Une expérience de gouvernance clinique dans un centre hospitalier affilié : L Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal

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1 Une expérience de gouvernance clinique dans un centre hospitalier affilié : L Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal Dr Pierre Gfeller, MD, CM, MBA Président-directeur général CIUSSS NIDM 75

2 Un peu de dialectique THÈSE : ANTITHÈSE : «Les docteurs sont des générateurs de coûts, qui ne s intéressent pas à l organisation» dixit le gestionnaire «Les administrateurs ne s intéressent qu aux budgets et pas du tout à la qualité des services» dixit le médecin SYNTHÈSE : LA GOUVERNANCE CLINIQUE! 76

3 Gouvernance clinique * Définition La gouvernance clinique est un ensemble de moyens permettant aux organisations et aux professionnels d assurer conjointement la qualité, l efficience et la sécurité des soins. Elle tend à responsabiliser l ensemble des acteurs œuvrant dans la dispensation de soins en les incitant à s engager dans la création, le maintien et la surveillance de standards se rapportant aux meilleures pratiques cliniques * Briault,

4 Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal Automne 2010 Le CMDP réclame à l unanimité (311/312) le départ du directeur général, de certains directeurs et du président du CA Départ de l ensemble de l équipe de direction (à l exception de 2 personnes) «Embauche» par le conseil d administration d un «directeur général intérimaire» Recrutement d une nouvelle directrice intérimaire des services professionnels «pour quelques semaines» 78

5 Les sources de la crise ( ) * Qualité des services? ( incidents/accidents ) Échecs répétés de projets structurants (centre ambulatoire, radiothérapie, vétusté) Isolement graduel (MSSS, Agence, UdeM, partenaires) Peu de dialogue entre la direction et les médecins Jeux de pouvoir entre les spécialités Tensions, conflits, «crises», souvent médiatisés Instances peu fonctionnelles (CMDP, CII, CCDG) Succession répétée dans un poste-clé (DSP) Pressions financières croissantes * Source : Planification stratégique

6 Le redressement ( ) Planification stratégique Redéfinir le rôle et la place de l Hôpital du Sacré- Cœur de Montréal Améliorer la qualité des services Remettre le patient au centre de nos préoccupations Rétablir la collaboration et les partenariats Rebâtir la confiance des décideurs Implantation de la cogestion médico-administrative Relance des conseils professionnels (CMDP, CII) Plan de développement immobilier en 4 phases 80

7 HSCM Créneaux surspécialisés * 4 axes prioritaires: Traumatologie soins critiques Santé cardiovasculaire Santé respiratoire Santé mentale 2 secteurs de pointe: Orthopédie complexe Chirurgie bariatrique * Source : Planification stratégique

8 La gouvernance clinique Le CMDP Le CII Le CM La Table des chefs (le CCDG) La cogestion médico-administrative Le comité d optimisation 82

9 Le CMDP (structure «staff») Structure conseil, recentrée sur la qualité des services Participation active au redressement de qualité Relance et mise à jour des dossiers disciplinaires Approche de collaboration avec la direction ( DSP et DG présents aux réunions) Émission d avis suite à des consultations formelles de la DG sur de grands enjeux 83

10 La Table des chefs (structure «line») Hiérarchique, opérationnelle Centrée sur l organisation des services Départ de plusieurs anciens chefs amenant une nouvelle dynamique de collaboration Le chef de département un officier hiérarchique de l organisation seule porte d entrée vers la direction pour les mds cogestionnaire médical, autant que possible rémunération modeste 84

11 La cogestion médico-administrative Généralisée : Dyades médecins laïcs! DSP DSI Services D x et R x Services cliniques Enseignement / Recherche Partage des rôles et responsabilités dans chaque dyade selon les capacités / les intérêts des individus à toi à nous deux à moi Mais les deux «au courant de tout»! 85

12 Le comité d optimisation ( ) Composition élargie (mds, directeurs, patient partenaire) Comment faire face aux défis financiers en conservant, voire améliorant, la qualité? Approches multiples (pertinence, efficience, réingénierie, partenariats, hiérarchisation, etc.) 19 M $ en 3 ans, sans coupures de services Un marqueur de maturité d une organisation! 86

13 Qualité vs ressources* Qualité Problème d accès d intensité Non-pertinence Iatrogénie Ressources *Adapté de: Int l Forum on Quality and Safety in Healtcare, London, U.K.,

14 Les résultats financiers $ * ( ) $ ( ) $ $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ Évolution des résultats financiers HSCM *Injection de 8,5 M$ aux revenus pour l'augmentation non financée des patients du 450 Note 1 Résultat pour le fonds d'exploitation excluant l'affectation d'origine interne Note 2 Pour les exercices à , l'établissement avait une cible déficitaire autorisée de 5 M$ Note 3 Dépenses exceptionnelles liées à l'application de la Loi 10 88

15 Les gains Amélioration de la qualité des services Reprise des partenariats Meilleur climat de travail ( indicateurs RH) Diminution marquée des tensions Collaboration mds-direction et entre les spécialités Agrément obtenu sans condition Des dossiers difficiles solutionnés ou en voie de l être Santé financière de l établissement (autonomie!) 89

16 Évolution du RNMH HSCM ( )* * Source: ICIS 90

17 RNMH de HSCM par rapport à son groupe de comparaison au Québec ( )* Hôpital du Sacré Coeur de Montréal Région de Montréal Québec Canada * Source: ICIS 91

18 Les limites Les contraintes externes La disponibilité des médecins L intérêt variable des cliniciens La formation en gestion des médecins Les systèmes d information de gestion La rémunération des activités administratives des mds mais surtout une nouvelle façon de faire! 92

19 Les défis du futur Poursuivre dans un contexte de fusion de 5 établissements Même dynamique de collaboration à implanter? Crainte de «take over» par l Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal du reste du réseau Crainte des spécialistes de l Hôpital du Sacré-Cœur de perte du CIUSSS ( «devenir un gros CLSC») La vitesse et l ampleur du changement L inclusion de la 1 re ligne dans ce modèle de cogestion (CLSC, GMF, cabinets privés) 93

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