Applications de cloud Oracle Fusion HCM : accélérez et achevez la transformation de vos RH

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1 APPLICATIONS FUSION GESTION DU CAPITAL HUMAIN Livre blanc Oracle Mars 2012 Applications de cloud Oracle Fusion HCM : accélérez et achevez la transformation de vos RH

2 Clause d'exclusion de responsabilité Les éléments qui suivent ont pour objectif de détailler la direction générale de nos produits. Ils sont uniquement proposés à titre d'information et ne peuvent être intégrés à aucun contrat. Il ne s'agit pas d'un engagement à proposer des matériaux, du code ou des fonctionnalités. Vous ne devez pas vous appuyer sur ces informations lorsque vous prenez des décisions d'achat. Le développement, la mise sur le marché et le calendrier des fonctions ou des fonctionnalités décrites pour les produits Oracle restent à l'entière discrétion d'oracle. 2

3 Sommaire Résumé...4 Introduction : le défi constant de la transformation des RH...5 Mise en œuvre du modèle d'ulrich : entre théorie et réalité...7 Une progression entravée par des systèmes informatiques fragmentés et obsolètes...8 Les facteurs de succès essentiels à la transformation...9 Acquérir de bonnes bases : des processus efficaces...9 Gagner en visibilité...9 Remporter la bataille des talents...9 Améliorer l'efficacité du personnel...10 Préparer l'entreprise au changement...10 Entrer dans le cloud...12 Une solution professionnelle : les applications de cloud Oracle Fusion HCM...13 Optimiser l'efficacité des processus de RH...13 Prendre des décisions stratégiques...14 Identifier et conserver les meilleurs talents...14 Obtenir des performances optimales du personnel...14 Encourager la productivité et la collaboration à l'échelle de l'entreprise...15 Conclusion...15 Ressources complémentaires

4 Résumé Le concept de transformation des RH n'est pas nouveau, mais de nombreux services de RH luttent encore pour effectuer la transition qui leur permettra de passer d'une fonction purement transactionnelle à un facteur stratégique. D'après une étude réalisée en 2010 auprès d'entreprises en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, plus de la moitié d'entre elles sont encore au cœur du processus de transformation, ou sont en train de planifier le début de cette transformation des RH 1. Partout dans le monde, les directeurs des ressources humaines et les différentes personnes sous leur responsabilité constatent que des systèmes informatiques obsolètes, complexes et fragmentés constituent une entrave à une transformation réussie. Toutefois, la pression financière due au déclin de l'économie les empêche d'obtenir le budget dont ils ont besoin pour transformer leurs systèmes informatiques et leur structure organisationnelle. Ce livre blanc présente certains des principaux problèmes générés par des systèmes informatiques fragmentés dans les services de RH ayant adopté (ou envisageant d'adopter) le modèle d'ulrich. Ces problèmes concernent aussi bien le directeur des ressources humaines que le centre de services partagés, ou encore les partenaires métier des RH et les centres d'expertise. Lorsque l'on observe chaque «canal» du modèle d'ulrich 2, nous obtenons ce qu'un service de ressources humaines doit faire pour générer de la valeur et contribuer stratégiquement à une entreprise. Ce modèle démontre en quoi l'informatique empêche actuellement les RH d'atteindre leurs objectifs, et en quoi des applications actuelles, intégrées et basées sur le cloud, constituent les outils et capacités professionnels nécessaires à l'accomplissement de cette transformation. Le but est de réaliser cette dernière de manière rapide, économique et sécurisée, sans engager de budget d'investissement. 1 «Transformation des RH dans la zone EMEA (HR Transformation in EMEA)», Mercer, «Transformation des RH (HR Transformation)», Dave Ulrich,

5 Introduction : le défi constant de la transformation des RH A l'heure actuelle, la transformation des RH en est toujours à l'état de projet pour plus de la moitié des entreprises. Une étude réalisée en 2010 par le cabinet de conseil en ressources humaines Mercer, auprès de plus de 500 entreprises d'europe, du Moyen-Orient et d'afrique, révèle que 42 % des répondants déclarent être au cœur du processus de transformation, tandis que 10 % envisagent de lancer ce projet dans les 12 prochains mois % Actuellement au cœur du processus de transformation 22 % 42 % Pas de projet actuel de transformation des RH A réalisé une transformation des RH il y a plus de 12 mois A réalisé une transformation des RH dans les 12 derniers mois 10 % Envisage de commencer la transformation dans le courant de l'année suivante 16 % Figure 1 : Etat de la transformation des RH dans la zone EMEA (source : Mercer, 2010) La transformation est un long processus, lent à démarrer. Les ressources humaines ont lutté pendant 15 ans pour passer d'un service purement administratif à un département jouant un rôle central dans la définition d'une stratégie d'entreprise. Ce faisant, elles constituent un atout et apportent une valeur mesurable à une organisation. En théorie, tout est là : le modèle d'ulrich est largement accepté en tant que référence pour l'évolution des RH vers une fonction stratégique, à égalité avec les finances. Par ailleurs, les talents et la volonté nécessaires au succès de ce projet ne manquent pas. Alors pourquoi la transformation prend-elle autant de temps? 3 «Transformation des RH dans la zone EMEA (HR Transformation in EMEA)», Mercer,

6 Services intégrés de RH (direction et encadrement des ressources humaines) direction, intégration et initiatives d'entreprise Centres d'expertise (expertise en RH) Personnel Equipe de projet Partenaires métier stratégiques Performances Opérationnel RH intégrées Exécutants Généraliste RH Informations Consultants Chef de projet Responsables de l'intégration et de Tâches la mise en œuvre Centres de services de RH RH électroniques Responsables Employés Source : «Transformation des RH (HR Transformation)», Dave Ulrich, 2009 Figure 2 : Le modèle de RH d'ulrich L'une des entraves actuelles aux RH réside dans des outils inappropriés. De nombreuses entreprises ayant adopté le modèle d'ulrich se sont aperçues qu'elles avaient assez bien automatisé les fonctions administratives des services partagés, mais seulement une fonction RH, et qu'elles avaient créé des sortes d'îlots de systèmes, de données et de fonctionnalités déconnectés les uns des autres. Or, cette situation empêche une entreprise d'adopter une approche efficace, cohérente et holistique d'une gestion du personnel stratégique, susceptible de générer de la valeur métier. Les RH souffrent également d'être considérées comme le «parent pauvre» des finances, des ventes et du marketing lorsqu'il s'agit d'allouer un budget à de nouveaux systèmes. De nombreuses entreprises ont investi dans de nouvelles solutions logicielles susceptibles de contribuer à la stratégie d'entreprise et de dynamiser les ventes et les initiatives marketing. Cela est particulièrement important à l'heure actuelle, les fluctuations de l'économie et la mondialisation rendant le monde des affaires plus complexe que jamais. Ce service ayant eu jusqu'alors peu d'impact direct sur le chiffre d'affaires et les bénéfices, les RH doivent lutter plus que les autres, et souvent en vain, pour obtenir le budget nécessaire à de nouveaux outils. Ainsi, les RH se battent pour contribuer de manière plus efficace au fonctionnement de l'entreprise, sans avoir accès aux mêmes fonctionnalités informatiques modernes de leurs homologues. Ce combat est aggravé par le fait que le milieu professionnel évolue constamment, et que les RH font face à de nouvelles demandes de la plus haute importance. Par ailleurs, le concept même de «transformation des RH» est en pleine mutation. Fac aux nouvelles technologies qui modifient la nature du travail, aux marchés fluctuants et au recrutement de jeunes générations d'employés, les RH ne peuvent pas se permettre de stagner. Elles doivent vivre avec leur temps et rester un service pertinent, précieux et innovant, ayant un véritable rôle à jouer dans l'entreprise. En ce sens, la transformation des RH ne pourra jamais être considérée comme définitivement atteinte. Les responsables RH compétents regarderont toujours vers l'avenir et seront prêts à modifier ou abandonner les objectifs de transformation devenus inadaptés au fonctionnement de l'entreprise. Ce livre blanc examine à tour de rôle chaque poste au sein des ressources humaines, présente ce que chacun doit accomplir pour générer une valeur maximale pour l'entreprise et décrit les facteurs permettant de réussir une transformation efficace. Il explique ensuite comment chaque poste peut obtenir les outils dont il a besoin pour atteindre rapidement ses objectifs de transformation, sans budget d'investissement en systèmes HCM. 6

7 Mise en œuvre du modèle d'ulrich : entre théorie et réalité Aujourd'hui, pour la plupart des moyennes et grandes entreprises, adopter ou affiner le modèle d'ulrich est considéré comme un élément clé pour la transformation des RH, qui doivent passer d'un service transactionnel à un élément stratégique. Le tableau suivant illustre les objectifs fondamentaux et stratégiques de chaque rôle clé du modèle d'ulrich. Une fois ces objectifs atteints, la transformation des RH peut généralement être considérée comme étant terminée. Tableau : Objectifs fondamentaux et stratégiques des RH 4 Rôle Objectifs fondamentaux Objectifs stratégiques Direction des RH - S'assurer que les processus fondamentaux de RH sont exécutés de manière régulière, rapide et cohérente, et sont alignés avec les obligations de conformité et les attentes des employés et de la direction de l'entreprise Partenaires métier des RH Centre de services partagés des RH Centres d'expertise des RH - Améliorer la réputation d'efficacité et de service utile des RH - Comprendre et surveiller les tendances liées au personnel dans l'entreprise - Identifier les effectifs et lancer le processus d'embauche pour combler les postes vacants - Rationaliser les processus de RH pour améliorer la prestation de services - Gérer les paies de manière efficace - Diminuer le coût des services de RH fournis à l'entreprise - Devenir des conseillers de l'entreprise spécialisés dans les secteurs clés suivants : formation et développement, rémunération et avantages, gestion des performances, ressources et planification organisationnelle - Créer des services de RH capables d'orienter la stratégie de l'entreprise Personnel Performances Communication Tâches - Proposer des initiatives innovantes à valeur ajoutée, alignées sur les objectifs de l'entreprise et présentant un rôle stratégique mesurable - Etendre le leadership à toute l'entreprise - Bénéficier d'une informatique décisionnelle précise et pertinente, capable d'orienter la prise de décisions et la formulation de stratégies - Travailler avec les responsables hiérarchiques pour clarifier et proposer une stratégie de RH pertinente et apporter des conseils stratégiques aux responsables afin d'aligner le personnel aux objectifs de l'entreprise - Gérer les talents et la planification organisationnelle, réaliser des audits structurels et évaluer les performances afin de déterminer si les investissements en RH réalisés par l'entreprise génèrent la valeur attendue - Contrôler et automatiser les processus pour une amélioration continue - Proposer des RH électroniques - Être reconnu comme un service à part entière capable de dégager des économies - Concevoir et mettre en œuvre des stratégies qui optimisent l'avantage concurrentiel de l'entreprise et soient fondées sur une excellente visibilité et des connaissances solides des facteurs internes et externes Toutefois, dans la pratique, de nombreuses entreprises n'ont pas encore adopté le modèle d'ulrich. L'enquête réalisée par Mercer en 2010 révèle que seulement 15 % du temps des RH est consacré aux activités stratégiques, tandis que 71 % est toujours dédié à la prestation de services, à la tenue des registres, à la gestion de la conformité et à la gestion interne 5. 4 «Transformation des RH (HR Transformation)», Dave Ulrich, «Transformation des RH dans la zone EMEA (HR Transformation in EMEA)», Mercer,

8 12 % 27 % Prestation de services de RH 14 % Administration / tenue des registres Partenariats stratégiques Conception de programmes ou systèmes de RH 14 % Gestion Internet 18 % 15 % Conformité / audit Figure 4. Pourcentage du temps passé à effectuer des activités de RH (source : Mercer, 2010) Une progression entravée par des systèmes informatiques fragmentés et obsolètes Quels éléments peuvent empêcher les RH d'atteindre leurs objectifs stratégiques (ainsi que de nombreux objectifs fondamentaux)? L'un des principaux problèmes réside dans le fait que de nombreux systèmes informatiques de RH n'ont pas évolué. Beaucoup d'entreprises sont ainsi restées figées sur le même type de système de RH transactionnel et administratif qu'elles utilisaient avant la transition vers le modèle d'ulrich. Le budget d'investissement pour de nouveaux systèmes informatiques étant restreint, les RH se sont retrouvées à la traîne et n'ont pas bénéficié des systèmes professionnels actuels, axés sur l'information. En réaction, de nombreux partenaires métier des RH et directeurs de centres d'expertise ont adopté des applications de niche basées sur le cloud pour des disciplines émergentes telles que la gestion des talents et des performances. Toutefois, ces applications sont généralement utilisées séparément des autres systèmes de l'entreprise, créant ainsi des îlots de données et des processus autonomes incapables d'interagir avec le reste de l'organisation. Cette situation engendre trois conséquences. Tout d'abord, elle génère des processus fragmentés et inefficaces, contribuant à une réputation souvent mauvaise des RH en termes de prestation de services. Deuxièmement, les professionnels des RH ne disposent pas de la «source autorisée» unique relative au personnel dont ils auraient besoin pour la planification, les rapports de gestion et la prise de décisions. Sans cette source unique, ainsi que les outils permettant de l'analyser, de la comprendre et de la gérer, les RH demeurent un service principalement administratif. Troisièmement, sans outils modernes, les RH risquent de voir l'engagement des employés diminuer. En effet, le personnel comprend de nombreux représentants de la génération Y, habitués à travailler dans une ère extrêmement mobile, sociale et numérique. La section suivante présente plus en détail les facteurs de réussite essentiels pour la transformation des RH en service stratégique. 8

9 Les facteurs de succès essentiels à la transformation Acquérir de bonnes bases : des processus efficaces Pour générer de la valeur stratégique, les RH doivent d'abord mettre un peu d'ordre dans leur service pour accomplir leur principale mission : fournir des services de gestion du personnel efficaces et rentables. Tous les processus liés aux nouvelles embauches, aux mutations et aux départs doivent être fluides, rapides et automatisés. En effet, un manque d'efficacité nuit à la perception extérieure des RH et empêche ce service de s'imposer en partenaire important et reconnu. Toutefois, trop souvent, les processus de base, tels que la transmission des équipements, mots de passe et permissions requis aux nouveaux employés, peuvent nécessiter plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Ce type de mauvaise performance explique que, dans une étude réalisée en 2006 par le Center for Effective Organizations, seuls 5 % des PDG se disaient satisfaits de leur service de RH 6. Voilà pourquoi il importe que les projets de transformation soient plus axés sur l'efficacité des processus, dans le but d'optimiser les capacités stratégiques des RH. Gagner en visibilité Un autre facteur de succès pour la transformation des RH consiste à se doter de capacités analytiques sophistiquées à l'échelle de l'entreprise, permettant aux RH de s'aligner avec celle-ci et de contribuer à son fonctionnement. Tandis que les entreprises investissent dans des systèmes de gestion des informations, d'exploration de données, de prévisions et d'analyses prédictives pour leur service financier, les RH doivent se contenter d'un mélange de systèmes opérationnels qui ne permet pas d'interroger de manière approfondie les données relatives au personnel. Lorsque des analyses RH sont requises, elles sont bien trop souvent réalisées dans des tableurs au sein de divisions ou de centres d'expertise distincts. Elles font alors apparaître toutes les erreurs et les limitations auxquelles sont nécessairement soumises les analyses manuelles basées sur des tableurs. Ainsi le directeur financier est-il en mesure de contribuer de manière stratégique au fonctionnement de l'entreprise, car il fournit des données précises en temps réel pour étayer son argumentation. Il réalise des études de cas persuasives pour les nouvelles initiatives et les prochains investissements, et explique pourquoi les initiatives stratégiques fonctionneront ou ne fonctionneront pas. Le directeur des ressources humaines, quant à lui, ne peut compter que sur des données fragmentées, des éléments anecdotiques ou son «instinct», quand il n'est pas totalement démuni de preuve. Remporter la bataille des talents Les impacts positifs et négatifs de la mondialisation et les fluctuations de l'économie, qui continuent de transformer le monde des affaires, ainsi que la pression économique, qui oblige les entreprises à prendre des décisions difficiles concernant les effectifs et l'organisation du personnel, rendent plus importantes que jamais l'identification et la rétention des meilleurs talents. Dans une enquête réalisée par Manpower, citée dans The Economist en 2011, 46 % des cadres supérieurs travaillant dans les RH déclaraient qu'une carence en matière de compétences compromettait la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise. Seuls 27 % d'entre eux pensaient être dotés des talents dont ils avaient besoin 7. La faculté d'attirer et de conserver les compétences appropriées est essentielle ; il s'agit de l'une des bases de la transformation des RH. 6 Atteindre l'excellence stratégique : une évaluation des services de ressources humaines (Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations), USC Center for Effective Organizations, Cité dans «Vous avez du talent? La lutte pour recruter les meilleurs et motiver les autres (Got talent? Competing to Hire the Best and Motivate the Rest)», The Economist, 10 septembre

10 Cependant, les systèmes de RH traditionnels, axés sur les transactions, ne permettent pas d'identifier, de développer et de positionner de manière optimale les personnes talentueuses. Pour disposer des fonctionnalités requises, les entreprises doivent soit investir dans des logiciels de gestion des talents sur site coûteux, soit utiliser une application de gestion des talents de niche sur le cloud, fonctionnant séparément du reste du service des ressources humaines. Améliorer l'efficacité du personnel En ces temps d'incertitude économique, les équipes dirigeantes ont besoin que les RH s'assurent que l'entreprise obtient des performances optimales de son personnel existant. Les entreprises essayant de maintenir un fonctionnement normal avec des effectifs réduits ou de croître en révélant le potentiel de chaque employé savent à quel point gérer et améliorer les performances est essentiel pour réussir dans le futur. Les partenaires métier et les spécialistes des ressources humaines chargés par une entreprise de l'aider à tirer parti au mieux de son personnel ont d'abord besoin de comprendre plusieurs paramètres. Ils doivent savoir ce qui motive chaque employé, où son savoir et ses compétences peuvent être déployés, quel plan de carrière serait le plus intéressant à la fois pour l'employé et pour l'entreprise et, enfin, quelles compétences supplémentaires seraient nécessaires pour optimiser ses capacités. Tous ces besoins doivent être mis en rapport avec les objectifs généraux de l'entreprise, de manière à ce que toutes les initiatives en matière de gestion des performances soient mises en œuvre conformément aux besoins de l'organisation. Toutefois, la gestion des performances est mal desservie par les systèmes de RH traditionnels. Elle nécessite en effet une intégration étroite et une collaboration entre les partenaires métier des RH, les centres d'expertise appropriés et le personnel lui-même. Préparer l'entreprise au changement Aujourd'hui, plus que jamais, les entreprises doivent être prêtes pour le changement. En effet, cet univers mondialisé, mobile et interconnecté dans lequel nous vivons évolue en permanence et de manière imprévisible. Les modèles économiques sont sans cesse bouleversés, de nouveaux concurrents débarquent et les fluctuations de l'économie nécessitent des changements d'axes et de trajectoires rapides. Pour les partenaires métier RH et les spécialistes des ressources, cette situation impose d'être dote de l'équipement nécessaire pour trouver et embaucher les compétences requises. Il importe également de s'assurer qu'une stratégie complémentaire liée au personnel est en place afin d'accompagner l'entreprise dans ses changements d'objectifs. Par ailleurs, cela implique que le personnel dispose des outils appropriés pour répondre rapidement et de manière innovante à un contexte professionnel en perpétuelle évolution. Or, de nombreux services et systèmes de RH sont limités par le fait qu'ils ne prennent pas en compte le mode de fonctionnement favori des différentes générations d'employés. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises comptent au moins quatre «générations» différentes dans leur personnel, chacune ayant ses propres attitudes, méthodes de travail et préférences technologiques. Les différents échelons d'une entreprise sont de plus en plus occupés par des employés issus des générations X et Y. De ce fait, les systèmes suffisamment souples pour prendre en charge les préférences technologiques de chaque génération sont adoptés plus volontiers, et génèrent davantage de valeur. 10

11 Tableau : Quatre générations sur un même lieu de travail Traditionalistes (nés avant 1946) Patriotisme Loyauté Respect et volonté de progresser Politesse Prudence financière Foi dans les institutions Sens élevé de la déontologie au travail Courtoisie Expérience Représentants de la mémoire institutionnelle Sentiment de ne pas être appréciés à leur juste valeur («J'ai acquis de la sagesse avec les années, mais il semble que cela n'intéresse pas grand monde.») Avant Baby-boomers (nés entre 1946 et 1964) Idéalisme et optimisme Fort esprit de compétition Soif de réussite Remise en question de l'autorité «Génération sandwich» avec des parents âgés Confrontés à des soucis de santé, au divorce, au décès d'un parent, d'un enfant majeur Peuvent se replier sur eux-mêmes Difficultés à admettre que quelque chose ne va pas Peu enclins à demander de l'aide Risque de surmenage Expérience Travail en équipe Aptitudes à conseiller Génération X (nés entre 1965 et 1981) Eclectisme Ingéniosité Aisance face au changement Autonomie Adaptabilité Scepticisme à l'égard des relations et méfiance envers les institutions Taux de divorce élevé Pionniers de l'ère numérique Esprit d'entreprise et indépendance Esprit d'innovation Energie Notion de plaisir au travail Génération qui «s'est débarrassée des carcans» Génération Y (nés entre 1982 et 2000) Dite «génération numérique» Tournés vers le monde Intégration Cyberculture Maîtrise du multimédia et de la technologie Information en continu Réalisme Probablement noyés sous la quantité d'informations Tiennent la diversité pour acquise et en attendent autant des autres Conscience écologique Prêts à tout essayer (Source : Choc des générations : comment résoudre le casse-tête multigénérationnel au travail (Generations Collide : How to Solve the Generational Puzzle at Work), Lynne C. Lancaster, Executive Forum Presentation, 2004) Ces facteurs obligent les RH à accélérer et achever leur transformation vers un service efficace, capable de générer de la valeur, comprenant la nature des objectifs de l'entreprise et l'aidant activement à les atteindre. Pour cela, il doit avoir accès à des systèmes de gestion du capital humain (HCM) modernes, intégrés, intelligents et de qualité professionnelle, alors que le budget informatique est restreint. 11

12 Entrer dans le cloud Le cloud constitue une opportunité considérable pour les services de RH d'accélérer leurs projets de transformation à un coût réduit. Les entreprises peuvent très rapidement tirer parti des applications HCM basées sur le cloud et ce, sans acheter de licences logicielles, ni investir dans un nouveau matériel serveur ou dépenser des fortunes dans d'interminables projets de mise en œuvre et d'intégration nécessitant l'implication du service informatique. Toutefois, toutes les applications HCM basées sur le cloud ne se valent pas, et certaines peuvent créer autant de problèmes qu'elles en résolvent. Si les applications de cloud de niche permettent aux responsables des RH d'accéder rapidement à des fonctionnalités importantes, elles peuvent créer encore davantage d'îlots de données lorsqu'utilisées isolément. Ces îlots ne peuvent alors être utilisés par d'autres systèmes et professionnels des RH. Les données relatives au personnel souffrent alors d'un manque de cohérence et de synchronisation. Les requêtes complexes ne bénéficient pas d'une réponse précise (voire n'obtiennent aucune réponse), tandis que les processus auparavant automatisés sont disjoints et inefficaces. Leader mondial en HCM Aujourd'hui, Oracle est le premier fournisseur de logiciels HCM pour les moyennes et grandes entreprises, gérant ainsi le cycle de vie de plus de 40 millions de travailleurs répartis dans entreprises, situées dans 40 pays. Leader mondial du cloud Oracle fut l'un des premiers fournisseurs de technologies à lancer des applications basées sur le cloud. Dès 1999, nous avons proposé nos applications Oracle E-Business Suite à la demande depuis nos propres centres de données et ceux de nos partenaires. Aujourd'hui, avec plus de 5,5 millions d'abonnés utilisant ses logiciels sur le cloud, Oracle est le deuxième plus grand fournisseur de logiciels en tant que services (SaaS). L'intégration manuelle de différentes applications de cloud requiert du temps et de l'argent, ce qui remet en cause les avantages du cloud computing en matière de coûts et de rapidité. L'utilisation de diverses applications issues de fournisseurs différents accroît également les coûts de gestion des fournisseurs (jusqu'à 32 % d'après PricewaterhouseCoopers 8 ) et crée un mélange perturbant d'interfaces utilisateur et d'écrans de connexion, qui peut nuire à la productivité. Toutefois, l'aspect le plus problématique est probablement le fait que l'adoption d'applications de cloud issues de différentes sources par un service de RH augmente considérablement les risques métier, du point de vue de la sécurité des données mais également de la viabilité future de chaque fournisseur et application. Enfin, de nombreuses entreprises ont découvert à leurs dépens que choisir une application cloud les bloquait dans ce modèle. En effet, il est impossible de migrer une application vers leur propre centre de données si elles décident par la suite que le cloud n'est pas une stratégie adaptée à leur cas. (Pour en savoir plus sur les considérations techniques sous-jacentes à prendre en compte au moment du choix d'une solution HCM basée sur le cloud, voir notre document complémentaire Applications de cloud Oracle Fusion HCM : guide d'achat pour les responsables informatiques (Oracle Fusion HCM Cloud Applications: A Buyer's Guide for CIOs.) 12

13 Une solution professionnelle : les applications de cloud Oracle Fusion HCM Les applications de cloud Oracle Fusion HCM constituent le seul système HCM basé sur le cloud permettant de s'affranchir de toutes ces contraintes. Ce système inclut des modules pour toutes les fonctions clés des RH, notamment l'intégration des nouveaux employés, les paies, l'administration des avantages salariaux et la gestion des absences, ainsi que de nouvelles fonctionnalités particulièrement innovantes destinées à la gestion des objectifs, la gestion des performances et les informations relatives au personnel. Il représente une solution de remplacement complète, abordable et rapide à mettre en œuvre au mélange de tableurs et systèmes utilisé par la majorité des services de RH actuels. Les entreprises peuvent exploiter les applications Oracle Fusion HCM sur le cloud public, dans un cloud privé ou dans un centre de données interne. Ainsi, les utilisateurs bénéficient d'une grande souplesse dans le choix de leur modèle de développement. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM aident les services de RH des entreprises internationales à franchir les obstacles causés par des systèmes fragmentés et obsolètes. Optimiser l'efficacité des processus de RH Les applications de cloud Oracle Fusion HCM constituent une suite entièrement intégrée d'outils de RH opérationnels et stratégiques, prêts à s'intégrer avec d'autres applications d'entreprise existantes. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM représentent une solution idéale pour les entreprises souhaitant conserver leurs systèmes existants mais y ajouter de nouvelles fonctionnalités pour gagner en efficacité. Les utilisateurs peuvent sélectionner les fonctionnalités de leur choix (ex : gestion des talents) et s'abonner aux modules adaptés des applications de cloud Oracle Fusion HCM. Ces éléments s'intègrent facilement aux systèmes existants et offrent un pool de données de RH unique, des processus entièrement automatisés et des capacités d'analyse sophistiquées. Ainsi, les entreprises peuvent obtenir beaucoup plus rapidement des processus ayant gagné en efficacité, sans qu'un budget d'investissement ne soit nécessaire pour des licences logicielles, du matériel ou des services de mise en œuvre. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM sont facturées selon un simple abonnement mensuel, basé sur le nombre d'utilisateurs ayant besoin d'accéder aux modules. De cette manière, nul besoin d'avancer des sommes d'argent considérables. Tous les logiciels étant déjà installés sur des serveurs hautes performances sécurisés sur Oracle Public Cloud, leur mise en œuvre est infiniment plus rapide que celle de nouveaux systèmes de RH sur site. Par ailleurs, les applications de cloud Oracle Fusion HCM étant conçues sur la plate-forme d'intégration unique d'oracle, Fusion Middleware, leur intégration à d'autres applications est extrêmement simple, que ces dernières se trouvent sur site ou sur le cloud. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM constituent ainsi la méthode la plus efficace, la plus abordable et la plus rapide permettant d'obtenir des processus automatisés et performants de bout en bout, dont ont été privées les RH pendant de nombreuses années. Oracle permet également de contrôler ces performances beaucoup plus facilement. Les tableaux de bord et rapports intégrés des applications de cloud Oracle Fusion HCM permettent au personnel des centres de services partagés de surveiller l'efficacité des processus, d'évaluer leur conformité aux contrats de niveau de service, d'identifier toute source de problème et de la rectifier, ainsi que d'adopter une approche d'amélioration continue de la prestation de service. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM représentent un outil essentiel pour les centres de services partagés souhaitant transmettre des informations précieuses sur le personnel et fournir des services stratégiques à l'entreprise. 8 «La réalité cachée des coûts d'administration des solutions RH et de paie» (The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs), PricewaterhouseCoopers, janvier

14 Prendre des décisions stratégiques Les applications de cloud Oracle Fusion HCM offrent des capacités d'analyse inégalées pour tout système de gestion du capital humain actuel, que ce soit sur le cloud ou sur site. Les utilisateurs peuvent exécuter n'importe quel rapport intégré ou en créer un personnalisé au moyen de la fonction logicielle conviviale Report Composer. Les applications de cloud Fusion HCM s'intégrant facilement aux autres applications d'entreprise, leurs capacités d'analyse peuvent prendre en compte des données issues d'autres services et répondre à des questions complexes telles que «Quel est l'impact de l'augmentation de la rémunération sur les performances de ventes dans la division pharmaceutique?». Ces analyses peuvent être a posteriori («Que s'est-il passé?»), en temps réel («Que se passe-t-il en ce moment?») et prédictives («Que se passerait-il si nous faisions...?»). Ainsi, les applications de cloud Oracle Fusion HCM offrent aux professionnels des RH une visibilité approfondie de tous les aspects du personnel et ce, à un tarif mensuel abordable. Cette visibilité permet aux RH d'identifier des lacunes et des opportunités d'amélioration, de mettre en œuvre des initiatives stratégiques liées au personnel et de modéliser et démontrer l'impact du capital humain sur d'éventuels fusions, acquisitions, licenciements et pénétrations de nouveaux marchés. Identifier et conserver les meilleurs talents Les applications de cloud Oracle Fusion HCM permettent aux professionnels des RH de tirer parti au mieux de deux composantes. En effet, ce système de gestion des talents, doté de nombreuses fonctionnalités, est capable de s'intégrer parfaitement au reste des systèmes de l'entreprise. Sa suite de modules complète en gestion des talents s'intègre automatiquement aux systèmes de RH Oracle, PeopleSoft et JD Edwards existants sur site, et rapidement à d'autres applications d'entreprise. Ainsi, une entreprise peut très vite exploiter la fonctionnalité de gestion des talents d'oracle Fusion HCM, tout en conservant ses principaux systèmes de RH existants. Obtenir des performances optimales du personnel Les modules Workforce Prediction et Talent Review des applications de cloud Oracle Fusion HCM offrent la visibilité requise pour une gestion des performances de première catégorie. Ils permettent de répondre à des questions telles que «Quels individus sont susceptibles de constituer les ressources les plus performantes?» «Quelles sont leurs motivations?» «Quels employés sont susceptibles de partir?» «Quels changements amélioreront le plus les performances d'un collaborateur ou d'une équipe?» Afin de mieux déterminer les capacités et le potentiel d'un employé, la fonctionnalité de profils performante de Fusion HCM recueille des informations formelles et informelles sur la personne, de ses évaluations de performance à ses centres d'intérêt déclarés. Ses rapports, outils d'analyse intégrés et tableaux de bord permettent aux professionnels des RH de créer, modifier et transmettre des rapports personnalisés issus de plus de éléments relatifs au personnel. Les responsables peuvent utiliser la fonction Performance Management d'oracle Fusion HCM pour définir et gérer des objectifs de performance individuels liés à ceux du département et de l'ensemble de l'entreprise. Les spécialistes de la rémunération et des récompenses peuvent, quant à eux, utiliser les données de performances pour définir et modifier une rémunération concurrentielle et des politiques de récompenses. Les directeurs des ressources humaines peuvent modéliser et comprendre divers déploiements de personnel pour évaluer leur impact sur l'entreprise, ainsi qu'identifier et gérer les tendances sous-jacentes affectant les performances, notamment les lacunes en termes de compétences et les absences anormales. 14

15 Encourager la productivité et la collaboration à l'échelle de l'entreprise Les applications de cloud Oracle Fusion HCM sont conçues pour les modes de travail actuels. Contrairement aux autres applications HCM basées sur le cloud, elles peuvent être intégralement configurées par chaque employé en fonction de son poste, de ses méthodes de travail personnelles et de ses tâches quotidiennes. Les utilisateurs peuvent modifier les présentations d'écran et les processus, concevoir et exécuter des rapports ad hoc, ou apporter toute modification requise pour accomplir leur travail plus rapidement, plus efficacement et de manière plus agréable. Les tests démontrent que l'interface intuitive d'oracle Fusion HCM et ses grandes capacités de configuration améliorent la productivité du personnel des RH (responsables et employés) de 40 à 60 % par rapport aux systèmes de RH traditionnels. Par ailleurs, Oracle Fusion HCM sur le cloud permet un accès mobile via un large éventail de smartphones et tablettes. Il comprend Oracle Fusion Network at Work, un réseau social privé et sécurisé, permettant à quiconque dans l'entreprise d'échanger pour trouver les meilleures solutions, les meilleures compétences et les meilleures opportunités de développement de carrière. Conclusion Les RH ont la possibilité de jouer un rôle de plus en plus stratégique au sein de l'entreprise, comme le démontrent les nombreux projets de transformation des RH en cours dans des organisations de par le monde, basés sur le modèle d'ulrich. Cependant, cette transformation prend davantage de temps et s'avère plus difficile que prévu. Cela est dû notamment aux systèmes informatiques de RH existants, fragmentés et obsolètes, et aux difficultés que rencontrent habituellement les RH pour accéder aux budgets d'investissement nécessaires à l'acquisition de nouveaux systèmes et de fonctionnalités informatiques modernes. Les applications de RH basées sur le cloud constituent un moyen rapide et abordable d'accélérer le processus de transformation, mais la plupart présentent des inconvénients considérables. En effet, les applications de cloud de niche sont déconnectées du reste de l'entreprise et offrent, au mieux, une solution partielle à des problèmes qui se trouvent être au niveau macro et ont trait à l'inefficacité des processus et à des lacunes en termes d'accès aux données. Ce fonctionnement isolé des autres applications et cette fragmentation des données et des processus engendrent un manque d'efficacité et empêchent l'obtention d'une vue d'ensemble des données et activités liées au personnel de toute l'entreprise. Les applications de cloud Oracle Fusion HCM constituent la seule solution HCM basée sur le cloud permettant aux entreprises d'accélérer et d'achever leur transformation des RH, sans les inconvénients inhérents aux applications HCM cloud de niche. Cette solution rapide à mettre en œuvre fait l'objet d'une tarification mensuelle prévisible. Elle s'intègre immédiatement aux autres applications métier et propose une large gamme de fonctionnalités adaptées aux principales tâches des RH, à la gestion des talents, aux outils d'analyses du personnel avancés et au reporting. Les professionnels des RH souhaitant découvrir comment les applications de cloud Oracle HCM Fusion permettent une transformation des RH sur site peuvent visiter la page cloud.oracle.com, ou accéder aux ressources complémentaires répertoriées ci-dessous. 15

16 Applications de cloud O r a c l e Fusion HCM : accélérez et achevez la transformation de vos RH Ressources complémentaires Liens Web Cloud public d'oracle (Oracle Public Cloud) : découvrez les applications de cloud Oracle Fusion HCM en action et inscrivez-vous pour obtenir l'accès. Oracle.com/hcm : informations et ressources relatives aux solutions de gestion du capital humain d'oracle. Centre de réunion virtuel des RH (HR Virtual Briefing Center) : obtenez de nombreuses informations et ressources au sujet des applications Oracle Fusion HCM. Livres blancs Présentation d'oracle Fusion Talent Management (Oracle Fusion Talent Management Overview) : introduction aux fonctionnalités complètes de gestion des talents des applications Oracle Fusion HCM sur le cloud. HCM dans le cloud : dépasser les idées reçues et les théories au sujet des offres SaaS (HCM in the Cloud: Bringing Clarity to SaaS Myths and Manifestos) : examen de quelques idées reçues au sujet des applications HCM basées sur le cloud. L'activité des ressources humaines repensée (Rethinking the Business of HR) : présentation de l'évolution du service de RH et de la manière dont les applications Oracle Fusion HCM accompagnent ce changement. Applications de cloud Oracle Fusion HCM : guide d'achat pour les responsables informatiques (Oracle Fusion HCM Cloud Applications: A Buyer's Guide for CIOs) : une présentation détaillée de ce qui fait des applications HCM dans le cloud d'oracle un choix tout particulièrement adapté aux entreprises d'aujourd'hui. Vidéos Introduction à Oracle Fusion HCM (An Introduction to Oracle Fusion HCM) : cette vidéo de quatre minutes est un excellent point de départ pour comprendre la technologie sous-jacente et les avantages des applications Oracle Fusion HCM pour les entreprises. 15

17 Accélérez et achevez votre transformation des RH Mars 2012 Auteur : Oracle Marketing Oracle Corporation World Headquarters 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA U.S.A. Trouvez le numéro de votre contact local Oracle à cette adresse : contact/global html Copyright 2012, Oracle et/ou ses affiliés. Tous droits réservés. Ce document est fourni à titre informatif uniquement et les informations qu'il contient peuvent faire l'objet de modifications sans préavis. Oracle ne garantit pas que ce document soit exempt d'erreur et exclut toute autre garantie ou condition, expresse ou implicite, notamment toute garantie et condition implicite de commercialisation ou d'adéquation à un usage particulier. Nous déclinons en particulier toute responsabilité concernant ce document, qui n'implique aucune obligation contractuelle directe ou indirecte. Ce document ne peut être ni reproduit ni transmis à quelque fin, sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit (électronique ou mécanique) sans notre autorisation écrite préalable. Oracle et Java sont des marques déposées d'oracle et/ou de ses affiliés. Tout autre nom mentionné peut correspondre à des marques commerciales de leurs détenteurs respectifs. AMD, Opteron, le logo AMD et le logo AMD Opteron sont des marques commerciales ou déposées d'advanced Micro Devices. Intel et Intel Xeon sont des marques commerciales ou déposées d'intel Corporation. Toutes les marques SPARC sont utilisées sous licence et sont des marques commerciales ou déposées de SPARC International, Inc. UNIX est une marque déposée concédée exclusivement sous licence par X/Open Company, Ltd. Oracle.com

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