Sommaire. Un groupe en mouvement. Rapport financier. Activité 2006 Un nouvel élan. A Un groupe leader

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2 Attijariwafa bank Situé au 1 er rang des banques du Maghreb et à la 8 e place à l échelle africaine, le Groupe Attijariwafa bank compte aujourd hui parmi les acteurs clés du développement économique marocain. Dotée d une assise financière solide, d un capital de savoir-faire diversifié et d outils d expertise modernes, Attijariwafa bank a su relever le défi majeur qu elle s était fixé : construire un modèle de référence et disposer d une taille lui permettant de se déployer dans tous les métiers bancaires et financiers dans les meilleures conditions d efficacité et de rentabilité, tant sur le marché intérieur en recherchant de nouvelles voies de croissance, qu en dehors des frontières à travers un plan de développement régional ambitieux. Une position stratégique qui l engage à sans cesse se dépasser, en respectant des règles strictes particulièrement en matière de gestion des ressources humaines, de management des risques et de conformité. Rapport annuel

3 Sommaire Un groupe en mouvement A Un groupe leader Une position renforcée sur le marché marocain 01 Une vision objective et ambitieuse du développement à l international B - Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Un management des ressources humaines stimulant et «évolutif» Une communication interne fédératrice Une gestion moderne et performante des risques Des règles de conformité strictes et rigoureuses C - Responsabilité sociale de l entreprise : un engagement fort sur tous les fronts La volonté d agir en banque citoyenne, créatrice de progrès partagé Une banque engagée sur la scène culturelle et artistique Une organisation et un système de gouvernance au service de la croissance du groupe Activité 2006 Un nouvel élan Rapport financier Banque de Proximité 42 Rapport de gestion 68 Banque de Financement et de l Entreprise 48 Comptes sociaux Banque de Marchés et d Investissement Filiales financières Comptes 03 consolidés 110 Rapport annuel

4 MESSAGE DU PRÉSIDENT 2006 est porteur d un essor prometteur d Attijariwafa bank, tant sur le marché national qu à l international. Nos équipes L exercice se sont investies pendant l année écoulée et sont pleinement impliquées dans la réussite de notre plan stratégique à l horizon 2010, dans un esprit de progrès durable et partagé, au service de nos clients et de nos actionnaires. Première année de mise en œuvre du plan stratégique Izdihar 2010, l exercice 2006 aura connu une évolution remarquable des indicateurs d activité et de résultats dans tous les métiers du groupe, renforçant son leadership sur le marché national et reflétant le changement de dimension d Attijariwafa bank. L élargissement de notre réseau d agences ainsi que les avancées réalisées en termes de qualité de service et d efficacité opérationnelle, conjugués à une activité commerciale portée par la créativité et la mobilisation de nos équipes, ont permis d impulser une dynamique nouvelle au sein de l activité bancaire et de clôturer l exercice 2006 sur une forte croissance organique. Dans le même temps, les filiales du groupe se sont affirmées en véritables pôles d expertises, investissant de nouveaux champs d action et affichant des progressions significatives de leur résultat. Autant d éléments ayant induit une progression importante du résultat net part du groupe qui a franchi le cap des deux milliards de dirhams. L année 2006 aura également permis de concrétiser les premiers jalons du développement à l international, avec l ambition de positionner Attijariwafa bank en tant qu acteur de référence dans l espace euro-méditerranéen et en Afrique de l Ouest. En Tunisie, la Banque du Sud, devenue Attijari bank, symbolisant ainsi le déploiement de notre marque hors frontières, s est engagée dans un plan ambitieux de transformation visant à la hisser aux meilleurs standards internationaux. Au Sénégal, la création d une filiale bancaire en juillet 2006, suivie de l annonce, au 4 e trimestre, de la prise de contrôle de la Banque Sénégalo-Tunisienne, relèvent de la volonté de construire, dans ce pays, une base solide pour le développement du groupe en Afrique de l Ouest. En Europe, la mise en place du nouveau cadre juridique dans les pays où nous sommes présents (Belgique, Allemagne, Pays-bas, Italie, Espagne) suite à la création d Attijariwafa bank Europe (filiale bancaire française à statut européen) a été initiée, permettant de déployer pleinement nos activités. Pour porter ce développement et accompagner nos ambitions, nos modes de fonctionnement ont été réajustés à travers le renforcement du pilotage stratégique et de la surveillance du groupe et une organisation privilégiant un management opérationnel capable de s adapter avec plus d efficacité aux évolutions du marché. De même que notre politique des ressources humaines a été repensée, afin de favoriser le développement des compétences et des talents et d enrichir nos expertises, car le succès du groupe est d abord celui de ses collaborateurs. L exercice 2006 est porteur d un essor prometteur d Attijariwafa bank, tant sur le marché national qu à l international. Nos équipes se sont investies pendant l année écoulée et sont pleinement impliquées dans la réussite de notre plan stratégique à l horizon 2010, dans un esprit de progrès durable et partagé, au service de nos clients et de nos actionnaires. Saâd Bendidi Président directeur général Rapport annuel

5 Organes de gouvernance Conseil d Administration M. Abdelaziz ALAMI Président d honneur M. Saâd BENDIDI Président directeur général M. Antonio ESCAMEZ TORRES Vice-président M. Mounir EL MAJIDI Représentant SIGER M. Hassan BOUHEMOU Représentant SNI M. José REIG Administrateur M. Abed YACOUBI SOUSSANE Administrateur M. Javier Hidalgo BLAZQUEZ Administrateur M. Manuel VARELA Représentant Grupo Santander M. Hassan OURIAGLI Représentant F3I M. Matias AMAT ROCA Représentant Corporacion Financiera Caja de Madrid M. Henri MOULARD Administrateur Mme Wafaâ GUESSOUS Secrétaire Comité des Grands Risques M. Hassan Bouhemou M. Jose Reig Membres non permanents Les responsables de pôles ou de fonctions selon les sujets abordés. Comité Stratégique M. Saâd Bendidi M. Hassan Bouhemou M. Antonio Escamez Torres M. José Reig Membres associés Les responsables de pôles de la banque. Membres invités Le Comité Stratégique peut convier à ses réunions toute personne qu il juge utile à ses travaux. Comité d Audit et des Comptes Répartition du capital au 31 décembre 2006 M José Reig, président du comité M. Abed Yacoubi Soussane M. Henri Moulard M. Hassan Ouriagli Membres invités Le comité d Audit et des Comptes peut convier à ses réunions, toute personne qu il juge utile à ses travaux et notamment le responsable de l Audit Général, le responsable de la Conformité Groupe, le responsable de la Gestion Globale des Risques, le responsable du Recouvrement Groupe et le responsable de Finances Groupe. Corporation Financiera Caja de Madrid 3,42 % Grupo Santander 14,57 % Crédit Agricole 1,44 % Unicredito Italiano 2,06 % Personnel Groupe Attijariwafa bank 1 % Groupe ONA (ONA, F3I, SNI) 33,21 % Des partenariats de référence Attijariwafa bank compte parmi ses actionnaires des entreprises d envergure internationale, avec lesquelles elle développe des synergies multiples, notamment en termes d expertise et de création de valeur. Flottant 15,41 % Institutionnels marocains 28,89 % Comité de Direction Générale Groupe ONA Grupo Santander Crédit Agricole SA M. Saâd Bendidi M. Omar Bounjou M. Mohamed El Kettani M. Boubker JaÏ M. El Houcine Sahib M. Ismaïl Douiri Mme Wafaa Guessous Membres non permanents Les responsables de domaine d activité ou de fonction, selon les sujets abordés. Actionnaire de référence et premier groupe privé marocain, le groupe ONA opère dans plusieurs secteurs d activité, notamment les mines & matériaux de construction, l agroalimentaire, la distribution et les activités financières, et bénéficie d alliances avec des multinationales telles que Danone, Auchan ou encore Lafarge. Second actionnaire de référence d Attijariwafa bank et première capitalisation boursière bancaire au niveau européen, Grupo Santander jouit d une forte présence en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux. Groupe bancaire de dimension mondiale, Crédit Agricole SA est également présent dans le capital d Attijariwafa bank avec laquelle il développe une stratégie de partenariat multi-métiers notamment dans le crédit à la consommation à travers Sofinco et dans la gestion d actifs via Crédit Agricole Asset Management. Rapport annuel

6 Comité Exécutif 1 M. Abdeljaouad DOSS BENNANI Finances Groupe 6 M. Boubker JAÏ Directeur Général - Pôle Filiales Financières 10 M. Amin BENDJELLOUN TOUIMI Services Financiers Spécialisés 15 M. Brahim SAÏD Banque de l Entreprise 2 M. Youssef ROUISSI Banque des Particuliers et Professionnels 7 M. Karim TAJMOUATI Banque de Financement 11 M. Omar BOUNJOU Directeur Général - Pôle Banque de Proximité 16 M. El Houssine SAHIB Pôle Banque de Marchés et d Investissement 3 M. Abdellatif SEDDIQI Capital Humain Groupe 4 M. Mouâouia ESSEKELLI Banque des Marocains sans Frontière 5 M. Hicham SEFFA Services et Traitements Clientèle 8 M. Mohamed EL KETTANI Directeur Général - Pôle Banque de Financement et de l Entreprise 9 M. Hassan BEDRAOUI Systèmes d Information Groupe 12 M. Omar GHOMARI Conformité Groupe 13 M. Ismaïl DOUIRI Pôle Finances, Transformation et Opérations 14 Mme Wafaâ GUESSOUS Pôle Secrétariat Général 17 M. Chakib ERQUIZI Banque de Marchés 18 M. Mounir OUDGHIRI Transformation des Systèmes d Information Rapport annuel

7 Faits marquants Janvier Lancement du pack Nouveau Départ, destiné à accompagner les PME dans leur processus de mise à niveau Mars - Lancement des crédits immobiliers Miftah - Lancement des ateliers de formation audiovisuelle par la fondation Actua - Signature d une convention avec le Ministère de l Education pour le soutien des élèves des classes préparatoires - Convention de partenariat avec Grupo MPS en Italie favorisant les transferts des MRE à partir de l Italie. d affaires entreprises par l organisme international AFAQ/AFNOR - Lancement du produit TransPrélev de transferts par prélèvement automatique à partir de la France Exposition «Saâd Hassani, parcours » à l espace d art Actua Février - Lancement de la carte Ratib, carte de retrait fonctionnelle pour les sociétés et les employés non bancarisés - Signature d une convention de partenariat avec les universités Hassan II et Abdelmalek Essaâdi pour accompagner l université marocaine dans son développement Avril - Lancement du service SUIMOI, le service d information bancaire sur téléphone mobile - Certification de l engagement de service des centres Mai - Réduction des dates de valeurs à J+2 pour tous les chèques et effets - Tenue de la convention des cadres - Lancement du fonds Agram Invest, dédié au secteur agro-alimentaire et agro-industriel - Lancement du fonds Igrane, dédié à la région du Souss-Massa-Drâa Juin - Inauguration de la nouvelle salle des marchés - Création de la filiale Attijariwafa Finanziera en Italie Juillet - Inauguration d Attijariwafa bank Sénégal - Signature d un accord de partenariat avec US Eximbank - Création du premier Call Center dédié aux MRE, à tarif économique en 7 langues et ouvert 6j/7 de la Banque du Sud qui devient Attijari bank - Lancement du produit Pack Stud In en direction des étudiants marocains résidant en France Août Lancement du pack Bila Houdoud, offre packagée de produits et services bancaires et extra-bancaires dédiée aux MRE - Lancement de la plate-forme de services à l international, Marocomex - Signature d une convention de partenariat avec VNESHTORGBANK Moscou - Mise en place d une enveloppe de crédit d un milliard de dirhams dédiée aux Très Petites Entreprises Novembre - Lancement de Rasmali, la solution de financement dédiée aux petits commerçants et artisants - Exposition «Le fil de l échange, la peinture arabe revisitée par la tapisserie murale» à l espace d art Actua - Remise des prix aux meilleurs élèves admis aux grandes écoles d ingénieurs - Intégration de la succursale de Bruxelles à Attijariwafa bank Europe Février 2007 Septembre - Lancement de la carte de crédit revolving Mizane - Lancement du service Confirming, permettant aux entreprises d externnaliser les réglements de leurs fournisseurs Octobre Prise de contrôle de 66,67% de la Banque Sénégalo-Tunisienne au Sénégal Décembre - Lancement du Moroccan Infrastructure Fund, dédié aux secteurs d infrastructure au Maroc - Changement de la dénomination sociale et de l identité visuelle - Lancement d Online Trade, le service de gestion en ligne des opérations à l international - Certification de Wafa Gestion par l organisme international GIPS, pour sa transparence, son innovation et son expertise - Émission d une dette subordonnée de 2 milliards de dirhams Rapport annuel

8 Attijariwafa bank en chiffres Chiffres-clés Indicateurs en milliards de dirhams Activité Données consolidées Dépôts clientèle 120,90 98,50 Créances sur la clientèle 81,50 65,60 Assise financière Total bilan 166,37 139,25 Capital social 1,93 1,93 Fonds propres avant répartition 12,39 10,90 Résultats Produit net bancaire 6,76 5,64 Charges générales d exploitation 3,32 2,90 Résultat brut d exploitation 3,58 3,05 Résultat net part du groupe 2,02 1,64 Ratios Rendement des capitaux propres (ROE) 19,50% 16,72% Rendement des actifs (ROA) 1,22% 1,17% Coefficient d exploitation 49,16% 52% Dépôts/Effectif (en millions de dirhams) 24,39 21,34 Créances sur la clientèle/effectif (en millions de dirhams) 16,44 14,21 Indicateurs boursiers Cours de l action au 31 décembre (en dirhams) Nombre d actions BPA (en dirhams) 104,75 84,77 DPA (en dirhams) PER 21,96x 13,96x Dividende yield 1,96% 2,91% Moyens Effectif banque Réseau Maroc Réseau extérieur Attijariwafa bank le titre en bourse L action Attijariwafa bank : une évolution digne de la confiance des investisseurs L action Attijariwafa bank a évolué durant l année 2006 au rythme du marché boursier, affichant un trend haussier durant le premier trimestre, en anticipation de résultats annuels de bonne facture. Un trend qui reprend dès le mois de juin pour durer jusqu à la fin de l année. En effet, après une correction qui a concerné l ensemble du marché durant le mois de mai, le titre Attijariwafa bank a entamé une phase haussière pour clôturer l année à 2300 dirhams. De ce fait, la performance annuelle du titre s élève à 85,6% comparée à 71% pour le marché. Cette forte progression a été accompagnée 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 9/05/ Attijariwafa bank distinguée par les publications internationales Pour la troisième année consécutive, le magazine Global Finance a désigné Attijariwafa bank comme étant la meilleure banque du Maroc. Une distinction qui récompense le premier groupe bancaire et financier du Maghreb pour son remarquable niveau de croissance et de profitabilité, mais aussi pour la qualité de son service à la clientèle, la compétitivité de ses tarifs et sa capacité d innovation en termes de produits bancaires. Parallèlement, le magazine African Business, dans son classement annuel des entreprises africaines, a placé Attijariwafa bank au 4 e rang des entreprises nord-africaines et au 26 e rang au niveau du continent. Ainsi, en ne considérant que les banques africaines, il ressort de ce classement qu Attijariwafa bank est la première banque en Afrique du Nord et la 6 e banque africaine, se faisant ainsi une place de choix dans le continent. Ces distinctions, émanant de professionnels de la finance, sont certes le fruit d un effort commercial soutenu visant à placer Attijariwafa bank et ses services au plus haut niveau des standards par un volume conséquent, avec une moyenne quotidienne de 13,5 millions de dirhams comparée à 5,9 millions de dirhams une année auparavant. Depuis l annonce de la fusion entre la Banque Commerciale du Maroc et Wafabank en novembre 2003, le titre Attijariwafa bank a surperformé le marché, enregistrant une performance cumulée de 180% comparée à 145% pour le MASI. Ceci traduit la confiance des investisseurs dans le plan de développement de la banque, qui s avère porteur au regard de la forte progression de ses indicateurs de rentabilité. 21/02/ Attijariwafa bank MASI Source: Attijari 253Intermédiation internationaux, mais elles sont également le résultat d une politique de communication financière rigoureuse, en direction aussi bien de la communauté financière que des actionnaires. En effet, Attijariwafa bank s est attachée à mettre l information financière à la disposition de tous. C est dans ce sens qu elle édite à une fréquence semestrielle une plaquette de chiffres clés reprenant les principaux indicateurs d activité et de résultats du groupe et qu elle a été la première entreprise marocaine à publier ses comptes trimestriels. Quant aux actionnaires, et pour leur permettre d être constamment au fait de l actualité du groupe, Attijariwafa bank leur adresse nominativement une lettre semestrielle présentant ses principaux faits marquants, ainsi qu un guide annuel destiné à les convoquer à l assemblée générale et à leur résumer la vie du groupe au titre de l année écoulée. Rapport annuel

9 UN GROUPE EN MOUVEMENT 01A Un groupe leader Une position renforcée sur le marché marocain Une vision objective et ambitieuse du développement à l international Rachid KETTANI, 26 ans, consultant en stratégie Participer à la construction du plan stratégique de la première banque du Maghreb est une expérience excitante qui nous offre l occasion de contribuer à la réussite de tout un projet industriel qui se veut une locomotive de l économie de notre pays.

10 A Un groupe leader UN GROUPE LEADER Une position renforcée sur le marché marocain Afin de conforter ces performances, plusieurs leviers de croissance ont été clairement définis pour chaque métier, engageant la banque à mener une politique commerciale dynamique et proactive, à multiplier ses efforts d innovation en matière de produits et services et à proposer une plus grande proximité à travers un ambitieux programme d ouverture d agences et des canaux de distribution alternatifs. Premier groupe bancaire marocain, Attijariwafa bank confirme d année en année son leadership national par un effort soutenu de croissance organique, visant à renforcer ses parts de marché dans les activités offrant encore une marge de progression et à diversifier ses sources de revenus en investissant dans des secteurs à fort potentiel. Cette volonté d asseoir, sur le marché intérieur, une position forte est aujourd hui au cœur de la démarche stratégique du groupe qui en fait le préalable incontournable à un développement international solide et maîtrisé. Résultat net part du groupe (en milliards de dirhams) +23,6% +19,9% Fonds propres part du groupe (en milliards de dirhams) +13,6% Total bilan (en milliards de dirhams) +19,5% Un leadership national affirmé dans tous les métiers bancaires et financiers En développant de véritables expertises dans tous les métiers de la banque et de la finance, Attijariwafa bank a réussi à se hisser en leader incontesté dans tous les domaines : collecte des ressources, crédits à l économie et crédits à la consommation, activités de corporate banking et de banque d investissement, gestion d actifs et métiers de la bourse, leasing et bancassurance. Le groupe fait également office de référence dans les opérations de financement initiées par les grands groupes marocains et internationaux dont il est devenu le conseil et le partenaire privilégié. Créances sur la clientèle (en milliards de dirhams) Dépôts de la clientèle (en milliards de dirhams) L ouverture à de nouvelles voies de croissance organique Groupe en mouvement, cultivant un sens de l anticipation et de l innovation, Attijariwafa bank a identifié plusieurs opportunités de diversification, à même de faire émerger de nouveaux relais de croissance sur le marché intérieur : développement de fonds d investissement spécialisés, capital risque, financements structurés, activités immobilières, canaux alternatifs, développement intensifs des activités de retail banking... L investissement dans ces nouveaux domaines d activité constitue aujourd hui un choix stratégique privilégié, qui permettra au groupe d affirmer sa modernité et sa capacité à aller de l avant. Une vision ambitieuse du développement à l international Attijariwafa bank a amorcé son développement à l international, cherchant à acquérir une position forte au Maghreb et en Afrique subsaharienne avec pour objectif de faire émerger un groupe bancaire et financier de référence dans la région. S appuyant sur l édification réussie d un modèle duplicable hors des frontières, son approche stratégique vise à transférer les meilleures pratiques professionnelles acquises au Maroc, tout en respectant les spécificités de chaque zone d implantation. Le groupe entend ainsi participer à l accroissement des échanges régionaux et à la dynamisation de la coopération économique au sein de l espace euro-méditerranéen. Le Maghreb au cœur de la stratégie du groupe Par son homogénéité économique et culturelle et son emplacement géographique stratégique, le Maghreb représente une zone d opportunité privilégiée pour Attijariwafa bank. Le groupe entend y disposer rapidement des structures bancaires de plein exercice pour répondre à des besoins de développement locaux, tant pour les particuliers que pour les entreprises, et renforcer à moyen terme les liens économiques entre les pays de cette région. En Tunisie, Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis, dès 2005, 53,54% du capital de la Banque du Sud, devenue depuis Attijari bank Tunisie. Forte d un réseau d une centaine d agences et de collaborateurs, Attijari bank, 4 e banque de la place, entend se positionner en acteur de référence sur le marché tunisien, garantissant à l ensemble de ses clients et partenaires une expertise multi-métiers. Attijari bank Tunisie vise en parallèle la promotion des échanges commerciaux et des flux d investissements entre la Tunisie et le Maroc, mais également avec l Espagne. +26,2% +23,7% Rapport annuel

11 A Un groupe leader Le Sénégal, tête de pont de l implantation en Afrique subsaharienne La création en juillet 2006 d Attijariwafa bank Sénégal, avec l ouverture de trois agences à Dakar, a marqué la première étape d un vaste projet d implantation du groupe en Afrique subsaharienne, particulièrement dans les pays francophones. Structure moderne, fonctionnant selon les standards internationaux, Attijariwafa bank Sénégal vise à stimuler la bancarisation du pays, à soutenir le développement des entreprises nationales et à mettre à la disposition des Sénégalais résidant à l étranger un réseau étendu pour leurs besoins en investissements et rapatriements de leur épargne. Sa mission recouvre également l accompagnement des entreprises marocaines installées au Sénégal et dans la région, afin d optimiser et de renforcer la coopération maroco-sénégalaise en termes d échanges commerciaux et d investissements. Afin d accéder rapidement à une position de marché qui lui permette d agir significativement au Sénégal, Attijariwafa bank a acquis, en janvier 2007, 66,67% du capital de la Banque Sénégalo- Tunisienne, 5 e banque du pays. Au terme de l année 2007, les deux institutions seront fusionnées sous tous les plans : un réseau unifié (le troisième de la place), une organisation commerciale orientée clients, un système d information performant, un management des risques répondant aux meilleurs standards et des normes de contrôle interne respectant strictement les règles de l UEMOA. L enjeu commercial d une présence en Europe occidentale Le groupe a mis en place une filiale bancaire basée à Paris, «Attijariwafa bank Europe» qui lui confère le statut juridique et social nécessaire pour déployer ses activités dans l ensemble des pays de l Union Européenne. Attijariwafa bank Europe dispose d ores et déjà de succursales à Paris et Bruxelles, les prochaines étapes devant concerner la transformation en succursales des implantations en Allemagne et en Hollande. En Italie et en Espagne, Attijariwafa bank Europe dispose de filiales financières. En Europe, la banque est également présente à Londres à travers un bureau de représentation et compte s installer en Suisse. Ces implantations sont progressivement renforcées par des accords plus spécifiques avec des banques partenaires, proposant une offre attractive pour des clientèles intéressées par une double domiciliation bancaire au Nord et au Sud. Pour sa clientèle de particuliers, Attijariwafa bank Europe ambitionne de se positionner comme l interlocuteur privilégié des ressortissants marocains à l étranger, mettant à leur disposition des produits innovants en termes de transferts d argent, de crédits immobiliers, d épargne Le modèle déployé pour les marocains est en cours de mise en place pour les communautés tunisiennes et sénégalaises, clientèles qui constituent un des axes de développement d Attijari bank Tunisie et d Attijariwafa bank Sénégal-Banque Sénégalo- Tunisienne. Attijariwafa bank Europe dispose également d une structure spécialisée pour répondre aux besoins des entreprises européennes en relation d affaires avec le Maroc et offrir un large éventail de produits et services aux opérateurs marocains à l étranger (plate-forme d assistance aux investisseurs, refinancement en devises des importations, préfinancement en devises des exportations ) par le biais de desks couvrant des zones géographiques spécifiques (Paris pour la France, le Bénélux, la Scandinavie ; Madrid pour l Espagne et le Portugal; ). Rapport annuel

12 UN GROUPE EN MOUVEMENT 01B - Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Un management des ressources humaines stimulant Une communication interne fédératrice Une gestion moderne et performante des risques Des règles de conformité strictes et rigoureuses Meriem CHAMI, 31 ans, Achats Groupe Agir en entreprise exemplaire, créatrice de progrès partagé, c est aussi mettre en place un cadre de travail transparent alliant réciprocité et loyauté envers tous nos partenaires et notamment envers nos fournisseurs, parce que c est ce cadre qui nous permettra de respecter nos engagements en matière de développement durable et de responsabilité sociale.

13 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir CAPITAL HUMAIN, RISQUES, CONFORMITÉ : TROIS FONCTIONS CLÉS POUR PRÉPARER L AVENIR Groupe moderne et ouvert sur l avenir, Attijariwafa bank assume son devoir d exemplarité en matière de management des ressources humaines, de gestion des risques et de respect des règles de conformité. Leviers majeurs pour un développement solide et de qualité, ces trois fonctions relèvent de la présidence, traduisant une volonté de les placer au cœur des métiers du groupe et de sa culture interne. Un management des ressources humaines stimulant et «évolutif» Attijariwafa bank a adopté une gestion des ressources humaines moderne, visant à offrir une connaissance fine des talents disponibles, des attentes des responsables en poste et des parcours de carrières souhaités par les collaborateurs. Le groupe se prépare ainsi à relever de nouveaux enjeux comme celui de répondre aux besoins d encadrement de son développement international, tant en termes de recrutement que de mobilité. Par ailleurs, pour fidéliser son personnel et clarifier les objectifs fixés pour chacun, la banque entend concevoir non seulement une rémunération au mérite, dont le principe a été posé dès 2004, mais aussi une rémunération qui valorise mieux la contribution au bien commun et à la création de valeur collective, à travers des critères d évaluation et de promotion adaptés. Une réorganisation valorisant le capital humain L année 2006 aura été sans conteste une année charnière pour les Ressources Humaines Groupe. En effet, la Direction des Ressources Humaines a été érigée en «Capital Humain Groupe» relevant directement du Président Directeur Général. Cette réorganisation entre dans le cadre de la stratégie globale d Attijariwafa bank, et affiche clairement la volonté du groupe de hisser la gestion des ressources humaines aux plus hauts niveaux des standards internationaux. L accompagnement du développement du groupe L effectif affiché à fin 2006 reflète un périmètre plus large que celui de 2005, du fait principalement du développement du réseau et de l acquisition de la Banque du Sud en Tunisie. Parallèlement, pour accompagner le développement de ses activités, Attijariwafa bank a mené une politique de recrutement active, adaptée aux caractéristiques des métiers, activités ou zones géographiques. Un moyen d assurer la relève des collaborateurs, le renouvellement des compétences et le maintien de la qualité des services apportés aux clients. Cet effort soutenu de recrutement a permis à 670 nouveaux collaborateurs de rejoindre la banque en L intégration des nouveaux collaborateurs Depuis sa création, Attijariwafa bank s est attachée à réussir l intégration de ses nouvelles recrues. Dans ce cadre, elle a organisé en 2006 une dizaine de matinées d intégration, dont le but est de permettre aux jeunes collaborateurs de mieux connaître la banque et ses filiales, d appréhender sa stratégie et la diversité de ses métiers, de partager sa culture et ses valeurs. Parallèlement, les stages d immersion programmés en début d intégration permettent à chaque nouvel entrant de découvrir les différentes entités du groupe, de situer sa nouvelle activité par rapport à un ensemble de métiers, mais également de se constituer son premier réseau relationnel. Le dialogue social, une priorité Conscients de l importance du maintien de la confiance et de la motivation des collaborateurs, les réunions entre le Capital Humain et les représentants du personnel se sont multipliées dans un esprit de concertation pour une amélioration continue du cadre de travail au bénéfice du personnel du groupe. Des réunions qui ont donné naissance à des instances de contrôle dont les missions sont le suivi et la satisfaction des préoccupations des collaborateurs : Le Comité d Entreprise, qui regroupe des membres de la direction générale et des délégués élus et syndicaux; Le Comité d Hygiène et de Sécurité, qui réunit des représentants de la direction générale, des responsables du Capital Humain, de la Logistique et Achats, de la Sécurité ainsi que des médecins du travail. D autre part, dans le cadre de la commission restreinte du Groupement Professionnel des Banques Marocaines, un protocole a été signé avec les organisations syndicales en décembre Ce protocole consolide les acquis des collaborateurs du secteur bancaire à travers des volets tels que : l augmentation générale des salaires, l extension et l amélioration du régime de retraite complémentaire, le relèvement du plafond de la tranche des prêts immobiliers bénéficiant d un taux préférentiel, l amélioration de la couverture médicale, etc. Rapport annuel

14 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir La formation au service du développement des compétences La formation représente une composante essentielle de la politique du Capital Humain avec pour objectif de renforcer et d élargir les capacités professionnelles des salariés. Elle représente un moyen privilégié de valoriser les ressources humaines dans l entreprise. La stratégie de formation mise en place au sein du groupe Attijariwafa bank vise à accompagner les collaborateurs dans la réalisation de leurs objectifs professionnels et personnels. Dans cette optique, la politique de formation tient compte de trois facteurs : la perception de la formation comme un moyen d améliorer l efficacité, et d accompagner la mobilité et la promotion des collaborateurs ; la nécessité d un accès accru et plus fréquent à des actions de formation en tenant compte des aspirations des collaborateurs ; le renouvellement continu des formes et modalités de la formation. Répartition des effectifs par catégorie banque Employés Cadres Gradés Dans ce cadre, l année 2006 a été marquée par le lancement d une structure de formation d envergure : «l Académie Attijariwafa bank». Construite autour du principe d une formation métier, cette académie, qui démarrera ses activités durant l année 2007, a pour mission l intégration des nouvelles recrues, le perfectionnement des compétences du groupe et le développement de ses hauts potentiels. Elle fait de la spécialisation des collaborateurs sa priorité et propose dans une première étape 11 cursus de formation dédiés aux métiers de la Banque des Particuliers et Professionnels et la Banque de l Entreprise. Les premiers visent en priorité, l accompagnement du développement du réseau BPP pour l année 2007, et les seconds ont pour objectif l affinement des compétences de la BE. Il s agira à cet effet de former des directeurs d agences, des chargés de relations, des chargés de clientèle, des directeurs de centres d affaires, des responsables portefeuille entreprise, des analystes, etc ; soit l ensemble des profils des deux pôles. La durée de la formation va de 3,5 semaines pour les conseillers commerciaux de la BPP pour atteindre 10 semaines pour les directeurs des centres d affaires. Les modules de formation proposés dans le cadre de ces cursus métiers couvrent le management des ressources humaines, la négociation commerciale, la déontologie, la lutte anti-blanchiment et l ensemble des techniques bancaires et réglementaires concernant tous les métiers ; en passant par la gestion du risque crédit, le financement de projets, le contrôle interne, les applications informatiques métiers, les formations produits, etc. L Académie prévoit un second pôle (en cours de conception) qui viendra offrir des cycles de formation à la carte et des conférences animées par des intervenants internationaux et nationaux. Ce pôle, essentiellement au service de la mobilité interne, vise à affiner les aptitudes techniques et à développer le portefeuille de compétences managériales des cadres juniors et seniors. Une centaine de collaborateurs bénéficieront de cette formation en Une démarche d évaluation est prévue à la fin de chaque cursus, couronné par la remise d un certificat habilitant son titulaire à exercer la fonction cible Une communication interne fédératrice 2006 a été un exercice placé sous le signe de l innovation et du développement des synergies groupe, pendant lequel la communication interne a élargi son champ d intervention pour intégrer les dimensions de conseil, d accompagnement et d appui opérationnel aux différentes entités du groupe. Ainsi, la convention des cadres organisée en mai 2006 a rassemblé plus de 2000 collaborateurs du groupe pour le lancement du plan stratégique «Izdihar 2010». Evènement phare de l année qui a permis de fédérer l ensemble de l encadrement du groupe autour d un plan stratégique ambitieux visant à faire d Attijariwafa bank un acteur régional incontournable. L année a également été marquée par l organisation, en novembre 2006, d une opération de «team building» au profit de près de 150 cadres dirigeants du groupe pour Effectif groupe ,4% +10,8% Banque Réseau extérieur Siège Réseau Banque évolution des effectifs 2005/ Filiales +10,4% Siège Réseau consolider les fondamentaux d une équipe dirigeante solide et resserrer encore plus les liens entre ses membres. Par ailleurs, l effort de communication thématique s est poursuivi avec la publication de supports didactiques spécialisés (Guide de l assurance maladie, Guide des Métiers...) ainsi que le lancement de plusieurs campagnes de communication interne, notamment autour de la procédure d «accès sécurisé» et de la création de l agence «Casa Izdihar 2010», exclusivement dédiée aux collaborateurs de la banque. Sur la e-communication, un relifting complet a été réalisé sur le site intranet «Ribatkoum» avec la naissance de plusieurs volets nouveaux : un espace «RH» interactif, un espace mobilité interne et la mise en place d une vidéothèque virtuelle. L année 2006 a également vu le lancement du magazine interne d information on-line «Jarida», conçu sur le modèle d un journal Web Rapport annuel

15 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Une gestion moderne et performante des risques La démarche d Attijariwafa bank en matière de gestion des risques s inscrit dans les règles définies au niveau international. Elle se concrétise par la mise en œuvre d un projet «Bâle II» d envergure, qui vise à hisser le groupe aux meilleurs standards en termes d exigence et à le doter d un outil supplémentaire au service de son développement. En effet, la concrétisation des ambitions de la banque passe d abord par sa capacité à maîtriser les multiples risques auxquels elles est aujourd hui confrontée : risques de crédit, de taux, de liquidité, de marché, de change, mais aussi risques de traitement administratif, juridique, fiscal... La gestion des risques du groupe est centralisée au niveau de la Gestion Globale des Risques en charge de la prise, de la supervision, du contrôle et de la mesure des risques encourus par le groupe, à l exception des risques opérationnels. La Gestion Globale des Risques jouit dans ce cadre d une indépendance et d une autonomie complète vis à vis des business units et des métiers à même de lui assurer une objectivité optimale dans la prise de décision. La Gestion Globale des Risques est articulée autour des entités suivantes : l entité «Risques de crédit» dont la mission principale est d analyser et d instruire les demandes de prise de risque de contreparties émanant des différentes forces de vente de la banque ; l entité «Surveillance et contrôle des risques de crédit», qui a pour fonction de passer en revue régulièrement l ensemble des engagements, d examiner les états hebdomadaires des autorisations et utilisations, de relever les dépassements et de prendre les mesures nécessaires pour leur apurement. Cette entité veille également à appréhender les situations de lourdeur des comptes, à repérer les incidents de paiement et à suivre avec les réseaux la récupération de ces créances ; l entité «Surveillance et suivi des risques de marché», dont la fonction est de détecter, d analyser et de suivre les différentes positions de la banque en matière de taux et de devises, de rationaliser ses positions par des autorisations formalisées et d être alerte à toute déviation de ses positions ; l entité «Études économiques et sectorielles», dont la mission est de veiller sur l actualité et l évolution des secteurs d activité, de contribuer à la dynamique commerciale sectorielle et d aider à la prise de décision en répondant à des besoins récurrents identifiés ou spécifiques ponctuels, à travers la mise à disposition d une production d études ; l entité «Normes et méthodes», qui est chargée de l introduction et de la mise en place des techniques quantitatives de mesure des risques, des procédures et des techniques adéquates d établissement des limites et des normes de fonctionnement des entités opérationnelles ; l entité «Suivi Bâle II», qui gère la coordination transversale du chantier Bâle II, sachant que les spécialistes des risques de crédit, de marchés et opérationnels sont responsables du développement des projets relatifs à chaque métier. Politique générale La politique de crédit du groupe s appuie sur les principes : de déontologie : le groupe s astreint au respect absolu des principes déontologiques développés dans son code interne, dans le respect des lois et des droits des tierces parties ; d indépendance des risques : les structures de risques préservent une indépendance fonctionnelle totale vis-à vis des autres entités du Groupe afin de préserver la qualité des conditions de prise de risques ; de responsabilité des risques : les «business units» restent pleinement responsables des risques et engagements qu ils sont amenés à prendre. Cette responsabilité est également partagée par les organes de la Gestion Globale des Risques ; de collégialité des décisions : les décisions de crédit nécessitent au minimum une double signature et un double regard, celui des organes commerciaux et celui du risque ; de suivi : chaque risque est suivi sur une base continue et permanente ; et de rémunération satisfaisante : chacun des risques pris par la banque doit être correctement rémunéré, l aspect rentabilité des opérations présentant une importance primordiale. Rapport annuel

16 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Activité crédit La Gestion Globale des Risques gère un volume de risques crédit de l ordre de 142 milliards de dirhams, intégrant les filiales du groupe. L activité de crédit s inscrit dans le cadre de la politique générale en matière de risques, approuvée par le comité exécutif du groupe, et s appuie sur une sélection stricte de la clientèle, une diversification large des contreparties, un système de notation précis et cohérent et la mise à contribution d entités spécialisées par métiers (immobilier, créditbail, affacturage). Sélection de la clientèle Le groupe ne traite qu avec des contreparties bénéficiant d une bonne réputation et s assure de la bonne origine des ressources de sa clientèle. La mise en place effective de «black lists» depuis 2004 concourt également à cette sélection stricte de la clientèle. Pour les sociétés financières, le département «Normes et Méthodes» a développé, sur la méthodologie Moody s, un système de notation opérationnel servant à déterminer les limites de contrepartie vis-à-vis des établissements financiers. Déclinaison de la politique de crédit La politique de crédit, s appuyant sur les principes définis «supra», se décline et se déploie en fonction des différents métiers du groupe et intègre plusieurs composantes. Vision globale des risques La politique proposée est une politique globale et centralisée des risques de crédit intégrant les filiales Wafasalaf, Wafabail, Wafa Immobilier et Attijari Factoring. La Gestion Globale des Risques est présente dans chacune de ces filiales par un représentant des risques indépendant fonctionnellement de la hiérarchie de la filiale. Ce représentant a pour tâche de participer aux prises de risques et de vérifier à tout moment la conformité des décisions avec la politique de crédit, telle que définie par le comité «Risk Management». Une réunion de coordination est tenue au sein de la Gestion Globale des Risques mensuellement afin d assurer l unité et la cohérence de la vision tant vis-à-vis des contreparties que des choix stratégiques. Un système de reporting déjà actif, mais en cours de perfectionnement, formalise la démarche. Politique sectorielle En plus de l évaluation individuelle des contreparties, la politique des risques intègre une vision sectorielle des risques de contrepartie. La diversification sectorielle des risques est un des éléments majeurs de la politique des risques. Des études sectorielles précises ont été réalisées et présentées en comité pour arrêter la position du groupe vis-à-vis de chaque secteur d activité. Diversification La diversification des risques joue un rôle essentiel dans l atténuation de la charge des risques. Elle porte sur la diversité des secteurs économiques financés, la diversité géographique des crédits octroyés et la diversité des contreparties. Dispositif de notation La mise en application des premières recommandations étant prévue pour Juin 2007, la Gestion Globale des Risques s est ainsi organisée en conséquence. Attijariwafa bank, allant au delà des exigences du régulateur, développe outre les approches standards, des approches avancées (IRB) adossées sur les systèmes de notation performants des contreparties. Le groupe a développé un système de notation pour évaluer l ensemble de ses contreparties. Ce système de notation est en phase avec les exigences de «Bâle II». Pour le risque des entreprises, la notation proposée s étage de la note «A» à la note «F», en plus d une classe «X» correspondant aux dossiers en souffrance. Son utilisation dans les processus de gestion du risque de crédit est effective depuis le deuxième semestre 2004, à travers les systèmes de délégation et d appréciation des risques. Attijariwafa bank pourra adopter, d ici quelques années, l approche de notation interne simple recommandée par «Bâle II». La mise à contribution d entités spécialisées Afin de bénéficier des effets d échelle et de la compétence particulière des filiales, la gestion d un certain nombre de crédits est délocalisée dans les filiales : Wafasalaf pour les crédits à la consommation, Wafa Immobilier pour les crédits acquéreurs et les crédits à la promotion immobilière, Wafabail pour le crédit leasing, Attijari Factoring pour l affacturage. Rapport annuel

17 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Cependant, il est essentiel de préciser que ces préconisations ont un caractère macro économique, des entreprises performantes existant dans des secteurs en difficulté. À cet égard, l approche reste très pragmatique et prend en compte les spécificités de chaque entité. Procédures de décision Les procédures de décision obéissent aux principes de collégialité (double signature impérative : commercial et risques) et d indépendance des risques. Un système de délégation par étage permet une prise de décision rapide et sécurisée. Dans ce cadre, différents comités de crédit, associant la GGR et les business units, interviennent en fonction de la nature des contreparties et du volume du risque. Contrôle des grands risques Les risques encourus sur un même bénéficiaire font l objet d un suivi particulier. La réglementation exige que les risques portés sur un client ou un groupe de clients considéré comme un seul bénéficiaire ne dépasse pas 20% des fonds propres de la banque. Par ailleurs, sont soumis à déclaration les engagements excédant 5% des fonds propres. De manière générale, les risques importants font l objet d un suivi rigoureux et particulier. Un comité ad-hoc y est consacré et se réunit régulièrement. Un système de suivi permanent et proactif Avec une fréquence au moins annuelle, voire plus si nécessaire, l entité de «Suivi des Risques» s assure que les ratings sont effectivement revus. Une entité en charge du recouvrement, sur la base de la détection effectuée par l entité de suivi, classe en suivi spécial, avec différents niveaux de gravité, les créances détectées et met en place les plans de réduction de l exposition. L ensemble des engagements du groupe sont enfin trimestriellement analysés à l aune d une batterie de critères de risques proactifs, afin de s assurer de la qualité globale du portefeuille. Un suivi permanent des risques marchés En matière de risques de marché, l objectif est de mettre en place les méthodes les plus avancées. Cependant, et afin d être prêt pour une éventuelle réglementation, un premier modèle a déjà été développé et permet de calculer les exigences en fonds propres selon la méthode standard (amendement 1996). De la même façon, un modèle interne, appuyé sur le calcul de la VAR et permettant d évaluer les économies en fonds propres possibles, a été mis en place. Pour le risque de change, les limites fixées et suivies sont d ordre aussi bien réglementaire qu interne. Un reporting mensuel suit les dépassements éventuels de limite. Bâle II La mise en force progressive des recommandations de Bâle aura un effet fortement structurant sur l activité de la Gestion Globale des Risques. D ores et déjà, cette dernière a adopté une organisation et des principes de fonctionnement entrant pleinement dans le cadre de Bâle II et permettant de mettre «l esprit Bâle II» au cœur de l organisation du métier. Après son lancement en février 2005, le projet Bâle II sera mis en application dès le mois de septembre 2007 avec la mise en place de l approche standard, les approches avancées à base de notation interne devant être appliquées dès Par ailleurs, un dispositif spécifique de contrôle des risques de marché, s inscrivant dans le cadre du dispositif global du Contrôle Interne conformément aux dispositions de la circulaire n 6/G/2001 de Bank Al Maghrib, a été élaboré. Il s articule autour de trois niveaux d intervention : l autocontrôle, assuré par les opérateurs du front office qui sont tenus de se conformer aux dispositions réglementaires et à la politique définie par la banque en matière de suivi et de gestion des risques ; le suivi des risques par le middle office, qui s assure quotidiennement du respect des limites relatives aux risques de change, de taux et de contrepartie. Il informe périodiquement la direction et les autres entités de contrôle à travers un système de reporting ; l entité «Surveillance et suivi des risques de marché», qui a pour fonction de détecter, analyser et suivre les différentes positions de la banque en matière de taux et de devises puis de rationaliser ses positions par des autorisations formalisées et enfin être alerte à toute déviation de ces positions. Rapport annuel

18 B Capital humain, risques, conformité : trois fonctions clés pour préparer l avenir Des règles de conformité strictes et rigoureuses La rigueur et le strict respect des principes, des règles et des procédures constituent aujourd hui des valeurs fondamentales partagées par l ensemble des collaborateurs de la banque. Dans cette optique, Attijariwafa bank a mis en place une entité «Conformité groupe» permettant d être proactif en matière de contrôle interne, de déontologie, de lutte anti-blanchiment et de gestion des risques opérationnels. Cette entité s articule autour de quatre unités : une unité Contrôle Interne, chargée de la définition, de la planification, de la mise en œuvre, directement ou indirectement, de l ensemble des vérifications quotidiennes ou planifiées des opérations du groupe ; une unité Gestion des Risques Opérationnels, qui a pour mission de constituer une base de données complète et évolutive des risques opérationnels, Un engagement, une éthique, des valeurs Attijariwafa bank s engage à concilier, dans chacune de ses actions, rentabilité et progrès social à travers une culture d entreprise fondée sur six valeurs fédératrices, qui inspirent sa démarche stratégique, imprègnent ses principes déontologiques et éthiques, régissent son quotidien et contribuent à définir son identité. u Œuvrer pour la satisfaction du client, u Participer au développement du pays, u Cultiver l esprit d équipe, u Agir dans le respect de règles éthiques, d en proposer une analyse et de définir les évolutions de procédures et/ou systèmes nécessaires pour s en prémunir le plus ; une unité Déontologie, qui veille au respect des règles internes du groupe ainsi que des réglements publics et lois applicables à nos activités en matière de déontologie financière et d éthique par tous au sein du groupe ; d une unité Lutte Anti Blanchiment, en charge de l analyse de la clientèle et des flux d opérations aux fins de les classer suivant le degré de risque qu ils comportent, et de la détermination des vérifications complémentaires nécessaires pour les catégories les plus risquées pour déclarer, les cas échéant, les opérations suspectes aux autorités compétentes. Par ailleurs, cette unité vérifie également que tout nouveau produit ou toute nouvelle activité respecte les obligations nées de la lutte anti blanchiment et supervise le respect par les implantations à l étranger de ces règles ainsi que des normes supplémentaires locales éventuelles. La déontologie L ampleur du projet de développement d Attijariwafa bank, tant au niveau national qu hors frontières, conjugué à la prise en compte par le management de la réalité déontologique dans ses différents risques a permis l enracinement de la démarche déontologique engagée depuis octobre 2003 dans le fonctionnement opérationnel du groupe. En terme d actions, cela s est traduit en 2006 essentiellement par : la poursuite et la généralisation du dispositif au niveau du groupe par la maintenance de l existant et la continuation du déploiement des différents codes, avec la formation de 800 nouveaux collaborateurs ; le lancement du Code de Bonne Conduite sur la filiale sénégalaise ; l identification au niveau des codes de déontologie existants des points de risque de non-respect des règles déontologiques ainsi que la définition des thèmes et des limites à contrôler ; la création des fiches de contrôle et leur insertion dans l outil de contrôle interne ; l étude de la coordination pour l adaptation des procédures et le contrôle de leur respect ; l étude d une démarche de benchmarking pour mettre en place des relais de déontologie au niveau des différentes entités et métiers du groupe ; C est en identifiant et en quantifiant les risques encourus en cas de nonrespect des règles déontologiques et en sensibilisant les communautés concernées, qu Attijariwafa bank compte également se positionner comme le garant du respect par l ensemble du groupe de la réglementation des marchés financiers. La démarche Qualité Engagée dans une démarche Qualité, Attijariwafa bank a mis en place un dispositif d écoute clients, afin de mesurer leurs attentes et leurs degré de satisfaction et de pouvoir ainsi leur apporter des solutions adaptées. Dans ce cadre, la banque organise régulièrement des visites mystère qui visent à évaluer la qualité de l accueil et qui ont conduit à l initiation d actions correctives destinées à améliorer les comportements commerciaux de manière significative. Parallèlement, des focus groupes sont organisés autour de petits déjeuners débats auxquels sont conviés des clients de différents segments d activité dans le but de mesurer leur degré de satisfaction et de mieux cerner leurs attentes. Enfin, Attijariwafa bank s est engagée dans un processus de certification par engagements de service de son réseau qui a aboutit durant l année 2006 à la certification des centres d affaires entreprises par l organisme international AFAQ/ AFNOR pour la qualité de leur service. u Être ouverts à l innovation et créer la différence, u Exprimer sa volonté de gagner. Rapport annuel

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