STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE SOMMAIRE

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1 STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE Professeur M. Ramdane Mostefaoui Séquence 1 : Le concept de stratégie ramdane.mostefaoui@upicardie.fr Objectif général : - Objectifs intermédiaires : - - SOMMAIRE

2 1. DEFINITION 2. LE CONTENU 3. LES DIFFERENTES CATEGORIES DE STRATEGIES INTRODUCTION Après avoir défini le concept de stratégie, nous verrons dans un deuxième point les questions auxquelles il permet de répondre pour terminer, dans un troisième point, par la présentation des différentes catégories de stratégie SECTION 1. DEFINITION Le concept de stratégie vient du verbe grec «stratego». Appliqué au domaine militaire à l origine, il veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources disponibles. Il désigne l art de conduire les troupes et les ruses qui permettent de les porter à la victoire face à l ennemi. Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui soustendent cet art militaire à leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratégique sans qu une formulation du concept fasse vraiment l unanimité. Pour Chandler («Strategy and structure», MIT Press, 1962), la stratégie est «la détermination

3 des buts et objectifs à long terme d une entreprise et le choix des actions et de l allocation des ressources nécessaires pour les atteindre». Henry Mintzberg distingue notamment les connotations d usage courant suivantes : - plan ou programme d action consciemment défini ; - manœuvre ou stratagème, impliquant l idée de calcul, de ruse ; - ensemble de comportements cohérents dans le temps ; - position ou localisation d une organisation dans son environnement et perspective ou façon de le percevoir. D autres auteurs encore fondent la délimitation du stratégique et du non stratégique, en rattachant par exemple à la 1 ère catégorie tout ce qui se rapporte à la définition du cadre de fonctionnement de l entreprise, à ses choix fondamentaux quant à son insertion optimale dans son environnement ; c est-à-dire, son positionnement, ses options produits/marchés. Sont considérés a contrario comme non stratégiques les décisions ne relevant pas de cette catégorie. En matière d analyse de décision, Ansoff considère que le problème de l entreprise est de donner au processus de transformation de ses ressources l orientation qui lui permet d atteindre au mieux ses objectifs. D après cet auteur, ce processus met en évidence 3 catégories de décision :

4 1) Des décisions stratégiques, c est-à-dire celles portant spécialement sur le choix des produits à fabriquer, des technologies à mobiliser et des marchés à servir? De ce point de vue, la stratégie est en quelque sorte à la quête du meilleur mode de couplage de l entreprise avec son environnement. 2) Des décisions administratives, décisions normalisant l utilisation des ressources, de sorte à obtenir les meilleurs résultats possibles compte tenu de la situation. Résultats «meilleurs» du point de vue des évaluateurs ou des gardiens des normes bien sûr, car la notion du bon (exemple : «bonne» gestion), est une notion relative qu il conviendrait de rapporter à des positions d acteur dans un système d appréciation ; système d évaluation mobilisant des critères préalablement définis comme par exemple des taux de marge, la part de marché, etc. Ces décisions règlementent les procédures et les méthodes de travail en précisant les tâches, les liaisons fonctionnelles et les liaisons hiérarchiques. 3) Décisions opérationnelles, décisions portant sur les prix de vente, les programmes de production ou de stockage des matières premières et de manière plus générale sur toute décision planifiant des actions découlant de décisions stratégiques. Ansoff souligne que ces décisions sont complémentaires et interdépendantes. D autres acteurs tel Musche préfèrent opposer décisions stratégiques qu ils définissent à peu de chose près comme Ansoff aux décisions tactiques et mécaniques, lesquelles découleraient des 1eres et qui devraient normalement en respecter les orientations ; ceci sous-tend l idée de hiérarchie et de cohérence.

5 Une autre typologie des décisions ressort des travaux de Miles etsnow (Organisational strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui élaborent une grille à 3 niveaux fondamentaux en fonction de la nature des problèmes posés aux dirigeants : 1) des problèmes de nature entrepeneuriale, problèmes portant sur le choix ou la délimitation des domaines d activité de l entreprise ou de ses marchés ; 2) des problèmes dit d engineering, problèmes appelant des recherches de solution de type technique rendant opérationnelles des décisions stratégiques ; solutions pouvant correspondre à des choix d une technologie de production ou de canaux de distribution particuliers ; ou encore à des choix de système d information ou de contrôle portant sur les processus concernant cette technologie. 3) Des problèmes dits administratifs qui portent sur la mise au point de procédures de nature à permettre la concrétisation des opérations et la résolution des problèmes qui en découlent. Il conviendrait de faire remarquer, pour prendre un peu de distance par rapport à ces typologies, à cette façon de hiérarchiser les décisions, que ce sont souvent les petits détails qui font échouer les grandes idées. Par exemple, les décisions stratégiques qui se sont avérées les plus efficaces, sont souvent celles qui ont été précédées de mesures de catégorie dite «administrative» appropriées. Ceci invite à appréhender le processus décisionnel dans sa globalité

6 et à ne pas négliger les «petites» décisions administratives. D autres auteurs comme DECLERCK (Méthode de direction générale, Editions Hommes et techniques, 1983) établissent une distinction en opposant les activités qui les sous-tendent. Ils retiennent 2 catégories : A) les activités de type «opérations», activités courantes, répétitives, facilement contrôlables par des procédures standards par les responsables chargés du contrôle ; B) les activités de type «projet», activités non répétitives, soumises à des facteurs non totalement contrôlables. En combinant cette grille à la matrice d Ansoff (tableau 1), on obtiendrait une autre typologie : Tableau 1 - Matrice d'ansoff Produits Actuels Nouveaux Marchés Actuels (1) Pénétration de marché (position existante) = opération (2) Expansion par produit = projet

7 Nouveaux (3) Expansion par marché = (4) Diversification = projet projet D après cette combinaison, on peut dire que : - l option (1), (pénétration de marché), correspond à une opération ; - l option (4) et les options (2) et (3) constituent des projets. De façon plus générale, on dira qu une entreprise fonctionne sur le mode opérationnel tant que son action vise à exploiter une position existante étant donné ses produits, ses marchés et les technologies mobilisées ; a contrario, elle fonctionne sur le mode «projet» dès qu elle commence à établir de nouvelles positions produit/marché/technologie. La difficulté inhérente au 2 ème cas de figure découle du fait qu il faudrait construire et mobiliser des structures organisationnelles appropriées, compte tenu de la situation spécifique de l entreprise. La gestion prévisionnelle des opérations est maîtrisable par des méthodes logico- mathématiques alors que la gestion par projet constitue un mode beaucoup plus complexe, plus ambigu, reposant davantage sur le jugement et l intuition des dirigeants. Dans les entreprises

8 cohabitent souvent ces 2 modes gestionnaires ; ils posent naturellement des problèmes délicats particulièrement en matière de répartition des ressources entre les différentes composantes En outre, les projets sont appelés normalement à se transformer en activités opérationnelles rentables et cette transformation pose évidemment d autres problèmes ; dont celui du remplacement de l entrepreneur, personnage audacieux et innovateur, par un gestionnaire, plutôt technicien Declerck (ouvrage sus cité) conceptualise la cohabitation de ces 2 modes gestionnaires (opérationnel et par projet) dans les entreprises sous le vocable de gestion intégrative. POUR CONCLURE SUR CETTE PREMIERE SECTION, j ajouterai que : Aujourd hui peu d acteurs s accordent avec la conception initiale du concept de stratégie réduit au domaine des relatons de l organisation avec son environnement. Plus généralement, la stratégie consiste à la fois en un choix de positionnement externe et d agencement organisationnel interne ; ce qui naturellement posera les problèmes d interdépendance et d ajustement entre ces deux dimensions. - Par agencement organisationnel, il faut entendre la structuration des activités, c est-à-dire le mode de départementalisation de l entreprise, les principes fondamentaux d organisation et de division du travail, la place et la hiérarchie des organes les uns par rapport aux autres, les principes régissant le système de contrôle et de sanction récompense des acteurs, la

9 culture d entreprise, etc. - Par positionnement externe, il faut entendre le triplet produit/marché/technologie. Au-delà de ce qui vient d être dit, on pourrait ajouter que la stratégie a aussi pour rôle d aider à donner du sens à ce qu fait l entreprise, à ce que font ses membres. Elle remplit ainsi une fonction symbolique qui permet d indiquer la direction à suivre, de canaliser les efforts et de coordonner les actions, car d après la formule de Sénèque, «il n y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il veut aller». Fonction symbolique qui suppose l élucidation des processus de légitimation en œuvre au sein de l entreprise et qui concerne principalement la fonction GRH > Qu est-ce qui est légitime et qu est-ce qui ne l est pas? Qu est-ce qui compte pour les différentes catégories socioprofessionnelles? Et qu est-ce qui compte pour les différents partenaires sociaux? SECTION 2 : LE CONTENU Définir la stratégie de l entreprise consiste pour ses dirigeants à répondre aux questions du type : pourquoi? quoi? et comment? de l activité de l entreprise. 1) LE POURQUOI? Cette question sous-tend la définition de la mission ou de la vocation de l entreprise. Par mission, il faut entendre la façon selon laquelle les dirigeants répondent aux interrogations suivantes :

10 que sommes-nous? Que voulons-nous être? Quelle est notre affaire? Dans quelle activité nous situons-nous? Que devrait-elle être? Les réponses apportées à ces questions donnent une ligne directrice à l entreprise et sont susceptibles de déterminer les choix et les comportements ultérieurs de ses dirigeants. L énonciation de la mission ou de la vocation consiste à expliciter ce qu est l entreprise et ce à quoi elle aspire ; cette tâche importante qui revient au dirigeants orientera durablement les efforts et la destinée de l entreprise. Cette définition de la mission ne devrait pas être trop large ni trop étroite pour ne pas réduire ses vertus opératoires en tant qu instrument d orientation des efforts. Certains auteurs recommandent aux responsables d entreprise de rédiger sous forme de charte ou de déclaration le contenu de la mission de l entreprise. Ces auteurs estiment que cette pratique présente l avantage de fournir un ensemble de points de repères aux participants. Ainsi, certaines chartes incluent 6 points définissant la mission : philosophie, image externe, définition de soi-même, champ d action, technologie, condition de survie. Les énoncés s apparentent à des déclarations générales plutôt qu à des programmes d action précis. Ils ne visent pas à définir des objectifs spécifiques, mais à tracer une orientation générale pour guider l entreprise. 2) LE QUOI? Après avoir défini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de préciser les buts et les objectifs que l entreprise cherche à accomplir. Cela permet de donner une certaine image interne externe de l entreprise tout en orientant les actions de ses membres et de ses

11 partenaires vers la réalisation des fins postulées. La différence entre buts et objectifs : Les buts sont des intentions exprimées dans des termes plus larges que les objectifs ; des aspirations fondamentales qui sous-tendent l action sur un horizon temporel non fixé de manière précise ; des ambitions toujours à poursuivre et donc jamais satisfaites. Il s agit par exemple d être reconnu comme leader dans l exploitation d une technologie avancée. Un but constitue un défi permanent. Les objectifs constituent des intentions plus précises ; des résultats postulés en termes quantitatifs et que l entreprise se propose d atteindre à une échéance déterminée ; par exemple, l augmentation du chiffre d affaires de x euros dans une année, ou la croissance de la part de marché de y % en Asie en deux années. Les objectifs sont plus facilement mesurables et l on peut évaluer plus aisément leur degré de réalisation que les buts. Ils ont pour fonction de guider l action et de permettre le contrôle des performances des acteurs (exemple : la DPO > appréciée souvent par les spécialistes de la GRH et cela dans la mesure où cet outil de gestion permet d influer sur les comportements des acteurs au travail...la carotte et le bâton!!!). Bien évidemment, les buts et objectifs officiels poursuivis effectivement par l entreprise sont une combinaison des buts et objectifs des dirigeants des personnels (exemple : meilleurs salaires), des actionnaires (dividendes élevés), des clients (prix et qualité des produits). Les buts

12 et objectifs officiels poursuivis sont des résultantes, des produits de négociations et de conflits entre différents partenaires sociaux. Par ailleurs, il conviendrait de souligner la différence entre les objectifs déclarés, affichés (officiels) et les objectifs réellement poursuivis par les acteurs. Les observations empiriques dans les organisations montrent que les comportements postulés (prescrits) par les dirigeants diffèrent des comportements effectifs des membres de ces organisations (problème de régulation et contrôle de gestion), d une part ; et les comportements affichés par les dirigeants diffèrent souvent de leurs pratiques effectives d autre part. Le concept d hypocrisie organisationnelle avancé par Brunsson (dans The organization of hypocrisy, Wiley, 1989) permet d éclairer le fossé existant entre le discours des acteurs (notion d objectifs affichés) et leurs pratiques effectives ( objectifs réellement poursuivis) 3) COMMENT? Cette question sous-tend la notion de politiques et de méthodes d action concrètes à adopter pour réaliser les objectifs postulés. Elle soulève le problème des attitudes à tenir à l égard des différentes catégories d acteurs avec lesquelles l entreprise entretient des relations : clients, fournisseurs, Etat(s), salariés, banques, associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera de politique commerciale en ce qui concerne les conduites à tenir par rapport à la clientèle ; de politiques des achats s agissant des relations avec les fournisseurs.

13 La question «comment» sous-tend encore la notion de politiques générales (c est-àdire fondamentales pour la réalisation des objectifs postulés) et celle de politiques plus détaillées (= s appliquant à des actions spécifiques) poursuivies par des composantes de l entreprise. La représentation donne l image d une pyramide de politiques allant des politiques générales jusqu aux procédures officielles et règles détaillant la façon dont doivent être réalisées les tâches (consignes des tâches). Cet ensemble constitue le système de régulation formel pour la prise de décision (niveau de politique général = dirigeants et niveau de politique détaillé : mise en œuvre par les exécutants). Voir ouvrage d Alain Henry à propos de la question de l élaboration des procédures dans les entreprises paru aux Editions d Organisation en SECTION 3 : LES DIFFERENTES CATEGORIES DE STRATEGIES De nombreux spécialistes en stratégie s accordent pour distinguer 3 niveaux d analyse en la matière : 1) Des stratégies d entreprise ou stratégies primaires ; 2) Des stratégies d activité ; 3) Des stratégies fonctionnelles ; 1) Les stratégies d entreprise ou stratégies primaires Elles correspondent au choix du triplet produit/marché/technologie. Dans cette représentation, la stratégie d entreprise correspond au niveau de la hiérarchie le

14 plus élevé dans la définition de la mission des buts et des objectifs de l entreprise. Sur le plan méthodologique, la définition de la stratégie d entreprise passe par le diagnostic d un environnement général composé de multiples environnements et traversé de tendances économiques, politiques et technologiques (voir plus loin les méthodes d analyse de portefeuilles). 2) Les stratégies d activité ou stratégie secondaire La stratégie d entreprise ayant défini le choix du ou des domaines d activité, la stratégie d activité permet de répondre à la question de savoir «comment agir dans les domaines choisis?». A ce stade, les finalités s expriment en termes précis et il convient de spécifier les objectifs à poursuivre, les actions à entreprendre et les résultats chiffrés attendus des composantes de l organisation. Ces objectifs peuvent être fixés par rapport à l expérience du passé ou par référence aux performances réalisées en des domaines comparables par les concurrents ; il convient de noter ici que la comparaison aux concurrents crée des enjeux et permet de motiver les troupes Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence, clientèle, fournisseurs, etc.) et devrait au préalable faire un diagnostic pour déterminer en accord avec la DG la stratégie secondaire à adopter. Pour PORTER, le caractère adapté ou non adapté des stratégies secondaires est souvent l élément le plus déterminant dans l échec ou la réussite des politiques primaires. Michel Berry dirait que ce sont souvent les petits détails qui font échouer

15 les grandes idées. La notion de stratégie d activité englobe celles de «missions stratégiques», «d armes concurrentielles» et de «stratégies génériques». a) Les missions stratégiques Elles constituent une manière d exprimer des objectifs prioritaires ou l orientation générale des efforts à mettre en œuvre pour atteindre une situation désirée. Certains auteurs (comme Herbert, par exemple) les classent en 4 catégories suivant la nature de la stratégie postulée : - la stratégie de développement qui consiste en la recherche de gains à long terme, par la conquête de parts de marché jusqu à une position de leader. Cette stratégie nécessite des compétences technologiques, des capacités financières et commerciales pour dominer les concurrents et saisir les opportunités qui en résultent. - la stratégie de stabilisation ou recherche de maintien de la position concurrentielle déjà acquise et des résultats correspondant (exemple : maîtrise des coûts ou encore défense de la marque) - la stratégie de relance, consistant à arrêter une dérive et à retrouver une position plus favorable à long terme, notamment en gagnant de nouvelles parts de marché. - la stratégie de rentabilisation ; démarche consistant à rentabiliser au maximum une activité, un produit, avant son élimination pour cause d obsolescence ou risque d accentuation intenable des pressions concurrentielles.

16 b) La notion d armes concurrentielles Elle renvoie à celles de prix, de qualité, de services offerts à la clientèle (exemple : service après vente), ainsi qu à celle d innovation technologique, et cela en se situant par rappot aaux principaux concurrents. c) Les stratégies génériques Porter a proposé une typologie fondée sur le croisement de l axe des armes concurrentielles et l axe de l étendue de marché pour décrire 4 stratégies dites «génériques» (tableau 2), c est-àdire applicables dans de multiples contextes : - la domination par les coûts - la différenciation - la focalisation - focalisation et différenciation Tableau 2 - Stratégies portériennes Armes concurrentielles Coûts les plus faibles Facteurs autres que les coûts étendue du marché visé Large domination par les coûts (1) différenciation (2) Etroite focalisation et domination par les coûts (3) focalisation et différenciation (4)

17 Le processus qui consiste à concentrer les efforts tendant à appliquer l une des 2 premières stratégies (domination par les coûts et différenciation) sur un segment précis du marché et non sur le marché dans sa globalité. - la différenciation = ce qui différencie, c est-à-dire ce qui permet de distinguer le produit des produits concurrents et qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti et perçu comme unique au niveau de l ensemble du secteur et cela, dans le but de fidéliser les clients. 4) Les stratégies fonctionnelles Les stratégies fonctionnelles, encore appelées stratégies de ressources concernent les fonctions de l entreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines, Recherche et Développement, etc.) Ces stratégies traduisent les choix majeurs quant à l obtention, l agencement et la gestion des ressources de l organisation. Exemple, en matière de GRH : la politique de recrutement, de formation et de recyclage des cadres ; Exemple en matière de production : choix des investissements pour la constitution de l outil de production et capacité de production des sites, localisation des installations.

18 CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE SITOGRAPHIE