KHIAT Assya Développement RH : Evaluation de rendement

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11 2 2 Choix des méthodes Choix dévaluation des méthodes d évaluation 1 1 Choix des critères d évaluation Choix des critères d évaluation 3 3 Identification des écarts Identification rendementsdes écarts de rendements 4 4 Application des mesures Application correctives des mesures correctives 11

12 Elaboration du processus Concepts à mesurer Mesure de la performance Période d application et rétroaction Personne touchée Collecte de l information Méthodes et outils Analyse et synthèse d évaluation Rétroaction Récompenser les améliorations Reconnaissance directe Reconnaissance indirecte Développement des compétences Diagnostic des faiblesses Elaboration de stratégie d amélioration Mesure de l amélioration Résultats négatifs Mutation Restructuration du poste Avertissement 12 Congédiement

13 Fidélité et validité des critères Les critères d évaluation : Caractéristiques individuelles Comportement Résultats Adéquationdes critères (déficience ou contamination d un formulaire) Pondération des critères Normes 13

14 Evaluation par le supérieur Les sources d information: Evaluation par les pairs Evaluation par les subordonnés L autoévaluation Evaluation par la clientèle Informatisationdes données d évaluation L évaluation multi sources (360 ) 14

15 Superviseur Pair Employé Pair Ordinateur Subordonné Clients externes Clients internes Actionnaires 15

16 Rendement souhaité rendement réel = écart de rendement 16

17 * Variables individuelles Variables psychologiques Variables organisationnelles 17

18 Variables individuelles Habilités et aptitudes Intellectuelles Physiques Comportement individuel Rendement au travail Variables psychologiques Perception Attitudes Personnalité Apprentissage Motivation Antécédents professionnels Expériences Ancienneté Niveau de scolarité Variables démographiques Âge Sexe Variables organisationnelles Ressources disponibles Type de leadership Système de récompense Structure Conception des tâches 18

19 19

20 Approches comparatives normatives ou Méthode de rangement (décroissant) Méthode de rangement alternatif ( le -et le +) Méthodes de comparaison par paires (le meilleur des deux) Méthodes de distribution forcée Approches descriptives des traits et des comportements Approches axés sur les résultats Evaluation descriptive Echelle d évaluation conventionnelle Méthodes des incidents critiques Formulaire de choix forcé Echelle basé sur les comportements EEFC Echelles d observation du comportement. EOC Gestion par objectifs GPO Normes de rendement Indices directs (retard, absences, productivité, etc. Dossier de réalisation 20

21 Diverses méthodes d évaluation de rendement p

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24 24

25 KHIAT Assya Développement RH : 25

26 KHIAT Assya Développement RH : 26

27 27

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29 Processus complexe Trop d informations Impossibilité de tout noter Demande de la réactivité Stéréotypes 29

30 La raison d être de l évaluateur La caractéristique du groupe de travail L observation de la personne évaluée Le climat défavorable 30

31 Surévaluation Procurer à un employé une hausse de salaire Encourager un employé dont le rendement est faible Colporter des problèmes dan un autre service Eviter de faire un dossier pour expliquer le faible rendement Eviter un conflit avec un employé à problème Se débarrasser d un employé à problème en l envoyant dans un autre service. 31

32 Sous-évaluation Réprimander un employé dans l espoir qu il s améliore Faire comprendre à un employé rebelle qu il est le véritable détenteur de l autorité Pousser l employé à quitter l entreprise Inscrire dans son dossier des éléments qui pousseraient au congédiement. 32

33 Personne évaluée Rendement réel Sexe Genre d emploi L ancienneté 33

34 Evaluateur Evaluatrice plus indulgente d évaluateur Les évaluateurs jeunes sont souvent plus sévères Sont évaluation est juste quant il les confiant, peu stressé, intelligent et bien équilibré. 34

35 Effet de Hallo(tous bon, tous mauvais) Erreur d indulgence Erreur de sévérité Erreur de tendance centrale (péréquation) Effet de primauté (information initiale, moyenne) primacy effect Effet de récence (accorder de l importance à la dernière information) recency effect Effet de contraste Effet de débordement (évaluation antérieure), spillover effect Erreur de similitude (affinité) 35

36 36

37 1.-Définir les dimension de rendement par tâche 6.-Former les évaluateurs pour éviter les erreurs (Hallo, etc. 2.-Définir les dimensions de façon claire et facile 5.-Observer régulièrement la personne à évaluer 3.-Eviter les termes interprétables (moyen) 37

38 1.-Etablir les objectifs et les niveaux de rendement 5.-Fournir une rétroaction aux employés 2.-Observer l employé lors de l accomplissement de ses tâches 4.-Procéder à l évaluation de rendement 3.-Consigner les observations 38

39 Utilisation des données adéquates Faire la distinction entre le rendement antérieur, actuel, potentiel Recherche de l équité - Multiple évaluations (plusieurs personne) - L auto évaluation - Remise en cause des résultats - Evaluation des capacités d évaluation de l évaluateur - Recours à l évaluation multi sources - Formation des évaluateurs 39

40 Sur le développement sur l évaluation Sur l économie La réduction du risque d erreur 40

41 Préparation des entrevues - Calendrier des rencontres - Collecte de l information pertinente Catégories d entrevues - Entrevue d information et de persuasion - Entrevue d information et d écoute - Entrevue de résolution de problèmes - Entrevue mixte 41

42 Trop parler et ne pas écouter Rester dans le vague Amorcer la conversation par Comment ça va!» Avoir la même approche pour tous Imposer son point de vue et ses solutions Donner la rétroaction trop tard Faire des commentaire devant les collègues Evaluer sur les traits de personnalités Oublier de féliciter les plus performants Tergiverses, ne pas aller directement au but. 42

43 43

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