Evaluation des mécanismes publics de financement de la R&D-Innovation et de leur processus de fonctionnement pour le développement économique

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1 Evaluation des mécanismes publics de financement de la R&D-Innovation et de leur processus de fonctionnement pour le développement économique («autres» ministères) Bruno OMER, expert CT Tunis, 19/12/2013

2 Diagnostic Système National Innovation: TdR1 Expert 1 les aspects financiers et institutionnels des programmes d appui à l innovation sous tutelle de MESRS Diagnostic du SNI Expert 4 les aspects financiers et institutionnels des programmes d appui à l innovation au niveau régional Expert 2 les aspects financiers et institutionnels des programmes d appui à l innovation sous tutelle de MIT Expert 3 les aspects financiers et institutionnels des programmes d appui à l innovation dans les autres ministères Page 2

3 Diagnostic Système National Innovation: TdR2 Méthodologie: Chaque expert procède à: Des entretiens avec des acteurs clefs, L identification des rapports ou documents clefs ainsi que des textes de loi pertinents, La recherche et vérification des données officielles liées aux activités en question, La validation des cas d écoles pour illustrer et approfondir les résultats du diagnostic Page 3 afin de: Identifier des sources d information statistique ou textuelle Acquérir les information en format électronique Rédiger de courts textes pour accompagner ces informations et pour les rendre plus compréhensible et plus accessible à un large public en utilisant: la comptabilité de l état les textes des lois qui gouvernent les activités et les dépenses de R&D-I les règles administratives imposées aux acteurs. ou autres informations jugées nécessaires.

4 Diagnostic Système National Innovation: TdR3 Objectifs: Approfondir afin de généraliser des pré-diagnostics précédents en creusant des exemples de défaillances systémiques, en s appuyant sur des textes précis (en fonction de la facilité, étendue et profondeur d accès atteignable dans différentes institutions) Expliciter les raisons des écarts entre prévisions et réalisations Constituer une première bibliothèque de dysfonctionnements avec possibilités (ou non) de résolution ou améliorations Page 4

5 Page 5 Quelques définitions et principes (1): «Le développement économique est porté par les entrepreneurs et leurs innovations au sein d un système qui est évolutif et en perpétuelle transformation et re-création» On distingue ainsi plusieurs formes d innovation (Schumpeter): la fabrication de biens nouveaux nouveaux produits, équipements, systèmes, composants les nouvelles méthodes de production nouvelles sources de travail, moyens logistiques ou fabrication l'ouverture de nouveaux débouchés nouvelles méthodes de marketing, communication (exemple TIC) l'utilisation de nouvelles matières premières matières révolutionnaires issues de découvertes scientifiques une nouvelle organisation du travail nouvelles formes d organisation, management, coopération

6 Quelques définitions et principes (2): Les principes précédemment énoncés nous ont servi de guides pour nos discussions: Très large acceptation de ces principes :. donc pas de difficultés ou de manque de compréhension sur les définitions et concepts néanmoins, cela restera à valider auprès des principaux acteurs intéressés:. les entreprises, surtout les PMEs!!, ainsi que les entrepreneurs (dispersion des impressions des différents acteurs du système) L aspect Développement Economique Territorial a aussi abordé, mais: Page 6. l instabilité organisationnelle de l Etat se répercute directement sur le potentiel de planification et un quelconque travail de prospective.

7 Analyses SNI Tunisie

8 Analyse Générale (1) Page 8 Vision peu développée pour une politique d innovation, tout du moins peu formalisée en termes d organisation ou expression stratégique Manque d une pratique managériale du MANAGEMENT ET DEPLOIEMENT STRATEGIQUE: Tableaux de bord et indicateurs Approche OBJECTIFS et IMPACTS Cascadage stratégique et mobilisation ressources H Absence systémique de schémas de gouvernance, habituellement remplacés par des schémas de procédures bureaucratique sans responsabilités claires Manque chronique d initiatives de génération et d appels à proposition compétitifs pour des projets collaboratifs stratégiques mettant ensembles différents métiers complémentaires mais aussi des concurrents (taille critique, standardisation)

9 Analyse Générale (2) Page 9 Dépasser les habitudes d appartenance à une institution même dans le cadre de projets initiés ensemble (culture d entreprise trop ou pas assez développée?) Difficulté à initier (méfiance réciproque) des échanges avec les entreprises ou entrepreneurs individuellement Manque d une approche POSITIVE/CONSTRUCTIVE des critiques. Des critiques récurrentes ont déjà été formulées, exemple l approche par trop bureaucratique des instruments de financement pour les entrepreneurs: Peu d appropriation des problèmes déjà identifiés Quelques malentendus systémiques: exemple «Pôles de Compétitivité» approche management de l innovation et fourniture se services d appui à l innovation en lieu et place de «immobilier» et moyens matériels.

10 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I il y a eu beaucoup d'interventions, d ajustements, modifications successives, nouvelles institutions créées pour "améliorer", compléter ou «défendre ses prérogatives». de nouvelles règles sont souvent venues se superposer à d'autres couches précédentes,... résultat: la chaine de valeur n'est pas lisible et n'est pas conçue avec des indicateurs ni systèmes d'évaluation et d'indices de performances, parce qu elle n est pas la résultante d une approche stratégique structurée. ---> on se pose même la question de savoir si c'est un système, car un système a une logique, une structure et des objectifs s orientant vers des directions définies stratégiquement. c'est plus un "ensemble de strates successifs de règles" et d institutions dont on n arrive pas à bien lire les rôles, les objectifs, ni les performances,.. Page 10

11 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC (pourtant un secteur qui se porte bien et déjà reconnu comme novateur). L initiation est on ne peut plus simple, logique et justifiée: On reprend une idée fiscale déjà implémentée : Page 11

12 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC constitution d un fonds de développement des communications Page 12

13 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC valorisation du fonds de développement des communications Page 13

14 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC modification du taux du fonds des communications Page 14

15 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme, sur des montants importants: Page 15

16 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC modification du taux du fonds des communications: À défaut de transparence, quelques obligations d affectation Page 16

17 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC Page 17 modification du taux du fonds des communications: Logique de l intervention: À défaut de transparence, quelques obligations d affectation Limiter à 50% du montant levé les dépenses réaffectée «en interne», au sein du même fonds destiné au «développement et innovation des TIC», à des institutions liées au Min TIC: Montant levé : 100 millions par exemple: Frais de gestion Min Finances: 15% : 15 millions Institutions dépendantes du Min TIC: 50% : 50 millions Fonds à faire gérer aux SICAR via le Min Finances: 35%, 35 millions Frais de gestion SICARs: 5% (?), 5 millions. En principe disponible: projets innovants:32%, sans compter éventuel impact «bureaucratie» Réel =? (estimé rapide : entre 3 5 %) (liste des types de produits à innover!!??!!) ALORS QUE PRINCIPE DE BASE DES FONDS : 99-95% réaffectés à la mission, (suivant frais de gestion interne ou externe par professionnels des fonds)

18 Analyse détaillée: dyfonctionnement mécanismes de financement R&D-I EXEMPLE CONCRET d un mécanisme de financement d innovation TIC Liste activités finançables: Page 18

19 Quelques éclairages sectoriels

20 Ministère du Commerce: Dir. du e-commerce (1) Seulement deux secteurs semblent avoir développé des stratégies nationales d innovation pour appuyer le développement: Le secteur du commerce électronique Le secteur de l artisanat et produits agricoles Pour le secteur du Commerce Electronique: le cadre réglementaire date du 9 août 2000 (Loi ) sur les échanges et le e-commerce, pratiquement en même temps que les initiatives équivalentes en EU Page 20

21 Ministère du Commerce: Dir. du e-commerce (2) Page 21 La stratégie adoptée vise à : Développer une culture e-commerce la plus large possible, surtout pour les PME Moderniser les procédures commerciales en adoptant les TIC: «e-business»; Inciter à l adhésion aux places de marché électroniques (>1800 entr./ Alibaba). Un Plan d Action détaillé a été décidé en Avril 2007: depuis 2 ans une task-force fondée sur le partenariat public-privé commence à mobiliser et redynamiser le secteur en proposant une feuille de route et un Programme d Actions: Coopération internationale: formations, labellisation e-trust (mais pb SMT-SPS) Projet de pépinière e-commerce (mais pb de moyens et ressources) Actions de Communication et Visibilité: séminiares, Guide du Promoteur e-comm, enquêtes consommateurs révélant de fortes prédispositions. MAIS: une initiative commune lancée sur fonds du Min. des TIC pour le e-commerce a été abandonnée par manque d appui institutionnel interne

22 Organisation Interprofesionnelle - >IACE(1) Organisation associative, l institut Arabe des Chefs d Entreprises vise à promouvoir l entreprise et à améliorer l environnement des affaires en formulant des propositions de réformes avec le concours des chefs d entreprises, des universitaires et autres acteurs de la société civile: Lieu de rencontres, manifestations d échange d idées: conférences, journées d études: «Journées de l Entreprise» Appuis aux créateurs d entreprises: conseils, visites, stages Page 22 Services professionnels: La Maison de l Entreprise Le CTGE (Centre Tunisien de Gouvernance d Entreprise) Le Centre de Formation IACE Le CTVIE (Centre Tunisien de Veille et Intelligence Economique) Le CJE (Centre des Jeunes Entrepreneurs) CTEE (Centre Tunisien des Etudes Economiques) Le CTIE (Centre Tunisien d Informations Economiques)

23 Organisation Interprofesionnelle - >IACE(2) Page 23 Visibilité et Outils de Communication novateurs: Les différentes études sont publiées sous forme de bibliothèque électronique et/ou video sur le site de l IACE : Critique du Système National d Innovation: Besoin d un changement radical du modèle de chaine de valeur Problème de motivation/rémunération chercheurs: indicateurs =publications? Mise en relation ENTREPRISE UNIVERSITES: besoin d un système SIMPLE et LISIBLE, et besoin d un suivi d immersion des doctorants Questionnement sur la qualité et adéquation des diplômes supérieurs Demande de transparence et fiabilité des chiffres sur l innovation

24 Ministère du Tourisme (1) Page 24 Pas de Direction Générale STRATEGIE, mais la création récente (il y a 1an) d une Direction Générale - Unité de gestion par objectif (UGO) pour le déploiement de la stratégie de développement du tourisme tunisien à l horizon 2016: 1) la diversification et l innovation du produit touristique, l amélioration continue de la qualité du service et la formation du personnel, 2) le renforcement de la promotion institutionnelle, 3) le recours aux TIC pour la promotion et la commercialisation, 4) une meilleure desserte aérienne au meilleur cout, 5) une refonte de la gouvernance du secteur et, 6) un meilleur accès aux financements de l exploitation et de l investissement. Mais manque chronique de moyens pour la mise en œuvre de l UGO.

25 Ministère du Tourisme (2) Pas de direction de la stratégie ou de l innovation, études prospectives financées par les bailleurs de fonds internationaux. Des initiatives de Mise à Niveau réalisées, mais pas d études d impact Besoins exprimés par la profession pour un système de classement des hôtels, mais déception sur les prévisions de mise à niveau immatérielle: 14 dossiers présenté sur 500 hôtels qualifiables problème de «mentalié»? Page 25 Approche PPP: déjà conceptualisé mais difficulté de démarrage sans une réorganisation de l état en territoires responsables et surtout représentatifs (démocratie? méfiance «hukmu»? )

26 Ex- Ministère de l Emploi (1) (échanges avec Mr Saïs AÏDI, ancien Ministre de l Emploi , + études rapports et documents d analyse) Problématique de l emploi complexe mais des raisons socioéconomiques établies: Déséquilibres régionaux/territoriaux Modèle économique de la dernière décennie incompatible avec les formations de la population, générateur du «paradoxe Tn»: Paradoxe Tunisien: jeunes diplômés plus sujets au chômage Pas de direction de la stratégie ou de l innovation, études prospectives financées par les bailleurs de fonds internationaux. Chomage structurel nouveaux diplômés arrivent sur le marché tous les ans Mais seulement emplois qualifié sont disponibles!!! Page 26

27 Ex- Ministère de l Emploi (2) Chômage amplifié dans les régions (réforme territoire: absence débat) chômage des jeunes > 50-60%! Manque de PLANIFICATION et PROSPECTIVE pour la formation supérieure, certaines spécialités d études sup : chômage = 82% Page 27 Analyse emploi : Secteur informel: personnes Saisonniers: (WorldBank) personnes Temps partiel subi: (W-B) p. CDD: 41% des contrats Politique sociale de l emploi: p. TOTAL: p. (emplois recensés: emplois)

28 Ex- Ministère de l Emploi (3) Etudes prospectives récentes montrent potentiels importants secteurs: TIC: (??) emplois Agro-alimentaire, Logistique, Energie, Santé Tourisme et Artisanat traditionnel et régional Besoin de «remonter la chaine de valeur» de l industrie en intégrant la R&D-I dans le modèle économique en accord avec les donneurs d ordre Européens (Réaliste? Délais? Arguments) Manque politique PME, tous les efforts précédents orientés soustraitance pour grands groupes étrangers. Accompagnement PMEs: LT! InitiativesONG: «adaptation par stages pratiques professionnels» (EFE) Page 28

29 Ministère de TIC (1) Législation d appui et promotion des TIC très (trop?) abondante: Non structurée: modifications, réorientations, détails bureaucratiques, législation essentiellement intégrée dans les Loi de Finances (annuelles, changeantes et évolutives) Manque de transparence Pas d approche structurée d une stratégie avant 2011: Etude EuropaAid P3A-II RDI-TIC Ph. Cousin 2011 Journées TABARKA, Juin2013: débats nationaux Plan Stratégique, Plan d Action, financement et gouvernance public privé à court, moyen et à long terme. Page 29

30 Ministère de TIC (2) Néanmoins il est à remarquer que même en période d instabilité institutionnelle et politique, la couche technocratique du Min TIC continue de proposer des améliorations, corrections ou interprétations règlementaires permettant de solutionner les problèmes sans attendre «des jours meilleurs»: Stratégie TIC-R&D-I initiée, à publier et communiquer en Mars Décrets d aménagement d articles ou initiative Smart Tunisia Plusieurs conventions PPP: Microsoft, Telnet, LINUX Pro Inst Plusieurs initiatives en cours de discussions avec d autres ministères sectoriels pour l utilisation d une partie du fonds de développement des communications pour financer des projets «métiers» mobilisant des TIC (mais lenteur administratives dans le traitement interministériel des dossiers) Pas d initiative «régionalisation», «territoires», débat politique absent. Page 30

31 Ministère de TIC (3) Point de vue sur la problématique du SNI par le Min TIC: Manque de Communication, de Contrôle et de Collaboration (CCC) Manque de sensibilisation et d incitations des entreprises et des structures de Recherche Absence de Gouvernance sectorielle et nationale Absence de la culture de Brevets, Propriété Intellectuelle et valorisation de la Recherche en plus des publications Manque de visibilité locale, régionale et Internationale Absence de grands projets fédérateurs Mécanismes de financements lourds sinon peu conséquents Page 31

32 Ministère de TIC (4) Propositions d amélioration: Professionnalisation du management de la recherche, Mngt Qualité Consolider les interactions et COLLABORATION entre les acteurs Développement Recherche Industrielle et d innovation dans l entreprise Revoir statuts personnel technique de la recherche, mobilité chercheurs Améliorer l environnement propice de l entrepreneuriat innovant Améliorer l environnement propice à l investissement privé dans la R&I Améliorer l accès au financement notamment pour l incubation et l entrepreneuriat innovant Définir une stratégie nationale et des axes de recherche porteurs Afficher une volonté politique claire en TIC Soigner la COMMUNICATION Page 32

33 Analyse constructive et suggestion

34 Analyse constructive? c'est plus un "ensemble de strates successifs de règles" et d institutions dont on n arrive pas à bien lire les rôles, les objectifs, ni les performances,.. Page 34 dans un tel système difficile à lire, ce n'est surement pas facile de gérer les priorités! il faut simplifier fédérer autour d'une démarche de développement économique par l'innovation et ne pas noyer l'innovation dans des mesures et règles bureaucratiques il manque donc une approche concrète, directe, ayant des impacts, du genre INITIATIVES VOLONTARISTES. Il faut d-signaler que les initiatives ne manquent pourtant pas, mais elles sont exclusivement privées et même organisées par certaines sociétés capable de monter leur propre chaine de valeur et de valorisation comme Google, Microsoft, Orange, etc...

35 Analyse constructive? Certaines de ces grandes sociétés, commencent même à rapprocher leurs initiatives «propriétaires», sans même comme résultante d une obligation externe. De plus compte-tenu de la taille du marché Tunisien il est peu probable que même des multinationales décident de déployer un chaine complète en Tunisie à elles toutes seules. Donc indépendamment des principes maintenant internationalement acquis et établis du besoin de COLLABORATION et de "COOPETITION (COOPERATION+COMPETITION)", il faut mobiliser des initiatives fédératrices même pour ces multinationales pour atteindre une taille critique minimale dans leurs approche propriétaires de plateformes de génération de nouveaux projets. Page 35

36 Analyse constructive? C'est le role d'agences ou de services de l'etat que d'initier et appuyer ce type d'initiative collective! Il manque une ARCHITECTURE, qui en plus doit être souple, flexible, non-bureaucratique et rapidement reconfigurable. Page 36

37 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS - Commencer par des réalisations concrètes et des projets collaboratifs restreints pouvant être étendus soit en termes de nombres d acteurs, soit en termes d envergure des projets, soit en termes de diversité: initiative ISIS en cours de discussion/gestation au pôle El Gazala afin d expérimenter la génération de projets innovants sur toute la chaîne de valeur. Cette initiative testerait des démonstrateurs concrets et des mécanismes déjà existants même si considérés non performants à ce jour quand on regarde leur performance d ensemble actuelle. Page 37

38 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS L élément central de cette initiative serait la professionnalisation des services d appui et de génération de projets grâce au management de l innovation de bout en bout. Cela permettra aussi de tester et analyser en grandeur réelle une chaine complète d innovation (recensement en cours des éléments composant la «chaîne»). Cette initiative s appuiera donc sur un secteur transversal que sont les TIC et qui sont reconnus et ont un a priori positif à ce jour en Tunisie grâce à leurs performances passées. Page 38

39 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS - Ils joueraient le rôle de catalyseur pour quelques premiers secteurs applicatifs: Le e-commerce du Ministère du Commerce par exemple est partant pour une telle initiative et des discussions sont en cours pour analyser la faisabilité à court terme. L idée fait suite à de premières expérimentations positives mais non coordonnées, sur la base d essais réels déjà réalisés en privé par certaines grandes entreprises internationales de TIC (mais limitées pour le moment à leur propres «initiatives propriétaires» ) Page 39

40 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS En cas de signaux positifs, d autres secteurs seraient appelés à participer en parallèle sur le même modèle. Un autre élément d analyse systémique sera l évaluation in-vivo de la performance d un certain nombre d institutions censées jouer des rôles importants dans cette chaîne de valeur; l existence d un management professionnel devrait permettre d évaluer avec recul et neutralité l apport et la performance de telles institutions, de par leurs performances intrinsèques ou liées au rôle qu on leur a désigné et alloué de façon rigide et bureaucratiques. Page 40

41 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS Composant et acteurs de la chaine de valeur : Supcom, Ecole Centrale Polytechnique?, Ecole de Commerce et MBA BusinessSchools?, Ecoles d'informatique ( Xxxx, Yyyy, Zzzzz, ) CERT (pas besoin de revoir les statuts-type des centres techniques pour l inno) Technopôle El Gazala (vision, capacité et volonté pour devenir le 1er VRAI Pôle de Compétitivité en Tunisie?): private cloud, datacenter, plugfest, Incubateurs, Pépinières (Pépinière e-commerce Min Commerce), Microsoft MIC opérateurs télécom et leurs partenariats avec des constructeurs structurant le marché du développement «libre» ou «semi-libre» Mobility Forum Orange, Java J2ME Mobile Programming ( droidcon (Google Android), ios Apps Mobile Games development, + Telnet Labs El Gazala, + Alpha Tech (ini-gps, Android,..), Microsoft MIC premières têtes de pont à tester au-delà des TIC s avec d autres secteurs : Départements R- D&I de sociétés industrielles (STEG-Jomaa SOUISSI Directeur Stratégies, Etudes, InfoSystems) + (Hela NACEF, SONEDE, Ministère Agriculture), (Lazhar BENNOUR Ministère Commerce, Resp Nat e-commerce, Karim GHARBI Min Tourisme : Platfeforme e-tourisme) Page 41

42 .et pour finir une critique positive: ISIS - IRIS Composant et acteurs de la chaine de valeur : SICARS: DivaSICAR, Xxxxx, Business-Angels, Autres centres d'appui (normalisation, brevets, propriété industrielles, ) Living Labs/Open Living Labs/SUST-StartUp-System-Tunisia (sustunisia.org) CityCamp projects, Tunisia-SAT (Mask, Abou Yassine AYARI, Chérifmh, Winzo, ) Projets et Programmes Européens de recherche et innovation (Smart Cities? smartsantander.eu testbed open for real-world experimental research on IoT and citizen-centric development imbedded in operational real infra networks of the city -electrical, lighting, etc - with socioeconomic, city governance and community services.) Relais de promotion politique par les associations professionnelles type UTICA, Conect, branche SSII UTICA, AICE, etc Page 42

43 Termes de Référence Le Ministère tunisien de l Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, en collaboration avec le Ministère de l Industrie et de la Technologie, a lancé le Projet d Appui au Système de Recherche et d Innovation «PASRI», financé par un don de l Union européenne de L objectif général fixé au PASRI est d «améliorer la contribution de la recherche et de l innovation à la croissance et au développement de l emploi en Tunisie, en renforçant le lien entre la recherche et l entreprise. Il est décliné en trois sous-objectifs correspondant aux actions à mettre en œuvre par les trois composantes retenues pour les actions du PASRI: Renforcer les mécanismes de «gouvernance» du système national d innovation SNI ; Dynamiser le milieu de la recherche, le milieu économique et «l interfaçage» ; Développer les actions de «réseautage» aux niveaux national et international et renforcer la capacité de la Tunisie à intégrer les programmes de recherche européens. Le PASRI est géré par l Agence Nationale de Promotion de la Recherche Scientifique (ANPR) représentée par le Responsable National du Projet. Il est assisté dans ses fonctions par une Unité d Appui au Projet UAPASRI.