Les stratégies collectives à l épreuve des faits

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1 DOSSIER Les stratégies collectives à l épreuve des faits sous la direction de Saïd Yami

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3 INTRODUCTION PAR SAÏD YAMI Les stratégies collectives à l épreuve des faits Consortiums R&D, labels, groupement d intérêt économique, marque commune, etc., les entreprises multiplient aujourd hui les stratégies de coopération qui dépassent la simple relation d alliance deux à deux et qui se concrétisent par des collaborations qui peuvent englober l ensemble des concurrents d une industrie. Ainsi, il est désormais difficile, voire impossible, à une entreprise d avoir une stratégie individuelle. En effet, agir collectivement entre concurrents semble devenir un mode relationnel privilégié dans le contexte économique contemporain, marqué par l innovation technologique, la globalisation des marchés, l arrivée de nouveaux acteurs, de nouvelles formes d organisation et de relations entre les entreprises (réseaux interorganisationnels, concurrence multimarché, hypercompétition, intervention d autorités de régulation ou de groupes de pression, etc.). Il est aujourd hui plus que jamais indispensable de comprendre et d analyser les transformations des stratégies d entreprises. Ces stratégies du XXI e siècle se caractérisent essentiellement par des comportements empruntant à la fois à la compétition et à la coopération, une dualité qui est bien traduite par la notion de «coopétition» (Brandenburger et Nalebuff, 1995 ; Koenig, 1996 ;

4 88 Revue française de gestion N 167/2006 Nalebuff et Brandenburger, 1997). Elles mettent en avant des logiques plutôt volontaristes des acteurs inscrits dans des relations d interdépendance horizontale et verticale. Elles font intervenir diverses organisations et parties prenantes (firmes, associations et syndicats professionnels, groupements, etc.), l économie de l information tendant à occuper une place de plus en plus stratégique. Ce fonctionnement collectif pose la question du paradoxe de la gestion simultanée de relations de concurrence et de coopération avec un nombre croissant de rivaux. Il concerne aussi bien les secteurs traditionnels que les secteurs nouveaux, les grands groupes mondiaux que les PME. Le concept de «stratégies collectives» apparu il y a plus d une vingtaine d années à l initiative de Astley et Fombrun (1983), fournit un cadre d analyse pertinent en management stratégique qui bénéficie d une littérature bien établie, représentée par plus d une dizaine de publications en langue anglo-saxonne. Toutefois, en dehors des réflexions théoriques qui ont justifié et alimenté le concept dans la deuxième moitié des années 1980 (Astley et Fombrun, 1983; Astley, 1984; Bresser et Harl, 1986; Bresser, 1988), les travaux empiriques restent relativement peu nombreux (Oliver, 1988 ; Dollinger, 1990 ; Barnett et al., 2000). Plus récemment, quelques auteurs (Ibert, 1997 ; Baumard, 2000 ; Le Roy, 2003, Yami, 2003; Yami et al., 2006) mobilisent ce concept dans les contextes français et européen. Le présent dossier propose un état des lieux théorique et des contributions qui permettent la confrontation de ce cadre d analyse à la réalité économique contemporaine. Ainsi, outre l article de Saïd Yami, intitulé «Fondements et perspectives des stratégies collectives», qui présente l origine du concept et une réflexion sur un objet de recherche spécifique prometteur dans le champ du management stratégique, cinq contributions mettent à l épreuve des faits le concept de «stratégies collectives». L article de Anne Mione, intitulé «Les normes comme démarche collective» se focalise sur les deux dimensions essentielles du modèle des stratégies collectives que sont la proactivité et le caractère coopératif. L auteur montre que la proactivité se révèle aussi bien au sein des travaux normatifs qu au moment de la mise en conformité et que les composantes individuelles et coopératives sont intimement liées. Ainsi, les entreprises les plus dynamiques dans les travaux normatifs se caractérisent par une conception compétitive des normes. Une procédure collective consensuelle ne signifie pas que les enjeux de pouvoir soient évincés. L article d Albéric Tellier intitulé «Les stratégies de régulation dans la vidéo à domicile» analyse le «DVD Forum», structure dédiée au projet DVD. Il montre comment les firmes leaders décident d investir dans la création d une institution d intermédiation pour reproduire les «façons de faire» et maintenir les rentes. Les institutions d intermédiation s inscrivant dans une stratégie collective sont efficaces pour combattre des stratégies de renouvellement des activités initiées par des acteurs externes. En revanche, leur capacité à combattre des stratégies de renouvellement développées par certains de leurs membres paraît beaucoup plus limitée. Le cas met en évidence également que

5 Les stratégies collectives 89 la formation et la transformation des règles du jeu n est pas «en dehors» du management stratégique mais représente au contraire un enjeu important. L article de Katherine Gundolf, Annabelle Jaouen et Stéphanie Loup, intitulé «Institutions locales et TPE dans le cas du tourisme» montre que la pérennité des stratégies collectives est étroitement liée à son évolutivité. L évolution de la coordination est associée à une intégration des buts collectifs à la logique individuelle, mais aussi à l établissement d une relation de confiance où les liens sociaux viennent se superposer aux liens économiques, permettant ainsi de créer une véritable «communauté socio-économique». Cette évolution, marquée par la pérennité ou l arrêt avant terme des stratégies collectives, est analysée à partir de la notion d encastrement institutionnel. L article de Pierre Roy et Saïd Yami, intitulé «Stratégie de rupture dans un oligopole. Le cas des salles de cinéma» propose le traitement longitudinal du cas de la carte d abonnement «UGC illimité» dans le secteur français des salles de cinéma. Les auteurs montrent l intérêt d adjoindre le niveau d analyse interorganisationnel (incarné ici par le destin commun de l oligopole) pour évaluer les enjeux stratégiques associés à une rupture avec les normes concurrentielles acceptées collectivement à un moment donné. Enfin, l article de Colette Fourcade propose d appréhender «Les systèmes agroalimentaires comme modalités collectives». L auteur met en évidence une diversité de scénarios de coopérations et tente de repérer le scénario le plus spécifique aux SYAL. L étude montre que le processus de construction d une stratégie collective territorialisée implique des conditions à la fois de rigueur (dans la définition et le maintien des objectifs) et de souplesse (dans la gestion des SYAL), ainsi que la prise en compte simultanée et conjointe des dimensions «industrielle» et «territoriale» dans l organisation et la stratégie SYAL. BIBLIOGRAPHIE Astley W. G., Toward an appreciation of collective strategy, Academy of Management Review, vol. 9, n 3, 1984, p Astley W. G., Fombrun C. J., Collective strategy: social ecology of organizational environments, Academy of Management Review, vol. 8, n 4, 1983, p Barnett W. P., Mischke G. A., Ocasio W., The evolution of collective strategies among organizations, Organization Studies, vol. 21, n 2, 2000, p Baumard P., Analyse stratégique, mouvements, signaux concurrentiels et interdépendance, Paris, Dunod, Brandenburger A. M., Nalebuff B. J., The right game: use game theory to shape strategy, Harvard Business Review, juillet-août 1995, p Bresser R. K., Matching collective and competitive strategies, Strategic Management Journal, vol. 9, 1988, p Bresser R. K., Harl J. E., Collective strategy: vice or virtue?, Academy of Management Review, vol. 11, n 2, 1986, p

6 90 Revue française de gestion N 167/2006 Dollinger M. J., The evolution of collective strategies in fragmented industries, Academy of Management review, vol. 15, n 2, 1990, p Ibert J., La dynamique concurrentielle et ses déterminants : un cas de vente par affaires, Thèse de doctorat, université Paris IX-Dauphine, Koenig G., Management stratégique. Paradoxes, interactions et apprentissages, Paris, Nathan, Le Roy F., «Rivaliser et coopérer avec ses concurrents : le cas des stratégies collectives agglomérées», Revue française de gestion, vol. 29, n 143, mars-avril 2003, p Nalebuff B. J., Brandenburger A. M., Coopetition: competitive and cooperative business strategies for the digital economy, Strategy and Leadership, novembre-décembre 1997, p Oliver C., The collective strategy framework: an application to competing predictions of isomorphism, Administrative Science Quarterly, vol. 33, 1988, p Yami S., «Petite entreprise et stratégie collective de filières», Revue française de gestion, vol. 29, n 144, mai-juin 2003, p Yami S., Nicquevert B., Nordberg M., «Le consortium de recherche comme stratégie collective agglomérée: le cas de la Collaboration ATLAS au CERN», Revue financecontrôle-stratégie, à paraître en 2006.