Contrôler, optimiser, anticiper : la Direction Financière au centre de l activité bancaire

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1 Contrôler, optimiser, anticiper : la Direction Financière au centre de l activité bancaire

2 Les turbulences financières actuelles, symptômes de mutations structurelles du système financier, Les évènements récents conduisent à des mutations structurelles du système financier telles que : L interationalisation des échanges La Complexification des produits La Multiplicité des intervenants Les Crises économiques et financières La Pression des marchés en matière de transparence et rentabilité Ces mutations se traduisent notamment par : 1. Une Modification du contexte économique Ralentissement de l activité commerciale Augmentation des recouvrements Détérioration des notations des contreparties Raréfaction des ressources «rares» : fonds propres, liquidité 2. Un Durcissement du cadre réglementaire Réformes des règlementations nationales et internationales Evolutions du cadre comptable Les Directions Financières sont amenées à jouer un rôle majeur, et à être un acteur principal de la stratégie des établissements financiers.

3 font surgir de nouveaux challenges pour la Direction financière Dans ce contexte, la direction financière est plus que jamais une fonction clé de l entreprise. A ce titre, elle doit faire face à des enjeux stratégiques, tout en conservant ses rôles de : Business partner : fournir au Management des indicateurs pertinents pour piloter l activité de l établissement financier et orienter les décisions stratégiques Gardien des règles : garantir la compatibilité avec les normes et les cadres règlementaires COMPTA- BILITÉ CONTRÔLE DE GESTION GESTION ACTIF- PASSIF

4 1 / optimiser la performance financière Optimiser le financement et la gestion des ressources rares Planifier la disponibilité des ressources et mettre en place un pilotage centralisé afin d utiliser des leviers de mutualisation Allouer le capital économique en fonction des risques Gérer les collatéraux et leur éligibilité de manière optimale Améliorer la rentabilité actuelle et prévisionnelle Anticiper l impact des décisions de gestion sur le résultat en développant la gestion prévisionnelle Développer des indicateurs prévisionnels Intégrer des indicateurs d activité, de risques, de gestion financière dans le processus de décisions budgétaires Maitriser le coût du risque pour préserver la marge financière Gérer les risques dus au financement en maîtrisant les prévisions et les scénarios défavorables Estimer le juste niveau des risques et les corrélations correctes des risques entre entités Identifier des leviers d optimisation financière et mettre en œuvre les plans d actions associés Maitriser les leviers fiscaux Explorer les opportunités de mutualisation Contrôler les coûts Piloter la masse salariale Equinox Consulting vous accompagne dans votre démarche : Quelques interventions Amélioration du système de calcul et d allocation du capital économique et réglementaire pour un grand groupe bancaire européen Définition et mise en place d un dispositif opérationnel efficace et sécurisé permettant de mesurer, encadrer et contrôler l ensemble des résultats et risques de marchés pour un grand groupe mutualiste Optimisation des processus de production de l information financière en proposant des scénarios de Fast Close pour plusieurs établissements Mise en place d une vision consolidée, exhaustive et homogène des risques financiers, pour répondre aux exigences réglementaires et au besoin de pilotage pour un grand groupe mutualiste

5 2 / répondre aux exigences du marché et des régulateurs Anticiper l évolution de la réglementation et des systèmes grâce à la mise en place d une veille règlementaire et méthodologique Cadrer des dispositifs de pilotage dynamique capables d intégrer de nouveaux indicateurs Benchmarker les différentes fonctions de la direction financière afin d identifier les meilleures pratiques Etudier les impacts et accompagner la mise en place des réformes nationales et internationales (COREP/FINREP, SURFI, Normes Bâloises, UCITS) Accélérer et fiabiliser les processus afin de favoriser réactivité et transparence Mettre en œuvre des processus de contrôle et de certification répondant aux exigences de transparence du marché Optimiser les processus de production et de consolidation : réduire les délais, augmenter la fiabilité Développer la polyvalence des acteurs de la Direction Financière Développer les compétences d analyse et de pilotage des équipes Automatiser les tâches de production Equinox Consulting vous accompagne dans votre démarche : nos domaines d intervention Fonctions couvertes Gestion du risque Finance RH Marketing Métiers Banque de financement et d investissement (marchés de capitaux, asset management, post trading services) Banque de détail généraliste (marché des particuliers, des professionnels, des entreprises) Banque de détail à l international (en propre ou en joint venture) Services financiers spécialisés (crédit à la consommation, leasing, factoring) Assurance (vie, dommages, prévoyance)

6 3 / encadrer les risques Mesurer et piloter de façon individuelle l ensemble des risques de bilan Maitriser les risques de courbe de taux et de base Mesurer la volatilité du résultat Octroyer des enveloppes de risques aux entités en cohérence avec les limites de risque de bilan Améliorer le contrôle du risque de liquidité, notamment le pilotage et l encadrement du long terme Evaluer les impacts des stress scenarii et ajuster le système de pilotage Contrôler et suivre les risques et le respect des limites Maitriser le niveau réel de liquidité des actifs pour pallier les crises de liquidité Articuler gestions court et long termes Améliorer le contrôle des risques opérationnels pour optimiser la rentabilité Optimiser l efficacité, la fiabilité et l «auditabilité» des processus de mesure et de consolidation risque de liquidité risque de taux risque de base risque opérationnel risque de marché risque de solvabilité mesurer Gap statique Gap statique MNI VAN Mesure de la volatilité VaR Sensibilité Grecques Analyse statique Contrôler Limites Ratios Limites Audit des systèmes et des processus Contrôle des positions Ratios Anticiper Gap dynamique Stress tests Stress tests Analyse dynamique Stress tests Optimiser Buffer de liquidité Gestion des collatéraux Mutualisation des ressources Automatisation des processus Mise en place de contrôles et de certifications des données produites Reporting de suivi des risques Tableaux de bord

7 4 / piloter la fonction financière Le pilotage de la direction financière doit être envisagé sous l angle de la performance Contrôle et amélioration de la rentabilité et de la profitabilité Intégration de la satisfaction des clients, internes et externes A ce titre, des actions ciblées d optimisation du pilotage peuvent être mises en place Mettre en œuvre des outils de suivi de l activité Définir les indicateurs pertinents par activité Implémenter les tableaux de bord de pilotage Apporter les outils d aide à la décision nécessaires au management Rationaliser les SI et l organisation Définir le schéma directeur SI Optimiser les processus et l organisation Assurer la communication financière Assurer le pilotage financier du Groupe Consolider les données financières - Fournir une image consolidée groupe aux marchés financiers - Maximiser les avantages de l effet de diversification - Suivre les résultats et les risques financiers Animer la ligne métier «finance» - Déployer la politique groupe - Accompagner les projets des directions financières - Mutualiser les énergies La fonction Finance doit être pilotée efficacement pour contribuer à la performance de l entreprise.

8 Dédié aux établissements bancaires et financiers, Equinox Consulting a connu une croissance continue depuis sa création en janvier 2004 et se positionne aujourd hui comme l un des cabinets de référence auprès des établissements bancaires et institutions financières. Dans la déclinaison de nos prestations de conseil, nous conservons une priorité absolue : comprendre le métier du client et la culture de l entreprise. Cette exigence nous conduit à rechercher et apporter les réponses les plus adaptées et les plus opérationnelles aux problématiques de nos clients. CABINET INDéPENDaNT DE CONSEIL EN STRATEGIE ET MANAGEMENT UNE FORCE DE PLUS DE 150 CONSULTANTS UNE PRESENCE EN FRANCE ET EN ESPAGNE Partenaire d un réseau européen de conseil dédié aux institutions financières, couvrant 11 pays CONTACTS Sophie Madet - Associée Audrey Miguel - Directeur 63 boulevard Haussmann, Paris standard : +33(0) télécopie : +33(0)

9 business case Projet Fast-Close : réduction des délais de clôture de comptes d une banque d investissement La demande La disponibilité de reportings fiables est devenue critique dans le processus de prise de décision L exigence accrue des marchés financiers à l égard des sociétés cotées oblige celles-ci à une plus forte transparence Les facteurs clés de succès d un projet de réduction des délais de clôture Les Enjeux Réduire de 6 jours ouvrés le délai de production de l information financière d une banque de financement La Démarche > Phase 1 : Conduite du projet en phase de cadrage Etude de l existant et diagnostic du processus - Analyse de l organisation et des SI actuels - Formalisation des processus de travail - Axes d amélioration et éléments de benchmark externes - Typologie des sources de dysfonctionnement et procédures de contournement court terme Définition des scénarios d arrêté et évaluation des écarts - Estimation des impacts attendus des axes d amélioration lors de groupes de travail pluridisciplinaires - Construction des scénarios cibles Construction d un plan d actions - Articulation des axes d amélioration identifiés - Evaluation des charges et construction des plannings - Définition d une trajectoire de progrès sur les processus > Phase 2 : Mise en œuvre et Direction de projet Mise en œuvre du plan d actions d optimisation du processus - Suivi de l avancement des évolutions SI et fluidification de la communication entre l équipe Métier et les équipes MOA et MOE Refonte du SI Comptable - Initialisation d une réflexion à plus long terme sur l architecture SI et les flux de données - Phase de cadrage d un projet de refonte du SI Les Résultats Forte appropriation des scénarios cibles et de leurs conditions de réalisation par les opérationnels, essentielle à la réalisation des objectifs Rédaction des expressions de besoins utilisateurs et analyse des impacts organisationnels : mise en œuvre de «quick wins» visant à soulager la charge de travail Plan de rationalisation du SI sur trois ans ( ) : impact sur les SI comptables et sur les système de BO Réduction en un an de 6 jours ouvrés du délai de production de l information financière sur la France, soit 20% du temps de cycle initial

10 business case Industrialisation de la production du Risque de Taux d Intérêts Global d un groupe mutualiste Mise en place d une démarche systématique de rapprochement La demande Ne maitrisant pas les données, les entités refusent d adopter un outil groupe de mesure et de gestion du RTIG La mesure doit être fiabilisée en réponse : - À des exigences réglementaires d auditabilité du dispositif - À des exigences de gestion interne, la politique de couverture des risques devant s appuyer sur des données valides Les Enjeux être capable de produire une mesure consolidée groupe dans un délais raisonnable, sur des données validées et auditables Définition, mesure et suivi d indicateurs de fiabilité La Démarche Identification et caractérisation des anomalies de traitement des chaines informatiques Mise en œuvre de solutions méthodologiques et informatiques Déploiement d un dispositif standardisé de contrôle s appuyant sur des tableaux de bords qualitatifs Accompagnement des entités par un plan de conduite du changement (visites sur site, newsletter, Intranet ) Les Résultats Pilotage des travaux de fiabilisation Fiabilisation de la mesure du RTIG Bascule des entités sous l outil groupe dans les délais impartis Réduction de la charge de production RTIG Réorientation du poste de gestionnaire Actif / Passif vers des taches d analyse à forte valeur ajoutée Développement d une communauté des gestionnaires Actif / Passif et d un réflexe de mutualisation entre entités

11 business case Définition du fonctionnement cible de la filière Provisionnement d un groupe bancaire français La demande La filière «provisionnement» fait l objet depuis plusieurs années de nombreux constats d amélioration tant de la part des Commissaires aux Comptes que des équipes internes en charge du provisionnement - Direction des Risques - Direction Financière Ces recommandations concernent autant - La détermination des créances à provisionner - Les règles de provisionnement - L évaluation des actifs en garantie - Le rapprochement Comptabilité / Risque Résultats obtenus Les Enjeux Dans le cadre du rapprochement de l ensemble des entités crédit-bail du groupe, définir les modalités d identification du risque et de provisionnement à mettre en œuvre afin de répondre aux exigences règlementaires (IFRS, B2 ) et internes (productivité, conformité ) La Démarche > Phase 1 : Conduite du projet en phase de cadrage Organisation du projet Étude de l existant et cartographie des dysfonctionnements Etablissement de recommandations et définition de la cible fonctionnelle Réalisation de scénarios de mise en œuvre et choix d une trajectoire avec sélection progicielle > Phase 2 : Mise en œuvre et Direction de projet Conduite du projet pour l industrialisation de la filière provisions Coordination de l ensemble des équipes MOE, MOA et prestataires Les Résultats Mise en œuvre d une solution dédiée au crédit bail en 12 mois Réduction du risque opérationnel Amélioration de la productivité de 25 % sur l ensemble du processus de provisionnement Réduction des délais de production des provisions afin de répondre aux exigences de délais

12 business case Optimisation du processus budgétaire Démarche Lean - Kaizen La demande Un processus budgétaire complexe et très consommateur en temps, pesant à la fois sur le contrôle de gestion du pôle Asset Management Services, les métiers et leurs entités Les Enjeux A partir de la méthode LEAN / Kaizen, analyser l ensemble du processus, identifier les dysfonctionnements et redondances et mettre en œuvre les actions d amélioration du processus La Démarche Organisation et animation d ateliers Kaizen avec l ensemble des participants au processus budgétaire (pôle et 6 métiers) pour favoriser l adhésion Focus sur les optimisations «quick wins», afin d obtenir des résultats significatifs rapidement Les Résultats Productivité : Elimination du «rework» et «fluidification» du processus conduisant à une réduction de charge globale estimée à 15% Délai : réduction des délais de production des prévisions budgétaires d une à deux semaines, permettant de positionner des contrôles qualité efficients en bout de chaîne Qualité finale : fiabilisation des données budgétaires présentées au Management L optimisation du processus va consister en priorité à supprimer le gaspillage et optimiser les tâches nécessaires afin de les réduire au maximum

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