Les réflexions de trois directrices générales dans le déploiement du Lean

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1 Entre les «Lean»: Les réflexions de trois directrices générales dans le déploiement du Lean Colloque Lean de la santé et des services sociaux 2014 Table ronde animée par Marie-Hélène Jobin 22 mai 2014, Boucherville

2 Trois thèmes L exercice d un leadership transformationnel et d un gouvernancee efficace La transformation du rôle des cadres La gestion de performance à l ère du Lean

3 Trois expériences partagées

4 Une vision ministérielle

5 L exercice d un leadership transformationnel et d un gouvernancee efficace Marco Thibault L expérience des trois DG 5

6 L exercice du Leadership dans une culture Lean (Diane Arcand, CSSS Jardins-Rousillon) Un défi culturel qui dépasse largement la gestion de projets Une démarche majeure de changement d'un système de gestion des soins et services basé sur 4 piliers soit: -le respect des personnes -la poursuite de l'amélioration continue -la recherche de la performance -et la perspective à long termee des actions

7 Oser la confiance pour la transforma ation de nos organisations! Sonia Bélanger (CSSS Sud-Ouest-Verdun) CULTURE STRUCTURE INDIVIDUS Crédit photo:

8 «La confiance envers des processus conduit à la confiance comme un résultat global du système et qui, à son tour, renforce la confiance dans les dits processus.» 8

9 «C est à l équipe de gestion de donner le ton, car les gens ne vous jugent pas sur ce que vous dites, mais sur ce que vous faites et sur comment vous le faites!» 9

10 10 GEMBA de l équipe de direction plus que des «rencontres» avec nos patient Gertrude Bourdon (CHU de Québec) Aller sur le terrain là où se trouve la valeur Faire du terrain, «notre» terrain Connaître et reconnaître la valeur: Des gens: nos patients, notre personnel, nos médecins Des lieux: voir/constater plutôt que d entendre parler Des réalisations: petites ou grandes et qui contribuent à l ACQ Incarner une gouverne qui se préoccupe RÉELLEMENT de sécurité, de qualité et de gestion des risques (questions secondaires, messages ciblés, etc.) Modèle de rôle et effet d entraînement pour les gestionnaires de 1 er niveau À venir: systématiser les «marches» dans les autres unités et services non cliniques

11 La transformation du rôle des cadres Marco Thibault L expérience des trois DG 11

12 Gérer la transformation du rôle du cadre (CSSS Jardins-Rousillon) Nos cadres au cœur de la transformation qui doit s opérer sur le terrain Rôle d agent de changement qui requiert des compétences clés: 1. savoir travailler en équipe 2. orientation vers la clientèle 3. savoir mobiliser 4. savoir gérer le changement 5. prise de décision / jugement 6. savoir gérer les ressources humaines 7. savoir gérer les communications 8. rigueur 9. créativité / innovation 10. initiative / entrepreneurship

13 Le management en action (CSSS SOV) Respect Engagement Client au centre de nos préoccupations Responsabilisation Valeurs Principes Services de proximité Le personnel Rigueur Amélioration continue Gestion proactive et participative Qualité des soins et services Humain Communiquer Capitaliser sur les compétences Développer le potentiel Reconnaître Mobiliser Apprécier le rendement Expérience client Gestion Performance Efficience Optimisation des processus Rapidité dans la prise de décision Pratiques de gestion Présence sur le terrain

14 Projet Lean au Bureau de la direction générale ( CHU de Québec) Objectifs Implanter l ACQ au Bureau de la DG ( transformation du rôle de TOUS les cadres) Dégager du temps à haute VA pour la DG Développer un modèle de bureau de direction Lean 3 sous-processus Gestion de l agenda Gestion des courriels Gestion des projets de lettres Solutions: Horaire standard Travail standard (lettres types, processuss de travail, etc.) Management visuel (gestion des courriels) Effets: Simplification des processus (réduction de 55% du nombre d étapes) 20% du temps de la DG réservé pour du temps à haute VA

15 Projet Lean: Gestion d un chef d unité de soins (CHU de Québec) Objectif: Augmenter de 15% le temps alloué par les chefs d unité aux activités à haute valeur ajoutée (gestion directe avec l équipe et les collaborateurs, activités de gestion proactive) Orientations: Tendre à résoudre les problèmes à la source et immédiatement Tendre à réduire les interruptions Tendre à prendre (forcer) le temps pour améliorer/organiser Tendre à déléguer efficacement Tendre à gérer le goulot Solutions: 1. Agenda standard du chef d unité (plages horaires ciblées), incluant présence sur le terrain (gemba), moments pour les imprévus, activités à valeur ajoutée 2. Temps dédié pour être sur le terrain (7h/sem de gestion directe) pour prendre le pouls, suivi de la qualité, feedback à l équipe, gestion du goulot 3. Moment pour s organiser (4h/sem): analyser les causes des problèmes, petits chantiers d amélioration, périodes de partage entre les chefs 4. Gestion des interruptions (règles)

16 La gestion de performance à l ère du Lean Marco Thibault L expérience des trois DG 16

17 Un laboratoire d analyse et d innovation 17 Surenchère des demandes inhérente à la succession d étapes fermées Difficulté à penser système plutôt que regroupement d activités et de services Le risque : Un patient qui doit aller à la l inverse rencontre des soins plutôt que Illustrations tirées de Smart Hospitals for the Future Using LEAN design, Stantec (firme d architecture et d ingénierie), Alberta, 2012

18 L atelier Diagramme géographique Tous les flux patients se croisent Mélange des différents types de clientèles

19 Les solutions, gains et avantages Design tenant compte des besoins médecins Meilleure adhésion des parties prenantes au projet de construction Meilleure connaissance des trajectoires Plan d action concret pour améliorations immédiates (14 solutions): Réaménagement des horaires Plan de formation Tournée médicale Tableaux d information Design permettant la réduction des attentes, des délais et des déplacements Meilleure coordination des professionnels et du personnel soignant Réduction du temps de passage de 30% (visé) de la famille, du personnel et des

20 Gérer la performance à l ère du LEAN santé (CSSS SOV) Une méthodologie permettant d appliquer cette philosophie de gestion afin d obtenir les performances attendues (accessibilité, qualité, continuité des soins) de manière économiquement viable. Tiré de la présentation de Vincent Dumez UDM

21 Nos proje jets Imagerie médicale Bloc opératoire RV médicaux des résidents en hébergement Menus hébergement et approvisionnement alimentaire SCAN : 42 % du délai moyen d obtention du rapport préliminaire (8,3h à 4,8h) ECHO : 53 % du délai moyen d obtention du rapport préliminaire (4,5h à 2,1h) Gain de 1h / jour en lecture pour les radiologistes Récupération de minutes (27,8 h / semaine) + 10 % du taux d occupation des salles (75 % à 85 %) + 15 % de la capacité moyenne des activités du bloc (+ 79 chirurgies) - 58 % des annulations de chirurgie par manque de temps (17 % à 7 %) Traitement VIP du résident à l Hôpital Délai d absence moyen du résident : 2 h ± 51 min Menu d été des 7 centres d hébergement harmonisé à 100 % recettes produits plans de production Belle synergie créée entre les 7 centres d hébergement et l Hôpital 21

22 Nos projets (suite) Accueil-réception en CLSC Fauteuils roulants de l Hôpital de Verdun Centre de prélèvements Utilisation du logiciel eclinibase pour l ensemble des rendez-vous en CLSC 100 % des demandes de fauteuils roulants sont répondues sans délai En moyenne 58 % des clients ont attendu moins de 45 minutes pour leur prise de sang entre mai 2013 et février 2014 Création d un nouveau fauteuil roulant 100 % adapté aux besoins hospitaliers conçu par les employés

23 Gérer la performance à l ère du Lean (CSSS Jardins-Rousillon) Un cadre de référence de la performance De nombreux indicateurs MAIS Comment donner un sens à to outes ces informations? Comment intégrer ces données et les rendre disponibles sur le terrain? Comment faire en sorte que l amélioration de la performance soit comprise dans toutes ses dimensions?

24 Mot de la fin Développer une culture d amélioration continue : une transformation majeure à opérer sur le terrain et au quotidien au- delà des projets! Des facteurs de succès : Vision claire de la transforma ation attendue Impulsion constante et leadership fort de la DG Apprentissage dans l action: prendre des risques et faire confiance Ouverture réelle aux forces créatrices de toutes les parties prenantes de l'organisation.

25 Questions? 25