PROCESSUS D IDENTIFICATION D OPPORTUNITÉS DE PROJET

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1 DOSSIER MANAGEMENT DE L INNOVATION PROCESSUS D IDENTIFICATION D OPPORTUNITÉS DE PROJET Application en milieu d'entreprise MICHEL BÉLANGER Fondateur de Créativité Québec, le réseau d intervention en management de l innovation Laval, Québec, Canada

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4 Dossier - Processus d'identification d'opportunités de projet Michel Bélanger (auteur) Édition révisée : 2011 Éditeur : Les éditions Sur un pied d alerte , 2e Rue, Laval (Québec) H7R 2X1 Reliure : 56 pages, 21,5 X 28,0 cm. Format (.pdf) : numérique ISBN Dépôt légal - Bibliothèque et archives nationales du Québec, 2011 Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Canada, 2011 Ce document est protégé par la loi sur la propriété intellectuelle et ne peut être utilisé à des fins commerciales. Exception faite de celui ou celle qui en fait l acquisition légalement, il ne peut en aucun temps et en aucune façon, en partie ou en totalité, être utilisé par un tiers à des fins de formation ou de consultation. De plus, son contenu ne peut être reproduit et versé à quiconque en partie ou en totalité, sans le consentement écrit de l auteur.

5 DOSSIER MANAGEMENT DE L INNOVATION PROCESSUS D IDENTIFICATION D OPPORTUNITÉS DE PROJET Application en milieu d'entreprise MICHEL BÉLANGER Fondateur de Créativité Québec, le réseau d intervention en management de l innovation Laval, Québec, Canada

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7 TABLE DES MATIÈRES Le processus d identification d'opportunités de projets d innovation 5 I. Identifier et formuler des opportunités de projet d'innovation. 5 Les principales méthodes d identification d opportunités de projet d innovation. 13 La méthode Drucker 14 La méthode Karger et Murdick. 25 La méthode Kim et Mauborgne. 32 II. Sélectionner et prioriser les opportunités de projets d'innovation 37 III. Analyser la faisabilité des opportunités de projets d innovation. 39 IV. Planifier la réalisation d un projet d innovation. 47 Les statistiques : une substance tonique ou toxique? 48 Évaluer la valeur de vos projets d innovation comme le joueur professionnel de blackjack». Notes

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9 LE PROCESSUS D IDENTIFICATION D OPPORTUNITÉS DE PRJET Pour la plupart des spécialistes en management de l'innovation, la capacité d identifier des opportunités de projets et de créer n'est plus l'apanage exclusif des fonctions marketing et R&D de l'entreprise. Cela revient à dire que l'ère de l'innovation "ouverte" et de l'entrepreneurship est maintenant bien en selle au sein des entreprises innovantes. Des recherches confirment qu'au cours des 25 dernières années, une multitude de petites entreprises à succès ont vu le jour en Amérique du Nord. Une nouvelle génération d'entrepreneurs est alors apparue. Les caractéristiques qui les animent, leur goût de risquer, d'expérimenter et de relever des défis, auront permis de modifier les règles classiques de l'innovation. Au cours de ce chapitre, le processus d identification d opportunités de projets, démarche bien connue en gestion de projet, sera utilisé comme toile de fond et outil de travail dans la mise en place et la gestion d une stratégie d innovation. Nous y aborderons les différentes méthodes associées à chacune des quatre phases du processus d'identification d'opportunités de projet. Ces phases se définissent comme suit : I. Identifier et formuler des opportunités de projet. II. III. IV. Sélectionner et prioriser les opportunités de projet identifiées. Analyser la faisabilité des opportunités de projet sélectionnées. Planifier la réalisation des opportunités retenues. I. IDENTIFIER ET FORMULER DES OPPORTUNITÉS DE PROJET D'INNOVATION Dans le contexte d une démarche d identification d opportunités de projet d innovation, l innovation exerce son plein rôle lorsqu un nouveau match entre un besoin et une solution est établi. La nouveauté peut se situer soit dans le besoin, soit dans la solution, soit dans le mixage d un besoin existant et d une solution existante. Le Zocor, une nouvelle solution développée par la firme Merck, répond à un besoin de plus en plus répandu de prévention contre les crises cardiaques. Aux États-Unis, l introduction récente des Smart cars par la compagnie allemande Daimler est un exemple d application d une solution existante, introduite en Allemagne en 1997, à un besoin émergeant, celui de réduire la consommation d essence de l automobile à son strict minimum. Quant aux appareils multifonctionnels et ultras sophistiqués développés par la société Apple, les ipod et iphone, ces produits très demandés en ce début du 3 e millénaire sont issus d un pairage entre la solution 5

10 existante des lecteurs de disques que l on retrouve dans les ordinateurs du genre Notebook et le besoin existant permettant d accéder aux nombreuses sources d information disponibles sur Internet que comblent les systèmes de communication électronique tels le courrier électronique et le système de distribution MP3. Lorsqu un concurrent annonce en grande pompe qu il a développé un nouveau produit et qu il choisit d en faire la promotion en le présentant à ses clients à l occasion de foires et de salons commerciaux, cet évènement constitue une mine d or pour l entreprise à la recherche d opportunités de projets d innovation. En étudiant de façon approfondie les composantes de ce produit et en observant attentivement le comportement des gens lors de ces rencontres, elle tentera d exploiter cette information en développant de nouveaux produits qui permettront de répondre au même besoin ou, à l inverse, en identifiant d autres besoins qu elle cherchera à satisfaire à partir de ce produit. Cette définition et ces exemples traitant de la nature de l innovation s appliquent tout autant pour les services que pour les produits rencontrés dans l environnement industriel et commercial, que ce soit dans les entreprises de production, de fabrication ou de services, dans les marchés de consommation d utilités publiques et autres. Par exemple, dans le domaine des services, une nouvelle façon de distribuer de l énergie afin d assurer un chauffage plus économique et adéquat dans les résidences et les édifices publics est vue comme une innovation de la même manière que le réaménagement d une usine dans le but d y implanter une nouvelle technologie. L innovation doit donc conduire vers la réalisation et la commercialisation d un nouveau service ou d un nouveau concept d affaires tout autant qu un nouveau produit. L opportunité, quant à elle, contient les germes d une ou de plusieurs idées qui éventuellement pourront devenir des innovations. Elle est une innovation en puissance se présentant sous la forme d un embryon, d un besoin ressenti, d une prochaine découverte technologique, d un match entre un besoin existant et une nouvelle solution possible ou vice versa. Comme elle est de nature incertaine, l opportunité se présente sous la forme d une hypothèse. Il faut la confronter à la réalité de manière à pouvoir affirmer ou infirmer sa véracité. Pour le chef Soulard de l hôtel Château Frontenac de Québec, une opportunité pourrait donner naissance à une recette de gâteau révolutionnaire. Pour le Cirque du Soleil, une opportunité pourrait devenir un nouveau spectacle d acrobatie et de danse qui se déroulerait sous le ciel de minuit à des milliers de kilomètres dans l espace et que les peuples de tous les continents de la terre pourraient observer à tour de rôle. Origine des idées d opportunités de projets d innovation Les modes d organisation du processus d innovation qui conditionnent la façon dont les idées d opportunités de projets d innovation naissent existent en grande quantité. Je les regrouperai ici selon trois catégories telles que suggérées par Von Hippel (1978) professeur en innovation technologique au MIT Sloan School of Management : 6

11 Le mode créatif-chercheur. Dans ce premier cas, c est le service de R&D de l organisation ou les centres de recherche extérieurs qui se retrouvent à l origine du processus d innovation. Les découvertes résultant des efforts de ces créatifs servent à apporter une meilleure ou une nouvelle réponse à des besoins bien connus. Les développements auxquels nous avons assisté en ce début du 21 e siècle dans certains secteurs industriels, notamment dans les secteurs à haute intensité technologique, telle l industrie informatique, témoignent de la pertinence de ce mode d organisation. Les exemples fusent à cet égard : mentionnons le développement de l ordinateur, du réseau internet, du téléphone cellulaire, que l on dit intelligent, et de nombreuses autres technologies. Le mode créatif-client. Ce deuxième modèle de fonctionnement du processus d innovation voit en ce type de créatif l initiateur d idées conduisant à l amélioration ou la modification de produits ou services existants. Pour certains produits et services, notamment pour les produits industriels, les clients jouent un rôle important dans le repositionnement ou la reformulation de produits et services. De plus en plus présents dans les réseaux sociaux qui se multiplient en grand nombre sur le réseau Internet, ces clients sont susceptibles de fournir une information précieuse sur les changements souhaitables à apporter aux produits et services pouvant ensuite être présentés à l échelle industrielle sur différents marchés. Les organisations-in du 21 e siècle, telles 3M, AT&T, Hewitt Packer et, plus près de nous, les sociétés Louis Garneau Sports, le Crique du Soleil et autres utilisent de plus en plus ce type de réseaux. Il va de soit que les PME les plus dynamiques s empareront de ce potentiel d innovation au cours de la présente décennie. Le mode créatif-fabricant. Selon ce type de participation au processus d innovation, l organisation est à la source des idées sur lesquelles reposent les nouveaux produits et services. En adoptant une stratégie de type proactive, celle-ci cherche à analyser les besoins du marché et, de là, à créer de nouveaux produits et services. À l exemple de Procter & Gamble, Nestlé et autres, les entreprises qui adoptent ce mode d organisation sont souvent celles qui commercialisent des produits d utilité publique et de grande consommation. C est sous ce mode de fonctionnement du processus d innovation que se pose avec le plus d intensité et d acuité le problème de la gestion de la créativité au sein des organisations. Des études permettent de conclure qu il existe une relation directe entre le degré de nouveauté d un produit ou service et ces modes de fonctionnement du processus d innovation. Elles démontrent notamment que les innovations radicales trouvent leur origine dans le mode de fonctionnement créatif chercheur alors que les innovations d amélioration trouvent la leur dans les modes créatif client et créatif fabricant. Parmi ces trois modes de fonctionnement du processus d innovation que je traiterai dans ce chapitre, c est principalement à partir du mode créatif fabricant que seront abordées les diverses facettes d un programme de participation des employés au processus d innovation. Lorsque le contexte le requerra, je ferai intervenir les autres modes de fonctionnement, en 7

12 particulier s il s agit des fonctions R&D, information, marketing, vente et service à la clientèle vu qu elles sont liées, avec plus ou moins de sensibilité, aux préoccupations à la fois des chercheurs et des clients de l entreprise. Toutes les étapes de génération d idées, de filtrage, de développement de concepts et d évaluation visant la participation des employés de toutes les directions de l entreprise y seront réunies. Développement de nouveaux produits et services selon trois niveaux d innovation Comme le développement de nouveaux produits et services est très souvent à la base d une démarche d identification d opportunités de projet d innovation, je tenterai d apporter ici quelques caractéristiques fondamentales servant à distinguer ces derniers les uns par rapport aux autres. Choffray & Dorey (1988) considèrent un produit ou un service comme un double ensemble de caractéristiques : physiques et perceptuelles. Dans le tableau 10.2 de la page suivante intitulé Typologie de produits selon Choffray & Dorey, les caractéristiques physiques recouvrent les aspects observables, mesurables, tangibles d un produit ou service et agissent sur sa forme, sa couleur, sa puissance et autres. Les caractéristiques perceptuelles concernent l image qu associe l utilisateur potentiel au produit. Il s agit essentiellement d évaluations subjectives, d attitudes et de réactions personnelles. Le produit plait-il, est-il agréable, moderne? Cette définition est suffisamment large pour englober les services auxquels les entreprises accordent une attention particulière de nos jours. Elle nous amène à distinguer trois niveaux d innovation qui s apparentent à ceux que j ai mentionnés au chapitre 3 intitulé La voie incontournable de l innovation radicale. La grille du Boston Consulting Group telle que présentée dans le tableau 10.3 reflète bien cette typologie de produits. Présentée sous forme de tableau à double entrée, elle met en relation leurs parts de marché et leurs taux de croissance en tenant compte de leur degré de développement à un moment donné dans le temps. Telle que présentée, cette méthode incite les entreprises à penser de façon plus systémique en termes d activités et de produits pris dans leur ensemble plutôt qu individuellement. 8

13 Typologie Choffray & Dorey Typologie de la communauté des auteurs Innovation radicale Les produits originaux. Les caractéristiques de ces produits se définissent sur des dimensions nouvelles par rapport à celles utilisées antérieurement dans la classe ou celles utilisées pour les autres produits disponibles sur le marché. Les produits nouveaux. Ils résultent d une démarche d innovation radicale. L innovation radicale porte sur des produits sans précédent, requiert des connaissances et compétences nouvelles, crée un changement drastique, transforme les marchés actuels ou en crée de nouveaux et apporte un avantage concurrentiel marqué et à long terme. Innovation incrémentale Les produits reformulés Ce sont des produits dont on affecte principalement la définition des caractères physiques, sans nécessairement modifier les dimensions de base sur lesquelles ils s évaluent. Il s agit généralement de modifications qui élargissent le champ d utilisation du produit, baissent son coût de production ou augmentent sa fiabilité. Des produits durables, industriels appartiennent à cette classe. Les produits repositionnés Il s agit d un produit qu on modifie en fonction de la manière dont l utilisateur potentiel le perçoit et l évalue. Il suffit d y apporter de légères modifications pour changer son aspect extérieur sans qu interviennent des transformations notables. La plupart des produits nouveaux de consommation, les produits alimentaires et autres appartiennent à cette classe. Les produits améliorés Ils résultent d une démarche d innovation incrémentale. Ce type d innovation exploite les technologies existantes, représente peu de risques, porte principalement sur la réduction des coûts, l amélioration de la qualité ou de la productivité de l entreprise, s appuie sur des connaissances et des compétences existantes, donne un avantage compétitif limité et temporaire. Innovation discontinue Les produits matures Ces produits appelés «vache à lait» détiennent une part de marché élevée dans un ou plusieurs secteurs à faible taux de croissance. Malgré que ce niveau de produit n apparaisse pas dans la nomenclature de Chauffray et Dorey, il fait partie, selon moi, de ce nouveau type d'innovation appelé «innovation discontinue» dont parle Stephen Shapiro dans son ouvrage intitulé 24/7 Innovation. Produits standards Ces produits répondent à un marché d utilisateurs conservateurs qui recherchent la stabilité et le statu quo. Exemple : le dépôt ou le retrait d argent au comptoir versus au guichet automatique. Ces utilisateurs peuvent devenir une source de revenus additionnels à condition de l exploiter efficacement. Tableau 1 - Typologie de produits d après Choffray & Dorey Les ressources rendues disponibles par les produits matures (innovation discontinue) à part de marché élevé dans des secteurs à faible taux de croissance peuvent être appliquées au 9

14 développement de produits originaux (naissance) à part de marché faible et à taux de croissance faible, à la reformulation de produits (dilemmes) dont la part de marché est faible et le taux de croissance élevé, au repositionnement de produits (vedettes) dont la part de marché est élevée et le taux de croissance élevé. Croissance du marché Élevé Faible Produits reformulés (Dilemmes) Produits originaux (Naissance) Produits repositionnés (Vedettes) Produits vache à lait (Déclin) Faible Élevé Parts de marché Tableau 2 Grille du Boston Consulting Group appliquée à la typologie de produits de Choffray & Dorey ainsi qu à chaque phase du cycle de vie d un produit. Les entreprises doivent chercher à développer leur portefeuille de produits de façon équilibrée, c est-à-dire que les quatre cellules de la grille sont mises en parallèle avec les étapes fondamentales du cycle de vie d un produit, soit la naissance, la croissance, la maturité et le déclin. La poursuite d'une stratégie de développement fondée sur l innovation radicale, implique donc qu'elle dispose d'un ou plusieurs produits dans chacune de ces phases. Méthodes d identification d opportunités de projets d innovation De nombreuses méthodes sont mises en pratique dans les organisations pour générer des idées ou identifier des opportunités de projets d innovation. Dites-vous que toute situation offre une occasion à quelqu'un. Pour reconnaître ces situations et circonstances aptes à offrir une opportunité d innovation, prêtez attention aux nouvelles des journaux, de la radio et de la télévision, analysez les reportages des magazines, tenez-vous au courant des événements locaux, participez à des foires commerciales, consultez des experts, des clients et des fournisseurs, naviguez sur le Web en vous inspirant des informations fournies par les moteurs de recherche, soyez attentifs à des changements inattendus ou soudains dans la société en général, au 10

15 niveau des lois, de la politique, de l'environnement ou du monde des affaires, qui laissent souvent les gens au dépourvu. Créez un produit ou service susceptible de venir en aide aux gens durant une crise (fournitures utiles), aidez les gens à célébrer ou à commémorer un événement (souvenirs, musées), offrez aux gens une expérience liée à l'événement (voyages, films). Ces méthodes sont de nature plus ou moins simple et sophistiquée selon qu elles servent à observer le comportement des acheteurs d une part, ou à analyser la structure d un marché d autre part. Tel que proposé par Choffray et Dorey (1988), elles reposent sur trois sources d information provenant des groupes d experts, du marché et des centres de recherche et développement. La première source, les groupes d experts. De nombreuses compétences sont réunies à travers les groupes d experts d une entreprise. La diversité des formations et des modes de vie favorise la spécialisation. L entreprise a donc intérêt à se tourner vers eux dans une démarche d identification d opportunités de projet d innovation. Ceux-ci sont souvent en mesure de se prononcer sur le développement de certains produits afin de répondre aux besoins existants du marché ou à contrario d identifier de nouveaux besoins ou de nouveaux débouchés pour un certain nombre de ses produits actuels. Cette expertise peut être mise en valeur en plaçant ces spécialistes dans des conditions d échange et de partage qui favorisent la motivation intrinsèque et incitent à créer. D où l intérêt d en faire des groupes de créativité. Les groupes de créativité s inspirent souvent de la méthode du brainstorming au cours de leurs réunions de travail. Dans son livre, Applied Imagination, Alex Osborn (1992) affirme que le brainstorming favorise la capacité de créer des groupes sur le plan à la fois de la quantité et de la qualité des idées. Les règles que préconise cet auteur dans l application de cette technique (dont il a été lui-même le concepteur en 1957) se définissent comme suit : 1. Générer le plus grand nombre d idées possible, la qualité des idées augmentant avec la quantité. Osborn a démontré qu il existe une très forte corrélation entre la quantité et la qualité des idées émises lors d une séance de créativité. Dans le même sens, le psychologue Dean Keith Simonton (1999) de l Université de Californie, dans Origins of Genious : Darwinian Perspectives on Creativity, dit que les innovateurs ne produisent pas parce qu ils ont du succès, mais, qu au contraire, ils ont du succès parce qu ils produisent. 2. Soumettre, sans restriction, toutes les idées qui nous viennent spontanément à l esprit, incluant les idées insolites, fantaisistes et farfelues. 3. Construire sur ses propres idées et celles des autres. Faire du pouce sur les idées est une règle de base à respecter dans une démarche de créativité. 11

16 4. S abstenir de censurer les idées au cours d une séance de créativité. D où l expression fréquemment utilisée dans les groupes de créativité : Toutes les idées, même les plus absurdes, sont les bienvenus. La méthode du brainstorming jouit d une grande popularité auprès des entreprises innovantes. Pourquoi? Parce qu elle est simple d application et permet aux groupes de générer deux fois plus d idées que lorsqu elle est appliquée sur une base individuelle. La deuxième source, le marché. Ceux qui s intéressent au domaine du marketing savent que les marchés sont une source très importante d information et d idées qui permettent de connaître les besoins fondamentaux des consommateurs et qui conduisent au développement de nouveaux produits et services. Les focus groups font partie des démarches bien connues utilisées dans le but de connaître les besoins du marché et identifier des opportunités de projet d innovation. Cette méthode consiste à interroger un certain nombre d utilisateurs, entre 20 et 30, afin de connaître leurs motivations et leurs attentes à l égard d un ou plusieurs produits ou services donnés. Les participants à cette rencontre doivent pouvoir exprimer leurs opinions dans un climat de confiance et d ouverture. L écoute des critiques et suggestions des utilisateurs est une autre source très importante d idées et d opportunités de projet servant à l amélioration d un produit ou au développement d un nouveau produit. Cela demande à l entreprise et à ses représentants sur le terrain d être très à l écoute de son réseau de distribution, que ce soit auprès de ceux qui, en amont, distribuent ses produits aux commerçants ou auprès de ceux qui, en aval, dans les points de vente, vendent directement aux utilisateurs. Enfin, elle doit également, sinon davantage, être à l écoute des organisations de défense des consommateurs. La troisième source, les centres de recherche et développement. Le rôle que mènent les chercheurs dans le cadre de leurs activités en recherche et développement permet de générer une quantité considérable d opportunités de projet d innovation. Au cours de cette activité, c est la disponibilité de l information qui constitue la véritable pierre d achoppement et celle-ci, particulièrement s il s agit d informations ou de connaissances tacites, doit être mise à la disposition de tous ceux qui participent dans l exercice de ce rôle. 12

17 LES PRINCIPALES MÉTHODES D IDENTIFICATION D OPPORTUNITÉS DE PROJET D INNOVATION Comme nous venons de le voir, l identification d opportunités de projet d innovation peut être réalisée selon plusieurs méthodes de diagnostic (évaluation du présent) et de prospectives (évaluation du futur). Celle que j utilise au cours de mes interventions de consultation et de formation en créativité et innovation et que je décris dans les pages qui suivent s inspire d auteurs bien connus en matière d innovation, soit Peter Drucker (Innovation and Entrepreneurship, 1993), Karger et Murdick (New Product Venture Management, 1972) Kim et Mauborgne (Blue Ocean, 2005). Le produit Red Bull est un exemple typique de l application de ces méthodes d identification d opportunités de projet. L entrepreneur australien Dietrich Mateschitz a créé une entreprise qui a révolutionné le marché mondial récoltant un chiffre d affaires de 3,5 $ milliards en Fait intéressant en rapport avec cette expérience, c est que Mateschitz n a pas inventé ou créé ce nouveau produit : il l a découvert par pur hasard. L histoire raconte que la recette originale de Red Bull a été développée en Thaïlande par une entreprise appelée TC Pharmaceutical et vendue sous le nom de Krating Daeng. Les camionneurs et les fermiers qui travaillent de longues heures dans le cadre de leur travail aimaient l utiliser afin de combattre la fatigue et le sommeil. Mateschitz était à l emploi d un fabricant allemand de dentifrice en Thaïlande. Lors de ses voyages dans ce pays, il essaya le Krating Daeng et trouva que celui-ci l aidait à atténuer la fatigue et l effet du décalage horaire que rencontrent la plupart des gens au cours de voyages intercontinentaux. En 1987, Mateschitz adapta le produit au goût des Australiens en ajoutant du gaz carbonique et en réduisant son contenu en sucre. Les ventes se sont soudainement mises à grimper. Aujourd hui, l entreprise de Mateschitz et son produit Red Bull ont envahi le monde entier et sont en compétition avec Coca-Cola et Pepsi Co. Ce qui était un produit pour les camionneurs et les chauffeurs de taxi est devenu le breuvage de tout le monde, des investisseurs et banquiers new-yorkais aux sportifs et aux travailleurs en construction en passant par les Geeks de la technologie de Silicone Valley. Ce cas n est pas unique. Prenons l entreprise Starbucks par exemple : son fondateur, Howard Schultz, a créé cette chaîne de cafés à la mode au cours d un voyage à Milan alors qu il cherchait des idées dans le but de remplacer son concept conventionnel de café expresso par un concept d affaires beaucoup plus distinctif. Comme Mateschitz, les innovateurs qui obtiennent le plus de succès en matière d identification d opportunités de projet d innovation sont ceux qui scrutent très activement l environnement dans les diverses régions du monde. 13

18 Par ailleurs, ce n est pas dans les cordes de toutes les organisations de pouvoir identifier des opportunités de projet. Certaines sont très habiles à les reconnaître lorsqu elles frappent à leur porte. Plusieurs, par ailleurs, ne les entendent pas frapper. D autres, pire, les entendent frapper et leur ouvrent la porte, mais n arrivent même pas à les voir. Je tenterai donc au cours de ce chapitre de vous livrer les principes et les règles d application de ces différentes méthodes à l aide d outils de travail et d exemples concrets que le lecteur pourra utiliser à sa guise dans ses activités d auto apprentissage. LA MÉTHODE DRUCKER L'effort de recherche selon la méthode de Peter Drucker (1993) repose sur un ensemble de facteurs fondamentaux susceptibles d'induire de nombreuses opportunités de projet. Ces facteurs correspondent aux 10 principales sources d'innovation relatives à la création de nouvelles entreprises, de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux processus de gestion ou de fabrication et de nouvelles stratégies commerciales. À l'aide de techniques de créativité telles que le brainstorming et le groupe nominal, le groupe de créativité tentera de répondre aux questions mises en évidence dans la méthode Drucker (1993). Mes expériences passées dans l'application de ces techniques d'idéation auprès de plusieurs groupes de créativité et innovation se sont avérées des plus appropriées. Les questions de la méthode Drucker s'adressent à quatre situations différentes : A Situations découlant du hasard des évènements. B Situations découlant des changements dans les marchés. C Situations liées au développement des secteurs d industrie. D Situations liées aux produits et aux processus de gestion et de fabrication. A. Situations découlant du hasard des évènements 1. Identifier les réussites récentes et non prévues qui se sont produites dans chacun des environnements interne et externe de votre entreprise. Comment pourriez-vous en tirer avantage? Ces réussites proviennent-elles de vos produits ou de vos processus de gestion et de fabrication? Ont-elles eu lieu dans une région en particulier? Quels segments de marché ontelles affectés? Certaines réussites ont-elles été obtenues par vos fournisseurs, vos distributeurs, vos clients, vos concurrents? Quelles sont les caractéristiques de ces réussites? Quels en sont les causes et les effets? Comment pourriez-vous tirer avantage de ces soubresauts? 14

19 Réussites récentes et non prévues qui se sont produites dans chacun des environnements interne et externe de votre entreprise. Date Réussites récentes Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités de projet Notes Exemple d'application : Tableau 3 Réussites récentes et non prévues Peu d entreprises font l effort de construire sur leurs succès ou sur ceux de leurs compétiteurs, clients, fournisseurs et distributeurs, particulièrement lorsque ces succès surviennent de façon inattendue ou parce qu ils n ont pas été planifiés. L un des grands succès obtenus dans l industrie de l informatique est survenu dans le secteur des ordinateurs personnels (PC). Les premiers formats de ce type de produit, Apple I et Apple II, développés au cours des années 1970, l ont été par Steve Jobs et Steve Wozniak, deux anciens confrères de classe. Quand, à l époque, les ordinateurs personnels furent développés, fabriqués et mis en marché par une poignée de fabricants, tous s attendaient de connaître un certain succès, mais pas davantage. Personne n avait rêvé qu un jour leur produit leur ferait découvrir l eldorado. Même chez Jobs et Wozniak, on entrevoyait peu d espoir quant à la possibilité de battre des records de vente avec ce produit. Mais un jour, ces deux pionniers prirent conscience du succès que leur entreprise, Apple Computers, remportait avec leur PC sur les marchés locaux. À la suite d une profonde réflexion sur faisabilité commerciale de leur produit et grâce à leur persévérance et à leur détermination, ils réussirent à capitaliser sur ce succès inattendu. On connaît la suite : le produit a envahi les marchés de la planète entière pendant les décennies 80 et 90. D autres entreprises dans divers secteurs industriels ont su capitaliser sur le succès remporté par Apple Computers. Entre autres, les fabricants de produits dérivés. Bill Gates et son entreprise Microsoft ont été les premiers à en bénéficier en se lançant à corps perdu dans la conception de logiciels dont, parmi les mieux connus, les Word, Excell, Access, Outlook et autres. D autres entreprises en ont aussi tiré d énormes profits. Ce fut le cas de Bill Packer et David Hewlett avec le développement d un autre produit révolutionnaire, l imprimante pour ordinateur. Même dans le secteur de la documentation, des magazines et des revues spécialisées, d aucuns ont su exploiter ce succès autant inattendu qu impressionnant. Ce fut le cas, entre autres, des revues PC World et Mac World. 15

20 2. Identifier les échecs récents et non prévus qui se sont produits dans chacun des environnements interne et externe de votre entreprise. Comment pourriez-vous tirer avantage de cet échec? Le lecteur se posera ici les mêmes questions qu'au point précédent. Échecs récents et non prévus qui se sont produits dans chacun des environnements interne et externe de votre entreprise. Date Échecs récents Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Tableau 4 Échecs récents et non prévus Exemple d'application : Nous avons réussi à notre 3e tentative. Les deux précédentes ne nous ont pas arrêtés, ont dit un jour les frères Wright en parlant de leur aéronef après qu ils eurent réussi à le faire voler. Ceux qui ont connu l époque où le fabricant Ford a été dirigé par Lee Iacocca au poste de directeur général se souviendront de la marque de véhicule Edsel, ainsi nommée d'après le nom du fils décédé de Henry Ford. La Edsel a été développée au début de la décennie Malgré sa courte durée de vie, la marque est bien connue et est aujourd'hui considérée comme l'un des plus grands échecs commerciaux de l'histoire des entreprises américaines. Il s'agissait d'une automobile exceptionnelle, parfaitement conçue sur le plan technologique. Outre un imposant confort, la Edsel en avait à revendre sous le capot. Équipé d un moteur V8, le véhicule avait une puissance comprise entre 300 et 345 chevaux. Malgré cet échec que personne n avait prévu, l entreprise a su en tirer profit en développant, quelques années plus tard, un nouveau véhicule appelé la Mustang. Cette auto révolutionnaire marqua un tournant dans l'histoire de l'industrie automobile. La Mustang, certainement l'une des voitures les plus mythiques au monde, connut un succès gigantesque. L échec de la Edsel avait été le signal, pour Lee Iacocca, que les gens n achetaient plus leur véhicule pour une question de marque ou pour répondre à un besoin de transport. Ils voulaient plutôt une auto qui traduisait un certain style de vie. La Mustang était la première auto à répondre à cette attente. Ford avait en quelque sorte réinventé l'automobile pour les jeunes Américains issus du baby-boom et blasés par les grosses voitures lourdes et massives. Lee Iacocca avait depuis longtemps la vision d'une petite voiture sportive qui envahirait les rues (comme la Coccinelle de VW en Europe). Au lieu de faire une énième version d'une voiture déjà existante, Ford a mis sur roues le concept de l auto poney. L entreprise aurait pu tout simplement fermer les yeux, oublier ce malencontreux échec et continué à vaquer à ses occupations normales. Mais Iacocca ne l entendait pas ainsi. 16

21 3. Identifier les évènements-surprises que personne de votre secteur d'industrie n'attendait. Quels sont les évènements inattendus que vous avez dû subir dans votre entreprise ou que vous avez pu observer dans votre secteur d'industrie? Comment pouvez-vous tirer profit de ces évènements imprévisibles? Peuvent-ils conduire à l'identification de nouveaux besoins et, par conséquent, à la création de nouveaux produits ou services? Évènements-surprises que personne de votre secteur n attendait. Date Évènementssurprises Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Tableau 5 Évènements-surprises inattendus Exemple d'application : Lorsqu Apple Computers a mis son PC sur le marché, cet évènement fut toute une surprise pour la société IBM. Face à la situation, IBM avait deux options : l une d elles consistait simplement à ignorer l évènement et la seconde, celle qu IBM a choisie, exigeait de modifier le plan stratégique de l entreprise et de faire en sorte qu elle développe son propre PC. Le nouveau produit d IBM est devenu un leader dans l industrie. Dans une telle situation, la question à se poser est la suivante : comment peut-on capitaliser sur cet évènement inattendu en créant un nouveau produit ou un nouveau service? Il faut savoir qu avant le lancement du PC d Apple Consumers, IBM avait déjà tenté de développer un PC du genre et l expérience s est traduite par un échec. Celui-ci, d ailleurs, a conduit à la naissance des sociétés Compaq et Dell qui ont su, à leur tour, exploiter l échec d IBM. Les évènements inattendus sont des sources d innovation très convoitées par les entrepreneurs à l affût d idées révolutionnaires. Pensons à l époque où le monde du transport aérien a dû faire face aux terroristes impliqués dans des détournements d avion. Des entreprises complètement nouvelles sont nées de cet évènement. C est ainsi qu elles ont pu révolutionner le marché en se lançant dans le développement et la fabrication de détecteurs de métaux. D autres entreprises existantes déjà impliquées dans la fabrication et la mise en marché d équipements de détection ont su redéployer leurs ressources et utiliser leur expertise en ce sens. 17

22 B. Situations découlant de changements dans les marchés 4. Identifier les changements dans la structure du marché et de l'industrie? Des changements importants ont-ils cours actuellement dans la structure de vos marchés et de votre secteur industriel? Des changements de cette nature sont-ils en train de se produire chez vos fournisseurs, vos clients, vos concurrents? Dans vos marchés géographiques? Dans l'environnement juridique? Changements provenant de la structure du marché et de l industrie. Date Changements marché/industrie Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Tableau 6 Changements de la Structure du marché et de l industrie. Exemple d'application : Quand les règles du jeu changent soudainement dans une industrie, elles ont habituellement des conséquences majeures en termes de menaces ou d opportunités. Ce fut le cas dans l industrie des télécommunications lorsque la société Skype a été crée au moment de la dérèglementation des servies téléphoniques interurbains au début du 21 e siècle. Skype est un logiciel propriétaire qui permet aux utilisateurs de passer des appels téléphoniques via Internet. Au nombre de ses fonctionnalités additionnelles : messagerie instantanée, transfert de fichiers et visioconférence. Aujourd'hui, le logiciel propose des services payants permettant de bénéficier de plus de possibilités. Il permet d'être appelé depuis n'importe quel téléphone fixe ou mobile sans passer par le logiciel. L enjeu de ses services téléphoniques est à ce point important que Microsoft a annoncé récemment le rachat de Skype pour 8,5 milliards de dollars.. 5. Identifier les changements sur le plan démographique?. Les principaux changements démographiques qui ont cours dans votre secteur d'industrie ont trait au revenu, à l'éducation, à l'âge, à la langue et à la culture de la clientèle. Qu'est-ce que l'avenir vous réserve à cet égard? Comment l'âge affectera-t-il les besoins et les habitudes d'achat de vos clients dans le futur? Que sera l'impact de l'accroissement de leur niveau d'éducation? Comment réagiront-ils à l'augmentation de leur niveau de revenu? Quel sera l'impact d'une augmentation de l'immigration et d'une diversification accrue de groupes culturels dans vos marchés géographiques? Bref, les questions à se poser ici portent sur votre capacité 18

23 de prévoir et de comprendre les changements de comportement à venir de votre clientèle et, par ricochet, d'identifier les opportunités qui en découlent. Changements survenus sur le plan démographique. Date Changements des caractéristiques démographiques Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Exemple d'application : Tableau 7 Changements démographiques. Un changement drastique est apparu à la fin du 21 e siècle au Canada et aux États-Unis sur le plan démographique : l augmentation du marché ethnique et l apparition du gray market. L Amérique du Nord n est plus ce qu elle était, un continent constitué uniquement d individus de race blanche, anglo-saxons, et protestants (WASP). Elle est devenue une mosaïque ethnique qui a entraîné une panoplie d opportunités de nouveaux produits et services. Quant aux groupes d âge, la situation du marché à l égard des jeunes et des personnes âgées a changé radicalement depuis ce temps. Par exemple, la population du groupe des ans, les Youpies comme on les appelait jadis, est passé au deuxième rang en terme d augmentation par rapport aux autres groupes de population alors que le groupe des 50 et plus a atteint le premier rang. Pour ce dernier groupe, les besoins sont devenus tellement importants, qu une nouvelle industrie offrant des produits spécifiques à cette clientèle a vu le jour. Par exemple, des agences de voyages et des centres de loisirs (golf, randonnées pédestres, salles de spectacle et autres activités douces) ont été créés exclusivement pour répondre à ses besoins. Les changements démographiques sont parfois dramatiques. Par exemple, un homme marié à sa première femme, seul gagne-pain d une famille de deux enfants, propriétaire d une maison et d un chalet représente moins de 4 % de la population aujourd hui aux États-Unis. Il n y a pas tellement longtemps, la situation de cet homme aurait été la norme. Aujourd hui, 50% des mariages finissent par un divorce ou une séparation. 60% des femmes travaillent à l extérieur de la maison et plus d emplois sont créés dans les entreprises de services, tels les restaurants St- Hubert ou Macdonald, que dans les entreprises manufacturières, telles les usines Saputo ou Alcan. Ces changements dans les habitudes de vie des gens occasionnent des opportunités d innovation énormes. Les fonds de placement en vue de la retraite, les REER ou autres fonds privés, sont un exemple typique des occasions d affaires qui ont résulté de ces changements. 6. Identifier les changements au niveau de la perception du consommateur. Les perceptions qu'entretiennent vos clients à l'égard de vos produits et services sont-elles en voie de changer présentement? Comment se manifestent-elles? Quelles sont les valeurs qui 19

24 les sous-tendent? Quels sont les effets de ces nouvelles perceptions sur eux et sur vos fournisseurs? Avez-vous observé des changements dans leurs styles de vie? Cela les conduit-il à utiliser vos produits et services autrement? Comment? Pour quels motifs? Entrevoyez-vous que des changements au niveau des lois et des normes sociales pourront affecter vos produits et services dans le futur? Comment les affecteraient-elles? Changements au niveau de la perception du consommateur. Date Changements de perception Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Tableau 8 Changements au niveau de la perception du consommateur. Exemple d'application : La recherche en matière de changement de la perception est une discipline unique en son genre parce que ce domaine est le seul qui puisse être manipulé. C est l une des raisons pour laquelle la publicité a été inventée : changer ou maintenir la perception des consommateurs à l égard d un produit ou d un service. À noter qu un changement dans la perception d un produit, n est pas un changement par rapport aux faits associés à ce produit, mais par rapport à l interprétation qu on leur donne. Ce phénomène de changement est commun à tout produit ou service. Par exemple, nous avions l habitude, jusqu à une certaine époque, de boire de l alcool en conduisant notre véhicule automobile. Mais ce n est que depuis quelques décennies seulement que nous avons pris conscience des accidents graves que nous causions en conduisant. Il en a été de même à l égard de notre santé. Nous nous sommes rendu compte des effets néfastes que la cigarette et la male bouffe pouvaient avoir sur notre santé. Et c est de là qu est apparue l immense popularité des centres de santé et de conditionnement physique. Il en est résulté que l industrie des fabricants de cigarettes a commencé à diversifier ses produits et ceux de l industrie de l alcool à les modifier. C. Situations liées au développement des secteurs d'industrie 7. Identifier les secteurs d'industrie en forte croissance? Quels sont les secteurs de votre entreprise qui, actuellement, connaissent une croissance plus élevée que la croissance de l'économie et de la population en général? Est-ce le cas pour d'autres entreprises de votre secteur telles que vos concurrents, vos clients, vous fournisseurs, vos distributeurs? 20

25 Identifier les secteurs d industrie en forte croissance. Date Secteurs à croissance plus élevée que celle de l économie ou de la population Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Tableau 9 Secteurs d industrie en forte croissance Exemple d'application : Qu est-ce qui explique que le nombre de fabricants de produits électroniques est si élevé aujourd hui? Tout simplement parce que la demande de ce secteur de marché a augmenté de 25% à 50 % au cours de la dernière décennie. Les domaines d activités à très haute croissance comme celui de l électronique ont toujours capté l attention des entrepreneurs à succès, à la recherche d opportunités d affaires révolutionnaires. Comme ce fut le cas pour l imprimante laser développée par Hewlett & Packer et le baladeur inventé par Sony au cours dans années Inventée en 1979, l imprimante de H&P avait plusieurs avantages sur les autres types d imprimantes. À la différence des imprimantes matricielles, elle pouvait reproduire des compositions de textes et graphiques avec des fontes de caractères variées et des images tramées. Plutôt que de l encre, elle utilisait une poudre noire appelée toner. Le toner ne nécessitait pas de papier spécial. Avec ce produit de très haute qualité, H&P a complètement éclipsé ses concurrents et, depuis toujours, dominé ce domaine d activité. Il en a été de même du baladeur de Sony. Inventé en 1980, ce produit a créé une révolution dans le monde des appareils d enregistrement et de transmission de la musique pendant deux décennies. À la fin des années 1990, les baladeurs ont été abandonnés en faveur des technologies numériques émergentes. Sony annonça alors la fin de la commercialisation de son produit. 8. Identifier des possibilités de mariage entre deux ou plusieurs technologies existantes. Ces combinaisons de technologies appartenant à des domaines différents pourraient-elles conduire au développement de nouveaux produits ou de nouveaux processus? Des alliances stratégiques visant à mettre vos capacités technologiques en commun avec vos fournisseurs, vos distributeurs, vos clients et vos concurrents pourraient-elles conduire à la création de nouvelles possibilités d'affaires? 21

26 Identifier les secteurs d industrie en forte croissance. Date Technologies différentes à combiner Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Exemple d'application : Tableau 10 Mariage entre plusieurs technologies La turbulence-choc causée par le mouvement de convergence des télécommunications et des ordinateurs au début des années 80 a été perçue comme une menace pour certaines entreprises et une opportunité pour d autres, telles les Bell Canada, Rogers, Telus et autres. Plutôt que de se protéger contre ces opportunités, ces dernières ont su profiter de la situation en créant de nouveaux produits et services : les portables intelligents, les paiements en ligne, les réseaux sociaux et le guichet automatique en sont des exemples convaincants. Dans l industrie de l assurance, cette convergence a permis de simplifier considérablement les procédures de réparation et de remboursement des frais d une automobile accidentée. Dans le passé, le propriétaire d une auto accidentée devait se rendre chez le réparateur, obtenir une estimation pour sa réparation, soumettre cette dernière à sa compagnie d assurance et, par la suite, attendre que cette dernière lui remette un chèque. Aujourd hui, avec le développement accéléré des PC et des réseaux de communication, le système de réparation et de réclamation fonctionne de façon très simplifiée. Les réparateurs d auto sont maintenant accrédités par les assureurs de sorte que tout ce que l assuré lui reste à faire, c est de remettre son véhicule au réparateur qui se chargera de le réparer et, par la suite, de facturer l assureur directement afin d obtenir un remboursement. Le nouveau système a permis aux assureurs qui ont su profiter de cette opportunité d apporter une plus value importante à leurs assurés. 9. Identifier les nouveaux savoirs (inventions, brevets, découvertes, connaissances) ayant fait leur apparition dans un secteur d'industrie donné. Des savoirs nouveaux, découvertes, inventions, innovations, brevets ont-ils eu cours récemment dans votre secteur d'industrie? Quels sont-ils et comment peuvent-ils affecter le destin de votre entreprise? Comment pouvez-vous utiliser ces nouveaux savoirs à votre avantage? 22

27 Identifier les nouveaux savoirs d un secteur d industrie donné. Date Nouveaux savoirs eu cours dans votre secteur d industrie. Sources d information (documents, colloques...) Interprétation en termes d opportunités Notes Exemple d'application : Tableau 11 Nouveaux savoirs d un secteur d industrie. Les nouvelles connaissances se traduisent souvent par des découvertes, des inventions, des prototypes, des publications dans les revues spécialisées et l obtention de brevets. Ces nouvelles connaissances débouchent sur les opportunités d innovation sous la forme de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Pour les prochaines générations, l une des innovations que les historiens classeront parmi les plus importantes, c est les environnements cliquables. C est-à-dire, le fait que l on ne soit plus devant un ordinateur en train de pianoter, mais que l environnement lui-même, doté de puces électroniques, sera un lieu cliquable capable d interagir avec nous. Cette opportunité est le prélude de plusieurs inventions à venir. Aussi, il ne faut pas oublier la biologie. Parce que les innovations biologiques de ces dernières années ont été extraordinaires. Que seront-elles dans les 10, 20 ou 30 prochaines années nous disait récemment le biologiste français Joël de Rosnay? C est à voir, car elles annoncent de grandes possibilités de découvertes, d inventions et d innovations. Pensons particulièrement à ce qu on appelle les cellules embryonnaires, ces cellules qu on sait cultiver et faire aller dans une direction ou une autre pour éventuellement regreffer des tissus malades ou au contraire, même faire pousser des organes à l intérieur du corps ou régénérer des organes entiers. De tels exploits seront des innovations radicales pour la médecine et le bien-être des gens. Une invention peut, cependant, s étendre sur une longue période de temps avant de devenir un produit intéressant. Ce fut le cas de la fibre d optique et du laser, toutes les deux inventées en 1955, mais mis en marché au début des années 90. L histoire nous enseigne que les innovations radicales prennent en moyenne de 20 à 30 ans avant d aboutir sur les marchés. Cette réalité nous démontre qu il ne faut pas négliger, pour autant, la dimension incrémentale du processus d innovation, car c est elle qui permet l amélioration continue de nos entreprises. 23

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