La maitrise de l énergie pour les entreprises, une démarche sous contrainte

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1 La maitrise de l énergie pour les entreprises, une démarche sous contrainte Dominique Desjeux, anthropologue, Professeur à la Sorbonne (Université Paris Descartes) Anne Sophie Boisard, docteur en sociologie, responsable d étude pour Daize and co Introduction : la montée des incertitudes sur l énergie comme déclencheur des économies d énergie? En partant d une question apparemment simple, qu est-ce qui déclenche la décision d économiser de l énergie dans les entreprises ou les organisations de service, nous sommes arrivés à un résultat plus complexe qui montre à la fois qu il n existe pas de déclencheur facilement isolable, d un côté, sinon un sentiment d incertitude face à son coût, et de l autre, que la mise en place des économies d énergie n allait pas de soi et qu elle pouvait même être très conflictuelle, tous les acteurs n ayant pas intérêt à faire des économies. Entre mi-2008 et fin 2008, en 6 mois, le baril de brut du pétrole est passé de 150$ à moins de 40$. Il était proche de 80$ début novembre Or le prix du pétrole est significatif de l évolution générale des coûts de l énergie. La conséquence pratique pour les entreprises est que son coût devient incertain et donc qu une des stratégies pour se prémunir, en partie, contre cette incertitude est de chercher à minimiser les coûts de dépenses énergétiques. Mais cette stratégie ne va pas de soi. Elle dépend des contraintes auxquelles sont soumises les entreprises en interne et en externe et de leur appréciation future du coût de l énergie, en baisse, stable ou en hausse. En fonction de ces contraintes, et une contrainte peut devenir une potentialité, elles auront ou non intérêt à diminuer leurs coûts, à produire de l énergie par elle-même, à rechercher des énergies alternatives et à continuer ou non à acheter leur électricité à EDF. C est ce système de contraintes que nous allons essayer de comprendre à partir d une enquête exploratoire qualitative auprès de 4 entreprises de service (distribution, hôpital, cuisiniste pour professionnels, autoroute privée) réalisée par interviews en face à face, observations et par une animation de groupe à laquelle participaient des membres d EDF. Nous tenterons donc de saisir en quoi la démarche de maîtrise énergétique est la résultante d un processus social avec des contraintes liées aux jeux des acteurs locaux, c'est-à-dire aux interactions entre acteurs, tels que les architectes, les sous-traitants, les fournisseurs d énergie, les acheteurs d énergie et les salariés. INTERLIS 1

2 Méthode 1 : Rappel sur la méthode d enquête qualitative en anthropologie : une approche exploratoire qui part des pratiques, des perceptions, du sens et des contraintes qui pèsent sur les acteurs sociaux La méthode anthropologique est une démarche qui essaye d être au plus proche du vécu des acteurs, des problèmes qu ils rencontrent dans la vie quotidienne, des solutions pratiques qu ils mettent en place et des obstacles matériels, sociaux ou symboliques qu ils rencontrent. Nous faisons le minimum d hypothèses au départ de l enquête. Nous partons d un premier constat simple qui est que la plupart des acteurs ne sont pas libres de faire ce qu ils veulent, qu ils sont soumis à des incertitudes et à des contraintes, qu ils ont des stratégies implicites ou conscientes en fonction de leur ressources et des perceptions qu ils ont de la situation et donc qu ils ont des marges de manœuvre plus ou moins importantes pour gérer leurs problèmes d énergie. Dans ce modèle explicatif, les valeurs et les opinions ne suffisent pas à expliquer les décisions des acteurs. La décision est appréhendée comme un jeu de billard où c est la perception des contraintes, l équivalent de la bande du jeu de billard, qui produit des effets sur l arbitrage final en faveur ou non des économies d énergie et non le seul jeu direct des valeurs ou des opinions. Connaitre les contraintes perçues est donc un des éléments clés de la méthode d analyse des prises de décision, le sens servant dans cette approche plus de justification que de déclencheur pratique de la décision. Le sens et l imaginaire sont donc aussi importants pour expliquer une part des décisions mais ils sont considérés ici comme des variables explicatives dépendantes des contraintes du jeu social et économique. Le deuxième constat est que la plupart des acteurs cherchent à augmenter leur marge d autonomie et à limiter le contrôle des autres acteurs sur leurs actions voire à externaliser sur eux leurs problèmes de coût, d incertitude ou de recherche d information, que ce soit vis-à-vis du fournisseur de matériel, d EDF, de l acheteur entreprise, de l employé ou du consommateur final. La conséquence est que le jeu de la coopération et de la participation à un nouveau service comme un réseau interentreprises autour des usages de l énergie, par exemple, est lui même soumis à ce double jeu de l autonomie et de la contrainte. Pour saisir ce jeu des contraintes, nous posons beaucoup de questions sur les pratiques concrètes d économies d énergie, ou de non économie. Nous allons ensuite sur les lieux de ces pratiques pour aller voir avec les interviewés les objets matériels, comme les bacs à congélation, les radiateurs, ou l éclairage, comme moyen de décrire ces pratiques. Nous cherchons à bien distinguer les opinions des pratiques puisqu il existe un écart entre ce qu on dit, ce qu on pense plus ou moins consciemment et ce qu on fait en pratique. Cet écart s explique principalement par les contraintes du jeu social, par les effets d institution et par les évolutions du contexte macro-socio-économique. Comprendre ces contraintes c est comprendre ce qui conditionne, organise ou motive le comportement des acteurs qu ils soient décideurs entrepreneur, politique, social ou familial. L objectif opérationnel est de rechercher dans ce jeu, où chacun recherche légitimement ses propres intérêts et donne son propre sens aux économies INTERLIS 2

3 d énergie, et plus généralement à son action, s il existe des zones de coopération positive, des jeux de «levier vertueux», comme disait un interviewé, c'est-à-dire des actions où tout le monde peut gagner à coopérer ne serait-ce que ponctuellement. En général, les zones de coopération positives se trouvent là où il est possible de faire baisser les contraintes de temps, d espace, de coût économique ou de charge mentale, et plus généralement tout ce qui préoccupe les acteurs par rapport à leurs objectifs sans menacer trop fortement leurs marge de manœuvre. Cependant il est rare que tous les acteurs aient intérêt à aller dans le même sens en même temps ce qui explique bien souvent les oppositions aux changements. Et c est ce qui explique aussi l importance de la contrainte dans les processus de changement. Celle-ci peut produire à son tour des mouvements protestataires qui expriment une forme de contre-pouvoir face au processus de changement et à ses contraintes. Pour être rigoureuse, la méthode anthropologique doit essayer d éviter le plus possible de porter des jugements de valeur a priori sur la légitimité du changement ou de la protestation, de la contrainte ou de la coopération. Ceci veut dire aussi que la méthode anthropologique ne cherche pas de fréquences ou de tendances mais des mécanismes humains. Elle cherche à savoir si les pratiques d économie d énergie existent bien au-delà des déclarations d intérêt. Le principe de généralisation est donc toujours celui d une généralisation limitée à la diversité des pratiques observée ou reconstruite et à leur dimension ambivalente, positive et négative. Le critère de vrai est donc fondé sur trois principes méthodologiques : celui de l occurrence ou non, de l existence, des pratiques d économie d énergie, celui de leur diversité le plus souvent limitée à 4 ou 5 grands modèles associés à des effets de situation, et celui de l ambivalence qui montre notamment que certains acteurs ont intérêt à la maitrise de l énergie et que d autres vont y perdre, et donc que le changement est à la fois positif et négatif. Trouver des zones de coopération positive demande souvent de compenser, au moins partiellement, ces conséquences négatives. INTERLIS 3

4 1- Les économies d énergie : entre contrainte économique et contrainte organisationnelle L enquête fait apparaitre deux grands modèles à partir desquels on peut décrire de nombreuses stratégies d économie d énergie. Dans le premier modèle, l économie d énergie représente une opportunité économique. Dans le deuxième, elle se heurte à une contrainte humaine forte mais avec une contrainte économique relativement faible à ce jour. Entre ces deux pôles se situe toute une diversité de situations qui peuvent ou non recouvrer une distinction entre une logique privée et une logique publique. En effet les pratiques d économie d énergie peuvent varier en fonction de multiples facteurs que l on peut regrouper dans 5 grandes catégories pour le moment : La part plus ou moins importante des dépenses énergétiques dans le budget ; L intensité des coûts de transaction humaine pour négocier les économies d énergie ; La perception positive ou négative des incertitudes et des risques qui sont associés aux coûts énergétiques futurs ; La capacité ou non à améliorer les machines ou appareils producteurs, régulateurs ou utilisateurs d énergie ; La possibilité ou non de développer des stratégies alternatives d économies d énergie par rapport aux bâtiments. La logique sociale des modèles stratégiques est donc à la fois multi-causes et multi-incertitudes. 1.1 les usages de base de l énergie électricité : chauffage, éclairage, stockage/conservation La présentation des deux modèles est organisée à partir de deux cas exemplaires, celui d un supermarché et celui d un Hôpital spécialisé, tous les deux en Bourgogne. Ces deux organisations couvrent la plupart des usages basiques de l énergie électrique des services en dehors des usages proprement industriels. Le supermarché utilise l énergie électrique pour le chauffage/climatisation, des pompes à chaleur réversibles permettent le chauffage en hiver et la climatisation en été, comme le centre hospitalier, mais lui avec des radiateurs. Les deux utilisent la conservation de produits alimentaires. Pour le supermarché, la zone ouverte aux clients recouvre celle des congélateurs pour les bacs de «froid négatif» et celle des armoires pour le «froid positif». La zone réservée aux salariés recouvre les chambres froides et les autres espaces de stockage. Au centre hospitalier spécialisé, la conservation est limitée à l espace de restauration avec les chambres froides. Les deux utilisent l éclairage électrique, les néons, les halogènes et les lampes pour l éclairage intérieur et extérieur dans le supermarché et les néons, les halogènes et les ampoules basse consommation, pour le centre hospitalier. Ce dernier mobilise deux autres usages, celui nécessaire au fonctionnement du matériel médical ainsi que tout le matériel nécessaire au fonctionnement de la INTERLIS 4

5 cuisine avec les fours et le lave-vaisselle. On constate déjà des micro-stratégies d économie d énergie avec les néons, les lampes basse consommation et un matériel de chauffage réversible. Certaines de ces innovations comme les ampoules basse consommation sont sources de tensions. 1.2 Le groupe électrogène, un des outils de gestion de l incertitude de l approvisionnement en énergie électrique. Les deux établissements utilisent deux énergies, l électricité et le gaz. Il y a peu de problèmes, semble-t-il, sur la qualité de l électricité en termes de surtension ou de microcoupure. En revanche, tous les deux sont soumis à une incertitude : la panne ou la coupure de courant qu elle soit due à une surconsommation, à une panne du réseau ou à une grève. Cette incertitude, perçue comme ayant une probabilité faible, représente un risque stratégique fort mais différent pour les deux. Pour le supermarché c est tout son système de conservation du frais qui est potentiellement menacé. Pour le Centre Hospitalier, c est la continuité des soins. Dans certains lieux, comme la salle de sismothérapie, l hôpital est obligé d assurer pendant au moins 48 heures un courant continu sans coupure. On retrouve le même problème pour le service sur les autoroutes : «On a également une problématique d alimentation secours au niveau des péages. Pour nous, c est un enjeu important.» Pour tous il faut garantir la continuité du service. Pour se prémunir contre cette incertitude ils mobilisent la même stratégie : le supermarché possède un groupe électrogène ; le centre hospitalier en possède trois. La coupure d énergie représente donc une des menaces qui pèse sur la continuité de l approvisionnement énergétique. Même si sa probabilité est faible, les risques peuvent être dramatiques. 1.3 Les décisions d économie d énergie : entre qualité de services et coûts budgétaires Pour comprendre les stratégies des décideurs, il faut rappeler qu incertitude, risque et coût ne sont pas liés de façon mécanique. Une incertitude ne constitue par forcément un risque. Un risque peut être associé à une faible incertitude. Le poste budgétaire le plus élevé n est pas forcément celui qui est le plus risqué. Il apparait, dans les cas analysés, que la décision d économiser l énergie est un compromis entre une estimation des risques que l économie ferait courir à la qualité du service et la nécessité de baisser la consommation pour baisser les coûts budgétaires. Ainsi les plus gros postes de dépense pour le Centre Hospitalier Spécialisé sont l éclairage, la cuisine et le chauffage. Les coûts d éclairage représentent environ 80% des dépenses énergétiques qui elles représentent quelques pour cent du budget, la masse salariale en représentant la plus grosse part. Ces dépenses importantes d éclairage s expliquent principalement par la spécificité du public accueilli par le centre, des patients psychiatriques, pour lesquels la sécurité de circulation dans les bâtiments constitue une contrainte forte, celle-ci passant notamment par l éclairage qui leur évite des accidents. Il faut donc tout laisser allumer. Les dépenses liées au fonctionnement de la cuisine sont également importantes puisque la cuisine sert plusieurs centaines de repas par jour. Le chauffage constitue un autre poste important dans le contexte spécifique de l hôpital. INTERLIS 5

6 Dans le cas de l hôpital, la contrainte principale qui empêche les économies d énergie relève donc d une variable non économique, la sécurité des personnes malades et la qualité des soins souhaitée par les professionnels de santé, même si la sécurité énergétique a bien sûr un coût économique par ailleurs puisqu elle pèse, comme budget éclairage, sur 80% du budget énergétique. Par contre la garantie d approvisionnement électrique pour les soins représente un fort risque en cas de panne. La marge de manœuvre pour limiter la consommation électrique est donc très faible. Pour le supermarché, les principaux postes de dépense sont le froid, l éclairage et le chauffage. La vente de produits frais et réfrigérés, ainsi que leur stockage en amont entraînent des dépenses d énergie importantes au travers du fonctionnement permanent des congélateurs, des bacs réfrigérés et des chambres froides. Le deuxième poste est l éclairage continu durant les heures d ouverture du magasin, ainsi que l éclairage du parking. Enfin, l utilisation de pompes à chaleur réversibles pour assurer le chauffage et la climatisation forme le 3 ème poste important de dépenses énergétiques du supermarché. Les marges de manœuvre pour économiser l énergie sont beaucoup plus fortes dans le supermarché car les économies ne se heurtent pas aux contraintes professionnelles d un groupe d acteurs en interne. Ces deux situations expliquent pourquoi les valeurs écologiques ou favorables au développement durable sont peu explicatives du changement collectif de comportement énergétique. Si les marges de manœuvre sont faibles les valeurs auront peu de poids face aux contraintes de la situation liée à la qualité de la santé ou, dans le cas des autoroutes, de la sécurité routière. A l inverse des valeurs faiblement écologiques pourront conduire à des actions très économes sous contrainte de budget par exemple, si les marges de manœuvre sont fortes, c'est-àdire si le coût humain de négociation du changement est considéré comme acceptable par le décideur. 2 Economiser l énergie : un arbitrage sous contrainte des coûts de négociation du changement en interne A travers les deux cas qui suivent, et qui sont présentés comme des modèles simplifiés d une réalité plus complexe, on va découvrir à la fois que les valeurs sont importantes pour chaque acteur individuel, notamment ici la valeur écologique, mais que du fait des contraintes du jeu social, des rapports de pouvoir entre acteurs, ces valeurs sont peu explicatives du jeu collectif et du changement en faveur des économies d énergie du fait des contraintes ou des potentialités qui pèsent sur les décision de changer. Il n y a donc pas de lien mécanique entre les intentions ou les motivations individuelles, voire le niveau de compétence ou d information sur les économies d énergie possibles et les résultats de l action en groupe. 2.1 L hôpital : innover sous contrainte de marge de manœuvre faible Baisser la consommation d électricité est donc très difficile pour l hôpital du fait des contraintes de soin, notamment quand il y a des électrochocs, et du fait de la nature spécifique de la clientèle finale, les malades psychiatriques, qui ne peuvent rester sans lumière. INTERLIS 6

7 Une stratégie d économie d énergie aurait pu être de mettre en place des automates de régulation de l éclairage. Mais du fait de la spécificité de cette clientèle, Il n est pas non plus possible de mettre certains automates : «Notre contrainte principale ce sont les clients, difficiles à gérer. Les stratégies d économie vont aller à l encontre de la sécurité des patients. On ne peut pas demander aux patients de tels efforts.» (Hôpital). Une autre stratégie de diminution de la consommation électrique serait de mettre en place des ampoules basse consommation. Mais ces ampoules qui éclairent moins bien vont à l encontre des demandes de qualité du personnel de santé. «Aujourd hui, on a des ampoules basse consommation. En psychiatrie, la lumière est importante mais on ne peut pas mettre de l halogène partout.» (Hôpital) Economiser des coûts de maintenance pourrait consister à homogénéiser les appareils liés aux soins. Cependant, les spécificités liées au matériel médical dont le choix dépend des médecins, entrainent une multiplicité de contrats de maintenance et de réparation qui ne facilite pas les économies de gestion de ces différents postes de dépenses : «Le matériel biomédical est choisi par les médecins et ils ne demandent pas l avis du technique pour choisir et du coup on n est pas homogène.» (Hôpital) La dernière piste d économie serait au niveau de l aménagement des bâtiments mais les investissements sont lourds à prévoir surtout par rapport à la faible part des dépenses d énergie dans le budget. Le retour sur investissement (ROI) risque d être perçu comme trop long dans le temps. Ne pouvant agir facilement sur la baisse de consommation d énergie, l hôpital a mis en place une autre stratégie de minimisation des coûts en produisant de l énergie sur place. Grâce à la cogénération avec EDF, l hôpital va réussir à diminuer la facture. Mais ce changement nécessite de forts couts humains de transaction. Ceci explique l importance d un médiateur extérieur pour aider à négocier le changement entre les techniciens et les décideurs : «Quand c est un cabinet extérieur, c est plus facile de faire passer l investissement.» ; «On doit convaincre en interne, mais sans utiliser des arguments techniques car les décideurs ne veulent pas comprendre. Quand on amène nos arguments pour dire "on veut faire ça", et bien, j ai compris qu il faut quelqu un d extérieur. Par exemple la cogénération pour convaincre mon directeur, j ai demandé à Expert gaz, ils ont repris toutes mes données, ils en ont fait un tableau, moi, j essayais de les convaincre depuis 6 mois.» ; «(Ca coute de l argent de demander à l extérieur?) Oui, mais ce n est pas excessif, ca vaut le coup de faire la démarche de demander. Moi, je sais très bien ce qu il faut faire, mais de plus en plus on fait appel à des cabinets extérieurs car si on le dit en interne, ça choque à l hôpital, c est plus facile à entendre de l extérieur.» Le problème actuel pour l hôpital est que le contrat arrive à terme et que le nouveau contrat est plein d incertitudes et risque d être moins avantageux. Ceci risque de resserrer encore plus les marges de manœuvre pour baisser les coûts de consommation énergétique. Le point important à retenir est que faire des économies d énergie ne signifie pas uniquement consommer moins d énergie, mais peut aussi demander d en produire plus pour compenser les coûts grâce à la cogénération sans trop toucher à INTERLIS 7

8 la consommation qui conditionne la qualité des services. C est donc au service technique d assurer les économies d énergie dans les marges de manœuvre qui lui reste, ici la cogénération. 2.2 Le supermarché : économiser sur la consommation d énergie, une opportunité positive A pourcentage de budget énergétique assez proche de l hôpital, mais sous contrainte très différente, le supermarché va développer d autres pratiques. Il va mettre en place quatre actions pour diminuer la consommation d énergie. La première, qui ne s est pas faite sans tension en interne au moment du choix, a consisté à transformer les congélateurs en leur ajoutant un couvercle, comme le système des magasins Picard, ce qui représentait un risque quant aux pratiques habituelles dans la grande distribution où tout est fait pour limiter les obstacles entre le consommateur et le produit. Mais les consommateurs y ont vu une meilleure garantie de conservation et donc d hygiène. Les ventes n ont pas baissé mais la facture d électricité non plus. En effet les prix de l énergie électrique ayant augmenté, la stratégie d économie mise en place à surtout empêché que la facture augmente beaucoup plus. C est un cercle vertueux, vis-à-vis des clients, que l on retrouve pour les services d autoroute : «(C est quoi vos leviers vertueux?) Nous, c est le télépéage, ce sont des coûts en moins, moins de personnes en perception, il y a une automatisation qui fait qu on contrôle mieux. Ca a été vendu au client comme un service car c est plus rapide et puis ca a été vendu d un point de vue écologique avec le changement des temps d accélération et de ralenti. Pour l emploi, on a toujours besoin de personnes pour contrôler les automates.» (Autoroute) Le deuxième a été de diminuer la consommation d électricité en choisissant de limiter à une sur deux le nombre de rampes d éclairage allumées avant l arrivée des clients, lors de la mise en rayons des produits tôt le matin et après la fermeture du magasin le soir. La troisième a consisté à mettre des automates dans les parkings. Là aussi l effet a été visible sur la facture. Enfin en interne de l organisation, il a été demandé aux salariés de limiter les sources de surconsommation : «Quand le personnel remplit les chaines du froid dans les laboratoires, il faut fermer les portes. Il y a des échanges thermiques qui font qu il y a de la grosse consommation. Cela entraine des pannes, et donc des frais de réparation, là on étudie la porte entre les deux réserves pour automatiser, pour qu elle se ferme toute seule. On a fait des notes de service pour les salariés et il y a des sanctions si la porte n est pas fermée.» (Supermarché) L étude des deux situations montre que la logique d économie d énergie qui est tout à fait légitime du point de vue de son poids dans le budget peut entrer en contradiction avec des logiques professionnelles, tout aussi légitimes, et dont la baisse de consommation peut menacer la qualité ou gêner le fonctionnement. Consommer moins d énergie n est donc pas neutre socialement. Cela peut augmenter les conflits et donc les coûts de transaction et par conséquent la charge mentales des responsables de cette mise en place ce qui risque d être un frein non négligeable à sa diffusion dans certaines situations. Cela veut dire aussi que si les INTERLIS 8

9 économies portent sur la production, sur la cogénération, la contrainte et la charge mentale vont être supportées par les services techniques, alors que si elles portent sur les usages elles vont être supportées par les salariés ou les clients finaux, cette conclusion ayant une implication stratégique sur l offre de service. Elle demande de mieux comprendre qui sont les acteurs qui seront bénéficiaires ou perdants au changement pour mieux prendre en compte leurs contraintes, notamment professionnelles, et donc de ne pas se limiter à la dimension technique ou informationnelle des économies d énergie. Dans le cas présent on pourrait imaginer de discuter avec les professionnels de santé pour comprendre en quoi la lumière est importante pour les soins et s il existe ou non des degré de liberté face à cette contrainte professionnelle qui limite les possibilités d économiser l énergie. 3 Les processus d économie d énergie sont encastrées dans un système d action entre fournisseurs et acheteurs dont chacun à une visibilité faible quant au devenir de l énergie Les stratégies d économie d énergie ne relèvent pas que du calcul et de l arbitrage du décideur individuel, ou que de l interne de l organisation, elles relèvent aussi du système d action collectif local, national ou international dans lequel il est inséré. Que ce soit dans le supermarché observé ou bien dans le centre hospitalier spécialisé, il est possible de distinguer pour le moment sept grands groupes d acteurs tout au long de la filière de production des économies d énergie : les architectes les fournisseurs de matériel nécessaire au fonctionnement de l entreprise, comme les cuisinistes ou les vendeurs de congélateurs les fournisseurs d accès à l énergie, dont EDF les acheteurs, ici le supermarché et l hôpital les salariés de l organisation les acteurs politico-administratifs locaux, notamment sur le bâti et son esthétique les usagers finaux les consommateurs pour le supermarché ou les patients pour le CHS ou les personnes qui vandalisent les aménagements économes en énergie comme les panneaux photovoltaïques pour les autoroutes, par exemple. 3.1 les fournisseurs de matériels et les architectes : entre économie à long terme et coûts à court terme Les fournisseurs de matériel jouent suivant les cas un rôle de prescripteurs de pratiques d économie d énergie. Mais ils sont pris dans une double contrainte, comme l a montré la table ronde : soit ils incitent leurs clients à faire des économies grâce à la mise en place de matériels économes comme les automates, mais les clients trouvent que cela est trop cher, soit ils ne le font pas et les clients les accusent de ne pas les avoir prévenus. Pour le fournisseur, un de ses problèmes est qu il n a pas toujours à faire au décideur final et donc que son interlocuteur cherche à avoir les prix les plus bas et INTERLIS 9

10 non pas le produit au meilleur rendement énergétique: «La réflexion sur les coûts globaux, c est très bien, mais comment le faire passer à nos clients. Moi, j ai un décideur d achat d équipement et celui qui paie la facture, ce ne sont pas les mêmes personnes. Comment vendre nos produits? C est un cas très fréquent.» ; «Nous on vend du matériel électrique, on veut offrir à nos clients des produits qui soient plus intéressants d un point de vue des dépenses énergétiques, de l environnement. Ce qu on cherche c est le levier pour faciliter leur décision d achat. Aujourd hui, d un point de vue économique, si je vends un self-service de qui va dépenser en énergie, 1200 par an Maintenant, je fais un self service écologique, ça sera , avec ça je vais lui faire baisser sa consommation énergétique de 40%. Ce qu on cherche ce sont des leviers.» ; «Moi les automates, c est un problème de coûts. En termes de bilan environnemental c est très rentable mais en termes financiers, je vais ramer devant mon client pour lui vendre.» (Cuisiniste pour professionnels) Le deuxième problème est celui du choix technique : comment choisir du matériel qui économise l énergie sans déresponsabiliser les acteurs : «On a eu un gros débat, est-ce qu on fait une machine qui agit pour l environnement sans que l opérateur soit concerné. Et on arrive à se dire que non, L opérateur va par ses gestes participer à l environnement, il va mieux s approprier le message en se disant j ai le bon produit et j ai le bon usage donc c est moi qui vais sauver la planète.» ; «Je prends l exemple de la fenêtre et du thermostat car c est un exemple parfait. Est-ce qu on met un système intelligent un automate «qui détecte» dès que la fenêtre est ouverte et s arrête mais on déresponsabilise l usager et il ne va pas changer de comportement ; L autre débat c est quand la fenêtre est ouverte et que le chauffage est à fond, on a un message pour alerter l opérateur qui lui dise «oh la, toi, tu as quelque chose à faire.» Le projet est en cours de construction, donc le signal ça peut être de la lumière, ça peut être un panneau. Selon les cas, on oscille entre deux philos : la machine fait tout toute seule ou on aide l opérateur à s approprier le capteur. On a considéré que c était un moyen d identification très forte, car par le signal, l opérateur s approprie le produit.» (Cuisiniste pour professionnels) Tout n est pas contrainte et certains sentent un changement d ambiance, de perception, quand aux économies d énergie ou aux produits bio : «On n a pas que des difficultés dans nos marchés, il y a un vrai changement dans les collectivités, une vraie écoute, une attention portée à l environnement, aux campagnes d informations. Dans les restaurants collectifs, c est souvent le centre d un établissement, c est là où les employés vont se retrouver, ce sont des endroits où l on communique énormément. Plusieurs directeurs de chaines de restaurant, nous ont dit que les salariés lorsqu ils arrivaient dans le self demandaient «vous servez du bio?», «Est-ce que c est du commerce équitable?», «Combien ca consomme?». On a donc identifié que c était un moyen de communiquer. Un directeur d établissement qui fait une cuisine écolo, il communique à son personnel «moi je fais quelque chose pour l environnement.» L aspect uniquement performance écologie doit se voir, il faut qu on communique.» (Cuisiniste pour professionnels) Les décideurs d économie d énergie font le même reproche aux architectes qu aux fournisseurs pour leur absence de proposition de construction «durable» ou au moins économe sur le plan énergétique. Or les architectes sont eux-mêmes INTERLIS 10

11 probablement soumis à la même tension que celle qui a été décrite pour les fournisseurs, sans compter la contrainte d esthétique ou le manque de compétence éventuelle en éco-développement ou éco-logis. Il est facile de comprendre que l objectif de l entreprise est de minimiser les coûts d investissement énergétique pour limiter ensuite les coûts de réhabilitation du bâti ou du matériel, l enjeu étant d éviter une durée trop longue des retours sur investissements (ROI). «Si on refaisait l hyper aujourd hui, on ne ferait rien pareil. On ferait un toit végétalisé ou bien des panneaux photovoltaïques avec de nouvelles normes environnementales qui permettent de s auto-suffire. Certains y arrivent, aujourd hui, on ne ferait pas la même chose. L investissement aurait été 30% supérieur mais amortissable sur 5 ans. (Q. Et aujourd hui, le faire à partir de l existant, ça couterait cher?) Ca serait un investissement de euros minimum avec un amortissement sur 25 ans.» (Supermarché). Le problème est proche de celui des autoroutes pour le surcoût lié à l aménagement de l existant par rapport à un investissement de départ jugé moins couteux : «On peut développer des choses avec nos sites diffus. On a un parc de voitures on pourrait mettre du voltaïque dessus, on n a pas prévu au départ de faire ça, donc il y a un certain nombre de contraintes.». Pour l hôpital, la contrainte du bâti sur les coûts est aussi forte : «(Quels sont les potentialités pour développer des énergies renouvelables?) On est en train de regarder, mais pareil, c est sur des vieux bâtiments. On pense utiliser des photovoltaïques, on a une bonne orientation, etc. mais on a un coût important à cause de l amiante. Donc ça fait un surcoût important pour mettre en place des panneaux voltaïques.» (Autoroute) Pour les entreprises, ce sont les experts, architectes ou fournisseurs, qui sont sensés avoir la bonne information pour anticiper et limiter les coûts d investissement, mais pour les experts les entreprises ne sont pas toujours réceptives aux surcoûts immédiats par rapport aux économies potentielles futures. 3.2 EDF : une demande de sécurité, de visibilité et de prix à la baisse Avec EDF, la demande des entreprises peut aussi porter sur des services de veille de consommation, comme dans le cas du supermarché. Il souhaite pouvoir évaluer ses dépenses énergétiques par rayons ou par type de mobilier produisant du froid, ainsi qu en fonction des moments de présence des clients : «EDF devrait faire ça : Ils nous diraient voilà ce que vous coûte votre meuble du froid sur une année, ça leur permettrait de nous conseiller. ( ) Ils pourraient sectoriser. On pourrait sectoriser plus finement le magasin en fonction des meubles. ( ) On pourrait également le faire en fonction des moments lorsqu il y a des creux, il y a moins de clients.» (Supermarché). La demande de service porte sur la mise en place d un système d information permettant de mieux gérer la consommation appareil par appareil, l enjeu restant la prise en charge du financement de ce système par l entreprise, le fournisseur d énergie ou par l Etat. Le deuxième enjeu par rapport à EDF, après celui du financement des services de veille, est celui du conflit d intérêt potentiel entre le conseiller, le décideur et le vendeur : «(Et si vous alliez chercher des informations à qui demanderiezvous?) Moi, c est EDF, mon rapport est essentiellement commercial, je me retournerai vers cette personne. Mais quand je pose une question en dehors du tarif, par exemple. Je n ai pas beaucoup de réponses. Je serai capable de INTERLIS 11

12 m adresser à quelqu un d autre, mais je n ai pas envie de passer par un bureau d études externe alors que je pourrais trouver une personne chez EDF. C est cela ma crainte, c est quand même de n avoir qu un rapport commercial avec EDF. Enfin, je me rends compte que ce n est pas vrai puisqu un événement comme aujourd hui va plutôt dans le bon sens.» Un troisième enjeu est celui du coût des énergies alternatives. Un peu sous contrainte de maintenir une bonne relation avec EDF, le supermarché a mis en place une démarche alternative en achetant à EDF, de «l énergie verte» : «On a signé avec EDF un «contrat équilibre», une partie de notre achat d électricité est fournie par les éoliennes. C est une partie plus chère, je paie 2300 /an. C est notre part de l édifice, pour dire que même si on est énergivore, on fait des efforts. On pourrait utiliser cela dans nos communications mais on n y a pas pensé, c est de l oubli.» (Supermarché). Il se demande seulement pourquoi il faut payer plus cher que de l énergie habituelle, alors qu il serait incité à en acheter plus si le prix était plus bas. Le quatrième enjeu est celui de la charge mentale vis-à-vis de la surveillance de la variabilité des cours des prix de l énergie et qui montre que les acheteurs ne cherchent pas à maximiser leurs gains ou leurs économies à tout prix mais à les optimiser en fonction de la charge mentale que cela représente. En ce sens ils sont prêts à déléguer pour une part cette tâche à EDF et à lui rester fidèle mais ils espèrent des avantages en retour sur les prix. Pour ce faire ils acceptent tous les deux des contrats un peu «larges» par rapport aux pics alors qu ils pourraient dans l absolu aller chez un concurrent. Le contrat souscrit auprès d EDF par le supermarché comprend une puissance maximale autorisée, c'est-à-dire sans pénalités, de 950 kilowattheures. Le supermarché parait n avoir jamais dépassé ce seuil, même au plus fort de sa consommation, soit en plein été et en plein hiver avec la climatisation et le chauffage, et en période de fréquentation importante, le week-end. Le supermarché juge la puissance négociée suffisante et elle lui évite de trop surveiller les surconsommations et donc les risques de pénalité financière. Le contrat souscrit auprès d EDF par l hôpital, il y a plus de 30 ans selon le responsable interviewé, est un contrat autorisant, sans pénalité, la consommation maximale de 500 kilowattheures. Actuellement, les pointes de consommation atteignent environ 350 kilowattheures durant les journées d été alors que la consommation chute à 80 kilowattheures la nuit. En l absence de construction de nouveaux bâtiments sur le site, le responsable des installations électriques considère que cette puissance n a pas besoin d être renégociée, sous réserve que le nouveau contrat de cogénération ne vienne pas déséquilibrer son budget, ce qui est aujourd hui incertain au moment de son renouvellement. Et pourtant les deux entreprises connaissent l existence des autres fournisseurs d énergie mais ne semblent pas avoir été activement démarchées par ces fournisseurs. Elles reconnaissent la possibilité de gain financier dans le choix d un nouveau fournisseur d accès à l énergie mais restent perplexes sur la fiabilité et la qualité du service de ces nouveaux fournisseurs. En fait sortir du système EDF entraine un risque : celui de se retrouver avec une énergie plus chère si un jour ils doivent revenir chez EDF et surtout changer de fournisseur risque d augmenter fortement la charge mentale du décideur : «On a un contrat institutionnel Si on sort de cette certitude, j ai peur de vérifier tout le temps le coût de l énergie à la INTERLIS 12

13 bourse. J ai autre chose à gérer.» (Hôpital). Un contrat «large» permet de limiter la charge mentale d une surveillance trop pointue par l entreprise des dépenses de consommation. En échange de leur fidélité, ils souhaiteraient la mise en place d un tarif «plafonné» sur un ou deux ans : «On demanderait une garantie d un tarif sur une année sans fluctuation, qu ils nous fassent profiter d une baisse si le pétrole baisse. Il faudrait un contrat sur un an ou sur deux ans avec une hausse plafonnée. Pareil pour le gaz.» (Supermarché). Ce que résume EDF par cette phrase «Une première demande, c est la patate chaude : "je veux que le coût de l énergie aille à la baisse, jamais à la hausse."» (EDF) Dans ce jeu de négociation souvent implicite, le positionnement d EDF est un peu différent. Il est plus sur comment aider à ne pas faire augmenter la facture que sur l offre de nouveaux services dont le financement est incertain : «On ne vient pas pour vendre un matériel et une solution, parce qu on sait qu on va encore monter en prix, mais on va arriver à un moment de stabilisation puisque l énergie est durablement chère et que ça va augmenter, notre approche c est de vous apporter notre expertise et notre savoir-faire depuis 30 ans. Notre travail c est de dire si vous consommez moins et que votre prix évolue moins vite que si vous n aviez réévalué votre consommation, c est déjà pas mal ; c est bien làdessus qu on se positionne.» (EDF) Le problème posé implicitement par les acheteurs est celle des compétences qu EDF doit posséder ou non pour résoudre leurs problèmes qui ne sont pas que commerciaux, économiques ou techniques mais aussi humains. 3.3 La double incertitude des cours internationaux et des réglementations Les stratégies des acteurs sont fortement conditionnées aujourd hui par les incertitudes qui pèsent sur le marché international de l énergie : «C est sur que ça va augmenter, il n y a pas de tendance à la baisse, il y a l Europe, les positionnements des différents acteurs pendant 5-10ans.» (EDF) ; «(Quels sont les indices qui permettent de dire que le prix de l énergie va augmenter?) Dans l absolu, les choses qui augmentent toujours n existent pas, on ne peut pas extrapoler à l infini. Il y a un déficit mondial d énergie, une demande croissante et une source limitée. Ca tire sur l augmentation. Mais quand on ne peut plus consommer, on disparait car on ne peut plus, sinon, on arrive à un plateau, ça va forcément se stabiliser, on aura construit des équipements plus performants, on sera dans le renouvellement. Par contre, l échéance n est pas connue.» (EDF) Plus généralement l ensemble des incertitudes qui pèsent sur les acteurs sont de deux ordres aujourd hui : économiques et réglementaires Les incertitudes économiques portent sur les cours de l énergie ou sur les contrats avec les fournisseurs. Ainsi pour le supermarché «Le problème c est qu on n a pas de vision à long terme sur l énergie ; nous on a besoin de savoir où on sera en et il y a des incertitudes.» Pour l hôpital l incertitude porte sur la cogénération dont le prix de l énergie varie en fonction du coefficient de corrélation entre le prix de l électricité et celui du gaz. Le responsable des installations électriques du CHS hésite à réengager son institution dans un tel contrat de peur que le coefficient de corrélation finisse par être défavorable et entraine des coûts trop importants et donc remette en cause sa stratégie de INTERLIS 13

14 minimisation des coûts énergétiques. Mais si la facture d énergie augmente cela risque d augmenter les coûts de transactions humaines en faveur des économies d énergie car en général la gestion de la pénurie est une forte source de tension dans les organisations : «mes questions portent aussi sur ce qui va se passer dans l avenir, comment améliorer notre prise en charge de l énergie? Comment consommer mieux? Si on investit aujourd hui, dans 20 ans, qu est ce que ça donne? C est ça ma crainte, de faire un investissement et de me planter, je ne veux pas qu on dise dans 15 ans, même si je ne suis plus là "Ah bah, il s est drôlement planté sur son investissement, ce n était pas du tout comme ça qu il fallait faire."» (Hôpital) Les incertitudes réglementaires sont liées à la mise en place des nouvelles règlementations concernant l environnement, comme par exemple la taxe carbone : «Si la loi change, comme la taxe carbone, on ne connait pas les montants, les incitations, etc. Il va peut être falloir qu on les fasse apparaitre sur les étiquettes, aujourd hui on n a pas les supports informatiques, on va dépenser du papier pour rien car on fera des étiquettes qui ne seront plus valables. Si on avait une vision à plus long terme, alors on se serait arrangés pour notre papier.» (Supermarché) ; «Ce sont des règles définies sous influence forte de Bruxelles, c est décidé à Paris avec un jeu de lobbying fort des grands acteurs qui interviennent. A part EDF, dans les grands acteurs, on trouve aussi SUEZ, très influent dans le domaine de l énergie et les associations de consommateurs.qui agissent fortement. Je ne saurais pas vous donner des noms comme ça Ce qu on constate aussi c est que dans l administration, il y a des gens pour ou contre le nucléaire et ça, ça joue sur l énergie. Sur la taxe carbone qui est le sujet en devenir, on pense que l électricité ne sera pas affectée par la taxe carbone, demain c est vrai, dans deux ans, ça ne sera peut-être plus vrai. Dans la durée, on a énormément de mal à se projeter et à conseiller nos clients.» (EDF) Sans avoir été cité dans les interviews, on peut rappeler les contraintes potentielles liées aux nouvelles réglementations sur l énergie comme la réglementation thermique applicable en 2012 ou celle sur les handicaps qui demande une mise aux normes des bâtiments pour tout public. Il ressort de cela que pour tous les acteurs les incertitudes sont fortes et que la visibilité est faible. L enjeu porte donc sur la prise en charge de cette visibilité et de son corollaire les fortes incertitudes qui lui sont liées. Tout se passe comme si chaque acteur demandait aux autres acteurs plus de visibilité mais sans rien à avoir à offrir en échange. INTERLIS 14

15 Conclusion Faire des économies d énergie ne va pas de soi. Cela dépend fortement, de l effet de situation suivant que les marges de manœuvre des décideurs sont fortes ou faibles, audelà des problèmes de compétence technologique et d information technique des décideurs. Si les marges sont faibles cela peut amener à innover en cherchant d autres sources d énergie, ou même dans un cas cité à propos de l eau de faire baisser le débit sans rien dire jusqu en deçà du seuil de protestation. L avantage de cette pratique est de minimiser les coûts de transaction entre acteurs, sans léser personne, et donc de baisser la charge mentale du décideur. Si les marges sont fortes le gisement d économie potentielle est très important. Dans les deux cas les valeurs écologiques semblent d un poids faible. Il n existe pas de lien mécanique entre l intention des acteurs et les résultats de leurs actions. De façon un peu provocante, pour mieux faire comprendre le propos, on peut dire que les traders sont les plus grands écologistes de la planète en puisque grâce à la crise économique la production mondiale à tellement chuté que cela à provoqué une baisse de 3% du CO2 dans le monde ce que n avait encore jamais réussi à obtenir aucune politique volontariste à ce jour. Ceci ne justifie pas les pratiques des traders, surtout par rapport aux chômeurs, mais montre l importance de l effort qui est à fournir en matière d économie d énergie si on veut baisser le taux d émission de CO2. Le troisième constat est qu il n existe pas de déclencheur simple de mise en place d économie d énergie mais que cette mise en place est fortement dépendante de la charge mentale que le changement va provoquer, de l opportunité positive ou négative à laquelle elle sera associée, notamment en termes d économie budgétaire, de la tension entre l importance des économies et la remise en cause potentielle de la qualité des services. Economiser de l énergie s inscrit autant dans un contexte de coopération positive que dans un contexte de rapports de pouvoir. Ceci montre qu il ne suffit pas de former ou d informer pour faire passer une nouvelle pratique mais qu il faut intégrer les contraintes du jeu social pour proposer une innovation qui tienne compte de ces rapports de pouvoir et de coopération. Le quatrième constat est que les pratiques d économie d énergie qui représentent autant des opportunités que des contraintes, se développent dans un contexte incertain et sans visibilité à terme. Le manque de visibilité collective peut jouer comme un facteur de coopération entre les acteurs qui chercheraient à la produire ensemble. Pour les décideurs, les choix peuvent se ramener à deux grandes questions : Comment faire des économies d énergie sans dégrader le service des autoroutes, de santé ou de conservation des produits alimentaires. Comment assurer la continuité de l approvisionnement en énergie face aux incertitudes liées aux pannes ou aux grèves des fournisseurs d énergie. En ce sens les pratiques d économies d énergie sont des analyseurs de la société, de ses institutions et des organisations économiques et sociales, de leur fonctionnement et de leurs tensions. INTERLIS 15

16 Méthode 2 : Comment réussir à échouer au moment de lancer un nouveau service La consigne donnée aux participants a été : indiquer tout ce qu il faudrait faire pour que le lancement d un nouveau service, comme le service Energy Watchers qui existe en Allemagne, échoue, s il était lancé en France. On obtient par la négative la plupart des erreurs à éviter. Le coût des réunions : gratuit ou pas assez cher «Si le droit d entrée est de 3000, les réunions de 500 tout le monde s en va.» «Si les actions coûtent, tout le monde s en va.» Les fréquences : rapprochées «Si vous voulez saboter une réunion, vous les mettez très rapprochées pour que les gens n aient pas le temps de préparer entre temps, Les lieux des réunions : éloigné de tout «Vous les mettez si possible très loin sans aéroport, sans gare. Organiser un truc pas pratique et qui prenne trop de temps.» Envoyer un volontaire non motivé mais sans contrainte risque d entrainer un manque de participants «C est de dire qu on n est pas emballé par quelque chose, mais la direction vous oblige à y aller.» «Si on n est pas obligé d y participer, on va manquer de participants.» Faire participer les personnes qui ne comprennent pas de quoi elles parlent et qui ne connaissent pas le sujet entraînerait un échec du réseau. Faire intervenir des personnes qui n ont pas le pouvoir de décider aurait également un effet négatif dans la réussite des ateliers : «Non seulement, elles n ont pas le pouvoir de décision, mais en plus elles ont un pouvoir de nuisance.» Peur de ne pas arriver à convaincre sa hiérarchie après la réunion «En interne, je ne pourrais pas mettre en place, le collectif ne suivra pas.» «Comment se justifier auprès de sa hiérarchie que l on va participer?» «Je ne suis pas concerné, mon budget est fini» Peur de ne pas être à la hauteur ou de ne pas être à sa place «(Quelle est l inquiétude derrière «on ne sait pas qui va venir) c est la peur de ne pas être à la hauteur, la peur d être déçu. La peur de parler devant d autres personnes. Comment représenter son entreprise. On peut se sentir mal à l aise.» «Par exemple, lors d une réunion avec EDF sur la cogénération, il y avait des gros producteurs avec des barrages et moi avec ma petite cogénération d un mégawatt, je n avais aucune question, je n étais pas important en tant que client. J étais complètement décalé, je me suis dit que le prochain coup je n irai pas.» Peur de participer à une réunion inutile INTERLIS 16

17 «Pourquoi aller dans un groupe où je ne sais pas qui je vais rencontrer avec des entreprises tellement différentes.» «Je pense qu on peut également se poser la question : si les gens importants n y vont pas, pourquoi j irai?» Peur de la concurrence «Ce serait faire l étalage de nos faiblesses qui n étaient pas connues. Arriver par l énergie peut montrer que notre talon d Achille n est pas à l endroit que les autres supposaient.» «(Quelles informations pourraient poser problème à être partager? Par exemple, nos moyens de production, nos types de machine, la pointe de progrès atteinte dans nos entreprises.» Le sentiment pour l entreprise de savoir déjà tout : «J ai tout étudié, je connais tout, je n ai rien à apprendre» Le sentiment de ne pas être concerné par les problématiques écologiques : «En tant que client, je ne consomme que des énergies propres, donc je ne suis pas concerné» L impression que ces ateliers servent plus au fournisseur d énergie qu au client : «C est pour EDF et pas pour nous!» Ne pas avoir d objectif commun entrainerait un échec : «Il faut au minimum un objectif en commun, sinon, il s agit juste de passer un bon moment et dans ce cas là on peut aller au bistrot.» L existence du même type de réseau en externe «Mon syndicat professionnel me propose quelque chose de similaire et il n y a pas de contrainte» INTERLIS 17