des personnels de plus en plus qualifiés demandeurs de formation continue. Les statistiques de l Espagne le prouvent : ainsi pour handicapés, on trouve soignants actuels et on prévoit à moyen terme futurs soignants soit 1 soignant pour 6 handicapés. Les personnes dépendantes sont en 2008 et seront en

113 Le modèle consolidé européen présente des chiffres importants : 38 millions de handicapés, soit 14,5% de la population européenne, dont 11,8 millions souffrent d un handicap sévère. En lui appliquant le ratio antérieur 1 soignant/ 6 handicapés, le personnel soignant concerné serait de 1,966 million de personnes susceptibles d entrer dans les cycles de formation continue. Il faudra donc de reproduire autant de fois que possible de nouveaux Projets Pilote adaptés à des secteurs, des cultures et des pratiques différentes bien que jouissant de l avantage précieux du modèle de référence du Projet Pilote ECEtt et de son assistance. Nous verrons que ce n est qu avec eux que la masse critique nécessaire au succès final du Projet pourra être atteinte. Il s agit maintenant d élaborer une méthodologie simple et pratique qui permette dévaluer les résultats de ce travail qui permettent de corriger le tir ou, au contraire, de maintenir le cap. 6.B.7 L évaluation des résultats L évaluation des résultats espérés fait intervenir plusieurs paramètres provenant du Marketing direct qui implique autant les mailings que les distributions directes de leaflets: o o o le taux de retour normal d un mailing bien exécuté se situe entre 5% à 10%, ce qui veut dire que pour un public objectif de prospects le retour sera de 500 à prospects qui manifesteront leur intérêt pour le produit offert, le taux d achat de ces derniers 500 à prospects se situera entre 3% et 5%, selon le produit offert, soit entre et acheteurs, comme le montre le Tableau 2 : Modèle théorique de Diffusion joint en Annexe. On voit donc que le rendement est faible si l on n applique pas la loi des grands nombres. quand on s adresse à des prescripteurs actifs et proches (Directeurs de Centres et de RR HH ou responsables de formation) un effet multiplicateur significatif (x 3) pourra être généré. Il convient enfin de rappeler que le succès de l entreprise de Diffusion, soumise à tant de conditionnements, ne pourra se matérialiser que si l on mobilise une personne qualifiée à plein temps à la tâche de Coordinatrice de Diffusion (Voir Annexe). 6.B.8 Prévision quantitative de Développement a CT et MT du Projet ECEtt L étape suivante consiste à revenir au niveau stratégique, pour élaborer une Prévision quantitative de Développement a CT et MT du Projet ECEtt afin de : o o o disposer des chiffres qui permettent de mesurer son impact social global, sa dimension logistique et son degré de faisabilité, vérifier la cohérence de l intégration des chiffres partiels déjà obtenus au niveau des campagnes de Diffusion pour la captation d usagers qui résulterait des actions programmées, compléter et renforcer éventuellement le Plan de Diffusion programmé pour augmenter son rendement au niveau des résultats espérés. 113

114 En d autres termes, il s agit de découvrir à travers les faits et les chiffres où peut nous mener le Projet ECEtt et si son développement est soutenable. A ce niveau, il convient de préciser que tout jeu stratégique se construit sur des modèles théoriques qui essayent de reproduire le contexte réel avec des paramètres cohérents. L intérêt de ce jeu est qu il permet de visualiser son fonctionnement, sa sensibilité aux changements, d évaluer les opportunités, de juger les résultats obtenus par rapport aux prévisions et de pouvoir corriger le tir à tout moment. Il ne s agit donc ni d une prophétie ni d un contrat. Le Tableau 3 : Modèle de Cycle de développement du projet, que nous apportons en Annexe, nous fournit les chiffres des Personnels des CT actuels et futurs demandeurs de la formation du Projet ECEtt au cours de ses 3 phases de développement prévues dans le Plan Stratégique. Sur cette information résumée, nous nous limiterons à appliquer seulement le taux de réalisation démultiplié (x 3) défini dans le chapitre antérieur. Avec le Tableau 4 : Modèle de Prévision stratégique nous poursuivons notre exploration en considérant les 3 alternatives de l objectif de formation continue ECEtt dont, nous retenons la Moyenne (H3) qui applique les hypothèses suivantes : o o la mise en place de la formation pendant laquelle le nombre de trainees augmente chaque année exponentiellement dure 4 ans pour se stabiliser au rythme de croisière de 529 stagiaires par an, ce qui permettra d atteindre l objectif global fixé de professionnels formés au bout d un cycle de 10 ans. Cet objectif qui fixe à 40% la part du personnel qui sera formée tous les 12 ans obéit aux postulats suivants : o o l impact positif d une formation, aussi performante que celle proposée par le Projet ECEtt, ne se fait sentir sur le groupe de travail que si au moins 30/40% de l équipe de travail est passée par ce moule ce qui explique l objectif fixé à 40% du personnel total, d autre part, le rapport des 529 stagiaires sur les travailleurs est de 3,3% c. à d. inférieur au 4% du seuil de tolérance maximum indiqué par les directeurs de CT qui ne peuvent se séparer trop longtemps de leur personnel parti en formation, 6.B.9 La stratégie de Développement a CT et MT du Projet ECEtt En l état actuel des choses, la situation peut se décrire comme suit : o o o le potentiel d acheteurs ou postulants ECEtt dégagé par le Tableau 3 s établit dans les fourchettes et et résulte raisonnablement compatible avec la prévision de l Année 3 fixée à 144 dans le Tableau 5 : Modèle de Cycle de Formation ECEtt. mais, à partir de l Année 4, celui-ci exige un apport de 288 trainees alors que les Acheteurs produits par la Dissémination se situeront autour de , soit environ 20% au-dessous de la prévision, devant ce possible ralentissement de la captation d acheteurs ECEtt il reste à intensifier le travail de Diffusion pour augmenter les taux de retour en comptant aussi sur l effet accumulatif du travail de diffusion en profondeur qui se fait chaque année, 114

115 Au niveau global du projet, la solution est claire: il faudra devancer au plus vite l intégration à un nouveau ECEtt diversifié d autres secteurs sociaux d assistance qui fourniront la masse nécessaire de trainees pour alimenter la machine. Et puisque nous disposons de chiffres concernant ces nouveaux secteurs, nous pouvons déjà faire une première projection sur les trainees fournis par les autres secteurs sociaux d assistance basée sur l estimation actuelle du personnel employé soit personnes en Espagne. Dans le Tableau 6 : Modèle de Cycle de Diffusion des nouveaux secteurs joint en Annexe, les retours des acheteurs potentiels qui apparaissent sont très significatifs : nous entrons enfin dans l univers des grands nombres si nécessaire à l impact social et à la masse critique qui sont en mesure d assurer le roulement (turn over) du projet. Ces premières estimations nous incitent donc à construire un programme articulé de nouveaux projets européens qui puissent assurer la continuité du Projet Pilote ECEtt dans un cadre élargi d une Fédération européenne de Formation continue par le Voyage qui permette d assurer sa pérennité. Cette orientation vers la diversification des expériences d implantation du Projet ECEtt implique un effort renouvelé de Diffusion requérant de nouvelles mesures telles que : o o o le bilan du plan appliqué avec l analyse des résultats et leur évaluation, l analyse des nouveaux marchés abordés amenant à la définition d une nouvelles stratégie et d un nouveau Plan Marketing, l implantation d un nouveau Plan de Diffusion dont le suivi sera assuré par une Commission intersectorielle qui veillera au développement soutenable du projet et au respect des valeurs et principes ECEtt. 6.C Conclusion Pour conclure, il convient de rappeler que le Projet ECEtt est réellement novateur et porteur de succès. Comme tel, il est susceptible de subir des menaces d accaparement ou de manipulation contre lesquelles il faudra le protéger en mobilisant ses fondateurs autour d un noyau fort qui sera le garant de la marque et de l éthique qui l anime. Un accord entre les partenaires ECEtt sur les droits de propriété intellectuelle est prévu pour garantir le projet ECEtt, sa marque et l éthique qui l inspire et l anime. 115

116 6.D Tableaux Tableau 1: La Diffusion du Projet Pilote ECEtt Diffusion du Projet Pilote ECEtt Version Diffusion Nº Matériels, Technologies & Services 1 Matériels & Évènements de Diffusion : 116 Électroniq ue Live Papier Intern e 1-1 Page Web X X X 1-2 Dépliant X X X 1-3 Affiche X X X 1-4 Film X X X 1-5 Presse : articles publiés X X X X 1-6 Bulletin d informations interne X X X X (Newsletter) 1-7 Conférences ponctuelles & Séminaires X X X X 1-8 Conférence finale X X X X 1-9 Présentation Power Point X X X X 2 Matériel d Information : 2-1 Rapport Final X X X X 2-2 Annexes au Rapport Final X X X X 3 Boîte à outil du Compagnon : 3-1 Carnet du Compagnon X X X 3-2 Travel File X X X 3-3 Guide e-learning X X X 4 Système de Formation & Échanges (e-learning) : 4-1 Base de données des bonnes X X X pratiques 4-2 Base de données des institutions X X X hôtes X 4-3 Base de données des expertises X X X 4-4 Forum X X 4-5 Lexique & Glossaire X X X 5 Services communs : 5-1 Helpdesks X X X 5-2 Tuteurs X X X 5-3 Assistance e-learning X X 5-4 Bureau Central ECEtt X X X X Tableau 2 : Modèle théorique de la Diffusion Extern e

117 Lancement Modèle : Taux de Intéressés Intéressés Acheteurs Acheteurs Contactés réalisation (H1) (H2) (H1) (H2) Normal 5% 10% 3% - 5% 3% - 5% Prospects Acheteurs Démultiplié 9% - 15% 9% - 15% Acheteurs Tableau 3 : Modèle de cycle de développement du Projet et sa Diffusion Projet ECEtt : Prospects Intéressés Intéressés Acheteurs Acheteurs Modèle de cycle Contactés (H1) (H2) (H1) (H2) Projet Pilote Normal 5% 10% Démultiplié 9% - 15% 9% - 15% Acheteurs Extension Interne Normal 5% 10% Démultiplié 9% - 15% 9% - 15% Acheteurs Extension Externe & Projet déployé Normal 5% 10% Démultiplié 9% - 15% 9% - 15% Acheteurs Tableau 4 : Modèle de Prévision stratégique et l objectif de Formation choisi Etapes Phases Trainees Prospects Taux de couverture 117 Total Trainees à former Trainees formés / 12 ans 1 Projet Pilote Extension Interne Extension Externe Projet déployé % Tableau 5 : Modèle de cycle de Formation ECEtt Étapes Années Dates Trainees Cumul des formés / An Trainees formés

118 Développement Tableau 6 : Modèle de cycle Diffusion des nouveaux secteurs d assistance sociale Projet ECEtt Prospects Contactés Intéressés (H1) Intéressés (H2) Acheteurs (H1) Acheteurs (H2) Extension Externe sur les Secteurs d Assistance Normal 5% 10% Démultiplié 9% - 15% 9% - 15% Acheteurs E Annexe La Coordinatrice de Diffusion : La Coordinatrice sera chargée des tâches suivantes: o la confection et la mise à jour de l annuaire des Stakeholders: adresses postales, téléphoniques, télécopies et électroniques, o le planning complet des : o envois de matériel et de messages, par semaine, mois et année, et leur suivi, ainsi que leur exécution électronique ou matérielle, o évènements, directs ou indirects, qui incluront une présentation et/ou une distribution de documents d information et leur suivi, ainsi que leur organisation matérielle, o le suivi des stocks de matériel papier et de la mise à jour de tous les matériels y inclus les électroniques, o le reporting hebdomadaire des : o envois, les incidences et leur correction, o évènements incluant une présentation, les incidences et leur correction, o des réponses et des demandes, o le secrétariat des réponses aux demandes d information ou d ouverture de dossier, o la tenue et le suivi des Tableaux de bords. 118

119 Partie 3 : Evaluation de l expérience ECEtt-Pilot 119

120 PARTIE 3 : EVALUATION DE L EXPÉRIENCE ECEtt-PILOT 1 Evaluation by University of Ghent, Department of Special Education 1.A Introduction 120 By Ilse Goethals, University of Ghent, Belgium In September 2006 the University of Ghent, Department of Special Education, joined the ECEtt-pilot project as a partner. Prof. Dr. Eric Broekaert, president of the Department, has a long experience in the field of substance abuse treatment and research, both nationally and internationally. He founded the first therapeutic community ( De Kiem ) in Belgium and is honorary vice president of the European Federation of Therapeutic Communities (EFTC) and a member of the World Federation of Therapeutic Communities. Prof. Broekaert is actively involved in a variety of national and international research projects concerning Substance Abuse Treatment and has authored numerous scientific publications. He also is co-editor of The International Journal for Therapeutic and Supportive Organizations and is widely recognized as an expert concerning the application of the drug-free therapeutic community. The whole ECEtt-pilot project fits perfectly in the long tradition and experience of the department to international exchange students and staff in the field of Substances Misuse Treatment. Our main role in this project is to systematically evaluate (1) the knowledge and skills acquired through training by travel and (2) the implementation of the method itself. This document is made up of four major parts. The first is the Preparation Phase in which a description is made about the selection process of B and C candidates. This section is followed by a description of the Evaluation Procedures and Results that serves to operationally define the approach used to actually conduct the evaluations to summarise the findings observed for all trainees, host organisations, and employers. The next section Good practice and implementation project of C trainees provides a summary description of the evaluation of the good practices and implementation project which C trainees presented to a jury of tutors in May The final section, Conclusion and Recommendations, presents a specific judgment regarding the strengths and weaknesses raised relatively during this project along with suggestions for improvements. 1.B Preparation phase As indicated earlier, the preparation phase was mainly a period in which we established the selection of potential trainees. From September 2006 till March 2007 we performed the following tasks:

121 (1) defining the criteria for the pre-selection of potential B and C candidates (2) analysis of the application forms and pre-selection of trainees (3) assessment of the initial knowledge and skills 1.B.1 Development of pre-selection criteria The criteria for pre-selection of trainees originated from three documents. The first document Index of traineeship describes not only what can be expected from a B or C candidate, it also contains the objectives and the summary of a B or C traineeship (see doc. 1.2 & 1.3). In other words, it encloses: o traineeship content o main and specific goals o didactics o evaluation format o examination format The second document is the application form. With this document we made an inquiry into the candidate s motivation, professional experience, previous traineeships, educational needs and learning objectives, and possible language barriers (see doc. 1.1). The third and final document was the ECEtt-handbook (see doc 1.4) which provided useful information on the general idea of Training by Travel, the ECEtt-pilot deontological rules, and on how a trainee should proceed with the application. The initial idea was to generate criteria from the Index of traineeship because it clearly describes what a B or C trainee can expect from the exchange and what his/her initial knowledge should be. However, one month prior to the application deadline we had only received 14 applications. Furthermore, half of these applications were incomplete or written in poor English. After careful consideration we decided to minimise and simplify the number of criteria to the following five: 1. Abide with criteria of ECEtt Handbook 2. Knowledge of English or willingness to look for a solution to the language problem 3. Basic knowledge of therapeutic community functioning 4. Presence of relevant training objectives for the trainee as well as for their own organisation 5. Minimum completion of the application form 1.B.2 Analyse of the application forms As mentioned in a previous section, only 14 people reacted to the initial invitation to send in their candidacy. However, during the last weeks of the preparation phase, 66 potential candidates suddenly reacted and forwarded the application form by or through the e- learning system. 121

122 All application forms (n = 80) were analysed and scanned on the five criteria mentioned earlier. The results were presented at the Second Steering Committee which took place in Modena on 15 th March The final selection of B and C trainees was made by the partners themselves. a) Analysis of the total group: demographic data Most applicants where Greek (n = 24), followed by Polish (n = 16), Spanish (n = 11), Italian (n = 10), French (n = 7), Belgian (n = 5), Bulgarian (n = 4) and Irish (n = 3). The participants were managers/directors (n = 28), therapeutic personnel/educators (n = 22), therapists (n = 16), psychologists (n = 6), counsellors (n = 5), a psychiatrist (n = 1) and a doctor (n =1). Graph 1: topic of expertise Classical TC Dual Diagnose Re-entry Staff training The most popular learning topic was Classical Therapeutic Community (see graph 1). The top 3 destinations were Spain (n = 23) followed by Italy (n = 17) and Belgium (n = 15). b) Analysis of the total group: the five criteria (1) All participants that completed the online application form (n = 56) abide with the criteria of ECEtt Handbook. The remaining applications that reached us by (n = 24) did not have this option. (2) Most candidates (n = 72) had basic to very good knowledge of English. Six participants (2 French, 1 Belgian and 2 Polish) did not understand or speak English at all but were willing to look for a solution to their language problem. (3) 34% of the candidates revealed they had one to five years experience, 21% had six to ten years experience and 15% had more than ten years experience. Finally 30% did not answer this question. (4) 60% of the respondents had concrete learning objectives that matched their training needs and/or the needs of their organisation. (5) In total, 83 % of all candidates completed all important questions on the application form. c) Analysis per country (see table 1.1.) 122

123 Table 1.1.: Preparation phase - percentages and number of respondents per country Belgium Bulgary France Greece Ireland Italy Poland Spain % (n) % (n) % (n) %(n) % (n) % (n) % (n) % (n) Total Number of candidates 6.2 (5) 5.0 (4) 8.9 (7) 30.0 (24) 3.7 (3) 12.5 (10) 20.0 (16) 13.7 (11) (80) Position at work Educator* 80.0 (4) 0.0 (0) 0.0 (0) 33.3 (8) 66.6 (2) 70.0 (7) 0.0 (0) 9.0 (1) 27.5 (22) Therapist 0.0 (0) 0.0 (0) 14.3 (1) 12.5 (3) 0.0 (0) 0.0 (0) 43.8 (7) 45.5 (5) 20.0 (16) Counsellor 0.0 (0) 50.0 (2) 28.6 (2) 4.2 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 6.2 (5) Psychologist 0.0 (0) 0.0 (0) 14.3 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 25.0 (4) 9.0 (1) 7.5 (6) Psychiatrist/Doctor 20.0 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 33.3 (1) 0.0 (0) 6.2 (1) 0.0 (0) 3.8 (3) Director/manager 0.0 (0) 50.0 (2) 42.8 (3) 50.0 (12) 0.0 (0) 30.0 (3) 25.0 (4) 36.5 (4) 35.0 (28) Topic of expertise Classical TC 80.0 (4) (4) 71.4 (5) 62.5 (15) (3) 90.0 (9) 37.5 (6) 54.5 (6) 65.0 (52) Dual Diagnose 0.0 (0) 0.0 (0) 14.3 (1) 4.2 (1) 0.0 (0) 10.0 (1) 50.0 (8) 36.4 (4) 17.5 (15) Re-entry 0.0 (0) 0.0 (0) 14.3 (1) 29.1 (7) 0.0 (0) 0.0 (0) 12.5 (2) 0.0 (0) 12.5 (10) Staff Training 20.0 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 4.2 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 9.1 (1) 5.0 (3) Professional experience 1-5 years 40.0 (2) 50.0 (2) 50.0 (3)?? 20.0 (2) 56.4 (9) 60.0 (6) 47.1 (24) 6-10 years 20.0 (1) 50.0 (2) 33.3 (2)?? 40.0 (4) 18.6 (3) 30.0 (3) 29.4 (15) > 10 years 40.0 (2) 0.0 (0) 16.7 (1)?? 40.0 (4) 25.0 (4) 10.0 (1) 23.5 (12) Knowledge of English Good very good 40.0 (2) 75.0 (3) 42.8 (3) 91.7 (22) (3) 30.0 (3) 56.3 (9) 45.4 (5) 62.5 (50) Basic 40.0 (2) 25.0 (1) 28.6 (2) 8.3 (2) 0.0 (0) 70.0 (7) 25.0 (4) 54.6 (6) 30.0 (24) No knowledge 20.0 (1) 0.0 (0) 28.6 (2) 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 18.7 (3) 0.0 (0) 7.5 (6) Preferred country Belgium / 50.0 (2) 85.7 (6) 4.2 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) 18.8 (3) 27.3 (3) 18.8 (15) Greece 0.0 (0) 25.0 (1) 0.0 (0) / 100 (3) 0.0 (0) 6.2 (2) 0.0 (0) 7.5 (6) Ireland 20.0 (1) 25.0 (1) 0.0 (0) 20.8 (5) / 20.0 (2) 6.2 (1) 18.2 (2) 15.0 (12) Italy 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 41.6 (10) 0.0 (0) / 12.5 (3) 45.4 (5) 22.5 (18) Poland 0.0 (0) 0.0 (0) 0.0 (0) 4.2 (1) 0.0 (0) 0.0 (0) / 9.1 (1) 2.5 (2) Spain 80.0 (4) 0.0 (0) 14.3 (1) 29.2 (7) 0.0 (0) 80.0 (8) 56.3 (7) / 33.7 (27) Abide with ECEtt rules (handbook) 6.2 (5) 5.0 (4) 8.9 (7) 0.0 (0) 3.7 (3) 12.5 (10) 20.0 (16) 13.7 (11) 70.0 (56) Min. completion of application form Relevant & concrete training goals Yes (5) (4) 71.4 (5) 95.8 (23) (3) 70.0 (7) 81.2 (13) 54.5 (6) 82.5 (66) No 0.0 (0) 0.0 (0) 28.6 (2) 4.2 (1) 0.0 (0) 30.0 (3) 18.8 (3) 45.5 (5) 17.5 (14) Yes (5) (4) 71.4 (5) 62.5 (15) (3) 20.0 (2) 50.0 (8) 54.5 (6) 60.0 (48) No 0.0 (0) 0.0 (0) 28.6 (2) 37.5 (9) 0.0 (0) 80.0 (8) 50.0 (8) 45.5 (5) 40.0 (32) * educator = therapeutic personnel? no data available 123

124 1.B.3 Assessment of the initial training needs To form an idea of the training needs of B and C candidates we made a decision to first assess the trainees knowledge and skills about Classical Therapeutic Community and the Topic of expertise and secondly to identify three specific training objectives. Thirdly we tried to gather information on the different host organisations. Describing the different TC approaches provides not only more transparency for trainees, but is also a critical starting point towards a process of better practice. a) Method Instruments For the assessment of the initial knowledge and skills as well as for the identification of the three learning objectives, we used self-report instruments based on the Databases of Expertises. These databases have been developed by tutors and experts during an ECEttpilot seminar in Schaltin on February 15 th 2007, and describe the different learning objectives per topic of expertise. The first self-report instrument Classical TC comprises a 43 rating-scale item inventory on classical therapeutic community knowledge (see doc. 2.1.). The second self-report instrument Re-entry is a 23 rating-scale item inventory on re-entry knowledge (see doc.2.2.). The third self-report instrument assesses Dual Diagnosis knowledge (ten items) while the fourth and last self-report instrument comprises a 13 rating-scale item inventory on Staff Training (see doc 2.3. and 2.4.). The first three instruments consist of three scales. The first scale refers to the basics or in other words, the basic tools that are used in Classical TCs, Re-entry phase or TCs for Dual Diagnosed clients. The second scale summarises all supplementary services per topic of expertise and the third and final scale reflects the more specific options of treatment per topic. Each item has five response categories enabling the respondent to answer if he/she has no knowledge, basic knowledge, knowledge and skills, good knowledge and skills or expertise on the subject at hand. Finally, the respondents are asked to select three items (learning objectives) and rank them according to training priority. To gather information on the host organisations we intended to use a standardised instrument called MAPS (Monitoring Area and Phase system). This instrument originated from the Biomed2/IPTRP, which was a collaborative effort between researchers and clinicians in ten European countries with the purpose of improving treatment in residential settings. MAPS is a structured interview that has been developed and revised by Öberg and colleagues (1999). MAPS describes the diversity in interventions and treatment settings and helps professionals and institutes to take a position on treatment of care for their 124

125 population, profiling their individual expertise and restrictions. Describing the TC approach is a critical starting point to a process of better practice. Procedure At the beginning of April 2007 we personally contacted all 27 B and 9 C trainees by and asked them to complete the first self-report instrument called Classical TC. The trainees who opted for a traineeship in another topic of expertise were also invited to fill in the selfreport instrument Re-entry, Dual Diagnosis or Staff Training in correspondence to {relation to} their initial topic of choice. From April until June 2007 we contacted the trainees twice more. In order to maximise the response, we finally decided to translate the selfreport instruments into Greek, Polish, French and Italian. All candidates who had not yet responded, received these translated instruments via on the 27 th of June. To gather information about the host organisations, we put a PDF version of the MAPS instrument on the ECEtt e-learning platform and also ed the document to all partners. We explained the purpose of the instrument and asked them if they could disperse the MAPS to all TC units that were participating to the ECEtt-pilot project. The deadline was set for the end of March In January 2007 several partners had contacted us to re-evaluate the purpose of the MAPS. They disclosed that most TCs were not cooperating for the following reasons: (1) the MAPS instrument is in English and therefore too difficult to complete; (2) it takes more than two hours per unit to fill in the questionnaire while normally it should take 50 minutes per unit; (3) the TCs do not feel it has a surplus value for the ECEtt-pilot project. The arguments were discussed at the steering committee of Modena in March After careful deliberation all partners decided not to continue with the MAPS but instead to look for an easier and more efficient way of gathering information. The final conclusion was that all TCs engaged in the project should present their organisation on the e-learning system and translate it into English using the standard format. Analysis of the data We applied statistical analysis using a software package called SPSS 15 in order to find associations. As the data was of ordinal level, we used Chi-square tests with the level of knowledge as independent variable and age, type of traineeship, and professional experience as dependent variable. We reduced level of knowledge to 3 categories (cat.1: no knowledge & basic knowledge ; cat.2: knowledge and skills & good knowledge and skills ; cat.3: expertise), age to 3 categories (cat. 1: 29; cat. 2: 30-40; cat. 3: 40), and professional experience to 2 categories (cat. 1: 5 years; cat. 2: 6 years). b) Results Classical TC Nine B and six C trainees completed the first self-report questionnaire Classical TC. From the total group of respondents, most were Bulgarian (3B & 1C trainee), Spanish (3B & 1C trainee) and French (2B & 2C trainees). The remaining respondents were Italian (1B & 1C 125

126 trainee) and Belgian (1C trainee). The total group had on average 5,2 years of experience in the field of drug abuse treatment. Concerning their age, five trainees were under 29 years of age, six were between 30 and 40 and the remaining four trainees were over 40. In general, 65% mentioned they had good knowledge of the basic tools of a TC, 13% said they were experts and 22% had no knowledge to basic knowledge. With respect to the different services in a TC, 52% revealed to have a good knowledge and 40% answered no knowledge to basic knowledge. 8% were experts on TC services. Finally, concerning the more specific options of treatment in a classical TC, 49 % had no knowledge to basic knowledge, 47% had normal to good knowledge and skills and only 4 % claimed to be an expert. An association was found between age and the level of knowledge and skills about special groups for relapsed residents (X²(2) = 8.03; p = 0.018): the knowledge and skills of the trainees with respect to special groups for relapsed residents increased significantly with age. Other associations were found between professional experience and the level of knowledge and skills about program stages/phases (X²(2) = 6.82; p = 0.033); surveillance/security/inspection (X²(2) = 6.44; p = 0.040); client earned privileges (X²(2) = 7.05; p = 0.030); family therapy with clients in TC (X²(2) = 8.03; p = 0.018); and health seminars and infectious diseases (X²(2) = 4.26; p = 0.039). The trend is that the more experience someone has, the higher his/her level of knowledge will be. However, although certain relationships have been found, the results must be interpreted with caution because several cells of the crosstabs had expected counts of less than five. Re-entry None of the respondents chose re-entry as topic of expertise. Dual Diagnosis The three respondents who applied for training in Dual Diagnose completed this questionnaire. All were C trainees and had different levels of knowledge and skills. On average, the French trainee had a basic knowledge of the tools, services, and specific options in dual diagnose treatment. The Spanish respondent seemed to have sufficient knowledge and skills whilst the Italian trainee revealed he has good knowledge and good skills. Staff Training Only one trainee completed this self-report questionnaire. She is a Spanish B trainee and had on average a sufficient to good knowledge and skills on staff training. 1.C Evaluation method and results The ECEtt-pilot project handbook states that professionals working with drug addiction sometimes lack effective skills to overcome new and difficult situations. Not being able to do so, often leads to discouragement and even to burnout. The purpose of the ECEtt-pilot 126

127 project is to support these professionals by giving them the opportunity to meet experienced peers. This process requires travel. To cite the handbook: Travel allows an individual to go out and discover not only his own occupation from the outside, but above all, his own identity. It is the act of leaving his own surroundings; leaving security behind and step back to take a fresh breath; learn new concepts; return with a wider, more panoramic view of events; progress in his chosen field, adapt the knowledge so gained and thus, innovate. The traveller, at the end of his journey, will have acquired greater freedom and inner strength. Because he will have had to adapt to circumstances, overcome his apprehensions and face up to the unexpected. Because he will have come across different viewpoints, other modes of thinking, different ways of doing things as well as meeting other cultures. 1.C.1 Method Considering previous description, our task encompasses two different purposes. The first purpose is to evaluate if trainees acquired the necessary knowledge and skills. The second focuses more on the experience of the method training by travel. To augment the reliability of the results we decided to develop four evaluation forms, one for the trainees (see doc. 3.a.), one final evaluation for C trainees (see doc. 3.b.) another for the host organisation (see doc. 3.d.), and one more for the employer of the trainee (see doc. 3.e.). a) Instruments The two first evaluation forms consist of two different types of questions: (1) attitude questions on which the participants can give a rating varying from bad over weak, acceptable, good to very good. Space is provided alongside each question for additional qualitative comments and remarks; (2) open-end questions. These forms are largely analogous in order to make the content of the evaluation as comparable as possible. The two latter evaluation forms comprise only open-end questions. Evaluation form for (B and C) trainees This form is made up in four parts. The first part has six items that highlight the experience of the trainee during the preparation phase. The second part encircles the actual training experience (four items) the overall communication (two items) and introspections (eight items). The third part focuses on how well the trainee obtained the learning objectives (seven items) while the fourth part examines the strengths and weaknesses of the method training by travel. The open-end questions of this part are: o What, according to you, were the most important strengths and weakness of this exchange? o Would you recommend this project to your colleagues? Why or why not? o Recommendations/suggestions to improve the exchange? 127

128 Finally they were asked to give a general evaluation mark for the project on 20 points. Evaluation form for host organisations This form has two parts. The first also focuses on the attitude of the trainee during the internship (ten items) and on the process of exchange (five items). The second part evaluates the experience of the host organisation about the method training by travel and the questions are similar to the open-end questions of the evaluation form for trainees. Evaluation form from the employer This evaluation form consists of six open-end questions and one closed-end question. The first four questions are about the impact of the exchange on both the trainee and the team. The remaining questions evaluate the method training by travel. Final evaluation form for c-trainees This form evaluates the experience of C trainees after the three exchanges and consists of three open-end questions. The first question investigates if the trainee will implement the newly acquired knowledge and/or skills. The remaining questions focus more or less on the strengths and weaknesses of training by travel. b) Procedure At the end of March 2007, all evaluation forms were made available on the e-learning platform. Participants were invited to fill them in online. However, to maximise the response rate, we also developed a word-document which they could send us by or by regular mail. We proposed that all evaluation forms should be completed two weeks following the end of each traineeship. (This means that C trainees should send three evaluation forms plus the final evaluation form for C trainees.) When the response was late, we contacted the main helpdesk. They then looked for the responsible helpdesk who in turn contacted the trainee, host or employer. Analysis of data All quantitative data was transposed to a database and analysed with the statistical software package SPSS 15. In an attempt to put together an overview on how trainees, host organisations and employers evaluate the exchange, we used simple descriptive statistics. We also explored the qualitative data and tried to collect the most common expressions per item and response category. To illustrate, we sometimes added citations. 1.C.2 Results Of the total group of trainees that had been selected by the partners in March 2007, nine B trainees and one C trainee did not accomplish their traineeship. However, 15 other 128

129 candidates carried out a B traineeship. So in the end there were 33 B trainees (instead of 27) and eight C trainees (instead of nine). From March 2007 until June 2008, we received 19 evaluation forms from B trainees (missing = 14) and 21 from C trainees (missing = 3). Next we also received 52 evaluation forms (30 for B trainees and 22 for C trainees) from host organisations (missing = 14). With regard to the final evaluation of C trainees and the evaluation of the employer we received respectively six (missing = 2) and ten (missing = 33) documents. a) Evaluation of the training exchange by trainees Part I: Preparation phase Table 2.1. illustrates that most trainees had a positive attitude about the different aspects of the preparation phase. Moreover, a larger amount of C trainees answered good to very good on all items. Trainees who answered good to very good on the first item receiving useful documentation (item a) claim to have had all necessary information on time.,i had clear and useful documentation and materials about host organization s work. They will be very useful for my practice work and the information is very interesting for me. The trainees that rated this item weak or acceptable wrote that they did not receive their planning on time. Receiving local approval (item b) did not seem to be a problem for most of the trainees. The four respondents who found this process to be acceptable highlighted two different aspects: confusing due to all the different documents we had to complete and contact through is not always as effective. 129

130 Table 2.1.: evaluation of preparation phase by trainees - Frequencies and percentages of ratings per item PREPARATION B or C trainee Bad Weak Acceptable Good Very good Total n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N 10 (52.6) 19 (36.8) 14 (66.7) 21 (28.6) a. Receiving useful documentation B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (10.7) 7 C 0 (0.0) 1 (4.8) 0 (0.0) 6 b. Receiving local approval B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (10.5) 7(36.8) 10 (52.6) 19 C 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (9.5) 5 14 (66.7) 21 (23.8) c. support form own organisation B 0 (0.0) 2(11.1) 5 (27.8) 7 4 (22.2) 18 (28.9) C 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (25.0) 2 13 (65.0) 20 (10.0) d. Computer access B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 5 14 (73.7) 19 (26.3) C 0 (0.0) 0 (0.0) 6 (28.6) 1 (4.8) 14 (66.7) 21 e. Communication: planning and B 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (26.3) 4 10 (52.6) 19 (21.1) training objectives C 0 (0.0) 2 (9.5) 0 (0.0) 3 16 (76.2) 21 (14.3) f. Communication: accommodations B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 7 12 (63.2) 19 (36.8) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (14.3) 18 (85.7) 21 With respect to the support of the organisation (item c) in completing the application form and making an English CV, most trainees rated this item good to very good. All the remaining respondents (n = 12) that found the support to be acceptable or weak, did not need any extra help from their organisation. The comments that were made on computer access (item d) were positive. Some did not understand this question well and answered acceptable : during their traineeship they did not have access to a computer (n =6). When analysing the expressions of the trainees on the extent to which they were able to communicate with the local contact person in terms of planning and training objectives (item e), many thought it was good to very good. The 5 B trainees that found the communication to be acceptable explained that their traineeship was arranged at the last minute so they did not receive the planning on time. One C trainee revealed that on two occasions, the communication about the planning was weak. However, this trainee was the very first one to travel in the ECEtt-pilot project. Good intentions but I think that the project is young yet, and my host coordinator hadn t enough idea for some of the assignments. All respondents indicated that the accommodation, local hosting and logistic support was good to very good. Part II: Actual traineeship 130

131 When looking at the frequencies in table 2.2. we notice that approximately all respondents were pleased with the hospitality of the host (item a). To quote one of the respondents: From the beginning I felt a warm welcome from all the members in the TC. One C trainee found the quality of the relations welcome and attitude acceptable because she expected more time for dialogue: Most of the staff members had other occupations. 89,5% of all trainees answered good to very good when asked about the quality of the accommodation, meals and transport (item b). However, a few answered acceptable to this question. When looking at the comments it seems that for some, the transport was not arranged. Others made complaints about the hotel or stated that they did not receive any meals from their host. Table 2.2.: evaluation of the actual traineeship - Frequencies and percentages of ratings per item TRAINEESHIP a. Quality of relations, welcome, attitude of host b. Quality of transport, accommodation, meals c. content of traineeship matches the expectations d. extent to which planning could be followed B or C Bad Weak Acceptable Good Very good Total trainee n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 4 15 (78.9) 19 (21.1) C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.8) 1 (4.8) 19 (90.5) 21 B 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (21.1) 6(31.6) 9 (47.4) 19 C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 5 16 (72.6) 21 (23.8) B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 8 (42.1) C 0 (0.0) 1 (4.8) 2 (9.5) 7 (33.3) B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (10.5) 6 (31.6) C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.8) 9 (42.9) 11 (57.9) (52.4) (57.9) (52.4) 21 Item c: Most of the trainees (92.9%) revealed that the content of the traineeship matched good to very good with the initial expectations and agreements. When analysing the comments it seems that most trainees had a positive attitude about the visits they made, the practical experience they received and the fact that this newly acquired knowledge and skills could be transferred to their own work. Some explained that the traineeship did not always correspond with the initial agreement, but that they had the opportunity to see other interesting things instead: I couldn't reach one of the goals (family therapy) but I speak and learn about some other interesting themes (like manage style, relation with staff ). This remark is comparable to the comments of the two trainees that rated this item acceptable. One C trainee answered weak : I expected more cooperation from the staff regarding the objectives of my training and access to the different docs Finally, all the expressions concerning the planning of the traineeship (item d) match the remarks made earlier (see table 2.2.). That is, most of the respondents explained that they did not experience any problems regarding the planning of the traineeship while the trainees that answered acceptable received the planning too late or were unhappy about the communication. 131

132 When analysing the expressions corresponding with item a of table 2.3. communication on achieving and adjusting training objectives, it seems that good to very good was given by trainees who experienced good cooperation, were able to adjust objectives at the last minute or had the opportunity to adapt the planning. Acceptable was rated by trainees who had difficulties with language and who did not have the occasion to change their objectives. For one c trainee, the planning came too late. I didn t know the language well, which caused certain difficulties as regards communication and adjusting objectives with the host institution. Table 2.3: evaluation of the communication - Frequencies and percentages of ratings per item COMMUNICATION B or C Bad Weak Acceptable Good Very Total trainee good n n (%) n (%) n (%) n (%) N (%) a. Communication on B (10.5) achieving and adjusting (0.0) (0.0) (47.4) (42.1) training objectives C (19.0) (0.0) (0.0) (23.8) (57.1) b. Overall communication B (10.5) 8(42.1) 7 19 (0.0) (10.5) (36.8) C 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (14.3) 7 (33.3) 11 (52.4) 21 Two respondents found the overall communication to be rather weak. One of those trainees spoke three different languages but had difficulties to communicate with the staff who only spoke the mother tongue. The comments of the other respondent illustrates a different story. She did not speak English very well and could not understand what people were telling her. A good and very good rate was given by trainees who spoke more than two languages or who were grateful for the translations made by staff members of the host organisation. Some trainees, who answered acceptable admit they encountered small language barriers but concluded that despite this problem they were able to learn a lot from their observations. Table 2.4. gives an overview on how the trainees evaluate their own personal behaviour during the internship. In general, we might conclude that most B and C trainees thought they displayed a good to very good attitude. Table 2.4.: evaluation of introspection by trainees - Frequencies and percentages of ratings per item INTROSPECTION B or C Bad Weak Acceptable Good Very Good Total trainee n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N a. Engagement, motivation and B 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (5.6) 3 (16.7) 14 (77.8) 18 enthusiasm C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 6 (28.6) 15 (71.4) 21 b. Independency, initiative, B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 7 (38.9) 11 (61.1)

133 C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.8) 7 (33.3) 13 (61.9) 21 c. Sense of responsibility B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (23.5) 13 (76.5) 17 C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (19.0) 17 (81.0) 21 d. Professional attitude B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (29.4) 12 (70.6) 17 C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (19.0) 17 (81.0) 21 e. Respect for clients (and their B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (17.6) 14 (82.4) 17 networks) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (15.0) 17 (85.0) 20 f. Reaction to advice and evaluation B 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (5.9) 7 (41.2) 9 (52.9) 17 C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.8) 7 (33.3) 13 (61.9) 21 g. Process of growth B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (11.8) 5 (29.4) 10 (58.8) 17 C 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (9.5) 6 (28.6) 13 (61.9) 21 h. insight in own actions B 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (17.6) 6 (35.3) 8 (47.1) 17 C 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (9.5) 6 (28.6) 13 (61.9) 21 Part III: After the traineeship Table 2.5.: follow-up of trainees - frequencies and percentages per item TRAINEESHIP B or C trainee Bad Weak Acceptable Good Very Good Total n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N a. Relevance of the actual exchange B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (11.1) 9 (50.0) 7 (38.9) 18 C 0 (0.0) 2 (11.1) 1 (5.6) 4 (22.2) 11 (61.1) 18 b. Achievement of 1 st learning objective B 0 (0.0) 1 (5.3) 1 (5.3) 9 (47.4) 8 (42.1) 19 C 0 (0.0) 3 (14.3) 2 (9.5) 7 (33.3) 9 (42.9) 21 c. Achievement of 2 nd learning objective B 0 (0.0) 2 (10.5) 2 (10.5) 8 (42.1) 7 (36.8) 19 C 2 (9.5) 3 (14.3) 0 (0.0) 5 (23.8) 11 (52.4) 21 d. Achievement of 3 rd learning objective B 3 (16.7) 1 (5.6) 2 (11.1) 7 (38.9) 5 (27.8) 18 C 0 (0.0) 2 (10.5) 4 (21.1) 4 (21.1) 10 (52.6) 20 e. Acquirement of new knowledge B 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (26.3) 12 2 (10.5) 19 (63.2) C 0 (0.0) 2 (9.5) 2 (9.5) 10 7 (33.3) 21 (47.6) f. Acquirement of new skills B 1 (5.3) 1 (5.3) 6 (31.6) 7 (36.8) 4 (21.1) 19 C 0 (0.0) 4 (19.0) 7 (33.3) 4 (19.0) 6 (28.6) 21 g. Overall cost-benefit B 0 (0.0) 0 (0.0) 2 (10.5) 8 (42.1) 9 (47.4) 19 C 0 (0.0) 2 (9.5) 1 (4.8) 6 (28.6) 12 (57.1) 21 Trainees who responded with good or very good to the first item thought that overall the exchange was relevant to their own practice. Some of them have learned new and interesting things that they might implement in their own TC. Both rates, acceptable and weak, indicate that the trainees did not really gain new knowledge because it is similar to their own work or because it is not transferable to their own practice. The overall result of the experience is good. My expectations have been fulfilled. For a week I learnt from a new way of working. The comments corresponding with items b, c and d were very similar. A weak or acceptable score indicated that trainees did not achieve their learning objective because the program/tool or service that they initially wanted to learn more about was not available. Regarding my first objective- TC method in a day programme- I actually didn`t see the day program that uses a TC method because it`s in Athens. 133

134 However, in most cases they also explained that they gained other interesting knowledge. Finally, respondents who gave a good to very good score all stated that they achieved the learning objectives. All the objectives have been fulfilled without any difficulty and with a high quality Item e and f: The ratings on these two items clearly show a more scattered plot. However, when analysing the expressions per rating, the comments do not seem to differ very much. They all state that acquiring new knowledge was more realistic than gaining new skills. Most of the trainees admit they discovered new tools or another way of working, but did not gain new skills. The reason for this is twofold: (1) one week gives insufficient time to master new skills and (2) the language barrier makes it more difficult to practice new skills. With respect to the overall cost-benefit (item h) 87.6% answered good to very good. The comments show that the training was enriching and that the benefits were greater then the costs. The c trainee that responded with weak (9.5%) wrote the following comment: I would say overall, from a personal point of view, this course was very rich professional level but the benefits will not be immediate. (Perhaps direct quotes should not be changed?) The persons that rated the overall cost-benefit acceptable did not achieve their learning objectives but nevertheless found the experience to be educational. Part IV: Evaluation of the method Training by travel Of the 81 statements made by the trainees concerning the strengths of the ECEtt exchange, most refer to the specific programmes (i.e. work with couples, TCs for adolescents, family involvement, ) they encountered during their traineeship (n = 21). Other strengths that were mentioned are summarised as follows: o To be able to reflect and revise own work (n = 17) o Gain new insights and new ideas (n = 13) o Comparison of similar practices (n = 9) o Cooperating with other TCs and building new relationships (n = 8) o Reciprocal exchanges (n = 5) o The warm welcome of the teams (n = 3) o Learn more about other cultures (n = 3) o The contact with residents (n = 2) Such traineeship is a possibility to learn ways of work in similar organisation, its character, to establish professional ties and agree on further cooperation, to see new places. Moreover, it gives an opportunity to look at own work from a distance. When analysing the expressions about the weaknesses of the ECEtt exchange (n = 51) most refer to the language barriers (n = 18). A lot of trainees also reveal that five days of training is 134

135 too little to gain new skills (n = 11). Other weaknesses that were mentioned by some of the trainees are: difficulties in transferring the knowledge to own TC/team (n = 6), too much paperwork (n = 4); travelling alone (n = 3) not receiving the planning in advance (n=3), no internet accesses (n = 2), too much observation and no practical training (n = 2). To improve the exchange, the trainees opted for the following recommendations: o Invite student translators as a solution for the language problems encountered o Prolong the traineeships or visit the same TC twice o Consolidate the knowledge transfer by travelling with a colleague o Organise more formal meetings with professionals o Devise a training plan before the traineeship o Make the learning objectives less concrete Although some people clearly explained the weaknesses of the exchange, all respondents claim that they would recommend an ECEtt exchange to their colleagues. Also, when looking at the final question of the evaluation form, it seems that C trainees are a little more convinced about the effectiveness of the method than B trainees. The average score of a C trainee on the ECEtt method in general is 18 to 20 while for B trainees it is 16 to 20. b) Evaluation of the training exchange by the host organisations Part I: attitude of trainees and process of exchange Table 2.6.: evaluation of traineeship by host organisations - frequencies and percentages of ratings per item TRAINEESHIP B or C Bad Weak Acceptable Good Very good Total trainee n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N a. Relation with the trainee B 0 (0.0) 0 (0.0) 0(0.0) (60.0) 30 (40.0) C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.5) 7 (31.8) 14 (63.6) 22 b. Achievement of the training objectives B 0 (0.0) 1 (3.3) 3 (10.0) 19 7 (23.3) 30 (63.3) C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.8) 7 (33.3) 13 (61.9) 22 c. process/growth B 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (17.9) (35.7) 28 (46.4) C 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (13.6) 14 5 (22.7) 22 (63.6) d. Professional attitude B 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (3.3) (53.3) 30 (43.3) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 5 (22.7) 17 (77.3) 22 e. Engagement, motivation and B 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (3.3) (36.7) 30 enthusiasm (60.0) C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.5) 6 (27.3) 15 (68.2) 22 f. Independency, initiative, B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) (53.3) 30 (46.7) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 6 (27.3) 16 (72.7) 22 g. Sense or responsibility B 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) (60.0) 30 (40.0) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (18.2) 18 (81.8) 22 h. Respect for clients: privacy, contact, B 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (3.3) 7 (23.3) 22 (73.3) 30 C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) 3 (13.6) 19 (86.4)

136 i. Reaction to advice and evaluation B 0 (0.0) 0 (0.0) 4 (14.3) (42.9) 28 (42,9) C 0 (0.0) 0 (0.0) 0 (0.0) (50.0) 22 (50.0) j. insight in own actions B 0 (0.0) 0 (0.0) 6 (21.4) 9 (32.1) 13 (46.4) 28 C 0 (0.0) 0 (0.0) 1 (4.5) 10 (45.5) 11 (50.0) 22 Table 2.6. illustrates that host organisations were quite content with the attitude of the trainees who visited them. Almost all respondents (95.5%) claim to have had a good to very good relationship with the trainee (item a). Based on the very few comments they made, a good relationship corresponds with being open and cooperative. Only one respondent thought that the contact was acceptable but did not explain why. In total, 91% of the hosts state that the level on which the trainees achieved their training objectives was good to very good. However, analysis also shows that C trainees (62%) more often than B trainees (23%) got a very good rate. A weak score referred to the fact that the TCs programmes did not fit with the learning objectives of the trainee. The respondents also rated acceptable when the trainee obtained the training goals that were proposed by the host themselves. In one occasion, acceptable referred to not being able to achieve the training goals because of language problems. When investigating the expressions of the hosts on item c we notice that a good to very good rate corresponds with the will to learn and to compare and with asking a lot of questions. An acceptable rate refers to trainees that already have a very good level of knowledge and skills or to trainees who did not reach their objectives but learned other interesting things. All the hosts (except one) answered good to very good when asked about the professional attitude of their trainees. The trainees were motivated and interested in learning new practices, asked questions, followed the agreements and reacted quickly and efficiently. The trainee was very motivated and interesting in learning all about what we do and asked questions about points that he didn t know, mainly about the training of professionals who work with drug addicts. One host rated acceptable without further explanation. Only a few comments were made about items e, f, g, and h. As shown in table 3.7., all the hosts thought their trainees displayed a good to very good level of independency, initiative (item f), and sense of responsibility (item g). Most of them also revealed good to very good scores on trainees engagement, motivation, enthusiasm (item e) and respect for the clients (item h). The following citations summarise the expressions of the hosts....overall attitude, motivation, and enthusiasm was 100%, she interacted with clients and staff with the highest regard for dignity and respect at all time has become a great example as how a trainee should be and behave. 136

137 Again, hosts who rated acceptable on these items did not make any extra comments. The hosts that rated good to very good on item i disclosed that their trainees where open for evaluation or otherwise asked for evaluation themselves. A good to very good rate corresponds with expressions like: giving remarks on what they observed, comparing of practices and displaying problem solving skills. Why some hosts answered acceptable to these items cannot be explained as no additional comments were made. Table 2.7.: evaluation of the process of exchange by host org. - frequencies and percentages of ratings per item PROCESS OF EXCHANGE B or C Bad Weak Acceptable Good Very Total trainee Good n (%) n (%) n (%) n (%) n (%) N a. Communication about B (23.3) achieving and adjusting (3.3) (0.0) (43.3) (30.0) objectives C (18.2) (0.0) (0.0) (54.5) (27.3) b. acquaintance with trainee: B (14.8) how well did she/he fit in with the current program,.. C (0.0) 0 (7.4) 0 6 (28.6) (59.3) 10 (18.5) 5 21 (0.0) (0.0) (47.6) (23.8) c. Respect for the planning B (16.7) (0.0) (0.0) (50.0) (33.3) C (9.1) (0.0) (0.0) (54.5) (36.4) d. overall communications B (23.3) (0.0) (6.7) (36.7) (33.3) C (13.6) (0.0) (0.0) (54.5) (31.8) e. Surplus value for your TC B (26.9) (3.8) (11.5) (26.9) (30.8) C 1 (5.3) 1 (5.3) 4 (21.4) 7 (36.8) 6 (31.6) 19 The distribution of rates in table 2.7., about the process of exchange, illustrate more differences of opinions between hosts. When analysing the comments of the respondents on the communication about adjusting the training objectives (item a), it appears that both rates acceptable and good correspond with expressions like: the trainee was able to achieve most of the objectives or to attune the training objectives to the wishes of the trainee, translation was needed. A very good rate is given to trainees that displayed a very professional and independent attitude, or when the hosts did not experience extra problems. Finally, to quote the 137

138 respondent who answered bad to this item: It was only through the use of body language and some very basic English that minimum communication could be established, if at all. To the question whether the trainees were able to fit in with the programme (item b), most host organisations answered good. The comments indicate that the respondents did not encounter any linguistic or ideological problems. Other expressions focussed on the visits of trainees to different programmes and on the opportunity of trainees to build a relationship with clients and staff. The hosts who rated very good to this item all suggested that the trainee followed and respected the TC programme and philosophy. During the visit of the trainee, he reached good points of view, very interesting about how he work in his centre. He could perfectly adapt to work in our institution. An acceptable grade was commented by only three hosts who were in fact very pleased with the positive attitude of the trainee. The two respondents who answered weak highlight that owing to language barriers, the trainee could not really get into the programme. When analysing the expressions of the hosts about respecting the planning (item c), most thought it went good to very good. Two respondents who rated acceptable, explained that they changed the planning at the last minute so that the trainee could get the optimal learning experience. The statements made by the hosts on the overall communication with B and C trainees was mostly very positive. A good to very good grade matches with good experiences in communicating with the trainees because they spoke the language well or because they were able to explain themselves in English. An acceptable rate corresponds with the following comments difficulties to fully understand each other and not getting enough information. But this grade differs from a weak grade in this respect that they could ask someone else to make translations when necessary. With respect to the final question, whether the trainee was an added(?) surplus value for the host TC, the respondents seem to have very different experiences. When looking at the statements made by hosts that rated this item bad or weak we notice that these trainees did not speak the language or had nobody to translate. For this reason, their visit did not have a surplus (added?)value for the host. A good to very good rate was given to the trainees who frequently asked questions and discussed and compared their own practices with the practices of the host TC. The hosts who rated acceptable did not give any extra explanation. Based on the final scores of the host organisations we might state that the host organisations were generally very pleased with the accomplishments of the trainees. The average score for both types of trainees was 17 to 20. Part II: Evaluation of the method Training by travel 138

139 Of the 46 statements made by the hosts concerning the strengths of the ECEtt exchange, most refer to sharing professional experiences and new ideas (n = 14). Other strengths that were mentioned are summarised as follows: o Finding new solutions and learn about other methods to handle similar problems (n = 9) o Increase trainees expertise (n = 6) o Strengthening networks (n = 5) o Increase the hosts expertise (n = 4) o The interest, curiosity and dynamics of trainees (n = 3) o Confrontation with other cultures and other ways of working (n = 3) o Learn good practices (n = 2) o Reciprocal exchanges (n = 2) When scrutinizing the expressions about the weaknesses of the ECEtt exchange (n = 31) most refer to the language barriers (n = 16). Some hosts (n = 5) also revealed that the visits were too short. Other weaknesses that were mentioned were: difficulties in transferring the knowledge (n = 3), too much paperwork (n = 3); too heavy training programme (n = 2); travelling alone (n = 1) problems with planning in advance (n = 1). To improve the exchange, the hosts opted for the following recommendations: - Learn another language or the language of the host organisation - Prolong the traineeships or visit the same TC twice - Less paperwork - Arrange reciprocal exchanges Like the trainees, all hosts would recommend an ECEtt exchange to other colleagues. c) Evaluation of the training exchange by the employers Of all employers that completed this evaluation form (n = 10), almost all (n = 9) responded positively to the question whether the exchange was valuable for the employee who went abroad. They state that the trainees: o Learned new perspectives o Discussed with other professionals which was very educational o Made a personal growth o Enriched their own programmes o Introduced new strategies The comment of the employer who answered no to this question can be quoted as follows: Not completely because of the limited time and because of what they could offer her in this time. There was also a difficulty in the communication 139

140 Three employers revealed that the learning experience of their trainee did not have an impact on the team or on their day-to-day practice. The first respondent found the length of the traineeship to be too short, hindering the trainee to understand and integrate what she had learned. The second respondent disclosed that the trainee was no longer working with them. The third employer stated the trainee did not yet implement her newly acquired knowledge but will do so as soon as she gets the time. The remaining respondents declared that most of the skills and knowledge obtained through training by travel, might be used in own practices. Some also said that it inspired others to travel as well. When asked if the teams encountered problems due to the absence of a colleague, most employers responded that when the exchange was planned and foreseen, no real problems occurred. One employer wrote that his team appreciated the fact that one of them could have this experience. Another employer highlighted the fact that the trainee had to be replaced by colleagues. When asked about the strengths of the exchange, employers underlined that it is an opportunity for trainees to learn and exchange good practices, share new ideas and experiences, and improve own services. The training exchange is also a good strategy in case of burn-out. Possible weaknesses are: o The language barriers o The extra paperwork o Too ambitious aims o Llimited number of people who have to transfer their knowledge to a team. Therefore the trainee has to make alliances with other members to get them on board o Disruption of own work The employers also recommended prolonging the training exchanges, install cooperation with student translators and simplify and decrease the number of documents to be completed. When asked what they would like to accomplish in the near future most employers emphasized extra B traineeships (n = 7), short A visits (n = 6) and C traineeships (n = 5). Some also emphasize the importance of good practices (n = 5) and closer cooperation with other TCs (n = 5). When looking at the average evaluation rate for trainees (17/20) we might conclude that most employers have a positive attitude about the ECEtt exchange project. d) Final evaluation of the exchange by C trainees All C trainees who completed this form (n = 6) have already some concrete ideas on what they wish to implement in their own institute. They all speak very highly of the newly acquired knowledge and skills but some also emphasize the importance of receiving the 140

141 support of their team. They first need to arouse the interest of all team members and to adapt the knowledge to their own culture. Whether it is better to stay longer in one TC or to travel more frequently depends on the purpose of the training and the structure of the institution. For some trainees, discovering three different kinds of institution was an advantage. They learned about different ideas that can be implemented in the same model. On some occasions, staying longer would have the advantage of getting more in-depth knowledge of a method. The overall strengths of the ECEtt-pilot project are: o Learn how others resolve similar problems o Find and exchange new ideas to improve own work o Create a European Network o Meet with other professionals o Personal growth I think this is a very good project: I lived this project with enthusiasm as a trainee and as a host. I learned a lot in both situations. The c trainees also mentioned some weaknesses about the project: o The need to learn more in depth, to improve ones skills o language barriers o Need for more information on the traineeship site o Need for shorter or longer exchanges o Difficulties to meet the deadlines o The accommodation should be standardized, in accordance with the budget o Good practice, training objectives and the implementation project do not necessarily match which causes difficulties o Day-to-day responsibilities interfere with ECEtt organisation and contact with trainees o Too much paperwork The average score of C trainees on the project is 17/20. 1.D Validation of good practices and meta-competences Along with the completion of the evaluation forms, all C trainees were given the task to describe three good practices (one for each exchange) and to use the benchmarking technique to develop and create ideas for an implementation project. Furthermore, in order to obtain the C training certificate the trainees were asked to present one good practice (GP) and one implementation project before a jury of experts (tutors). This jury assembled in May 2008 at Ghent University. 141

142 The objective of ECEtt-pilot C training courses is to certify competences and metacompetences of practitioners who seek good practices in order to improve the quality of their work by implementing new techniques at their place of work. The concept of metacompetence has been described as "that which allows someone to locate a particular competence within a larger framework of understanding (Fleming, 1999). Others define it as the ability to read a new situation and adapt or apply appropriate competences. It is about dealing with ambiguity and imperfect evidence, asking pertinent questions, and developing the means to resolve problems. It may be seen as "learning to learn", "flexible transfer and application of knowledge and skills across contexts", or "thinking outside the box." ( 1.D.1 Evaluation of meta-competences a) Method and process For the individual evaluation of C trainees meta-competences we first consulted the ECEttpilot document on meta-competences for C trainees (see doc. 3.1.). This document contains 53 items describing the competences and meta-competences that are expected from C trainees. We then analysed the 53 competence items and tried to classify them under one of the five Dublin Descriptors for Master s awards (see 1. Knowledge and understanding; 2. Applying knowledge and understanding; 3. Making judgments; 4. Communication; 5. Learning skills. For those items that could not be classified, we searched for commonalities and created four extra criteria: Engagement and motivation; Independence, taking initiative and interest in learning; Sense of responsibility; Professional attitude. A five-point rating scale (1 = unsatisfied; 2 = rather unsatisfied; 3 = mixed; 4 = rather satisfied; 5 = satisfied) tells us how well the trainee achieved the competences (see doc. 3.2). Based on the information we gathered by scrutinizing the trainees application forms and the different evaluation documents (docs 2.1., 2.2., 2.3.,2.4.) we were able to evaluate and rate most of the competences and/or meta-competences. The remaining items were intended for the meeting with the jury. Ultimately some of the competence items could not be rated because the information was not disclosed. These items were not incorporated in the final version of document 3.2. During the meeting with the jury in 2008 the trainees were assigned to different workshops depending on their topic of expertise. Each workshop was monitored by two jury members. The jury was comprised of experts appointed by the main partner institutions who count at least five years of practice in the concerned topics and could communicate in English. Throughout the first workshop the trainees presented in turn the GP using the GP grid available on the ECEtt e-learning platform. During the course of the second day, they presented their implementation project. Throughout this reciprocal exchange of knowledge, 142

143 the trainees were invited to debate and critically reflect on their own GP and on their proposal to implement a project. b) Results Three of the nine C trainees who were selected by the partners in 2006 did not meet with the jury in Ghent. One French trainee had to resign early in the process due to health problems while the two Greek candidates cancelled their participation in Ghent a few weeks prior to the meeting owing to work-related issues. The French partner, together with the coordinator of ECEtt-pilot, appointed a B trainee who had just finished two traineeships and two GPs to participate in the meeting with the jury. The Greek partners also looked for a solution and assigned two B trainees who were willing to present their GPs. The following analysis comprises the results of the nine trainees who were present in Ghent. Based on the results in table 3.1. we may state that all participants are highly skilled. Table 3.1.: average rates of competences and meta-competences of trainees Competences and meta-competences Trainees 1 2 3* 4 5* * 1. Engagement and motivation Independence, taking initiative, etc Sense of responsibility Professional attitude Knowledge and understanding Applying knowledge and understanding Making judgments Communication Learning skills Total average: * the B trainees who replaced the original C trainees Motivation and engagement: founded on the evaluations of the trainees and the hosts we are able to conclude that all trainees were very much engaged and highly motivated. When necessary, they demonstrated a proactive attitude. Most participants learned to use the e- learning platform. They all completed the obligatory documents. Independence, taking initiative and interest in learning: most trainees displayed problemsolving competences. They consulted information sources in order to find interesting and transferable practices related to the identified set of problems in their work. Some proceeded as active participants in solving practical problems concerning their departure and consulted the helpdesk when required. 143

144 All candidates acted responsibly and professionally. They demonstrated a great deal of respect for the host organisations, their culture, rules and procedures, and complied with ECEtt-pilot rules. All C trainees had sufficient knowledge and understanding of the stages and rules that apply to a C exchange. They identified good practices and made critical reflection on the acquired knowledge and skills. They have demonstrated knowledge and understanding that is founded upon and extends their clinical skills and theoretical knowledge, and that provides a basis or opportunity for originality in developing and/or applying ideas. During the traineeship and during their presentation of the GPs at Ghent University, the C trainees demonstrated their ability to apply their newly acquired knowledge and understanding. They also displayed problem-solving abilities in new or unfamiliar environments. Comparison of the rates of trainee s competences on the fifth and sixth criteria, reveals that most trainees scored slightly lower rates on knowledge and understanding than on applying the knowledge and understanding. The difference between these rates can chiefly be explained by the fact that for the fifth criterion we had to rely on the documents, while for the sixth criterion we obtained the rates from the jury. The results in table 3.1. also show lower rates for 2 B trainees on criteria six and seven. The reason for this is that these B trainees were less able to compare or formulate critical judgments on what they observed because they only visited one TC. Furthermore, they did not have the same amount of time as the other B trainee and the C trainees to prepare the presentation of their GP. Most trainees demonstrated the ability to integrate knowledge, handle complex situations and formulate judgements (sometimes with incomplete or limited information). They carefully reflected on the consequences linked to the application of their knowledge and judgements. The trainees were highly communicative in the course of their traineeship and at the meeting with the jury. Most participants clearly and unambiguously communicated their wishes and observations to the host supervisors. They did not encounter major language difficulties and were able to negotiate the learning objectives. During the meeting with the jury, trainees were able rationally to underpin their conclusions. Based on the grades received by UGent and the Jury of tutors we conclude that all C trainees have the necessary learning skills and competences that allowss them to continue with a D traineeship and to further develop the implementation project in a manner that may be largely self-directed or autonomous. 1.D.2 Validation of good practices a) Method and process 144

145 After having ruled on meta-competences of the trainees, the tutors examined each good practice and screened it on five criteria of validation: 1. Understandable (written in English) 2. Relevant (ECEtt ethics, EFTC standards) 3. Correctly completed (completion of all important items) 4. Detailed and informative for others 5. Evidence of a critical reflection Each criterion was graded with 0 (insufficient), 1 (acceptable) or 2 (excellent). The minimum grade for a GP to be validated was 6/10. However, when one of the five criteria was insufficient, the trainees were invited to rectify or supplement the fields for which they obtained a zero. Validated practices are being published in the database of good practices which is accessible on the e-learning platform. b) Results Almost all C trainees who were present at the jury meeting (n = 6) completed their task and described three GPs. However, two of the GPs were not rated because they did not follow the outline of GPs. The following table gives an overview of the validation of all GPs in Ghent. Table 3.2.: Validation of GPs of C trainees Criteria for validation of GPs Insufficient (n)* Acceptable (n)* Excellent (n)* 1. Understandable Relevant Correctly completed Detailed and informative for others Evidence of critical reflection *(n) = total number of GPs The results indicate that all GPs (except one) were found to be highly relevant. However, six GPs were rated insufficient on the first criteria understandable because they were written in French. When translated, three GPs were rated acceptable and three received an excellent grade. In general, the average score of the GPs for C trainees was 8/10. The next table highlights the validation of the GPs for B trainees. As before, the jury found all GPs to be highly relevant. However, four GPs were insufficient and could not be validated at that time. Two were written in French, one was insufficiently completed and another was not detailed enough. After revisions, the later two GPs were both rated acceptable, respectively on criteria 3 and 4, while the other two were rated excellent on the criterion understandable. The general score for B trainees was 9/

146 Table 3.3.: Validation of GPs of B trainees Criteria for validation of GPs Insufficient (n)* Acceptable (n)* Excellent (n)* 1. Understandable Relevant Correctly completed Detailed and informative for others Evidence of critical reflection *(n) = total number of GPs 1.E Conclusion and recommendations The aim of this evaluation report was twofold: (1) to explore how participants experienced the method training by travel and (2) to assess if this training method empowered the trainees with new knowledge, skills and competences. Comparison of feedback given by the trainees, hosts, and employers reveal an overall positive attitude. All respondents admitted that they would recommend an ECEtt exchange to other colleagues. For most of the respondents, training by travel is an ideal way of gaining new insights and ideas in dealing with similar problems. When analysing the comments about the strengths of the method it appears that all participants (trainees, hosts as well as employers) agree on the importance of cooperation and strengthening of TC networks. Also, the ability to explore new strategies, exchange different perspectives, and learn other good practices are only a few of the topics that underline the purpose of the method. With regard to the question if trainees gained new knowledge and skills, the answer was clear: 86% of all trainees found the training exchange to be relevant to their own practice; 83 % stated that they had achieved their first learning objective while 75% also gained knowledge about their second and third training objective. Also, most trainees (77%) also declared to have obtained new knowledge. However, only 53% really acquired new skills. Although most trainees discovered new tools and ideas, the time in traineeship was too short to master new skills. In some situations the language barriers made practicing new skills impossible. Finally, almost 88% responded that the overall benefits were larger then the overall costs they made. When analysing the evaluations by the hosts and the employers, similar positive answers could be found. About 92% of all hosts stated that the trainees achieved the training objectives. According to the employers, the exchange was a valuable experience for their staff member. The comments indicate that the exchange was educational and enriching for the trainee as well as for the TC itself. Finally, all C trainees spoke very highly of the newly acquired knowledge and skills but some also emphasize the importance of receiving the support of their team. They first need to arouse the interest of all team members and to adapt the knowledge to their own culture. 146

147 Based on the results of the present study, we have also noticed some concerns and problems. Some participants stressed the significance of prolonging the training exchanges. Several practitioners also emphasized that language barriers might lead to problems in achieving and adjusting the training objectives. Some trainees also mentioned experiencing difficulties with transferring their newly acquired knowledge. Other major concerns centred around the extensive paperwork, receiving the planning upon arrival, and over-ambitious project aims. In all, the two major problems focused on the language barriers and on the length of the training exchange. The analyses of the participants responses indicate that despite these worries the majority of participants strongly believe in the applicability of the method and in the usefulness of the training. To augment the quality of the method most respondents recommended the use of student translators or volunteers, prolong the traineeships, arrange reciprocal exchanges and ask for less paperwork. In relation to the aims of this study, it can be concluded that the implementation of the method training by travel mainly corresponded with the needs of the TC practitioners, but that additional organizational and language conditions should not be disregarded. 2 Evaluation de régulation du projet ECEtt-Pilot par le BIEF 2.A Introduction 2.A.1 La demande Le cahier de charge du projet ECEtt Pilot prévoit l accompagnement de celui-ci par un conseiller externe, tant en ce qui concerne le réseau que pour le processus projet. Après quelques mois de fonctionnement de type «coaching», il nous est apparu utile de nous pencher sur l évaluation du processus. Il est entendu que dans tout projet, et en particulier dans le cadre de celui qui nous intéresse ici, compte tenu de sa dimension européenne, le processus et le réseau ne sont pas dissociables. Ces deux aspects sont, dans ce sens, pris en considération dans l évaluation. Il s agit donc, pour Ecett Pilot, de valider l avancée du projet, en mettant en évidence les forces et les faiblesses du processus de celui-ci, afin de réguler la mise en œuvre de sa clôture. Vous trouverez en pages suivantes, les résultats de la démarche d évaluation du processus projet Ecett Pilot. 147

148 2.A.2 Présentation de la démarche La méthode L évaluation a été réalisée par la méthode de vérification d hypothèses qui permet d ancrer l évaluation dans les réalités contextuelles du projet. Des entretiens ont été menés avec des acteurs-clés (représentatifs) du projet. A partir de ces entretiens, un ensemble d hypothèses a été formulé. Il s est agi de «dégager» les problèmes et obstacles identifiés par les différents acteurs, basés sur leurs propres représentations du projet. Dans un second temps, les hypothèses ont été vérifiées par la distribution d un questionnaire semi-ouvert à un échantillon plus large d acteurs concernés, ainsi que sur la base d une analyse documentaire. Cette méthode nous a permis d exploiter des informations qualitatives et quantitatives, issues de sources diversifiées et de faire ainsi état d observations représentatives. Les objectifs, objets et critères de l évaluation. Les objectifs de l évaluation sont de valider et de réguler le projet, en termes de processus et de fonctionnement du réseau. Les objets d évaluation sont le processus et le réseau transnational et, plus précisément : La planification des activités Le budget La communication Le partenariat La dynamique Les critères d évaluation sont : Le respect et l adéquation de la planification des activités ; L applicabilité et la faisabilité du budget ; L efficacité, la régularité et la variété de la communication ; La participation et l adhésion des membres du partenariat ; La répartition des responsabilités, la constance et l autonomie des membres du partenariat, en ce qui concerne la dynamique projet. Les sources d information et l organisation de l évaluation. Les sources principales que nous avons utilisées pour cette évaluation sont : - Les membres de la coordination du projet. 148

149 - Les partenaires du projet. - Les rapports de réunions et de séminaires. - les observations directes. Nombre d informations ont été fournies par les sources écrites et l observation, ce qui nous a permis de ne pas alourdir l emploi du temps déjà bien chargé des partenaires du projet avec un questionnaire long et compliqué. Un questionnaire de quatorze questions fermées a été élaboré et diffusé pour recueillir les informations encore nécessaires concernant les différents objets visés (Cf. Annexe 1). Ce questionnaire a été complété par 4 questions ouvertes. L analyse des informations nous permet de présenter quelques recommandations dans ce rapport. La validation finale du projet, en termes de processus et de fonctionnement du réseau, aura lieu en août 2008, en regard des critères identifiés et en rapport avec les recommandations formulées dans ce rapport et leur mise en pratique. 2.A.3 Structure du rapport Ce rapport est divisé en quatre parties majeures. La première partie présente une introduction générale, à travers une description de la demande et de la démarche d évaluation. La deuxième partie présente les résultats de l évaluation, suivant les critères ciblés. La troisième partie présente les conclusions et recommandations. La quatrième partie propose un état des lieux de l accompagnement et les suites en termes calendriers. Quelques annexes complètent le rapport. 2.B Evaluation 2.B.1 Les résultats bruts Pour la première phase de la méthode d évaluation choisie, à savoir la méthode de vérification d hypothèses, les membres de l équipe de coordination du projet ont été sollicités. Ils ont fourni des informations très complètes qui ont permis de produire des hypothèses de travail pertinentes. A partir de ces hypothèses, un questionnaire semi-ouvert a été produit, nous l avons soumis à l ensemble des partenaires du projet. Huit d entre eux y ont répondu. Un premier traitement, quantitatif, concerne les réponses aux questions fermées (réponses par oui ou non), dont vous trouverez les résultats en annexe. La suite du traitement, qualitative, concerne les réponses aux questions ouvertes et le lien avec les résultats quantitatifs. 149

150 2.B.2 L analyse De manière générale, le projet en réseau transnational est perçu, par les partenaires, comme un exemple de bon management, d organisation et de bonne compréhension de leurs caractéristiques européennes. Les partenaires sont conscients de l effort de communication et du travail mené par l équipe de coordination du projet. Ils considèrent le coordinateur du projet comme son véritable moteur, même si tous témoignent du fait que le projet répond à leurs attentes. Et, plus précisément, en regard des objets visés par l évaluation et des critères ciblés : a) La planification des activités : Selon les témoins, la planification du projet est efficace et permet d atteindre les objectifs visés. En ce qui concerne le respect de la planification, lors de l élaboration du projet, on peut dire que la planification a été suivie. Des contrôles réguliers des «work packages» ont été réalisés et peu d écarts ont été constatés à cette occasion. Sauf rares exceptions, pour ceux qui l ont été, la coordination a mis des mesures en oeuvre pour revenir au planning prévu. Cependant, pour la mise en oeuvre du projet, les témoins indiquent qu il existe des différences de planification entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé. En particulier en ce qui concerne les stages, dont le respect de la planification pose parfois problème. Les témoins disent avoir besoin de plus de temps pour respecter la planification, ils demandent la prise en compte leurs réalités contextuelles, notamment en ce qui concerne la remise des rapports (financiers ou autres). En termes d adéquation, les activités réalisées sont en grande partie celles qui avaient été prévues dans la planification. Les partenaires ont parfois eu à les adapter, de manière à ce qu elles restent en cohérence avec l évolution du projet et du partenariat transnational au fil des mois. Cette adaptation s est faite à travers des décisions communes. Cet écart de perception de la planification, entre la phase d élaboration et celle de la mise en oeuvre du projet, nous semble naturelle en ce sens que la mise en oeuvre du projet implique les partenaires dans leurs activités journalières. Aujourd hui, le projet doit s ancrer dans leur activités professionnelles au quotidien. Il convient donc, plus que jamais, de tenir compte de ces réalités pour les planifications futures. b) Le budget : 150

151 De manière générale, le budget est respecté. Des écarts apparaissent entre le budget prévu et le budget effectivement utilisé mais ces écarts sont régulés et ne posent pas de difficultés majeures sur la durée de vie du projet. Il s agit d un projet vivant, qui évolue et qui demande, en termes de planification, de communication et de budget, une adaptation constante au contexte. Cette adaptation est possible, sans mettre le projet en danger. En ce qui concerne l applicabilité, en fonction des données que nous avons, nous ne constatons pas d écart significatif entre le budget prévu et le budget effectivement investi. Lorsqu un écart apparaît, il est régulé. Nous n avons aucune remarque à formuler concernant la faisabilité du projet en termes budgétaires. En fonction des informations que nous avons reçues, nous estimons que les moyens prévus au budget permettent de réaliser les objectifs du projet. c) La communication : En général, la communication est très bien perçue par les partenaires en ce sens qu il s agit de ce qu ils appellent une «communication européenne». Les moyens de communications s adaptent au fil du projet et prennent en compte les sensibilités de chacun. Une grande attention est sans cesse adressée à la communication par les partenaires et le coordinateur, en particulier. L efficacité est rencontrée avec les réunions Skype, qui peuvent cependant encore être améliorées. Ces réunions permettent de résoudre rapidement des problèmes, de répondre à des questions, de prendre des décisions et de faire prendre conscience aux partenaires de leurs responsabilités dans les décisions prises. Les Steering Comittee facilitent eux-aussi le planning et contribuent à l efficacité de la communication. Une attention doit être apportée aux s, qui sont nombreux (d où une diminution de l attention à leur égard) et peuvent également «se perdre» dans la quantité d s quotidiens reçus par les partenaires. Les partenaires soulignent qu en termes d efficacité, les contacts directs sont très porteurs et doivent être privilégiés. La régularité des communications est effective. Les réunions Skype mensuelles sont tenues, des informations sont partagées par et/ou dans le cadre de réunions des partenaires et les moments informels sont exploités pour échanger de l information. En ce qui concerne la variété, comme nous l avons dit, différents moyens de communication sont utilisés (réunions Skype, s, contacts téléphoniques et directs, steering comittee, etc.), ils tiennent compte des sensibilités des partenaires. 151

152 La langue utilisées par les partenaires est l anglais. Certains d entre eux demandent à ce que les documents produits le soient aussi en français car leur compréhension du français est aussi bonne, voire meilleure, que celle de l anglais. d) Le partenariat : Au sujet de la participation, les partenaires se sentent évoluer dans un partenariat où les décisions sont prises en commun, où le mode de prise de décision se fait par consensus. Les témoins considèrent que chaque partenaire a l opportunité et la motivation pour être proactif dans le projet Ils participent activement aux réunions et séminaires. Ils soulignent d ailleurs que le partenariat fonctionne particulièrement bien dans le cadre de ces rencontres. Qu ils sentent, en ces occasions, qu un véritable rapprochement a lieu et que des liens forts se construisent. Les témoins nous font part d un changement très positif qu ils vivent dans le projet. Il s agit du fait que les partenaires s impliquent de manière plus égale depuis la mise en œuvre du projet. Il s agit maintenant de recevoir des stagiaires dans leur cadre professionnel et cela les poussent à s impliquer plus. Certains d entre eux attirent cependant l attention sur des décisions qui sont prises et qui ne sont pas suivies des partenaires et/ou qui ne correspondent pas à ce qui était prévu. Nous pensons que la répétition de ce phénomène pourrait participer à la démotivation des partenaires, à terme. En ce qui concerne l adhésion, les partenaires ont une vision commune du projet, qui permet de répondre à des besoins professionnels identifiés. Ils adhèrent au projet qui présente, selon eux, un fonctionnement de très haut niveau et mène à la création de liens forts. e) La dynamique : De manière générale, les partenaires apprécient beaucoup la dynamique de ce projet, ils s y sentent bien et ne veulent rien y changer. En tous les cas, pas de manière brutale. Ils considèrent que la dynamique du projet continue à se construire avec le temps. Pour les témoins, il s agit d une dynamique saine, qui prend en compte des valeurs humaines portées par chacun. En ce qui concerne la répartition, les responsabilités sont réparties de manière équilibrée sur chacun des partenaires, outre le coordinateur de projet qui assure de nombreuses responsabilités supplémentaires. 152

153 Les partenaires ressentent une inégalité en termes de proactivité des partenaires. Selon eux, cela influe sur le processus en général et sur la gestion des activités du projet. Au sujet de la constance, les partenaires sont présents aux rencontres et les différentes rencontres sont étalées sur la durée du projet de manière régulière. A ce jour, les personnes de référence sont constantes. cette constance a mis du temps à s établir mais en général, nous retrouvons les mêmes personnes pour représenter le partenariat, d une réunion à l autre et dans les communications. L autonomie des partenaires est effective en ce qui concerne la gestion interne des stages. Ils connaissent les rôles de chacun et identifient les personnes de référence. Ils sont cependant assez «attentistes» et prennent assez peu d initiatives pour améliorer leur participation au projet. Plusieurs témoins ont souligné le rôle prépondérant du coordinateur dans la dynamique de ce projet. 2.C Conclusions et recommandations 2.C.1 Conclusions générales Un mot clé du projet Ecett Pilot est probablement le mot «adhésion», pour les partenaires en général et pour les membres de l équipe de coordination en particulier. Adhésion au projet, à sa philosophie, à son mode de fonctionnement, à son caractère innovant, etc. Un autre mot clé est le mot «évolution». Le projet Ecett Pilot porte ce nom à escient. Il est pilote et, à ce titre, il a le devoir d évoluer. Et c est ce qu il fait, tant en termes de fond que de forme. Il évolue aux niveaux de l organisation, de la communication, des relations humaines, etc. Le projet Ecett pilot ne présente pas, à nos yeux, de difficultés majeures quant à son processus et au fonctionnement de son réseau. A l exception peut-être de deux points : 1. L aspect «moteur», qui est porté aujourd hui presque exclusivement pas l équipe de coordination. 2. L aspect «communication»,qui à terme, pourrait s affaiblir et demande une attention constante. Si, à ce jour, cet aspect ne pose pas de problème majeur, nous redoutons que ce soit un risque pour la continuité du projet après sa période «pilote». En effet, le risque qui se présente ici est que soit le coordinateur s essouffle ou que, tout naturellement, il vienne à quitter le projet. 153

154 Nous pouvons, suite à cette évaluation, valider l avancée du projet, et proposer des recommandations pour améliorer encore le processus de celui-ci, afin de réguler la mise en œuvre de sa clôture et de favoriser la continuité des activités qui suivront. Ces recommandations sont autant de pistes qui tendent à correspondre aux réalités contextuelles du projet et de ses partenaires. Elles seront donc suivies, ou pas, en fonction de ces réalités. 2.C.2 Recommandations par objet d évaluation La planification du projet Dès le début du projet Ecett Pilot, la difficulté en ce qui concerne le planning était de prendre un rythme sans perdre les partenaires en cours de route. Il s agissait de trouver une vitesse commune, qui devait s adapter au fil de l apprentissage culturel que constitue un tel projet transnational. Les partenaires du projet Ecett Pilot ont gagné ce pari, et ont réussi à maintenir un rythme, avec l un ou l autre ralentissement au fil du projet mais une vitesse constante globale qui a permis de respecter le planning. Mais cet équilibre pourrait avoir un coût : l énergie du coordinateur. Afin de ne pas mettre cette énergie à bout de souffle, nous recommandons aux partenaires, pour la continuité du projet de définir ensemble le chemin critique de la planification de leur projet. Pour cela, les partenaires pourraient exploiter ensemble l outil de planification PERT. Cet outil permet de repérer et de visualiser : 1. Les activités «fictives» : celles qui ne demandent pas de temps particulier mais qui sont cependant indispensables; 2. Les activités qui s inscrivent en parallèles et qui demandent donc des effectifs doubles ; 3. Le chemin critique : les activités qui n offrent aucune souplesse. Si elles prennent du retard, elles entraînent l ensemble du projet dans ce retard. Voici un exemple d exploitation d un PERT (utilisé ici pour la rédaction d un rapport) : 154

155 Légende : x = Écriture du rapport ; y = Saisie ; z = Relecture ; w = Corrections finales Cet outil, exploité en commun, permettrait aux partenaires de prendre conscience de l implication de leur engagement sur leur organisation au quotidien et sur la bonne mise en oeuvre du projet, mais aussi de garder les agendas et calendriers tenus à jour. La détermination de ce planning et la mise en évidence du chemin critique aurait un double effet : la réalisation d une planification commune, qui tient compte des réalités contextuelles de chacun et la prise de conscience individuelle de l importance son implication et du respect du planning. Le budget Nous n avons pas de nouvelle recommandation à formuler sur ce point (des recommandations ont déjà été formulées dans le cadre de l accompagnement, en termes de communication). La communication Nous pensons que dans le cadre de ce projet, où les relations humaines sont fortes et les valeurs sont partagées, il convient de privilégier les contacts directs. Le sujet n est pas de multiplier les rencontres (ce qui est impossible dans un partenariat transnational de cette ampleur) mais de profiter des moments de rencontre pour déclencher le dialogue qui mène à des prises de décisions communes, de favoriser l enclenchement de la participation et de la proactivité. Il s agit de susciter des réactions, plus que d apporter des propositions. Au plus tôt les participants à un projet sont impliqués dans un processus de décision, au plus vite et au plus longtemps ils comprennent pourquoi tel ou tel acte est posé. Cela évite, en termes de communication, les rappels, les relances, etc. 155