RÉALISATION. Helmut Kergel Directeur de l ESCA helmut.kergel@vdivde-it.de

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3 RÉALISATION Secrétariat Européen d Analyse de Clusters (ESCA) c/o Institut pour l Innovation et la Technologie au sein du VDI/VDE Innovation + Technik GmbH Steinplatz 1, Berlin, Allemagne Helmut Kergel Directeur de l ESCA helmut.kergel@vdivde-it.de ESCA est le Secrétariat Européen d Analyse de Clusters. Basé à Berlin au sein de l Institut pour l Innovation et la Technologie du VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, le secrétariat joue un rôle de conseil auprès des managers de clusters et des pouvoirs publics en matière de développement des clusters. L ESCA a développé une méthodologie pour le benchmark de clusters reconnue au niveau européen. Depuis 2007, l ESCA a réalisé le benchmark de plus de 320 clusters. L ESCA est également impliquée dans l initiative européenne pour l excellence des clusters (ECEI). AUTEURS Sophie Hantsch (sophie.hantsch@vdivde-it.de) Michael Nerger (michael.nerger@vdivde-it.de) Dr. Gerd Meier zu Köcker (mzk@vdivde-it.de) Berlin, Septembre

4 TABLE DES MATIÈRES 1. RÉSUMÉ INTRODUCTION L EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS INDICATEURS D EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS LE PORTEFEUILLE DE COMPARAISON POUR LE POSITIONNEMENT DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ RÉSULTATS DU BENCHMARK ET POSITIONNEMENT DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ STRUCTURE DES CLUSTERS ANNÉE D ÉTABLISSEMENT FORME LÉGALE INFLUENCE RECHERCHE VERSUS INDUSTRIE COMPOSITION DES MEMBRES CONCENTRATION GÉOGRAPHIQUE MANAGEMENT DES CLUSTERS ET GOUVERNANCE NATURE DE LA COOPÉRATION ENTRE MEMBRES ET ÉQUIPE D ANIMATION NIVEAU DE GOUVERNANCE COMPÉTENCES DES ÉQUIPES D ANIMATION FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE SOURCES DURABILITÉ STRATÉGIE DES CLUSTERS STRATÉGIE ET PLAN D ACTION PRIORITÉS THÉMATIQUES SERVICES RÉSULTATS ET VISIBILITÉ VISIBILITÉ MÉDIATIQUE NOMBRE DE DEMANDES EXTERNES DE COOPÉRATIONS COOPÉRATION AVEC DES CLUSTERS ÉTRANGERS

5 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS NIVEAUX D ANALYSE DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ RÉPONSES AUX PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ SOUTIEN AUX PME VISIBILITÉ NATIONALE ET INTERNATIONALE INTERNATIONALISATION DES MEMBRES INNOVATION, COOPÉRATION RECHERCHE / INDUSTRIE ÉVALUATION DES 71 PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ SELON LES INDICATEURS ECEI ET RECOMMANDATIONS ANNEXE : CRITÈRES D EXCELLENCE ECEI STRUCTURE TYPOLOGIE, GOUVERNANCE, COOPÉRATION FINANCEMENT STRATÉGIE, OBJECTIFS, SERVICES RÉSULTATS, RECONNAISSANCE

6 1. RÉSUMÉ Dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle, la France a lancé en 2004 une nouvelle politique industrielle. Les pôles de compétitivité ont été créés pour mobiliser les facteurs clefs de la compétitivité au premier rang desquels figure la capacité de Recherche et Développement et d'innovation, et pour développer la croissance et l'emploi sur les marchés porteurs. Un pôle de compétitivité rassemble sur un territoire identifié et une thématique donnée, des entreprises petites et grandes, des laboratoires de recherche et des établissements de formation. Il a vocation à soutenir l'innovation, favoriser le développement de projets collaboratifs de recherche et développement (R&D) particulièrement innovants. Il crée ainsi de la croissance et de l'emploi. L enjeu est de s appuyer sur les synergies et la confiance créée entre les acteurs par l'intermédiaire de coopérations concrètes. C est le défi que les équipes d animation responsables du management des pôles ont à relever au quotidien. cluster et à ses activités, ainsi qu aux acteurs du cluster. L analyse se base sur les résultats des activités de benchmark menées par le Secrétariat Européen d Analyse de Clusters (ESCA) auprès de 261 clusters au sein de 16 pays d Europe, entre novembre 2010 et mai Les pôles de compétitivité comptent parmi les meilleurs au niveau européen pour les aspects du management de cluster. Ils ont en moyenne un nombre plus élevé de participants que les clusters des autres initiatives. Ils ont en conséquence des équipes d animation plus grandes et de ce fait, mettent à disposition de leurs membres une palette et une quantité de services supérieures. Ils sont mieux structurés légalement que la moyenne européenne. Les pôles de compétitivité disposent enfin d une ligne stratégique claire sous forme d un contrat de performance, décliné en feuilles de route stratégiques et technologiques et assorti de plans d actions, ce qui les distinguent de la plupart de leurs homologues européens. Ce rapport présente le positionnement des pôles de compétitivité par rapport à leurs homologues européens. Les indicateurs d excellence pour le management des clusters utilisés ont été développés au sein de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters (ECEI). Ils se réfèrent à la gouvernance, à l équipe d animation responsable du management du Pour certains pôles, un potentiel d'amélioration existe cependant sur des éléments clés de leur management. L accent pourrait être porté sur le développement des compétences des équipes d animation et sur la visibilité des pôles, plus particulièrement à l international, par le développement entre autres d une version anglaise de leur page internet. 6

7 2. INTRODUCTION Lors du CIADT du 11 mai 2010, le Gouvernement français a réaffirmé son souhait de mener une deuxième évaluation de la politique des pôles de compétitivité pour la période Celle-ci a été confiée au consortium Bearing Point Erdyn Technopolis. Dans le cadre de l évaluation individuelle des pôles de compétitivité, une activité de benchmark a été réalisée selon la méthodologie développée par le Secrétariat Européen d Analyse de Clusters (ESCA) au sein du VDI/VDE Innovation + Technik GmbH. Ce benchmark est conforme aux activités de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters (ECEI, un projet cofondé par la Direction Générale «Entreprises et Industrie» de la Commission Européenne dans le contexte de l initiative PRO INNO Europe. L Initiative européenne pour l Excellence des clusters a pour principal objectif de développer des indicateurs d excellence et un procédé pour l attribution d un label d excellence pour le management de clusters en Europe (Cf. Annexe, Chapitre 5). Ce rapport présente les résultats condensés des entretiens de benchmark des 71 pôles de compétitivité français. Il donne un aperçu de leur positionnement vis-à-vis des clusters issus des programmes Kompetenznetze et Spitzenclusters en Allemagne, ainsi que Norwegian Centres of Expertise en Norvège (NCE Norway). Basées sur l Excellence, ces initiatives rassemblent les meilleurs clusters de leur pays. De plus, les résultats des pôles de compétitivité sont comparés aux résultats des 190 clusters européens répertoriés par l ESCA, représentant une moyenne européenne excluant les Pôles de compétitivité. Enfin, ils sont comparés à un portefeuille d Excellence composé de 71 clusters européens sélectionnés dans la base de données de l ESCA et répondant aux critères d excellence de celui-ci. Des recommandations générales sur la politique nationale des clusters en France ont été formulées sur la base de ces analyses. 2.1 L EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS De nombreux pays ont initié des politiques et programmes de développement des clusters dans le but de renforcer l impact de leurs politiques de Recherche et d Innovation. Les clusters offrent une opportunité stratégique aux gouvernements de mieux répondre aux challenges sociaux et économiques par le développement industriel et le soutien à l innovation. L excellence des clusters est primordiale. Elle contribue à plus de prospérité dans les régions, à une meilleure compétitivité des entreprises et un meilleur retour sur investissement pour les investisseurs. L excellence pour le management des clusters est une approche prometteuse pour maximiser les impacts du cluster à la fois dans son secteur technologique et industriel, mais également dans son périmètre régional et ainsi contribuer à un développement économique durable. Au niveau politique, l importance n est pas donnée au nombre de clusters présents dans le pays, mais plutôt au niveau d excellence de ceux-ci INDICATEURS D EXCELLENCE POUR LE MANAGEMENT DES CLUSTERS Les indicateurs d excellence pour le management des clusters utilisés dans le cadre de ce benchmark se réfèrent à la gouvernance, à l équipe d animation responsable du management et des activités du cluster, et en partie aux acteurs du cluster. Les impacts économiques du cluster dans son secteur industriel ainsi que son influence sur le développement des territoires ne sont pas pris en compte dans le benchmark. 7

8 STRUCTURE DU CLUSTER Age du cluster Forme légale du cluster Nature du cluster: influence Recherche versus Industrie Nature du cluster: degré de spécialisation Composition des membres du cluster Concentration géographique des membres du cluster Utilisation du potentiel de croissance régionale Membres du cluster d origine internationale Nature de la coopération entre les membres et la gouvernance du cluster MANAGEMENT DU CLUSTER ET GOUVERNANCE / STRATÉGIE DU CLUSTER Définition claire du rôle du manager du cluster / Existence d un comité directeur / Degré d implication des membres du cluster dans le processus de prise de décision stratégique / Nombre de membres par employé de l équipe d animation du cluster en équivalent temps plein (ETP) Développement de compétences des ressources humaines au sein de l équipe d animation du cluster Stratégie et plan d action Contenu de la stratégie en termes de priorités thématiques et géographiques FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE DU CLUSTER Parts du budget total de la gouvernance du cluster issues de fonds publics, services payants, cotisations des membres et fonds privés Durabilité du financement de la gouvernance du cluster SERVICES PROPOSÉS AUX MEMBRES DU CLUSTER (SPECTRE ET INTENSITÉ) Acquisition de financements externes au cluster Développement technologique collaboratif, transfert de technologie ou R&D sans financement tiers (financements privés internes au cluster) Echange d information et d expérience, mise en réseau interne entre les membres du cluster Développement des ressources humaines Développement de l entreprenariat Mise en réseau avec des partenaires extérieurs / promotion du cluster (nationale et internationale) Internationalisation des membres du cluster RÉSULTATS ET VISIBILITÉ DU CLUSTER Nombre de demandes de coopération externes reçues par le cluster Origine institutionnelle des demandes de coopération externes Origine géographique des demandes de coopération externes Niveau de coopération avec des clusters étrangers Visibilité médiatique Impact du travail de la gouvernance sur les activités R&D des membres du cluster Impact du travail de la gouvernance sur les activités industrielles et commerciales des membres du cluster Degré d internationalisation des membres du cluster Impact du travail de la gouvernance sur les activités internationales des membres du cluster Tableau 1: Dimension et indicateurs du benchmark Les indicateurs et le système d évaluation à trois niveaux utilisés se basent sur ceux de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters (Cf. Annexe, Chapitre 5). VERT: Excellent niveau de performance. Seulement de minimes améliorations sont le cas échéant possibles. JAUNE: Niveau de performance raisonnable. Il existe un potentiel d amélioration. ROUGE: Certains critères minimaux pour la bonne pratique du management des clusters ne sont pas atteints et il est recommandé de prendre en compte ces points faibles pour l amélioration et le développement du cluster. 8

9 Aéronautique et spatial Biotechnologie Construction / Bâtiment Energie et environnement Agroalimentaire Santé et sciences médicales Sciences humaines et sociales, média, design, services pour l innovation Technologies de l Information et de la communication Microtechnologie, nanotechnologie et optique Nouveaux matériaux et chimie Production et Ingénierie Transport et mobilité Total LE PORTEFEUILLE DE COMPARAISON POUR LE POSITIONNEMENT DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ Le positionnement des pôles de compétitivité français est réalisé vis-à-vis des clusters issus des programmes Kompetenznetze et Spitzenclusters en Allemagne ainsi que Norwegian Centres of Expertise en Norvège (NCE Norway). Basées sur l Excellence, ces initiatives rassemblent les meilleurs clusters de leur pays. Ces programmes nationaux pour le développement des clusters ont pour principal objectif de renforcer les activités d innovation et de recherche au sein des entreprises du pays et ainsi de développer une croissance et une meilleure compétitivité internationale basées sur le Savoir et la Connaissance au sein de l Industrie. Le partage des connaissances et les partenariats public-privés sont également encouragés par le biais de projets R&D et d innovation entre instituts de recherche et industries. Ces programmes ont également pour objectif de renforcer la visibilité internationale des clusters ainsi que celle des marchés locaux. De plus, les résultats des pôles de compétitivité sont comparés aux résultats des 190 clusters européens répertoriés par l ESCA, représentant une moyenne européenne et excluant les Pôles de compétitivité. Enfin, ils sont comparés à un portefeuille d Excellence composé de 71 clusters européens sélectionnés dans la base de données de l ESCA et répondant aux critères d excellence de celui-ci. Le portefeuille d Excellence a été sélectionné à la fois sur la base des critères d Excellence de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters (ECEI) (Cf. Annexe, Chapitre 5), ainsi que sur l intensité des principaux services proposés par les clusters. Les clusters atteignant un score préalablement défini sont intégrés au portefeuille d Excellence. Les résultats des clusters issus des programmes Kompetenznetze et Spitzenclusters en Allemagne ainsi que Norwegian Centres of Expertise en Norvège (NCE Norway) sont également intégrés au portefeuille représentant la moyenne européenne et pour certains d entre eux au portefeuille d Excellence. Les données des portefeuilles de comparaison ont été recueillies entre novembre 2010 et mai 2012 dans le cadre des activités de benchmark de l ESCA. Les tableaux suivants montrent la répartition sectorielle des clusters dans chaque portefeuille de comparaison. SECTEURS TECHNOLOGIQUES Total Pôles de compétitivité (France) Moyenne européenne sans les PdC o Kompetenznetze / Spitzencluster (Allemagne) o Norwegian Centres of Expertise (Norvège) Tableau 2: Répartition sectorielle des clusters dans chaque portefeuille de comparaison

10 Aéronautique et spatial Biotechnologie Construction / Bâtiment Energie et environnement Agroalimentaire Santé et sciences médicales Sciences humaines et sociales, média, design, services pour l innovation Technologies de l Information et de la communication Microtechnologie, nanotechnologie et optique Nouveaux matériaux et chimie Production et Ingénierie Transport et mobilité Total SECTEURS TECHNOLOGIQUES Total Pourcentage des clusters appartenant au portefeuille d Excellence par secteur technologique 63 % 13 % 40 % 27 % 21 % 26 % 32 % 33 % 18 % 29 % 26 % 25 % 27 % Tableau 3: Répartition sectorielle des clusters du portefeuille d Excellence Représentation graphique des résultats Diagramme en boîte Représentation de données statistiques utilisée pour comparer un même caractère dans des populations différentes. Le rectangle représente 50% de la population statistique (écart interquartile) et est coupé par la médiane. Les segments aux extrémités mènent jusqu aux valeurs extrêmes. Pour une meilleure représentation des résultats, les valeurs extrêmes représentées ne doivent pas dépasser 1,5 fois l écart interquartile. Les valeurs exceptionnelles sont ainsi écartées. Diagramme de Kiviat Chaque axe du diagramme représente une caractéristique quantifiée. Cette représentation permet d analyser de manière détaillée plusieurs objets et de les comparer, soit de manière globale (comparaison des surfaces) soit point par point. 10

11 3. RÉSULTATS DU BENCHMARK ET POSITIONNEMENT DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ 3.1 STRUCTURE DES CLUSTERS ANNÉE D ÉTABLISSEMENT La plupart des pôles de compétitivité ont été créés en Contrairement aux pôles de compétitivité, la création des clusters allemands et norvégiens est répartie dans le temps. La politique des clusters en Allemagne a débuté dans les années 90 avec différentes initiatives aux niveaux national et régional, tandis que les initiatives des autres pays ont débuté dans le début des années Les programmes allemands et norvégiens ont pour objectif le soutien au développement de clusters déjà existants. Cela explique pourquoi les clusters de ces initiatives n ont pas tous été créés à la même date. La maturité d un cluster est souvent liée à son nombre d années de fonctionnement. Dans le cadre de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters, il est estimé qu au moins quatre ans d activité sont nécessaires pour atteindre une certaine «maturité». Il est en général recommandé aux jeunes clusters d établir des contacts réguliers avec d autres gouvernances de clusters plus établis à la fois au niveau national et international afin de tirer profit de leur expérience. Il est judicieux d effectuer ces contacts dans le même secteur d activité. Les programmes nationaux des clusters pourraient jouer un rôle en ce sens et davantage appuyer les initiatives de coopérations entre jeunes clusters et clusters établis. Nb de PdC Indicateur ECEI Maturité du cluster Figure 1: Année d établissement des clusters FORME LÉGALE Tous les pôles de compétitivité sont des associations à but non lucratif (loi de 1901). Ils ont en commun une organisation classique avec une assemblée générale, un conseil d administration, un bureau et un président accompagné de vice-présidents. L équipe d animation est dirigée par un directeur ou assimilé. Les formes légales les plus souvent observées au niveau européen sont les associations et les sociétés à responsabilité limitée (SARL). En Allemagne, 8% des clusters n ont pas de forme légale. C est le cas de 70% des clusters de l initiative norvégienne. Il est intéressant de constater que tous les clusters du portefeuille d excellence sont des associations. 11

12 Figure 2: Forme légale des clusters Organiser le cluster ou la gouvernance du cluster selon un cadre légal défini permet d intensifier l engagement à long terme des membres, leur implication et le partage des risques entre ceux-ci. De fait les membres bénéficient de services exclusifs et d une plus grande valeur ajoutée. Un système de cotisations des membres est de même plus facile à établir au sein d un cluster ayant une forme légale INFLUENCE RECHERCHE VERSUS INDUSTRIE Les membres d un cluster jouent un rôle essentiel pour son orientation et la prise de décisions stratégiques ainsi que pour la mise en place de ses activités. Les clusters allemands et norvégiens sont plutôt influencés par l industrie. Chez les pôles de compétitivité, la tendance est moins nette puisque 42% des pôles sont plutôt influencés par la recherche et 58% par l industrie. Figure 3: Forces directrices des clusters pour la mise en place de leurs activités et décisions stratégiques COMPOSITION DES MEMBRES Dans le cadre de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters, l accent a été mis sur le caractère officiel des membres d un cluster. Un membre est considéré comme membre officiel s il contribue de manière active aux activités du cluster, soit par le biais de frais d adhésion et de cotisations, soit par la signature d un contrat d adhésion / une lettre d intention / un accord partenarial etc. ou dans le cadre d une participation active aux projets du cluster. Les membres non-officiels d un cluster montrent un intérêt particulier pour les activités de celui-ci, mais n y contribuent pas de manière active. Il est possible pour un cluster de compter des membres non officiels, cependant leur nombre doit être le plus limité possible et ne doit pas excéder 20% du total des membres. En effet, les membres non officiels, s ils représentent une proportion trop élevée du total des membres ont tendance à trop tirer avantage des services proposés par le cluster et par conséquent de pénaliser les membres officiels du pôle. 38 pôles de compétitivité ont une proportion de membres officiels supérieure à 80%. Nb de PdC Indicateur ECEI Engagement des membres Figure 4: Nombre total de membres / participants officiels des clusters 12

13 Les pôles de compétitivité ont en moyenne un nombre total plus élevé de participants que les clusters des autres initiatives et que la moyenne européenne. Les clusters norvégiens sont en moyenne de plus petite taille. Un minimum de 40 membres officiels est jugé nécessaire afin de créer une masse critique pour les projets du cluster qui profitent à l'ensemble des partenaires. Nb de PdC Indicateur ECEI Nombre total de membres La composition des membres d un cluster est un élément essentiel pour les activités collaboratives menées au sein du cluster. Un bon équilibre entre le nombre de membres issus de l industrie, de la recherche, de l éducation et autres intermédiaires et pouvoirs publics est la clé du succès. Cette diversité permet de rassembler un maximum de compétences au sein du cluster. La mise en commun de ces compétences doit promouvoir l innovation et la compétitivité de tous les membres du cluster. Si certains acteurs ou compétences clés viennent à manquer, cela peut avoir un impact négatif sur les capacités d innovation du cluster. Il est considéré que plus de 70% des membres officiels du cluster doivent provenir de l'industrie (à la fois des PME 1 et non PME). Le cluster doit aussi compter au moins un établissement de recherche et au moins un organisme d'éducation dans ses membres officiels. Enfin, le cluster doit compter au moins un membre officiel issu des catégories suivantes: intermédiaires, pouvoirs publics, marketing, etc. Dans toutes les initiatives représentées, les acteurs industriels prédominent et en particulier les PME. La moitié des pôles de compétitivité ont une proportion de membres issus de l industrie inférieure à 70%. Nb de PdC Indicateur ECEI Composition des membres 1 Basé sur la définition de la Commission Européenne, une PME compte au maximum 250 employés (Recommandation 2003/361/EC concernant la définition de la PME). Figure 5: Composition des membres / participants officiels des clusters 13

14 3.1.5 CONCENTRATION GÉOGRAPHIQUE Les clusters des initiatives présentées sont des initiatives régionales. Figure 6: Taux de membres situés dans un rayon inférieur à 150km des bureaux des gouvernances Selon la définition de Michael E. Porter 2 «un cluster est une concentration géographique d'entreprises, sous-traitants, prestataires de services et institutions (formation, recherche...) dans un domaine particulier, qui sont potentiellement en concurrence et néanmoins développent des coopérations». La proximité régionale des partenaires est évoquée dans cette définition. Afin de faciliter les contacts personnels entre les participants, il est considéré que plus de 70% des membres du cluster doivent être situés dans un rayon inférieur à 150 km environ du siège ou bureau régional du cluster (si existant) ou avoir un temps de trajet inférieur à 1.5h. La concentration géographique est un des principes clés de la politique des pôles de compétitivité. Nb de PdC Indicateur ECEI Concentration géographique 2 Michael E. Porter, 1998: Clusters and the New Economics of Competition, in: Harvard Business Review, November 1998, p MANAGEMENT DES CLUSTERS ET GOUVERNANCE NATURE DE LA COOPÉRATION ENTRE MEMBRES ET ÉQUIPE D ANIMATION La nature de la coopération entre les membres du cluster et l équipe d animation des clusters a été décrite selon trois schémas. Figure 7: Nature de la coopération entre les membres et l équipe d animation des clusters Pour quasiment la totalité des pôles de compétitivité, l équipe d animation est le noyau central des activités de coopération (structure de coopération centralisée) et fixe elle-même l agenda des activités du cluster. Les activités de coopération entre les membres sont principalement initiées par l équipe d animation. Pour les autres programmes, cette tendance est partagée avec une coopération décentralisée entre les membres du cluster. Dans ce cas, l équipe d animation du cluster a une influence certaine mais n est pas l initiateur principal des activités. Dans une minorité de cas, l équipe d animation du cluster agit comme facilitateur externe et est plutôt détachée des activités de coopération entre les membres. L équipe d animation a alors principalement un rôle d administrateur. 14

15 3.2.2 NIVEAU DE GOUVERNANCE Les éléments suivant ont été analysés et condensés en un indicateur composite afin de définir si le système de gouvernance en place est plutôt fort, modéré ou faible. Il existe des contrats, statuts et/ou règlements qui définissent les avantages et les responsabilités associés à l'appartenance au cluster en tant que membre officiel; Il existe une forme juridique de la gouvernance du cluster; Le directeur de la gouvernance du cluster est nommé et activement en place. Il est responsable de la gestion de son équipe, du travail quotidien ainsi que des activités stratégiques du cluster; Une assemblée générale ordinaire est tenue au moins une fois par an, permettant aux membres du cluster d exprimer leurs souhaits et d apporter leur contribution au développement stratégique du cluster; Un conseil d'administration, composé principalement de représentants de l industrie membres du cluster, est élu ou désigné par les membres du cluster de manière transparente et a un pouvoir décisionnel quant aux orientations stratégiques du cluster, les demandes d'adhésion de nouveaux membres, le recrutement du personnel de l équipe de gouvernance du cluster, le contrôle budgétaire, etc. La mise en place de groupes de travail de haut niveau peut également remplir ce rôle; Un conseil consultatif /conseil scientifique existe ou des comités thématiques composés de membres existent; ils participent à la prise de décision et soutiennent l'équipe de gouvernance du cluster pour la mise en œuvre du plan d'action. Figure 8: Niveau de gouvernance des clusters On observe que dans la grande majorité des cas, ces éléments clés de la gouvernance des clusters sont reconnus et en place COMPÉTENCES DES ÉQUIPES D ANIMATION Les ressources humaines au sein de l équipe d animation doivent être suffisamment nombreuses et compétentes afin de fournir un soutien approprié aux membres du cluster. Figure 10: Nombre de membres par employé (ETP) des équipes d animation des clusters Figure 9: Nombre d employés au sein des équipes d animation des clusters (ETP) Le nombre d employés en équivalent temps plein (ETP 3 ) au sein des équipes d animation des pôles de compétitivité est en moyenne plus élevé que celui des autres initiatives. Cela peut être justifié par leur nombre de participants également plus élevé. En effet, lorsque l on observe le nombre de membres par employé (ETP) des 15

16 équipes d animation, celui-ci est quasiment identique pour toutes les initiatives et tourne autour de 22 à 25 membres. l équipe d animation ont été pris en compte afin de définir trois niveaux de l équipe d animation. Nb de PdC Indicateur ECEI Nombre Ressources Humaines (Tableau 4, 3.2.5) Le développement et la mise en place de services adaptés aux besoins des membres du cluster requièrent beaucoup de temps et leur succès dépend du degré de professionnalité de l équipe d animation. Celle-ci est constamment confrontée à de nouveaux défis. Les compétences nécessaires à la gestion d un cluster ont changé au cours des années. Pour y faire face, il est nécessaire de mettre en place un concept interne pour le développement des compétences des ressources humaines et pour la formation continue au sein de l équipe d animation, afin de maintenir son niveau de connaissance et d expérience. L expérience professionnelle à l international ainsi que les compétences linguistiques sont deux éléments clés pour le management des clusters. Une analyse des besoins de formation de l équipe d animation est la base du développement d un tel concept. Les activités de formation doivent être réalisées de manière régulière sur la base d un budget spécifique et suffisant. Ces éléments pour le développement des compétences des ressources humaines au sein de Figure 11: Niveau du développement des compétences au sein des équipes d animation des clusters Nb de PdC Indicateur ECEI Compétences RH Une minorité de pôles de compétitivité ont un programme de développement des compétences en place avec un budget établi. Nb de PdC Indicateur ECEI Stabilité RH Une instabilité relative a été observée au sein des équipes d animation de 19 pôles de compétitivité, dû au fait de nombreux départ de personnel et souvent de managers de pôle. 3 L équivalent temps plein (ETP) correspond au nombre d employés à plein temps. Il est défini comme le nombre total d heures travaillées divisé par la moyenne annuelle des heures travaillées à plein temps. 3.3 FINANCEMENT DE LA GOUVERNANCE SOURCES On considère dans ce chapitre le budget exclusivement dédié aux activités de management de la gouvernance et coûts associés en termes de salaires et coûts de non-personnel. On exclut le budget R&D ou le budget dédié aux projets des membres. Les sources de financement suivantes ont été définies : financement public (incluant les programmes de financement public limités dans le temps), financement institutionnel et contrats de service, cotisations des membres, services payants (services proposés aux membres du pôle ou à des acteurs externes au pôle incluant les pouvoirs publics), autres sources privées de financement (par ex: fondations privées ou donations) et contributions en nature (non-cash). 16

17 bonne gestion d un cluster dans la mesure où des produits ou services payants sont proposés et acceptés par les membres du cluster ou autres acteurs. Ce modèle sous-entend que la valeur ajoutée est reconnue par les acteurs du cluster. Figure 12: Part des sources de financement du budget total de la gouvernance des clusters Nb de PdC Indicateur ECEI Part de financements privés Dans le cadre de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters, il est estimé qu au moins 20% du budget de la gouvernance du cluster doivent provenir de sources privées de financement, afin de lui assurer une certaine durabilité dans le moyen et long terme. En effet, la plupart des clusters au niveau européen ont été créés avec un soutien public important. Ces fonds étant généralement limités dans le temps, il est nécessaire pour les clusters de s approprier d autres sources de financement pour assurer leur pérennité. L augmentation de la part de financements privés au sein d un cluster peut être estimée comme une preuve de De même, il est conseillé de mettre en place un système de contrôle financier au jour le jour afin de permettre un suivi financier facilité des activités du cluster. Grâce à ce système, la gouvernance du cluster est à tout moment au courant des ressources propres et des dépenses et peut réagir rapidement à toutes demandes externes sur le statut budgétaire du cluster. Nb de PdC Indicateur ECEI Contrôle financier DURABILITÉ La gouvernance du cluster doit reposer sur une base financière stable et durable, afin de pouvoir concentrer ses efforts sur ses missions premières. Sans un financement durable, la gouvernance doit dédier un grand nombre de ressources et de temps à la recherche de nouveaux financements. Ces ressources ne sont alors pas utilisées pour le développement et la réalisation de services pour les membres du cluster. Les acteurs du cluster issus de l Industrie, de l Académie et les pouvoir publics doivent être tenus au courant de la situation financière de la gouvernance et être impliqués dans son processus de stabilisation. L identification de nouvelles sources de financement doit être intégrée au procédé stratégique interne. Le développement de services payants peut être une solution. Figure 13: Durabilité du financement de la gouvernance des clusters Dans le cadre de l Initiative européenne pour l Excellence des clusters, il est considéré que le budget soit sécurisé pour les deux années à venir et que les perspectives à long terme soient positives. Il est crucial pour les clusters de s assurer que leur financement est assuré dans le futur, principalement lorsque celui-ci dépend essentiellement de fonds publics. 17

18 Nb de PdC Indicateur ECEI Durabilité du financement La plupart des pôles de compétitivité estiment leur budget seulement sécurisé dans le court ou moyen terme, voire même critique, dans la mesure ou la politique actuelle se termine fin La plupart des pôles estiment cependant qu une nouvelle période de subvention va suivre. Les pôles ne sont pas seulement dépendants de la politique des pôles de compétitivité, puisqu ils ont pour la plupart d autres sources de financement publics et privés (à hauteur de 41%). Le cas des clusters allemand est un peu différent. Dans la mesure où ils ne bénéficient pas de fonds publics nationaux pour le financement des activités de la gouvernance (à l exception des Spitzenclusters), ils ont été confrontés depuis leur création à cette problématique et bénéficient déjà de sources de financement variées d origines publiques et privées. Les clusters norvégiens pour leur part disposent encore majoritairement de fonds publics. Ceuxci sont dans un premier temps sécurisés. Il serait pourtant dès à présent judicieux de concentrer leurs efforts sur la diversification des sources de financement afin d assurer leur pérennité future. 3.4 STRATÉGIE DES CLUSTERS STRATÉGIE ET PLAN D ACTION Les clusters ayant développé une stratégie et un plan d action associé sont plus couronnés de succès que ceux qui n en ont pas. Le développement de la stratégie se traduit souvent par la réalisation de services et activités adaptés aux besoins des membres ainsi que par l engagement et l implication active des acteurs principaux. La stratégie du cluster doit être documentée. Ce document doit comprendre les problématiques stratégiques du cluster ainsi qu un calendrier d exécution et décrire les perspectives à court, moyen et long terme. La stratégie doit être développée dans le cadre d un procédé interne au cluster, au cours duquel les besoins et attentes des acteurs sont exposés et transposés en mesures stratégiques. Le plan de mise en œuvre de la stratégie doit être présenté sous forme de document écrit contenant des objectifs mesurables et des budgets dédiés correspondant aux objectifs stratégiques. Il est également nécessaire de réaliser le contrôle continu de la progression du plan d action et des impacts occasionnés ainsi que de les documenter. L examen de l avancement des objectifs ainsi que la réalisation de mesures correctives doivent également être documentés. Il est estimé que le degré de réalisation du plan d action doit être supérieur à 80%. Nb de PdC Nb de PdC Indicateur ECEI Documentation de la stratégie Nb de PdC Indicateur ECEI Révision de la stratégie Indicateur ECEI Degré de réalisation du plan d implémentation 18

19 Figure 14: Stratégie et plan d action En France et en Norvège, on observe que les clusters documentent et révisent leur stratégie de manière régulière dans quasiment la totalité des cas. Ceci s explique par le fait que les priorités stratégiques des clusters de ces initiatives sont très largement influencées par les Ministères responsables des politiques de soutien nationales. En France, le niveau de performance individuel des pôles est évalué de manière régulière au regard de leurs objectifs communs, assignés uniformément aux 71 pôles par l Etat en contrepartie du label «pôle de compétitivité» dont ils sont détenteurs. Le «label» pôle de compétitivité s est établi en France comme un gage d exigence et d excellence en matière de cluster dans le paysage de l innovation. Dans le cadre de la politique des pôles de compétitivité, le pilotage stratégique est réalisé sous la forme d un contrat de performance, décliné en feuilles de route stratégiques et technologiques et assorti de plans d actions. Ces contrats permettent aux pôles de se doter d objectifs stratégiques chiffrés à moyen terme. En matière de gouvernance, cette évolution a conduit à un rôle renforcé des correspondants des pôles auprès de l Etat PRIORITÉS THÉMATIQUES Les priorités thématiques des stratégies adoptées par les clusters des différentes initiatives suivent une tendance assez similaire. Le développement technologique collaboratif, le transfert de technologie et la R&D ainsi que l échange d information et d expérience interne aux clusters sont des priorités stratégiques prédominantes. En Norvège, l accent semble également être mis sur le développement des ressources humaines et l entreprenariat. Ces priorités stratégiques sont à la base du développement de l offre de service des clusters adaptée aux besoins spécifiques de leurs membres. Il est recommandé de réaliser des enquêtes de satisfaction auprès des membres du cluster, dans le but de mettre à jour la stratégie du cluster et son plan d action. La gouvernance du cluster a pour rôle de servir ses membres dans le but de leur apporter des bénéfices et une valeur ajoutée. Cela implique que les besoins des participants et leurs demandes spécifiques soient connus de l équipe d animation du cluster. Le degré de satisfaction des participants du cluster et intervenants extérieurs doit être évalué de manière régulière. Nb de PdC Indicateur ECEI Enquêtes de satisfaction 19

20 Figure 15: Priorités thématiques de la stratégie des clusters 3.5 SERVICES Le principal objectif d un cluster est de fournir à ses membres une structure de coopération orientée en fonction de leurs besoins particuliers, dans le but de promouvoir l innovation. Le succès d un cluster dépend en ce sens, de sa capacité à soutenir ses membres dans leurs activités innovantes et quotidiennes, grâce à une offre de service, la plus adaptée possible à leurs besoins. Cette action doit être menée en étroite collaboration avec les bénéficiaires potentiels afin de satisfaire au mieux leurs besoins spécifiques. Les services proposés par le cluster doivent permettre aux membres de mutualiser leurs ressources afin de se concentrer sur leurs corps de métier. Il est recommandé de focaliser les efforts du cluster sur les catégories de services répondant le mieux aux besoins des membres. Pour chaque catégorie de service, la diversité et la fréquence des services proposés ont été analysées et représentées sur une échelle allant de 0 à 4. Nb de PdC Indicateur ECEI Services 20

21 Figure 16: Services proposés par la gouvernance des clusters par catégorie Les services proposés coïncident avec les priorités stratégiques évoquées dans le paragraphe précédent. Les pôles de compétitivité et les clusters norvégiens mettent à disposition de leurs membres une palette et une quantité de services se rapprochant du portefeuille d Excellence. 3.6 RÉSULTATS ET VISIBILITÉ VISIBILITÉ MÉDIATIQUE La visibilité médiatique et la réputation du cluster sont deux éléments essentiels de sa réussite. Un cluster connu et reconnu est plus attractif pour de nouveaux membres, est plus facilement impliqué dans des projets de coopération internationaux et possède un pouvoir de conviction plus fort auprès des pouvoirs publics. Le développement des activités de relations publiques aux niveaux local, national, international et au sein du secteur d activité technologique permet de mieux sensibiliser les parties intéressées. Une stratégie de communication est nécessaire afin de cibler les instruments médiatiques les plus adéquats. Figure 17: Fréquence à laquelle les clusters ont été mentionnés dans la presse ces 12 derniers mois Nb de PdC Indicateur ECEI Présence médiatique 21

22 Les success stories du cluster ou de ses membres - si celles-ci ont été soutenues par le cluster - doivent être publiées. Elles doivent mettre en avant la complexité des objectifs du cluster, l'impact positif occasionné sur une majorité des participants du cluster et sur l'industrie, le degré de contribution à la réalisation des objectifs stratégiques du cluster, ainsi que la contribution à la durabilité de son développement. Nb de PdC Indicateur ECEI Success stories Le contenu du site internet du cluster est également un aspect essentiel pour augmenter la visibilité médiatique. Le site doit être régulièrement mis à jour. Le lien vers d autres platesformes et réseaux tels que LinkedIn, la plateforme européenne des clusters «European Cluster Collaboration Platform» ou facebook est également recommandé. Le site internet doit donner un aperçu général et des détails sur les activités du cluster, sur son domaine d activité technologique ainsi que des points de contact. Comme l'internationalisation des clusters est une question importante, la partie publique du site internet devrait être disponible au moins en langue anglaise, ainsi que dans les langues des principaux pays, avec lesquels le cluster souhaite réaliser des projets de coopération technologique et opportunités d affaire. En outre, le site internet devrait faciliter le contact avec les membres du cluster. Une majorité de pôles de compétitivité montrent des déficits sur leur page internet et certains d entre eux n ont pas de page internet en langue anglaise. Un effort devrait être porté sur la présence web de ces pôles. Nb de PdC Indicateur ECEI Présence web NOMBRE DE DEMANDES EXTERNES DE COOPÉRATIONS La visibilité et la reconnaissance d un cluster peuvent se mesurer par la fréquence du nombre de demandes de coopérations externes, venant des acteurs les plus importants et pertinents dans le secteur d activité du cluster et/ou de la région. L'intensification des activités de relations publiques ainsi qu une page internet régulièrement actualisée ont une influence directe sur le nombre de demandes externes de coopération. Figure 18: Nombre de demandes externes de coopérations reçues par les clusters COOPÉRATION AVEC DES CLUSTERS ÉTRANGERS Le type de coopération avec des clusters étrangers, soit R&D soit opportunité d affaire, ainsi que son intensité ont été analysés. Les principales raisons pour les membres d un cluster de se tourner vers l international sont de maintenir leur avance technologique et de renforcer leur présence sur les marchés mondiaux. Il est en effet fréquent de tirer avantage des projets de coopération internationale en obtenant un accès facilité vers des marchés cibles identifiés. Enfin, un cluster peut remédier à un manque de compétences en interne en identifiant les partenaires internationaux les plus pertinents et en les intégrant dans un projet international. C est d autant plus vrai pour les clusters couvrant un large spectre de technologies. 22

23 clusters disposent souvent de plus de moyens et d expérience sur les problématiques de l international. Figure 19: Caractère de la coopération avec des clusters étrangers La plupart des membres des clusters et plus particulièrement les PME manquent souvent de temps, ressources et moyens propres pour mener à bien leurs activités internationales. C est pourquoi les clusters devraient apporter des mesures et instruments de soutien adaptés aux besoins de leurs membres afin de les soutenir dans leurs activités internationales. En effet, les Les études récentes montrent que les clusters européens ont fait de grands progrès dans l initialisation de coopérations internationales pour le compte de leurs membres. Cependant, la visibilité internationale des clusters demeurent encore très faible. Il est pourtant essentiel à tout cluster souhaitant développer davantage ses activités internationales de gagner en visibilité au sein des pays ciblés. Les principaux pays et secteurs géographiques avec lesquels les pôles de compétitivité coopèrent sont représentés dans les graphiques suivants. Figure 20: Nombre de coopérations internationales citées par les pôles par pays 23

24 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 4.1 NIVEAUX D ANALYSE DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ La politique des pôles de compétitivité peut être analysée à différents niveaux. L objectif de ce chapitre est de mettre en avant la corrélation entre les «réalisations (outputs)» et «résultats (outcomes)» des pôles de compétitivité, pour les objectifs suivants: le soutien aux PME, la visibilité nationale et internationale, l internationalisation des membres et l innovation par le biais de la coopération entre la Recherche et l Industrie. Ainsi, des recommandations ont pu être formulées quant aux cibles opérationnelles de la politique à maintenir ou renforcer. Figure 21: Niveaux d analyse de la politique des clusters 4.2 RÉPONSES AUX PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ Il est important de rappeler que les résultats utilisés pour cette analyse sont issus des réponses fournies par les directeurs de pôles interrogés dans le cadre du benchmark. La véracité des réponses n a pas été vérifiées et certaines données expriment le ressenti personnel des personnes interrogées. Les conclusions formulées sont donc à considérer avec une certaine réserve et un regard critique. 24

25 4.2.1 SOUTIEN AUX PME Le soutien aux PME est l un des éléments stratégiques clés de la politique des pôles de compétitivité. La corrélation entres les «réalisations» - intensité des services 5, influence de l Industrie dans les décisions stratégiques des pôles, demandes de coopération externes - et les «résultats» impact des réalisations des pôles sur les activités R&D, opportunités d affaire et activités internationales de leurs membres - est représentée dans la figure suivante. 5 Les services offerts par les clusters sont principalement pris en compte par les PME. En effet, celles-ci sont majoritaires dans la composition des membres des clusters. De plus, les PME ont un besoin d assistance supérieur en comparaison avec les grandes entreprises et les autres catégories de membres. RÉSULTATS RÉALISATIONS Figure 22: Corrélation «réalisations» / «résultats» pour le soutien aux PME Afin d offrir un soutien approprié à ses membres, et en particulier aux PME, il est conseillé d intensifier les contacts directs entre les gouvernances des clusters et leurs membres. Il est estimé que l'équipe de gouvernance du cluster doit avoir des contacts personnels directs avec au moins 60% des membres du cluster. Ces contacts peuvent être illustrés par exemple par une visite dans les locaux des membres ou par une visite des membres dans les locaux de l équipe de gouvernance ; un échange bilatéral d'informations intensif ; le travail conjoint de l équipe de gouvernance et des représentants des membres dans le cadre de projets spécifiques, de groupes de travail, ou d'autres activités conjointes. Un cluster est jugé excellent lorsque plus de 30% de ses membres sont impliqués de manière significative dans le cadre de projets collaboratifs ou autres activités de collaboration. Ces activités collaboratives sont par exemple la participation à des groupes de travail, à des projets communs, à des délégations à l étranger, à des activités commerciales communes, à des conférences, etc. Une présence passive lors d un évènement (séminaire, atelier ou rendez-vous) n'est pas considérée comme une activité collaborative. 25

26 Nb de PdC Indicateur ECEI Degré de coopération entre les membres Nb de PdC Indicateur ECEI Contacts membres / gouvernance VISIBILITÉ NATIONALE ET INTERNATIONALE La visibilité nationale et internationale des pôles, des territoires et secteurs de pointe français est également un élément clé de la politique des pôles de compétitivité. La corrélation entres les «réalisations» - maturité des pôles, taille du cluster, intensité des services dédiés à la visibilité, présence web et les «résultats» - demandes de coopération nationales et internationales, visibilité médiatique et success stories est représentée dans la figure suivante. RÉSULTATS RÉALISATIONS Figure 23: Corrélation «réalisations» / «résultats» pour la visibilité nationale et internationale On observe que la visibilité des clusters, exprimée en termes de visibilité médiatique et demandes de coopération externes, n est pas directement corrélée avec l âge ou la taille des clusters. Les autres réalisations les plus pertinentes sont l intensité des services dédiés à la visibilité, la présence web et les success stories. 26

27 4.2.3 INTERNATIONALISATION DES MEMBRES L internationalisation des membres au sein des pôles est soutenue par la politique des pôles de compétitivité. Le développement de collaborations nouées par les pôles de compétitivité avec des clusters étrangers est un objectif explicite de la politique des pôles. Ces actions ont pour but de développer des pratiques de benchmark pour permettre aux pôles français de recueillir de bonnes pratiques, mais aussi de développer des réseaux relationnels plus importants au bénéfice de leurs membres. La recherche de nouveaux partenariats technologiques ou le développement de consortia européens correspondent également à leurs objectifs. La corrélation entres les «réalisations» - présence de membres internationaux au sein du cluster, expérience internationale au sein de la gouvernance et du conseil d administration, priorités stratégiques internationales et intensité des services dédiés à l international et des «résultats» - impact des réalisations des clusters sur les activités internationales de leurs membres, origine internationale des demandes de coopération et niveau de coopération avec des clusters étrangers est représentée dans la figure suivante. RÉSULTATS RÉALISATIONS Figure 24: Corrélation «réalisations» / «résultats» pour l internationalisation des membres On observe que les pôles de compétitivité comptent en général moins de membres internationaux que les clusters des autres initiatives, qu ils ont une expérience internationale moindre au sein de leur gouvernances, une priorité stratégique internationale également moindre et une page internet rarement disponible en langue anglaise, ce qui présente un frein à l internationalisation des pôles et de leurs membres. Néanmoins, les pôles ont une intensité de services dédiés à l international bien supérieure aux autres clusters. Il en découle un impact non négligeable sur les activités internationales de leurs membres et un niveau élevé de coopération avec des clusters étrangers. 27