Réalisé par : GUEDDARI Houda LAMARANI Roua NACIRI Chaimae ISIT-RABAT- A.G.E.T.H 2 /C

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2 Réalisé par : GUEDDARI Houda LAMARANI Roua NACIRI Chaimae ISIT-RABAT- A.G.E.T.H 2 /C Introduction ol historique. odéfinition. ole pourquoi du KM. ole processus du KM. oles différentes approches du KM. oles outils. ole positionnement du KM. oavantages et limites du KM. ole knowledge manager. oetude de cas. Conclusion.

3 1)-Aperçu historique : En 1990 on a lancé le projet IMKA (ınıtıatıve for managıng knowledge assets ). Dans la mesure ou l on remet en questıon la gestıon de la connaıssance de manıere effıscıente et rapıde. Dans une nouvelle perıode le defıt majeur des chercheurse etaıt de Capitaliser les connaissances de l'entreprise et considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital». En 1991 Richard Collin fondait le European research centre for the Knowledge Age (laboratoire financé par DEC Europe, HP Europe, IBM Europe). Et en 1999 on a crée fınalement le premıer poste du knowledge manager. Dans une nouvelle période d autres postes ont été créés en France depuis lors. Par de nombreuses sociétés, dont la plupart ont une expérience dans le développement et Le déploiement de systèmes à base de connaissances. 2)-Définitions du KM : Gestion (ou management) de la connaissance. Elle repose sur la collecte capitalisée des connaissances, dans le but de favoriser notamment le recensement et l'analyse des expériences, le développement des compétences, l'identification de nouvelles connaissances liées à l'évolution de l'environnement Gestion, par des moyens informatiques, des informations significatives qui sont acquises par une entreprise et qui y circulent. Ceci englobe également le savoir-faire développé par le personnel, de manière à créer un système interactif de formation maison continue qui débouche sur une meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande compétitivité de l'entreprise. A noter que le terme Knowledge Management a t On appelle «Knowledge Management» les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser. Le Knowledge Management est la gestion consciente, coordonnée et opérationnelle de l ensemble des informations, connaissances et savoir-faire des membres au service d une organisation. 3)-Le pourquoi du Km??

4 Souvent, les pertes de compétitivité suite à un changement dans l'entreprise auraient pu être évitées par une meilleure gestion prévisionnelle de ses savoir-faire, de son organisation et de ses compétences vitales. Mal-gérés, les plans sociaux, le " re-engineering " et d autres phénomènes tels que le " downsizing ", le "right-sizing", "l'off-shoring" et maintenant le "near-shoring" peuvent, sans le savoir, porter un coup fatal à ce que l entreprise sait d elle-même, de son image, de son positionnement et de son coeur de métier. Les Quinquas et les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) n ont pas été souvent sollicités correctement pour faire transmettre ce qui circulait facilement, autrefois entre générations, de bouche à oreille, du maître vers l apprenti. Le savoir peut se partager aisément dans un groupe restreint, mais il a du mal à traverser les barrières constituées par des domaines d'expertise, des groupes de travail, des cultures d'entreprise et les langues étrangères. Faire l'inventaire des compétences existantes, constater les écarts entre l'état actuel du savoir-faire et son état désiré et nécessaire, anticiper sur ce qui serait perdu si un individu ou un groupe compétent venait à quitter l'entreprise, peut se révéler un bon moyen pour justifier l'introduction d'un système de management des connaissances. Pour bien manager les connaissances il faut associer experts en ressources humaines et experts en NTIC. La Globalisation et mondialisation. La concurrence et l ımportance de la gestıon effıscıente de la connaıssance dans le cadre d une exploitation rapide et structurée. 3)-Le processus du KM 5)-Les approches du knowledge management : Une approche basée sur les savoirs de l'entreprise : il s'agit de "connaissances explicites", c'est-à-dire des connaissances aisément formalisables et repérables comme des bases de données, des procédures, des plans, des modèles, des algorithmes, des

5 documents d'analyse et des synthèses. Ainsi, un projet KM se conduit dans ce cas de la même façon qu'un projet de systèmes d'informations. Une approche basée sur le savoir-faire de l'entreprise : il s'agit de "connaissances tacites", c'est-à-dire des connaissances moins transférables, souvent transmises oralement et dépendantes de la présence de personnes dans l'entreprise comme des habilités, des tours de main, des " secrets de métiers ", des routines, des connaissances de l'environnement (clients, concurrents, les facteurs d'influence socioéconomiques...). Ainsi, un projet KM se traduit par la mise en place d'un système permettant d'amplifier l'utilisation et la création de connaissances afin d'accroître les performances et la compétitivité de l'entreprise. C'est donc le rôle du "knowledge manager" que de déterminer les connaissances stratégiques de l'entreprise et d'en assurer le partage et le stockage. 6)-Les outils du knowledge management : Avec les nouvelles technologies de l information et de la communication, beaucoup de logiciels libres (Open Source) ou propriétaires ont été créés pour aider à mieux gérer les connaissances, mais ils ne sont que des outils offerts par la technologie. Parmi ceux-ci on peut citer les intranets et extranets, sites web, wiki, blogs, chat, sms, partage de photos, réseaux, communautés en ligne, pages jaunes, etc. Les outils de Knowledge management doivent permettre de gérer la connaissance de l'entreprise ; gérer les compétences, les ressources disponibles, les savoirs faire existant stocker et organsier l'information recueillies pour qu elles puissent être disponible en cas de besoin par les personnels habilités. Les supports utilisés sont basés sur une architecture de base de données mais également des supports multimédia tels que photos, vidéo,... On peut les classer dans trois grandes catégories: 1 - Les Logiciels de travail collaboratifs : Permettent par leur utilisation de créer de la connaissance par le partage de savoir entre utilisateurs, fluidifient la transmission d'information permettent notamment de joindre facilement des experts métiers, échanger des fichiers et des informations. Ces outils sont intégrés à l intranet existant. 2 - les logiciels des gestion de projets ou de gestion de production : Sont utilisés de plus en plus pour capitaliser la connaissance métiers lors d'une organisation de projets, permettent non seulement de capitaliser la connaissance au niveau du projet, mais également au niveau des équipes. 3 - Les logiciels de gestion de la relation client ou de CRM : Souvent utilisés pour la gestion des appels clients dans des services de type "Helpdesk". Les réponses données aux clients se fondent sur une base de connaissance qui est elle même alimentée par les cas rencontrés selon une chaine de validation qui peut être assurée par l'outil lui même. Ces outils seuls ne sont pas la solution, ils doivent être sélectionnés avec soin, après avoir étudié les besoins des utilisateurs, leurs capacités, leurs compétences et leur volonté

6 d échanger l information qu ils détiennent et leurs connaissances. Le respect et la confiance sont des éléments déterminants pour le succès de cette entreprise. 7)-Positionnement KM, veille et intelligence économique : Le KM et la veille se positionnent dans une dynamique d'échange et de partage. En effet, la veille à vocation anticipatrice sur le court terme porte sur des données transformées en informations. Le KM, quant à lui, a une finalité adaptatrice sur le long terme en réutilisant les savoirs et savoir-faire de l'entreprise, c'est-à-dire permettre aux salariés d'acquérir plus rapidement des connaissances par le partage pour développer leur performance et celle de l'entreprise. La frontière veille / KM devient floue lorsqu'il s'agit de partager des connaissances issues d'un travail de veille. L'intelligence économique (IE) a, quant à elle, selon le rapport Carayon de juin 2003, pour vocation entre autre de "maîtriser et protéger le patrimoine scientifique, technologique et concurrentiel de l'entreprise", c'est-à-dire identifier les connaissances, les informations et les savoir-faire présents au sein de l'entreprise, d'où un recours aux méthodes KM. 8)-Les avantages du Knowledge Management : L adoption de la politique du Knowledge Management au sein de l entreprise contribue à la réalisation des objectifs suivants : Créer la synergie entre les membres de l entreprise, surtout les anciens et les nouvelles recrues Valoriser le capital intellectuel de l entreprise, Mettre en place les pratiques de collaboration entre les collaborateurs, Encourager le transfert du savoir faire (Know How), Favoriser la prise des décisions et le raisonnement. 9)-Les limites du Knowledge management : Le Knowledge Management reste un concept nouveau pour les entreprises qui trouvent des difficultés à quantifier : Son retour d investissement. Trop de formalisation paralyse l innovation, si l organisation fige le transfert des connaissances dans le cadre des procédures trop formelle, elle interdira à l individu et au groupe d explorer les brèches ouvertes par l événement inattendu.

7 La mise en évidence dans le cas où l information ou la connaissance est peu formalisable. Une autre limite intéressante consiste à se demander jusqu où l expérience peut réellement se transmettre. La gestion des connaissances par l intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites. 10)-Le knowledge manager : Le "responsable de la gestion des connaissances" ou de knowledge manager : une figure qui lie une certaine connaissance des solutions informatiques, une bonne compréhension de l'entreprise en général et de ses modes de fonctionnement relativement au savoir en particulier, et des capacités d'animation et de pilotage qui le distingue nettement du documentaliste. Il ne gère pas directement les connaissances dans l entreprise mais crée un climat et un cadre favorables à sa gestion, qui est elle-même le fait des individus. En d autres termes : un gestionnaire des connaissances ne gère pas les connaissances mais il met en place un environnement favorable au partage entre l individu et l organisation tout entière. Il est donc un manager intermédiaire en relation aussi bien avec les managers opérationnels que le top management, il a pour objectif de faire bouger les mentalités des employés en les incitant par des mécanismes compensatoires (prix, promotion, serrage de main, tape dans le dos) à partager ce qu ils savent ou à réutiliser ce qui a été capitalisé. On objectif est de créer une identité apprenante, c'est-à-dire un sentiment d appartenance à l entreprise qui est censé débrider l employé. Le knowledge manager est en interaction avec des parties prenantes aussi diverses que le DRH, le DSI, le Directeur Commerciale interne ou les employés qui doivent partager des connaissances. 11)-Etude de cas : La problématique : La SNCF a décidé de faire évoluer son système de billetterie sous un mode billettique. L objectif est de proposer une carte magnétique présentant les différents voyages d un même client avec différents modes de transports (bus, tram, train ). Cette solution doit permettre de limiter le nombre de titres de transport, d offrir une plus grande souplesse aux voyageurs et de tracer les commandes des différents clients. Le passage de la billetterie à la billettique est donc une évolution permettant de mieux gérer les voyages et d analyser les habitudes de chaque voyageur afin de leur proposer des services adaptés. Cette solution doit être déployée dans toutes les régions de France. L'enjeu de la SNCF TER est de proposer une architecture commune composée de différents outils de traitement billettique, répondant à tous les besoins des régions françaises : accords commerciaux,

8 tarifications régionales, stratégies tarifaires. La problématique pour la SNCF était d'avoir une vision permanente et exhaustive de l avancée du projet sur l ensemble du territoire français. La solution retenue : La SNCF a retenu une solution de TRA (Tierce Recette Applicative) afin de garantir la qualité de cette solution complexe et de dimension nationale. Cette TRA est assurée par la société MAP. L organisation est la suivante : une plate-forme nationale de test qui a pour objectif de recetter les applications avant leur déploiement en région des plates-formes en Région qui intègrent les régionales et testent les applications avec les nouvelles fonctionnalités. Grace au KM la société MAP est intervenue sur : le redimensionnement de la plate forme et la réorganisation de l'espace de test. l amélioration de la qualité des tests l amélioration de la gestion et de l'organisation la plate forme de test la création d un référentiel documentaire. la mise en place d indicateurs de direction de projet afin de donner une visibilité à la SNCF de l avancée du projet

9 la mise en place d indicateurs de charges pour les chefs de projets «outils» la mise en place d un système de Knowledge Management. la mise en place d outils (Mercury : TestDirector for Quality Center) Le bilan Les résultats de cette réorganisation sont : l industrialisation de la gestion de la plate forme de test. l industrialisation des tests. la maîtriser des risques et des coûts. l autonomie de gestion. la garantie de la qualité des tests. la garantie de la disponibilité de la plate forme de test. l amélioration de la maîtrise des projets Conclusion : Le bon management des savoirs et des compétences (le Knowledge Management) est stratégique pour chaque entreprise qui veut continuer à réussir. Le management des savoirs s'appuie sur les sept leviers de succès de l entreprise : 1. Les connaissances incorporées dans les produits et les services. 2. Les connaissances et compétences humaines au sein de l entreprise (le capital humain). 3. Les connaissances contenues dans les processus (la structure interne). 4. La mémoire organisationnelle. 5. La mémoire transactionnelle. 6. Les connaissances en tant que biens immatériels : le capital intellectuel. 7. Les connaissances de l'entreprise telles qu'elles se retrouvent dans les expériences et le savoir-qui, le savoir-quoi et le savoir-comment de vos clients (la structure externe).