Système de Management Intégré

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1 JGS SA JGS, Just Global Services & Quality Management SA Système de Management Intégré Concept de mise en œuvre avec CAP-Go Le moteur de l amélioration continue pour aller plus vite vers L EXCELLENCE OPERATIONNELLE. JGS SA - CH-3975 Bluche (Crans-Montana) tél. 027/ jgssa@jgs.ch 9/2009

2 CAP-Go Face aux défis lancés aux fournisseurs de prestations de santé, un nouvel élan pour un développement conforme aux attentes des clients des institutions de santé est nécessaire. Changements technologiques, appropriation de nouvelles connaissances de la science médicale, maîtrise de l information et des risques, contraintes financières, intégration des nouvelles professions, élargissement du marché, etc., Ces défis méritent une approche managériale capable de rupture avec les anciens paradigmes. 1. Le breakthrough management (management par rupture) 2. Dans la continuité, vers l excellence 3. Un Système de Management Stratégique Intégré (SMI) CAP-Go le monde change, le management s adapte! dans un environnement changeant! L amélioration continue (Kaizen) est essentielle, particulièrement au niveau des processus opérationnels. Cependant, pour le management, il est désormais nécessaire de pouvoir projeter dans l avenir la vison de ce que devrait devenir l entreprise. Veille du marché, écoute des signaux faibles et stratégie d anticipation ont tout leur sens, afin de pouvoir satisfaire les besoins futurs des clients (breakthrough management). C est bien de voir le puck, encore faut-il qu il y ait toujours de la glace pour jouer sur la patinoire!

3 1. Breakthrough Management (BT selon Shoji Shiba) ou l effet de rupture en trois paliers : Le breakthrough du visionnaire Le breakthrough d un «petit groupe d esprits aventureux» Le breakthrough avec des collaborations externes afin de pouvoir réaliser rapidement la transition d une activité "n" vers une activité "n+x"

4 De nos jours, qui oserait encore communiquer de tels messages.. Connaissances, expériences => changement de culture! et pourtant nous continuons de conduire et même de boire, mais dans d autres circonstances! L environnement a changé, le produit est resté, mais son mode d utilisation à évolué.

5 Dans les années 90, de telles pratiques de la part du personnel étaient intolérables. Quinze ans plus tard, intolérables ou pas, on ne maîtrise plus! Inutile de contrôler ou de sévir, au risque de devoir licencier la majorité du personnel! Dès lors, c est sur les valeurs individuelles partagées qu il faut agir!

6 2. Dans la continuité, vers l excellence Créer de la valeur pour les parties prenantes, c est tout d abord : fournir des prestations, telles qu attendues par les clients (déjà réalisé à env. 80%) améliorer sans cesse la confiance du public afin de renforcer la compétitivité de l entreprise Création de valeur ajoutée Réduire les souffrances Promouvoir la santé Motiver à la santé individuelle Système organisationnel Assurer le futur et la pérennité en gagnant la confiance du public (compétence et organisation) Conformité légale et réglementaire Respecter les lois, règlements, bonnes pratiques professionnelles et les aspects liés à la sécurité et l hygiène CONFIANCE

7 La culture qualité? La culture d'entreprise est le reflet de la structure et de l'organisation mise en place ainsi que celui de l'éducation transmise au personnel. Les aspects formels et informels de l entreprise conjuguent leurs effets pour donner son image. La culture qualité d'entreprise, c'est lorsque le client revient, mais pas seulement pour le produit ou les prestations. D où vient la culture d entreprise et comment l implémenter?

8 La métaphore de l iceberg organisationnel Politiques, plans, structures d organisation, recrutement, promotion, directives, description de postes, processus de production, procédures transverses, instructions, etc. Structures de pouvoir, relations de groupe, interactions, confiance, goût du risque, système de valeurs, rôles, besoins, attentes, motivation, culture d entreprise, comportement des cadres, etc. ASPECTS FORMELS ASPECTS INFORMELS Aspects rationnels, observables, relevant de l organisation et de la gestion managériale Aspects cachés, affectifs, relevant de la psychosociologie et de la psychologie industrielle Culture d entreprise Source : Organisation et Management (cf. Selfridge/Sokolik, 1975, Staerkle, 1988)

9 Les messages qui forment une culture d entreprise proviennent de différentes sources CULTURE D ENTREPRISE Comportements Symboles Systèmes MESSAGES ET FORMATION VALEURS Grâce aux impulsions des dirigeants/es, la culture est créée au travers des messages que reçoit le personnel, relatifs à la manière dont il doit se comporter, sachant que : Culture Le personnel enregistre les messages et adapte son comportement. Les pairs exercent une pression pour que tout le monde respecte la culture (histoire des singes et des bananes). In fine, la culture d entreprise montre ce qui est vraiment valorisé, donc les valeurs vraiment importantes (valeurs vécues plutôt que valeurs affichées).

10 La culture d entreprise s exprime à travers trois canaux : Les comportements Les systèmes Les symboles La culture décrit les normes de comportement qui ont été établies autour des messages valorisés. La culture change, mais à condition que les messages changent de manière cohérente et sur une longue durée. L adhésion à une nouvelle culture nécessite la mise en place d un concept d intégration des valeurs, Les messages de la direction et le concept de formation influent les Comportements Systèmes Symboles Des leaders et opinions-leaders Lien entre «dire» et «faire» Ce qui est montré en exemple Acceptation de l imperfection et volonté d apprendre des erreurs Meetings, conférences, s SMQ Planification, budgets, investissements Evaluations et récompenses Mesures, indicateurs, reporting et apprentissage Structure organisationnelle Intégration du personnel Systèmes de valorisation Promotions, sanctions Rituels et légendes Bureaux, places de parc,

11 La culture d entreprise est le reflet des valeurs vécues au quotidien. Formation Toute tentative d implémentation d une nouvelle culture d entreprise doit tenir compte de la «capabilité» d intégration des «nouvelles» valeurs du personnel. Dès lors, une formation adaptée, plus particulièrement à l attention des cadres, devrait contribuer à leur adhésion à la nouvelle culture. CAP-Go => une opportunité?

12 CAP-Go : la continuité vers l excellence, avec un projet rassembleur et fédérateur de vos équipes basé sur : 1 la roue de Deming dans la continuité du développement du système organisationnel existant 2 les quatre C inéluctables : Conformité / Clients / Compétitivité / Confiance 3 et les quatre axes des Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)

13 La «Continuité vers l excellence», pour toute l entreprise et toutes ses prestations, c est : répondre aux exigences d un environnement changeant et aux nouvelles exigences du marché de la santé (QSE) s aligner pro activement sur les attentes des clients rechercher individuellement et collectivement le «bon courant de valeur ajoutée» dans un flux d amélioration continue introduire la notion de performance dans toute l institution veiller à utiliser les meilleurs équipements disponibles et lier leur utilisation aux règles des bonnes pratiques professionnelles exceller dans le leadership institutionnel, développer les/ses compétences humaines et professionnelles et enrichir l être humain et l organisation à chaque erreur commise «Continuité vers l excellence» et CAP-Go : c est libérer un énorme potentiel, grâce à l intégration d une méthodologie simple et nouvelle, au travers des cadres, dans une vision : de philosophie de gestion «transcendante», imprégnant tous les niveaux hiérarchiques de l institution d alignement des toutes les actions sur les objectifs stratégiques de prise en compte, à tous les niveaux, de tout mettre en œuvre pour assurer des prises en soins rapides, sûres, efficientes et économiques d'excellence du leadership des cadres et leur souci permanent de développer les compétences individuelles et collectives des RH d intégration d équipements de classe mondiale, soutenue par de hautes compétences et les meilleures pratiques d'utilisation de souci permanent de viser la «zéro non conformité» CAP-Go exige une nouvelle approche de gestion institutionnelle

14 1 PDCA dans la réalisation des options prises dans une vision d amélioration continue Act : analyse de la mesure et actions correctives A Plan : planification selon décisions prises (GP, procédures, etc.) P PDCA Check : mesure sur la base des indicateurs retenus C D Do : réalisation selon la planification faite Avec CAP-Go, le breakthrough dans un esprit cohérent de gouvernance efficiente : Go : mise en œuvre du projet / implémenter le plan sans faille Go Check : mesure et suivi des indicateurs / constat d une situation de succès ou échec C Plan : planification des actions de mise en œuvre / Développer un plan d action avec des objectifs mesurables P CAP-Go A Act : analyse des situations, trouver l origine des causes, identifier les solutions

15 2 Un projet «Continuité vers l excellence» implémenté avec CAP-Go TM, les 4 C avec les thèmes stratégiques de l entreprise Go C Conformité Client Compétitivité Confiance P A Conformité : Assurer la conformité légale/ réglementaire et la sécurité Clients : Réduire la douleur et la souffrance et améliorer la qualité de vie des patients/ résidents / clients Compétitivité : Répondre aux attentes de tous les clients et parties prenantes Confiance : Etablir une relation de confiance avec le client et les parties prenantes, grâce à une approche de prise en charge globale Exceller dans la conformité légale et réglementaire en : Éliminant les non respects réglementaires ou des BPP Respectant les procédures Instaurant un état d esprit d apprentissage positif des erreurs, visant le 0 défaut Offrir du bonheur aux clients en reliant: écoute client => réactivité R&D => interventions interventions => économicité Tout potentiel réclame sa libération; CAP-Go le permet. Mériter la confiance et offrir un avantage concurrentiel à nos clients et partenaires par : des informations systématiques un réseau de compétences performant des projets focalisés sur des plusvalues attendues

16 3 Les Tableaux de Bord Prospectifs (BSC) Réflexion sur chaque axe en fonction du contexte stratégique Définition des objectifs stratégiques pour chaque axe (thèmes) Etablissement de la carte stratégique avec la chaîne des valeurs, les indicateurs, etc. Elaboration plan d action et communication aux cadres/personnel Mise en œuvre des projets Suivi avec indicateurs, évaluations, PDCA BSC CLIENT PROCESSUS FINANCES APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL 4 C CLIENT CONFORMITE COMPETITIVITE CONFIANCE Une véritable philosophie de gestion : La qualité et la sécurité se construisent par les équipes opérationnelles et leur gestion incombe aux cadres. Dès lors, une formation spécifique à une méthodologie comme CAP-Go, doit être envisagée pour tous les cadres. CAP-Go permet le développement de la culture institutionnelle au travers de l action des cadres (responsables de processus) et par la mise en place d un SMI

17 3. Un Système de Management Intégré L environnement de l entreprise «hôpital» change vite, qu il s agisse de la politique, de l économie, du social, des technologies, de l écologie ou du législatif. Dès lors, la recherche de la performance et de l excellence, dans tout ce que nous faisons, devient inéluctable à la pérennité de l entreprise Hôpital. CAP-Go : aller vers un environnement d exécution sans faille, avec l esprit de l amélioration continue. Les constats traditionnels : Non respect des délais (diagramme de projet non respecté dès le départ / gestion de projet non systématique, rendezvous pris puis supprimés, temps de cycle des réalisations trop longs, recherche de formulaires ou d instruments, conflits, etc. ) Assignation laborieuse des charges de travail (manque de temps et de moyens, toujours les mêmes sur le feu, burn-out) On réinvente sans cesse les métiers, faute de traçabilité des manières de faire opérationnelles / stress des responsables et des équipes, donc augmentation des risques / non maîtrise de l information externe, donc pertes de temps, etc. Dès lors, la stratégie de déploiement des grands défis actuels et des projets doit être reconsidérée...

18 Système de Management Intégré (SMI) La mise en place d un SMI a un impact sur toute l organisation, dès son démarrage. La mise en pratique est réalisée avec méthodologie, rigueur et systématique. Un SMI devrait être porteur d une vision managériale claire, orientée sur un environnement d exécution maîtrisé et orienté vers l amélioration continue => nouvelle culture d entreprise SMI, c est tout d abord... du bonheur aux patients et à leurs proches Le SMI d un établissement de santé devrait se focaliser sur quatre aspects essentiels un avantage indéniable pour les clients, parties prenantes et partenaires une conformité légale et réglementaire strictement respectée de la confiance donc, un sentiment général de sécurité et de bien-être, dans un esprit d innovation.

19 SMI 5 domaines et 5 actions concrètes Stratégie managériale Formation des responsables Mise à plat de l organisation existante Application de CAP-Go Maîtrise des processus /audits Elaboration du PM et communication/déclinaison des objectifs Formation des cadres aux attentes institutionnelles / gestion SMI Mise à plat des processus pour une institution (cadres+équipes), Philosophie de gouvernance à appliquer au quotidien, Gestion de la Qualité et de l amélioration continue

20 Diagramme de GANTT / SMI Diagramme de projet SMI (base ISO 9001:2000) année CAP-Go: libérons nos énergies et canalisons les ressources! mois Phase 1 - Initialisation du projet SMI Etat des lieux organisationnel Phase 2 - Mise à plat des processus et activités Cartographie générale Processus et procédure Mise à jour de la documentation Phase 3 - Fusion des modes de faire et sécurité Appairage et analyse documentaire (niv.3 et 4) Dénifitions des processus soumis aux GMP Ajustement des modes de faire Mise à jour de la GED et gestion des accès Réalisation des AMDEC et HACCP nouveaux Phase 4- Formation des cadres Mise en œuvre de l'amélioration continue CAP-Do Mise à jour du MMQ et libération du SMQ Phase 5 - Audits internes Organisation et formation des audits int. Phase 6 - Performance, indicateurs et TdB Sélection et consolidation des indicateurs Consolidation TdB Phase 7 - Projet d'excellence ISO 9004 Définition des objectifs et des projets Gestion du lancement des projets Détermination des indicateurs d'excellence Intégration indicateurs/clignotants du TdB Phase 8 - Projet santé/sécurité OHSAS Elaboration du projet OHSAS Direction /consultant Equipe opérationnelle / consultant Validation par la direction Audits internes

21 Résumé : LA CONTINUITE VERS L EXCELLENCE EN 5 POINTS : 1. Culture d entreprise 2. Maîtrise du changement 3. CAP-Go 4. BSC 5. SMI

22 JGS SA JGS, Just Global Services & Quality Management SA JGS, Just Global Services & Quality Management SA 24, Rte de Montana 3975 Bluche (Crans-Montana) /

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